连锁超市商业计划书
第一章 企业概况 9
一、企业基本情况 91、项目业主信息 92、公司历史沿革 93、公司组织结构 94、公司人员构成 9
二、企业经营业绩 10
三、公司管理团队 111、主要团队管理人员 112、团队素质 12
第二章 企业产品及服务
一、企业经营模式 14
二、企业主要服务产品结构 14
三、中心卖场与直营连锁卖场 151、中心卖场规划 152、卖场设计 163、卖场运营管理 184、直营卖场连锁运作计划 21
四、加盟连锁店 211、加盟连锁经营模式 222、加盟业务操作与流程 223、加盟成本费用和投资预测 244、加盟商利益分析 26
六、技术增值服务 291、电子商务服务 292、物流服务 30
七、服务质量控制 31
八、产品、服务与技术研发 311、研发战略 312、产品与技术研发计划 323、研发投入与设备 324、研发中心 325、研发团队建设 336、技术合作 33
九、知识产权保护 34
第三章 行业和市场分析
一、产品行业现状及发展前景 351、产品行业现状 352、产品行业发展前景 383、产品商业零售行业现状与发展前景 38
二、市场分析 401、市场潜力 402、市场增长预测 413、目标市场 414、市场份额 43
三、市场竞争及对策 431、市场竞争情况 432、竞争对策 44
四、政府产业政策 45
第四章 营销战略与CIS计划
一、营销目标 47
二、营销策略 471、品牌策略 472、服务市场定位与组合策略 483、价格策略 484、销售方式与渠道营销策略 495、广告策略 496、促销策略 507、公关策略 51
三、营销队伍建设计划 51
四、CIS计划 521、企业CIS战略 522、连锁店统一CIS系统 53
五、售后服务体系 541、服务宗旨 542、售后服务体系及基本功能 54
六、饮食文化活动营销策略 55
第五章 项目建设计划
一、项目建设内容与规模 56
二、项目选址及项目地区概况 581、项目选址 582、项目地区简介 58
三、直营中心卖场建设计划 601、建设内容与投资概算 602、建设进度 61
四、RR制品连锁店建设计划 611、建设内容与规模 612、建设进度 623、RR连锁店建设投资概算 63
五、WW商务网建网计划 641、WW商务网络系统建网目标 642、网络设计原则 642、网络拓扑结构图 653、100Mbps交换式快速以太网技术 664、外部WEB站点 675、网络系统投资概算 67
六、建设成本控制 68
第六章 发展战略及目标
一、公司长期发展战略 69
二、战略发展目标 691、质化目标 692、量化目标 69
三、企业经营发展战略 711、企业总体经营发展战略 712、企业运营体制 713、产品服务发展战略 724、资本运营战略 735、国际发展战略 74
第七章 公司的管理
一、公司管理组织结构 751、公司总部机构设置 752、卖场机构设置 75
二、管理机制 761、董事会领导下的总经理负责制 762、人才激励机制 763、财务控制机制 774、监督机制 775、管理信息系统（MIS）77
三、人力资源计划 791、公司雇员计划 792、教育与培训 79
四、企业文化 801、企业文化建设的重要性 802、企业文化建设的目标 813、企业文化的构成 814、企业文化建设方案 815、企业文化的实现 83
第八章 财务分析
一、营业收入预测 84
二、营业成本与费用规划 861、营业成本 862、营业费用 883、管理费用 884、财务费用 895、总成本费用 89
三、资本支出 90
四、损益表和现金流量表 911、常规假设 912、特定假设 913、利润预测及现金流量表 92
五、财务分析结论 94
第九章 融资要求及说明
一、资金需求及使用计划 951、项目资金需求 952、资金方案 953、要求资金到位时间 95
二、投资建议及股本结构 961、融资方式 962、股权融资及股本结构 96
三、投资者权力的安排 96
四、投资者介入公司业务的程度建议 97
五、风险投资退出方式 97
第十章 风险及对策 98
一、行业风险及对策 98
二、市场风险及对策 98
三、经营管理风险及对策 99
四、融资风险及对策 100
五、不可抗力及对策 101
附件附表:
一． 附件
1.营业执照影本
2.董事会名单及简历
3.主要经营团队名单及简历
4.专业术语说明
5.专利证书生产许可证鉴定证书等
6.注册商标
7.企业形象设计宣传资料（标识设计、说明书、出版物、包装说明等）
8.演示文稿及报道
9.场地租用证明
10.工艺流程图
11.服务项目市场成长预测图
二． 附表
1.主要服务项目目录
2.主要客户名单
3.主要供货商及经销商名单
4.主要设备清单
5.市场调查表
6.预估分析表
“特价之星”横空出世
2008年2月23日, 当人们还沉浸在春节的欢乐气氛中时, 刘树利的面前却摆了一张冷冰冰的通知书, 双星集团宣布解除西南双星、济南双星的供货授权。
在双星工作了二十多年的刘树利差点蒙了, 面对双星集团突然的断货通知, 原西南双星和济南双星控制下的近3000家销售商, 一度陷入了无货可卖的窘境。为解决经销商们的货源难题, 作为上游运营商的刘树利在经过无数个不眠之夜的艰难抉择后, 决定推出自己的新品牌——特星, 意为“特价之星”。
可是谁能知道, 这个轻松的背后, 是当时几乎陷入死境的刘树利万般无奈下的选择。
在困境中成立的特星, 迅速抓住了一个打出自己品牌的机会, 那就是中国第十届全运会。2008年4月18日, 借助成为第十一届全国运动会休闲鞋供应商的契机, 特星这个几乎是一夜之间冒出来的运动品牌闪亮登场。
特星的登场亮相, 标着着刘树利与双星集团的正式决裂, 也宣告特星作为一个独立的品牌开始向双星宣战。在那段时间, 最重要的销售链问题被刘树利解决了。
刘树利说, “双星给我停了商标, 停了货, 现组织要半年, 可还不到一年, 特星就翻了两番多。当时我的网络损失有百分之六十多, 接近两千七百家, 最后剩下七百多家, 但是已现在恢复到两千多家, 2009年底已恢复到三千家, 等于一年的时间建了两千多家店。”
尽管如此, 刘树利还是坦言:没有汪海, 就没有双星, 没有双星, 就没有我刘树利的今天。
如今, 一年多的时间过去了, 在几乎不被人看好的情况下, 特星不但在市场上站稳了脚跟, 而且连锁店也发展到了现在的近3000家, 刘树利说, 这一切都是特星“傻瓜模式”的功劳。
“傻瓜模式”复制全国
从特星刚刚面世开始, 刘树利给它定位更多的是一种经营理念。他说, “特星这个牌子, 叫特价之星, 它是我们运营模式的一个组成部分, 我们的经营就是好商品便宜卖, 这是我们的经营理念;我们的经营之魂, 是特价。顾客到特星店来买东西, 是因为店里东西特别便宜, 因为价廉物美而来。回去穿着质量不错, 所以说他下个季节又来买, 他全家又来买, 每年都来买, 我们追求的是百分之百的回头客。在消费者心目中, 对你这个店有信赖了, 觉得你店卖的东西便宜, 商品质量好, 就OK了。”
跟之前的双星一样, 特星虽然也是定位于中低端市场, 但产品档次和质量却完全不逊于双星, 加之流通环节也比以前有所减少, 新品牌显现出来的价格优势很快就让刘树利收复了“内乱”时失去的大部分经销商和营销网络。
“这就得益‘傻瓜模式’。”刘树利说。他这样解释“傻瓜模式”:“‘傻瓜模式’是借用工业革命的概念, 这个概念就是流水线。把庞大的变成若干个细小的, 这每一个细小的都变成一个什么东西。傻瓜就是易操作, 它的特点就是易学, 易懂, 易做, 既然是傻瓜了, 它就要有工艺标准, 质量标准, 流程标准。”
说起特星的商业连锁店, 刘树利用做鞋子打比方, “生产鞋子的流水线有上百道工序, 要学会这一百多个点很难, 但是我们工厂中的员工, 培训一两天就会了, 因为每人只需要操作一两个点。要开那么多的连锁店, 不能保证所有人都有商业头脑, 我就简单地教他们, 就像操作傻瓜相机一样去经营, 比如说怎样按快门, 这就OK了。我们就抓两头, 抓做得好的, 来升华我的体系, 大家都来学;做得不好的, 那就要学先进。所以说个‘傻瓜模式’是我快速发展的一个秘诀。”
在刘树利看来, “傻瓜模式”就是把复杂的变成简单的, 把高端的变成大众的, 把专业的变成普及的。因为傻瓜, 所以简单;又因为简单, 才发展迅速, 这也正是特星在短短一年多时间里取得成功的秘诀。
其实刘树利所说的“傻瓜模式”在商场上还有另外一个说法, 叫做“连锁经营”, 这个被誉为21世纪最主要的商业经营模式, 如今正成为特星快速发展、规模扩张的重要工具。一种成功的商业模式要不断地进行自我复制, 在品牌、设备、店面等诸要素复制的背后, 更需要有科学的管理来维系, 这一点对于刘树利和特星来说同样也不例外。
“傻瓜模式”在全国的复制成功, 使刘树利有底气誓言要在“五年之内建一万家连锁店, 销售收入要达到一百亿”。他说, “五年要做到一百个亿, 这就靠裂变, 高回报带来高速度。我今年才到三千家, 这是五年的第一年了, 明年要做到四五千家, 几乎就一年翻一番, 才能达到。但是销售额的增高不等于我利润增高, 利润要下滑, 这就是逐渐的把价格体系压下来, 好商品便宜卖。我越便宜你不就越来买了吗, 越来买不就销售额越高了吗?”
砍运营成本绝不砍质量
“好商品便宜卖”是特星的经营理念, 刘树利说, “把最好的东西最便宜的奉献给消费者, 是特星公司的远景和永恒的追求, 这是永远不会改变的。”
走进任何一家特星专卖店, 你都会从中找到它低价的佐证:4元一双的拖鞋、10元6双的棉袜……有些产品的价格甚至比地摊上卖的还要低。刘树利这样说, “我经营的不是产品, 我是经营的是人, 我庞大的代理和工厂, 上游, 还有我的营业员, 他们是我们的形象, 这就要靠文化、经营理念, 就是用标准经营他们。经营他们怎么保证?第一、严格控制质量。质量是我们的生命, 商品即使便宜, 质量不好谁再来买?第二个就是魂。我的魂是什么?好商品便宜卖, 这个经营理念是永远不变的”。
刘树利表示, 特星便宜的不是质量, 而是运营成本。“特星的运作模式, 就把最好的东西, 砍掉一级代理二级代理很多的些环节, 最便宜的卖给消费者, 也就是砍掉一切中间环节和可以砍掉的运营成本。”
除了运营成本的削减, 特星的另一个成功因素就是所谓“傻瓜模式”连锁店的选址。对于连锁企业来说, 从物业评估到市场调查, 选址往往是个繁琐而复杂的过程, 但对特星来说这个过程却被简单化了——避开商业街而选择次商业地段。
刘树利认为, “越是边远地方越是品牌发展的最好土壤。特星有工厂和商店, 有成本最低的大物流, 有区间物流, 还有蚂蚁搬家物流, 所以卖的价格比他们地摊卖的还便宜。”山东出生的刘树利用济南的步行街打比方, “步行街的成本太高, 影响到特星的价格体系, 所以要把这个成本砍掉”。
绝对不做中国的阿迪达斯
虽然走的是中低端路线, 虽然选址也不在商业区, 但这都没能阻止特星成为中低收入人群眼中的“名牌”, 没能阻止特星的迅速发展。而按照人们的惯性思维, 一个企业做到这个地步就应该去争创全国名牌乃至世界名牌, 比如李宁和安踏, 比如耐克和阿迪达斯, 但刘树利却不这么认为。
刘树利认为, 特星和其他品牌不一样, 追求的不是少数顾客口中的口碑, 而是大众口中的“好东西便宜卖”。
“我绝对不会做中国的阿迪达斯, 因为我的使命是叫把好东西便宜卖, 越卖越便宜, 越卖越好, 这是我永生的追求。我是为大众而服务的, 我要把专业的变成大众的, 我要把专业的变成普及的。他们是在那做牌子, 而我是回归了一个人的消费功能需求。”
刘树利对未来充满了信心, “我五年能做到一万家店的时候, 我可以骄傲的说, 在便民连锁店行, 我是中国NO.1!我的目标就是让特星的光芒, 照遍全球!”
不管未来刘树利能否实现他的愿望, 我们都有理由相信, 这个激情张扬、机敏个性的带头人, 能够为特星打造一条新出路, 能够为我们的民族品牌再创新的骄傲。
建立卓越的特星连锁企业文化
刘树利说, 一个企业要有卓越的企业文化, 才有凝聚力, 才能在竞争中立于不败之地。在2009年底举行的由四川省企业联合会、四川省企业文化研究所共同筹办的第四届四川省企业文化年会上, 特星连锁集团以其卓越的企业文化建设, 一举荣获三项大奖, 其中, 特星连锁集团荣获“四川省企业文化建设优秀企业”称号, 《特星企业文化的追随者和受益者》荣获2009年度四川省企业文化优秀论文二等奖, 刘树利作为特星连锁集团董事局主席荣获“四川省企业文化建设突出贡献奖”。刘树利表示, 特星的荣誉, 不仅是集团上下重视开展企业文化建设的结果, 更体现的是各级领导和有关部门对企业文化和经济发展的关注和支持。此外, 他向大家阐释了特星如何用工业革命成果打造现代商业的连锁航母, 介绍了特星前店后厂的经营模式, 指出特星的产品是连锁店、卖的企业文化、经营的是人, 并对特星企业文化中独有的“文化生产精神、纪律铸造团队、简单创造奇迹”的三句话口令, “阳光健康、简单快乐、信心用心、助人助己、回报经营、享受人生”的24字标准以及“越是困难越向前”的特星精神进行了深入浅出的讲解和剖析。
面对席卷全球的经济危机, 特星毅然启动了万人就业创业工程, 为政府分忧解难, 体现的是一个企业卓绝的社会责任感;为了更好的促进企业间的互动与发展, 特星提出了强强联合、强弱联合、弱弱联合的团队成功理念, 真正实现企业间的多链共赢;企业文化中独有的团队成功学打造了著名的百万富翁流水线, 培养了几百个百万富翁、几十个千万富翁。
此次企业文化年会上, 特星荣获三项大奖, 无疑是对多年来企业文化建设取得成绩的肯定。而特星集团正是凭借先进的经营理念和深厚的企业文化底蕴, 发展迅猛, 也为特星五年内实现万店百亿打下了坚实基础。
台湾的全家便利店，在台湾拥有2000多家门店。它们在调查中发现，消费者对现煮咖啡有显著需求。对全家而言，是贸然在所有门店都提供现煮咖啡，还是将这些咖啡机将优先添置在某些店铺？现煮咖啡大卖的同时，是否会挤占店里其他咖啡及饮料产品的销售额？
过去，富于经验的管理者会通过直觉形成策略假设。而现在，他们可以通过APT以大数据分析为基础的“实验与学习”软件，进行更为谨慎的数据求证——挑选一些店面小量测试这个新点子的不同做法，从结果中学习，找出对公司营收、净利润、投资回报、市场占有率最成功的版本，从而设计出一套最佳的推广方案，再全力推动。而这套系统性的方法叫做“实验学习”。
首先，APT将2000多家门店的资料输入一个数据平台，并在两周内将过去3年来全家便利数千台收款机的交易记录转化成一个数据库；在两个月内为每一家门店建立一个属性档案，包括店铺大小、周边人口年龄、就业状况、竞争商家的距离、地理位置等等关乎经营的所有要素。
之后，APT选择一批店铺，分成实验组和参照组进行实验。通过“商业实验学习”，全家便利店增设咖啡机的疑问很快找到了答案，他们了发现了导入咖啡机的优先顺序，并获悉了哪些位置的店铺根本不需要咖啡机，而哪些店铺在导入咖啡机后提升了净绩效。
类似的抉择也曾出现在赛百味身上。2008年，这家企业打算在北美市场推出一款一英尺长的5美元潜艇堡，希望借此特卖商品带来更多生意，但是他们又担心促销活动影响价格较高三明治的销售。
为了检验商业创新的可行性，他们同样和APT设计一个实验，在搜集完所有餐厅的信息后，分类工具挑选出拥有近乎一致的餐厅面积、地理位置、周边人群结构、商圈特性等外部要素的实验组和参照组。在实验周期内，分别比较餐厅整体销售业绩，5美元潜艇堡销售额以及其他三明治的销售情况。实验结束后，平台上的综合财务计算工具可以在数小时内提供结果，显示这款特价潜艇堡真的为企业带来业绩的提升。
“商业实验学习”的提出者APT公司（Applied Predictive Technologies，亚博德）创建于1999年，主要业务集中在成熟的北美市场，是一家通过“实验学习”协助企业优化策略的软件公司，星巴克、赛百味、卡夫食品、沃尔玛等公司曾先后应用过APT产品。目前，APT在亚太地区为中国、日本、新加坡及澳洲等超过10大市场提供客户服务。
商业实验学习的5个方向
在目前消费动力不足、成本水涨船高的情况下，再加上遭受电商侵蚀的大型超市开始寻求新的发展道路。“对以店面为主的大型超市来说，成百上千的分销网络是一个极具价值的知识和信息来源，他们可以从中汲取成败教训。”APT副总裁及亚太区负责人李展宏说。他表示，“商业实验学习”会给超市业带来以下5方面的帮助：
1.提升O2O的ROI。O2O整合的本意是希望通过在线销售、吸引那些原本不会前往这些店面消费的新增客户，以增加收入来源。而事实却事与愿违，一些店面新客户没有增长的同时，还产生了庞大的营运成本。李展宏表示，若在方案推广前，先针对少数样本店面进行“在线购物、上门取物”的實验测试，将可能降低这些创新计划推行的风险。然后再根据数据，针对显著获利的店面进行锁定和精准推广，将更有效提升该计划的ROI。超市有很多独特优势，比如那些保质期短的食品、生鲜食品、易损易耗品，都是电商的短板，超市不妨做大做强。
2.优化海报。海报促销是超市惯用手法，但它真的带来利润了吗？海报设计主要考虑两个问题，海报的发放人群以及放入哪些商品。对于前者，以前的海报发放的主流人群是那些负责家庭采购的阿姨，她们在比较多家超市海报后，买走最廉价的商品；对于后者，可能一款特价啤酒获得了巨额的销量成长，超市可能会认为本次促销相当成功。其实真相很可能是大部分的消费者只购买了特价啤酒，而没有顺带购买任何其他商品，虚假繁荣背后是超市的毛利受损。
通过“实验学习”得出，在海报发行时要区隔不同的客户群，吸引更多年轻人进超市购物会带来更多利润；至于放入哪些商品，需要超市进行大量的交易数据分析，以设计哪些优惠产品。比如将薯片或是色拉放在啤酒旁边，可能会增加客户的单笔销售金额。
3.扩张自有品类。自有品牌是超市经营的一大法宝，在这一领域，沃尔玛、华润万家、屈臣氏、万宁等超市和连锁店近几年一直都在耕耘。据研究报告，美国超市业的自有品牌近3年的销售成长超过18%，是其他品牌商品成长率的两倍以上。
对于零售商而言，扩张自有品类不能简单仿制成功的制造商产品，这样会造成大量产品销售不良。李展宏表示，为了使扩张自有产品线创造更多利益，超市管理者需要策略性优化商品组合，以避免交易下降而损害毛利。超市企业可以利用交易数据分析，了解哪些品项常出现在金额较高的交易中，并且常被高价值客户购买，以优化自有品牌成长策略。
以山姆会员店为例，山姆店在中国的经营目标是满足商业会员在销售、办公和发放福利需求，同时满足高收入的个人会员的需求。因此，山姆会员商店销售的8块装 “会员优品”香皂、整箱装的复印纸，现实的销售数据也证明了这些经过改造的产品是自有品牌成功的典范。
4.精准族群促销。通过绑定会员资料与交易数据，超市可以开展分群促销，这样能准确了解每次促销的替代效果、延迟消费的现象，以及不同消费者在各因素上变异。
比如特价啤酒促销可能使消费者仅购买大量的折价啤酒，导致未来的销售下降，进而损害毛利。针对小部分的顾客测试将会减少毛利显著下降的风险，并能协助企业了解哪些分店可以产生额外效益，而哪些分店仅是让利于客户，因为客户无论如何都会购买该商品，最终导致毛利下滑。
5.衡量SNS营销。当80后日渐成为超市的主要顾客群，许多超市使用微博、微信和其他SNS工具作为提供促销及特殊优惠信息的传递渠道。企业可以透过实验，比较有投放广告的实验组及未投放广告的对照组的市场业绩差异，避免浪费广告投资，并且专注于较有效的市场与顾客群。
和融控股集团有限公司
上海飞洲国际大厦12A
021-5425598
2一、经营综合报告
根据统计，在饭店的接待客人中，商务客约占50%；旅游客约占25%；散客约占12%。以商务客户和旅游客户为主流。
近三年来，随着中国经济的发展，酒店行业随之兴起。在各大一、二线城市中，五星级宾馆大兴土木，而随着旅游潮的到来，各大城市中的连锁经济酒店也蓬勃发展。
但是在三、四线城市中，高星级酒店出于对市场承受度的考虑，缺乏投入建设计划。而在沿海及中部较富裕的这些小城市中，富裕的商务客或高端旅游客人发现他们很难找到一家安全、清洁、舒适、优质服务的高档酒店。而经济酒店又不能满足他们所需的商务活动等形象的需要。针对这类城市中的特殊需求，连锁品牌的高档精品酒店机会应育而生。
高档精品酒店以“五星级精品”为服务理念，不以评定星级为目的，简化甚至取消一些五星级酒店配套设施，例如：餐厅、会议室、运动康乐等，但是它特别讲究客房的舒适度，除了室内装修质地优良、独具风格外，房间的睡床从床垫到床上用品都是按照五星级以上水平配置，并提供免费宽带上网，它还提供卫生、便捷的大众式早餐(如面包、咖啡之类)以及其他外送洗衣、商务等综合性服务。
项目总纲
第一章．项目总论篇
1． 项目概述
1． 1．项目创意：
1．1．1产品创意；
1．1．2项目创意
1．2．项目策划理念和基本思想
1．2．1．项目策划思路；
1．2．2基本原则；
1．2．3．产品．营销．管理基本理念设计
1．3．项目历史人文生态研究
1．3．1．产品历史文化溯源；
1．3．2产品历史文化发展
第二章 项目背景
2．1．本项目产品餐饮市场与趋势，2．2．1．产品市场基本特点，2．2．2．消费市场发展和食品休闲文化及功能发展趋势
2．2．开发本产品项目的社会经济文化意义
2．2．1．社会文化意义
2．2．2．经济价值和意义
2．2．3．春文化与美食文化意义
2．2 项目特征与素质
2．2．1．项目商品特征与素质
2．2．2．商品历史文化特征与素质
2．2．3．本品品牌的文化与价值特征
2．2．4．产品提升改造的技术价值特征与素质
第三章．项目市场研究篇
3．1 项目产品市场现状
3．1．1．产品历史市场发展周期
3．1．2．古代市场；
3．1．3．近代市场；
3．1．4．现代市场
3．2． 各时期市场生命周期分析及特点
3．3． 当代产品的市场缺失
3．3．1． 产品市场全国现状；
3．3．2．本地市场现状；
3．3．3．市场及产品缺陷
2． 市场环境分析
2．1． 本项目SWOT分析；
2．2．项目在行业中竞争结构分析
3． 目标客户群分析
3．1． 消费需求现状和发展；
3．2．市场需求和需求程度
4． 市场前景分析
4．1． 区域市场前景；
4．2． 文化回归与市场前景；
4．3． 价值提升的市场前景；
4．4． 本项目市场经济预测；
4．4．1． 同类卖场经济规模分析；
4．4．2． 本项目发展规模预测
第三章．项目定位篇
1． 项目市场定位
1．1． 市场细分
1．1．1．需求程度细分；
1．1．2．群体细分
1．2． 市场定位（目标群定位）
1．3． 项目定位
1．4． 项目定位构成表
1．4．1．名称定位；
1．4．2形象定位；
1．4．3．功能定位；
1．4．4．产品组合定位（组合定位表；产品组合构成图）
1．4．5．产品功能和卖场功能定位
第四章．项目规划篇
1． 卖场（店面）规划
1．1． 卖场选址
1．1．1． 选址原则与标准；
1．1．2．选址要求与指标；
1．2． 服务规划
1．2．1． 服务原则及要求；
1．2．2．MIS/BIS的确定
1．3． 店面规则；
1．3．1． VIS体系及要求；
1．3．2．识别性与诱导性确定
1．4． 店堂规划
1．4．1． 店堂设置要求与标准；
1．4．2．店堂平面布置
1．5． 卖场格局规划
1．5．1．旗舰店设计；
1．5．2标准店设计．
1．5．3．一般店设计
2． 食品组合规划
2．1． 食品组合规划
2．1．2食品结构组合（主．辅组合表）；
2．1．3．食品结构组合（因加工方式不同确定的结构表）
2．1．4．食品菜品品系组合（产品例表）
2．2． 食品外观规划
2．2．1． 外规形状；
2．2．2．色泽规划；
2．2．3．包装规划；
2．2．4．口感口味规划
2．3． 产品技术工艺规划
2．3．1． 加工工艺及流程设计规划
2．3．2． 产品配方及工艺规划
2．3．3． 主辅制作设备规划和器具规划
第五章．项目营销篇
1． 营销竞争理念设计；
1．2．差异化竞争策略．
1．3营销组合战略．
1．4．阶段目标战略
1．5． 阶段订价总策略；
1．6．品牌竞争战略。
2． 营销组合2．1． 营销组合（食品．订价．渠道．促销）结构表
2．2． 营销总体策略
2．2．1．产品策略；
2．2．2．品牌策略．
2．2．3．服务策略；
2．2．4．价格策略；
2．3． 渠道设计与选择
3． 营销运作及规划
3．1． 营销组织结构设计和职能；
3．2．营销运作计划（图表）
4． 营销推广
4．1． 推广思路及策略；
4．2．推广目标；
4．3．卖点提升．
4．4．推广阶段．
4．5．推广题材．主题及广告语；
4．6．媒体选择；
4．7．促销方式。
4．8．加盟推广
第六章．项目管理篇
1． 公司管理
1．1． 连锁公司组建和注册
1．2． 公司管理模式设计
1．2．1．组织机构结构设计
1．2．2．基本管理模式
1．3． 基础管理
1．3．1．制度体系设计；
1．3．2．人力资源规划及绩效考核规划
1．3．2．赔送生产管理和供给
2． 加盟管理与运作
2．1． 加盟策略及方案设计；
2．2．加盟运作（机构与运作）
3． 店堂管理设计
3．1． 机构配置与职能；
3．2．店长职能及绩效考核；
3．3．店堂规章
4． 人力资源管理
4．1． 培训模式．标准与内容；
4．2． 培训计划（图表）
4．3． 人员招聘和录用
4．3．1．人员素质要求设计；
4．3．2．岗位描述与职能，考核；
4．3．3．人员方案编制
4．4． 特色管理设计
4．4．1．关键技术岗位的法律合同管理与要求
4．4．3． 商业必要的维护管理
第七章．项目投资篇
1． 项目总投资估算和可行性方案
1．1． 投资方案（预算表）
1．1．1．总投资方案；
1．1．2．各等级店面投资方案预算；
1．2． 技术可性方案（工艺．技术．设备可行性方案）
1．3． 经济效益预测；
1．3．1．单一店面经济收入预测；
1．3．2．总规模收入预算
1．4． 项目总规模财务可行性数据预测
1．4．1．总收入与税金
1．4．2．经营成本与费用测算
2． 盈利能力分析与评价
2．1． 投资现金流离评估，2．2．财务内部收益率测算与评估；
2．3．动态投资回收期；
2．4． 盈亏平衡能力分析（平衡图）
2．5． 财务敏感性分析
3． 项目抗风险能力评估
4． 项目可行性评价
第八章．项目招商篇（加盟）
1． 招商加盟客源及目标群体分析
2． 招商目标及策略
3． 招商运作方案
一． 商业开发潜在价值：
运用“定位”理论，选择“连锁业态、西点专业连锁业种”此区隔，欲采用连锁经营这种商业组织形式和经营制度进行焦点经营，有效解决规模经营与消费分散之间的矛盾，以适应社会化大生产发展和现代消费需求的变化，从而扩大经营规模、提高产品、品牌的市场占有率，建立规模优势，实现规模效益。
食品专业连锁发展“规模经济”的内涵应是，当“集中采购”和“统一配送”的功能削弱以后，食品专业连锁发展的“规模经济”，将更多地通过“利润最大化”的效能体现出来，连锁发展则更多地体现在商号价值、信息共享、业务流程、行销方式、企业文化、资本运营等商流的管理要素上；而物流配送在跨地区的大连锁发展过程中，却更多地体现在货源的组织上和对成本率的控制上。因此，食品专业连锁化发展，应以综合效益的最大化作为衡量“规模经济”的根本法则。
二． 商业开发经济分析：(见附表一)三． 市场调查总结分析：
（一）业态分析------连锁行业：
1． 连锁零售行业是一个朝阳产业。
目前，国际上通行的现代零售业态主要有百货商店、超级市场、便利店、仓储式商场、专卖店、专业店、折价店、购物中心、网络商店等，不同的零售业态在经营上都有较大差异性，分别拥有自己的消费者群。
如今上述零售业态在我国都得到了不同程度的发展，其中连锁企业选择比较多的是仓储式商场、超级市场、便利店、折价店、专卖店、专业店等零售业态。
连锁企业选择零售业态须了解目标市场消费者收入水平和消费结构。经济发达地区的连锁企业更适合于选择超市、仓储式商场、便利店、专卖店等零售业态。因为这些地区居民收入水平已远远超过西方国家连锁超市大发展阶段人均收入６００－８００美元的水平。连锁零售行业是一个朝阳产业，不只是因为它是一个比较新的经营模式，还因为它的变化性比较强，要求头脑灵活，紧贴流行时尚。
如今的连锁零售行业正在以非同寻常的超常规的速度膨胀着。在经历了一个漫长摸索，研究和谈讨之后，现在中国企业的发展可谓是在突飞猛进，管理知识的交流和贯通比以前的任何时段都要频繁和迅速。
根据中国连锁经营协会的统计，2001年连锁百强总计实现销售额1620亿元，其中：直营店销售额1350亿元，加盟店销售额270亿元。门店数达到13117个，增长56%，其中：直营店7741个，加盟店5376个。营业面积8367132平方米，增长62%。员工人数416442人，增长63%。2001年连锁百强销售额占社会消费品零售总额的4.3%，连锁百强企业销售额比上年增长48%，是全国零售总额增长率10％的5倍，充分显示了连锁经营对扩大内需、拉动经济增长的重要作用。预计在未来几年内，全国连锁超市的市场份额将会超过传统百货行业。
总结国内的连锁零售行业的发展趋势，呈现出产业规模化，经营业态多样化，管理精细化的特点。
连锁企业规模不断扩大的原因，一方面由于国内连锁零售企业已经初步的掌握了连锁经营的管理技能，进入一个正常的发展阶段；另一方面，中国开放零售行业的时间越来越近，去年8月官方已经公布，中国的零售行业将在一年以后逐步对外开放。也就是说，我们的零售企业还有一年的准备期，于是乎，国内的众多连锁企业不甘将自己的市场让给他人，纷纷在国内市场展开了大规模的“圈地运动”，率先占领各大城市的主要商业地段。
另一方面来看，连锁零售行业所开发的门店的业态也显现出多元化的特点，便利店，仓储超市，折扣店，专卖店，以及家居中心等等，呈现出“百花盛开，百花齐放”的状态。而与此同时，全国的各大连锁零售企业也在迅速的进行着几何型的发展，就在众多大公司不断扩张自己的势力范围的时候，管理者们对于自己门店的日常经营管理也是更加看重。标准化操作、规范手册实施、深层次挖掘利润等，日益得到各零售业的重视，向世界零售业的同行学习的趋势也在不断增加。
目前我国连锁企业尤其是优势和龙头企业的经营规模距离适度规模的要求仍有很大差距，规模扩张的潜力巨大。例如，我国目前最大的汽车零售连锁企业亚飞汽车连锁总店，最大的连锁超市联华超市１９９９年的销售额是５０亿元和７３亿元，前者约占全国汽车零售额的３％，后者不到国内连锁业销售额的５％；而沃尔玛１９９７年销售额相当于当年我国社会商品零售总额的３６％，麦当劳在美国汉堡系列食品市场上占４２％，台湾连锁公司数１９９７年比１９８０年增长２９倍，店铺数增长４３．９倍。如果我国连锁企业今后能成功地开拓市场，规模扩张的潜力将更大。
2．特许连锁经营是“本个世纪主导商业模式”。
特许连锁经营是正规连锁发展到一定阶段所生产的高级形式，它是通过知识产权的总体转让来实现网络化销售的。特许连锁是连锁店发展到一定阶段的必然选择。西方连锁经营的经验和我国连锁经营的实践都表明，在连锁经营发展初期，发展直营店是一种合理选择，但完成了直营示范的功能后，必须转入特许连锁，才有可能形成规模化经营。
以美国加盟店发展态势而言，早在1991年全美的159万家零售店中，有将近35%的店铺是加盟店，且以飞快的速度增长。现在全美约有3000家零售特许商，25万加盟联营者，在美国国内经营着约60万个特许经营店，共雇有800万全职和兼职员工（包括业主在内）。特许连锁的行业遍及百货、超市、医药、餐饮、摄影冲洗、电器、服饰、钟表眼镜、加油站、鞋业、糕点、美容美发等等众多的零售行业。
目前在特许经营最发达的美国每人每天的消费支出中，每３美元中有１美元花在各式各样的特许连锁店；德国的特许（连锁）经营正以每年２５％的速度迅速发展；特许（连锁）经营被著名未来学家奈斯比特称之为“下个世纪主导商业模式”，我国至今还没有一家较大规模的特许连锁经营体系，从而制约了连锁企业的规模扩张能力和资源分享效果。
3。西点食品专业连锁是切入主导商业模式的最佳选择。
发展专卖店适应消费者对商品的品牌化、个性化和多样化的高层次需求，在经济发达地区选择专卖店这种零售业态，有利于树立品牌形象，提高知名度和消费者对品牌的忠诚度，有利于企业有效地开拓市场。
目前，专业连锁范围已扩展到眼镜、烟糖食品、农资、音像制品、建材、假日旅馆等领域，而且涌现出了一批有一定经营规模和影响的连锁企业，并且发展态势良好。同时，不难发现，不同性质的连锁店相互结合，互相渗透，共享资源的商业行为正演变成一种趋势。随着国民生活水平的不断提高，市民们更趋于喜欢上街购买成熟的食品，面包房在饮食习惯上又兼容了中西结合，所以更为受到大众的欢迎，近年来在各大中小城市也如雨后春笋般地越开越多，已经成为了都市的一道靓丽风景线。无论你来到超还是逛到步行街，或者大街小巷、居民区和农贸市场，都能感觉到随风飘来阵阵无法抵挡的焙烤香味。
（二）业种分析------面包店经营现象分析：
1． 面包屋经营最重要的是产品质量。首先面包要新鲜，一般要求面包出炉到消费不超过６小时，尽量不卖隔夜的东西；这也决定了配送半径的控制，决定了其中央工厂、区域经营的特点；其次，需要一流点心师主持产品工艺制作及培训，才能保证产品品质、口感上乘一流；其实面包产品质量容易控制，只要标准统一，配方固定，标准作业，经营更为简单方便。1． 其次要有自己的主导产品。从目前情况看，整个产品质量的档次不高。一方面因为国内居民不把面包当主食，影响了面包屋的生意，面包屋也不把产品质量看得十分重要；另一方面产品的整体档次不高又影响了人们把面包当主食来用。
2． 第三，要不断推陈出新，变化花色品种。目前广州地区，近30%的人几乎每天都要与面包屋“见面”，而面包屋需不断推出新产品以招揽吸引顾客。其实制作面包的原材料大致都一样，但品种较多，不同的制作方法，出来的效果就大不一样。
3． 网点布局是连锁经营成功的前提。布局首先要从连锁经营的内容、业态变化出发，认清目标市场，划定适当商圈，同时要结合不同发展阶段的需要，沿着正确的分布思路，运用恰当的因素评价店址，只有这样网点的设立才会准确，连锁店的规模经济效益才能得以实现。
4． 面包屋的选址十分重要，有个好的位置，面包屋就成功了一半。与有些商店不同，并非所有闹市区就适合开面包屋。如有的闹市区顾客去那里更多是为了买服装等商品，很少选择在那里就餐，有时走累了才找个地方喝点水，顺便休息一下。普遍认为理想的面包屋应开在大型住宅区的出入口、菜市场附近、公共汽车站旁等地，总之要在生活气息浓厚的地方，还要有一定消费能力的群体。按习惯，人们一般都就近选择面包屋就餐，而很少跑到较远地方的面包屋去。
1． 一般来说，面包屋营业时间从早上６点至晚上１２点；营业员一般有６－１０个，师傅２－４人，分早晚两班。
2．光顾面包屋的以女性和小孩居多，８０％为老客户。早餐时间和晚上６点以后客人最多。生意受季节的影响不大，中秋节前后月饼销售较旺，面包销售就淡；其后就相反。3． 面包屋效益的好坏关键看销售额，销售额越大，效益越好，反之就难以维持。若单店月营业额为10万元，其销售毛利率仅25%左右；若单店月营业额为30万元，其销售毛利率则可约达33%以上。
（三）客户消费行为分析：
1． 目标消费群的食用习惯：目标消费群为有一定消费能力的群体，主要为女性、学生和小孩；她（他）们的习惯是，将西点作为早点或夜宵、平时零食、生日蛋糕等。2． 目前流行产品：蛋挞、菠萝包、艺术蛋糕、冰皮月饼等。3． 消费特征：（1）色香味是顾客选择面包屋至关重要的因素，把是否“新鲜出炉”和“味道是否可口”放在第一、二位，而价格包装并不太重要；
（2）味道和卫生状况也是消费者作出购买行为时重要的考虑因素，卫生状况是前提，而味道对吸引“回头客”至关重要；
（3）讲究方便快捷；在味道和卫生状况且差别不大的情况下，消费者会就近选择购买场所；所以理想的面包屋应开在大型住宅区的出入口、菜市场附近、公共汽车站旁等地，总之要在生活气息浓厚的地方；
（4）崇尚知名品牌；超过六成的人买面包和糕点时首选知名连锁面包屋，而百货商店面包专柜，超级市场和货仓式商场的市场占有率不大，合计也难以占领过三成的市场；（5）挑剔卫生状况；店铺、营业员的卫生状况是目前消费者普遍不满的地方；（6）好奇、实惠；众多品种花色、产品特价永远是吸引消费者的法宝。
4． 影响购买的因素：新鲜（保质期）、口味、地点、品牌、卫生、促销、价格等为重要因素的递减顺序。
（注：以上消费行为调研分析参考新快报对广州消费者的一份调查问卷）。
二． 商业开发SWOT分析：
一）特点、优势分析：
1.特点：
（1）前提条件：面包屋连锁店应实现组织形式的联合化和标准化；是整体性、稳定性、全方位的联合，一以贯之地运用CIS并提供标准化的服务和商品；
（2）核心内容：应实行经营方式的一体化和专业化；需实现采购、生产、配送、零售的一体化，形成产销一体化、批零一体化的流通格局，提高流通的组织化程度并实施各职能相对分离；
（3）基本保证：应实施管理方式的规范化和现代化；强化总部的各项职能，以保证一体化经营的专业化分工的有效性； 2． 优势：
1）面包屋连锁店实行连锁经营能有效地解决规模经营与消费分散的矛盾。
（1）能实现企业形象、广告宣传、技术服务的共享效应；（2）能实现标准化的快速扩张效应；
（3）能实现统一消费模式、企业的市场行为的整合效应。
2）面包屋连锁店实行连锁经营能实现资源的有效分配，在资本运作方面纵、横向拓展空间大。
（1）兼容建模与扩展：实行标准连锁，目的在于建模，之后引入特许连锁，在于打破行政性行业、地域、所有制的分割，克服资金、税收、地方法规的约束；
（2）延供应链两端及边缘发展，拓展衍生产业：如投资工厂，集中采购、集中生产，以降低、控制产品生产成本；同时可以进入其他销售渠道，实行批零兼顾；投资连锁房地产，寻找合适开店地点，租赁土地、房屋，再将店面转租给加盟店。
3）出品方面：有配套严密的管理制度，能使各分店的产品品质保持一致的高水准，成本能有效地控制；
4）品牌知名度：店铺开发原则的要求，决定其营业地点的分布，统一的CIS输出，有利于树立良好的企业形象、品牌形象并维持一致；
5）宣传广告：众多的分店利于庞巨的广告费用分摊，给推广促销技巧提供了广阔空间。
二）负面效果评析：
1．标准连锁资金投入大，见效慢，店数增加较慢；在追求规模效益与实施控制上存在辩证矛盾；
2．对人力资源配置要求高；须顶级的点心师、对连锁店主素质、数量要求高；总部职能人员配置须整齐；人力资源配置是否整齐，培训是否到位，会对公司发展产生直接和长远的影响；
3． 由于采用“六统一”模式化经营，与不同环境、不同区域、不同商圈、不同消费者结构之间矛盾关系的存在，会给经营带来一定的困难；
4． 店铺开发是直接影响投资、经营效果的关键因素；操作失当，会直接影响经营业绩；
5． 产品保质期是面包连锁店经营的一大瓶颈，直接影响着产品品质、销售数量、配售半径、生产批量、分店数量递增、扩张速度以及综合经营效益；为此，要求通过高效、系统的严密管理来保证，需要现代信息网络技术平台支持。一）竞争趋势分析：
1． 现状：
（1）广州及珠江三角洲地区：相关边缘竞争对手有“7-11”之类食品百货连锁店、麦当劳、肯德鸡等超级竞争对手；同类西点屋专业连锁店有广州圣安娜、皇冠玛利奥、东海堂、黎国雄艺术饼屋、采蝶轩等。
（2）深圳：关内外大约３００多家，其中前店后厂式的就有３０家左右；（3）温州：“名古饼屋”，10余家连锁店，分布在温州、台州、苍南等地；（4）福建：“安德鲁森”，共66家连锁店，其中厦门35家、福州23家；（5）新疆：“麦趣尔”，共13家连锁店，乌市第一品牌，其中乌市9家分店。2． 格局：
（1）广东由于经济较为发达，饮食结构的西化趋同，同时由于零售业态发展的滞后，使西点连锁店处于一零散发展的时期，尚未形成寡头优势；但也形成了一些地方优势品牌。如广州的广州圣安娜、东海堂、黎国雄艺术饼屋、雪贝尔；番禺周边的皇冠玛利奥；中山的采蝶轩等。
（2）同时，作为战略发展地区，广州也是“7-11”之类食品百货连锁店、麦当劳、肯德鸡等食品百货、快餐连锁必争之地，他们已形成强劲垄断竞争格局。3． 机会：
（1）中国连锁业进两年的快速发展提供了很好的进入环境；零售业完全开放、并WTO在中国的完全到位的时间差，提供了最后一次切入时机；
（2）西点食品连锁店目前离散的格局提供了在此专业区隔运用资本经营的最佳时机；（3）一个志同道合的学习型团队在一个新领域里，长袖善舞，创新经营，不能不说是一个良好的创业组合。4． 威胁：
（1）在广州，已有32家分店的麦当劳，通过运用特许加盟、免费早餐、中式快餐等方式拓展业务、创新经营，以巩固其食品快餐连锁的垄断地位；
（2）7-11连锁店，计划在华南扩张300家店，以形成其小食品百货连锁的霸主地位；这些边缘连锁店的发展势必抢夺西点连锁店的客源；
（3）７２７便利店，预期目标５０—１００家，每月以开业２家的速度推进，每家的投资标准约在１００万左右，投资总额约为１个亿。另外，“超市＋便利店”是其拓展的新概念。即通过新建的大型超市为中心，辐射分布在其周围１０公里以内的１０家７２７便利店，为其提供配送任务。从而更有效的降低物流成本，提高赢利能力；
（1）连锁业态的近来的高速发展，将吸引众多投资者进入，一方面，能促进连锁业态、业种数目的增长；另一方面，随着业种数目的增长，相关业种内外的竞争也必然会加剧，尤其是连锁公司初期客观的小规模经营，将会造成游离式恶性竞争。
一． 公司赢利模式：
一）公司战略：
形成公司科学、系统的经营战略和特定的操作规范，成就持久性投资发展。
（一）经营战略： 1． 经营方式：采用“中央工场连锁销售”的现代连锁店方式；初期以正规直营连锁为主，后期兼容正规直营和加盟连锁并进行网络营销；
2． 经营方针：在适应区域目标消费者消费特点和消费结构的基础上，实行“统一形象、统一口味、统一质量、统一服务、统一管理、统一制造”的“六统一”，并实行创新性营销经营战略方针；
3． 经营扩张：经营区域的扩张，以国内省、地、市为相对区域，立足珠江三角洲，采用“推土机式”、“由外向内”扩张策略；
4． 组织机构：采用现代扁平型组织结构、合伙股份制组织机制；
5． 经营平台：创建初期，采用收购或合作的方式，借鉴管理、技术经验，搭建经营平台；
6． 经营目标：2年内成为经营区域内西点连锁的第一、第二品牌，分店60~80家，公司年销售额1.5亿以上，利润率 20%以上；
5年内在中国几大经营区域内成为西点连锁第一品牌，进而上升为全国品牌，分店210~260家，公司年销售额5亿以上，利润25%以上。
（二）操作规范：
通过管理总部标准化、专业化、集中化的健全而高效的管理，使门店作业标准、高效，从而创造良好经营业绩。
1． 制定系列经营政策：财务政策、投资政策、营销政策、店铺开发政策、客户管理政策、产品政策、价格政策、人事政策等；
2． 形成系列管理制度：人力资源管理制度、人员培训及业务督导管理制度、业务竞赛及奖励管理制度、财务管理制度、表单管理制度、各类信息管理制度、供应商管理制度、采购管理制度、工艺技术管理制度、产品品质管理制度、生产制造管理制度、配送管理制度、客户管理制度、促销活动管理制度、专柜管理制度、产品定价及毛利管理制度、产品条码管理制度等；
3． 具备标准化作业流程：店铺开发流程、采购流程、生产流程、配送流程、电脑化作业流程、门店作业流程等。
二）组织结构：采用现代扁平型组织结构，形成管理控制中心，减化分店经营操作。
一）各部门工作职责：
1． 市场开发部：负责分店开发、规划的拟定及批准执行，确定地点定位标准，商圈调查、确定网点、布置店铺的投资评估，店铺装潢工程设计、审核及工程招标、工程监督、质量验收等；
2． 营销策化部：负责品牌管理，长短期促销计划的拟订与执行，广告媒体选择及内容设计，公关活动的策化和举办，营业推广的策化和进行，价格策略的制定和执行，竞争店经营情况的调查和分析，企业形象设计及维护等；负责网络营销管理；
3． 营业督导部：负责各分店营业目标的拟订与督导执行，分店经营业务的监督和指导，分店经营服务手册执行情况的检查和监督，分店经营情况及合理化建议的反馈和处理；负责顾客管理；负责网络销售管理；
4． 人力资源部：负责人事制度的规划和执行，人力资源规划和人员招聘，人才培训，员工奖罚办法的拟订和执行，员工福利制度的拟订和执行；
5． 财务资信部：负责资金的筹集规划、使用调度，各财务会计报表编制，财务分析，帐物处理，各项费用、凭证的审核，厂商货款的对帐和付款，日营业现金收支统计，分店会计作业指导，内部审计，财务管理，财务预算；全公司IT网络、硬件、程序维护、建设、更新； 6． 制造配送部：负责产品研发管理、品质管理，负责设备、开店用品、原辅材料的采购及管理；负责技术工艺管理、工厂生产管理、物流配送管理等；
一、连锁经营商业模式的优势
连锁经营最大的优势在于可以通过无资本扩张的方式来的达到经营规模的不断扩张, 而这种商业模式之所以能够在市场上获得成功, 在于其将现代工业的生产原理运用到商业操作中, 让商业操作实现统一化、标准化、专业化, 从而让连锁经营商业模式在与传统商业模式对比时, 会显示出更高的经济效益和竞争实力, 具体可以体现在其成本、组织和营销各方面。
二、我国连锁经营发展的问题
连锁经营在我国的发展时间并不长, 在理论研究和实践操作中都缺乏足够的成熟和完善, 还需要更加深入的探索和研究, 因此在发展中还存在着诸多的问题。经营类型单一、规范水平低、标准化差、经营规模小, 总部与分店之间沟通协调情况差;同时, 相关配送建设不完善, 经营管理水平相对滞后, 经营缺乏特色等, 这些都极大的制约了我国连锁经营企业的未来发展。只有处理好上述问题, 才能让我国的连锁经营得到更加长足的发展。而造成上述现象的原因既有外部因素, 也有内部问题。连锁经营企业只有通过不断的扩展壮大才能扩展经营规模, 从而有效的降低物流成本, 达到更高的经济效益;而管理的加强, 则可以有效提升内部管理机制, 从而让经营活动得到顺利开展, 让企业在市场竞争中具有竞争力。因此, 连锁经营企业要努力克服内外因素来达到企业长足发展动力。
三、当下连锁经营模式的基本类型
以当下图文快印行业的连锁经营模式为例, 其大体可以分为5种形式, 其中有成功模式, 但也有失败模式。 (1) 全直营体系, 可以保证品牌的纯正性, 但是会因为资金不足的短板而导致开店扩展情况较弱, 开店速度慢; (2) 全直营体系, 单各门店管理者有股权, 让愿意共同发展的管理优秀者进行角色的转变, 可以避免人才的流食, 同时也有效的解除了开店的资金问题; (3) 连锁加盟体系, 存在部分直营店, 通过直营店来做到优秀门店形成有品质的商业模式, 而通过加盟商的品牌授权来达到快速达到品牌的覆盖, 但是如果控制和支持方式不佳, 就会导致失败的可能; (4) 加盟体系, 有少量直营店, 为形成盈利模式, 主要炒作概念和品牌授权, 并没有达到实质性的运营支持, 其风险性较大; (5) 自由连锁体系, 通过朋友圈来选择出领袖者, 然后进行一个共同品牌的认可, 各门店间没有统一的操作规范、培训、财务标准, 主要依靠人为感觉行事, 未形成制度规范性。
四、连锁经营商业模式发展策略
1. 争取政府支持
连锁经营在发展中, 特别是起步阶段需要依靠政府的力量来减少发展过程中的阻碍, 降低资金压力。而单纯依靠自然发展一般很难得到成功, 因此, 政府在客观情况上提供条件, 得到政府的扶持将加大发展的速度和动力。
2. 扩大规模, 提升经济效益。
连锁经营模式要显示出自身优势, 就需要有客观的数量店铺, 从国外经营中, 美国要求连锁经营最少有11家店铺, 而从上海地区连锁经营企业来看, 一般在2-3年初期阶段可以达到15家门店左右, 这样公司才能产生一定效益。而在我国很多连锁经营网点不仅在规模上相对较小, 同时网点较少, 并不能成为有效的“网”, 经营分散、成本高、效益低, 流量受局限。而要想发挥出连锁经营的市场经济优势与活力, 就需要依靠规模经营来发挥其作用, 因此要注重其规模的扩张。因此在连锁经营企业的发展中, 要开放思想, 大胆的运用资产重组这一资本运营的有利方式, 通过建构开放性的企业来达到道路的开辟。
3. 完善经营规章制度。
需要在我国实际的市场经济情况基础上, 同时结合实践经验对连锁经营标准进行完善, 规范管理条例和服务规范等, 同时在相关法律法规上逐步完善, 做到有规章可依, 按制度进行妥善管理, 推动连锁经营商业模式朝着健康、规范的方向不断发展。
4. 打造品牌, 特色经营。
连锁企业生存的关键在于服务和品牌, 进行特色经营可以有效的增大其利润。利润在于企业的成本、产品和品牌优势所产生, 因此要着重打造品牌和服务, 让消费者对其品牌和服务具有较强的认可和信任。
5. 提升管理水平, 展开品牌战略。
品牌战略的操作实施可以帮助企业从简单的价格战争中脱颖而出, 形成自身品牌和价值竞争的实力, 在消费者心中树立良好的企业形象。在实际发展过程中, 应该根据发展不同阶段进行不同的发展战略, 通过品牌的不断塑造来构建企业在时长中的稳固地位并积极维护。同时在品牌基础上开发更多新产品, 在管理方面引进先进的管理理念, 同时结合企业自身发展情况进行不断的吸收和创新, 建立长远的发展目标, 同时围绕目标展开切实可行的管理制度建立, 不断提升经营管理水平, 让企业得到高效运转。
6. 加强软硬件建设, 着力人才培养。
企业现代化发展需要先进设备以及高素质的专业人才, 同时在电子商务时代还要注重电子商务在企业中的运用, 运用现代化的物流管理思维, 结合企业自身软硬件的特色来帮助企业快速发展。在人才方面要加强人才的引进和培养, 加大相关技能与管理能力的考核, 注重理论与实际操作相结合, 培养出有丰富实践能力和扎实理论基础的专业人才。
参考文献
[1]李春霏.中国连锁经营管理的研究及发展策略[J].现代商业, 2012 (5) :20
[2]吕鸿生.数码快印企业的连锁梦[J].数码印刷, 2013 (10) :23
【关键词】连锁企业;商业企业;财务管理
近年来，很多连锁商业企业发展迅速，总体来说，其财务管理水平落后与其整体发展速度，大部分企业的财务管理还定位在传统的核算和监督职能，专业理财的效用远没有发挥。
1.连锁商业企业财务管理现状
1.1会计核算体系不完善，影响了总部对各连锁店的管理
连锁企业经营的商品大多是品种多、数量大的日用百货、副食品、五金等，会计核算工作繁琐，如果核算工作做的比较细致也有一定难度，又由于各分店数目多且位置分散，财务管理有一定困难。会计核算的粗化必然弱化了总部财务机构宏观协调管理职能的充分发挥。
1.2集中采购机制不健全
虽然连锁企业多数设有配供中心，负责统一采购进货、统一验收入库、统一向连锁网点调配送货。但在实际运作时，购进商品往往直接送到连锁网点，鲜活商品更是由连锁网点直接采购，由连锁网点代总部填制入库单和调拨单，而进货付款和会计核算由总部进行。由于物流和票证流转不同步，票证传递不及时，直接影响总部对库存商品总量的控制，影响到及时进行会计核算。连锁商业网点自行采购的部分商品由总部结算，使总部对各连锁网点的商品采购失去控制，这种货款不同步的现象必然使财务管理出现问题。
1.3销售价格管理机制不灵活
连锁企业把商品折扣、削价的权限集中在总部，由总部发出调价通知单交连锁网点去执行。但通知单下发后，总部却无法组织人力对调价商品进行盘点，以监督各网点执行情况。这种价格管理办法使总部对调价商品数量难以控制，进而造成各网点销售收入失控。
1.4物流配送效率不高
企业配送中心一线主管订货，难免存在考虑不周全、横向协调弱、处理突发事件速度慢等缺陷，商品配送不到位，库存结构调整明显滞后，使连锁经营企业统一进货、降低商品采购费用、提高单品种毛利等优势没有得到充分的发挥。
2.加强连锁商业企业财务管理的几点思考
2.1完善会计核算体系，有效控制成本费用
在连锁商业企业中，会计核算应突出对商品管理的核算。为进一步规范会计核算，连锁商业企业可以根据自身实际情况，制定合适的会计核算操作规程，统一规定销售成本结转办法。总部配送中心和仓库应设置各类商品的明细分类账，各门店也应对小仓库和货架上的商品设置相应的备查簿。企业可以考虑建立责任会计体系，将各类经济责任指标分解到各部门和个人，明确各部门以及个人的职责，建立合理的考核办法，以保证各项指标的顺利完成。
成本管理在财务管理中占有重要地位，商品从供货商通过连锁企业销售给消费者的流通过程中，要涉及到诸多费用，如进货采购成本、运输费用、存储费用、销售费用等。费用的高低直接影响企业的效益，只有对每个部门、每个环节的成本进行有效控制，连锁商业企业的成本费用才会明显降低。为加强成本费用管理，连锁商业企业可以借鉴其他企业的管理办法，建立全成本费用管理制度，科学的制定各项费用指标，并认真落实及进行严格的考核。同时要加大对员工的教育力度，不断增强其对成本管理內涵的认识，树立成本意识，以实现降低成本费用的目标。
2.2强化资金集中管理，提高资金利用效率
现金流量是集中体现企业经营状况、综合评价和反映企业实力的主要经济指标。连锁经营加强资金管理就要向着资金管理一体化和专业化方式转变。提出切实可行的管理方法，提高资金的利用效率，并以此来搞好企业财务管理。保证各个连锁公司能够统一进行成本费用调控。
连锁商业企业应进一步加强资金的集中管理，可在总部设立资金管理中心，赋予其使用、调度、管理资金的职能，若总部下属的连锁店铺不具备独立核算权利，则可实行定额备用金制度，经营资金直接通过总部指定账户进出；若下属的连锁店面可进行独立核算，其应设立两个账户，一个为用于预算内日常开支的基本账户，资金由资金管理中心划拨，另一个用于日常开支以外的各项资金收付，总部可通过远程查询和网上银行对该账户进行实时监控，以达到有效监督和合理调度资金的目的。企业可以采用资金托管、短期证券投资、协定存款率等方法进行资金运作，以提高资金使用效率，增加企业效益。
2.3重视存货管理，完善高效物流机制
连锁商业企业应加强商品存货管理。在进货时，总部应建立统一的商品目录，要求不管是总部还是门店所进商品必须是目录上的，这样有助于总部对商品的质量和价格进行统一管理。为保证商品的质量以及价格优势，总部应定期对市场做调查，及时更新商品目录，并利用计算机信息管理系统对每种商品的进量、销量、存量进行分析，为企业做进货决策提供依据。在销售环节，由于连锁商业企业销售形式一般是开架自选，因此应加强商品的盘点工作，以有效防止商品失窃，降低商品损失率。在存储环节，财务部门应对商品的保本点、周转率等指标进行分析，并及时就分析结果与进货部门进行沟通，不断完善库存结构。在退货环节，连锁商业企业要做好的是退货款结算的管理，进货部门与财务部门应及时做好沟通工作，以防止坏账现象的发生。
2.4引入现代管理设施，完善计算机管理系统
完善的计算机管理系统对提高连锁商业企业的财务管理水平起到了重要作用。一是推进会计电算化联网管理。连锁经营是指众多分店在总店的带领下，实行集中采购、分散销售经营方式的一种商业组织形态。实行会计电算化联网后，总部可以对各网点财务会计核算的全部信息或者部分信息进行实时监控，能够及时发现问题并提出改进建议，提高了企业财务管理的效率。二是建立财务资金电子审核系统。连锁商业企业具有总部集中管理资金和门店分布分散的特点。财务资金电子审核系统建立后，审批人可及时登录系统对资金的使用进行审批，财务部也可及时接到审批结果并进行资金安排，提高了审批效率，便于企业资金的安排和预算管理。三是建立财务信息交流平台。由于连锁商业企业店面多分布广，总部经常有很多财务信息需及时通知店铺，门店也有很多信息要反馈到总部。财务信息交流平台建立后，总部和分店可以进行及时直观的信息交流，有利于解决商业企业内部往来业务的核销问题。同时，这个平台也可以使企业管理者及其他部门了解到他们所需要的数据和报表，有利于企业及时做出决策，提高了财务管理水平。
【参考文献】
［１］刘要军.浅谈企业管理中财务管理的重要性[J].商场现代化，2009（05）.
［２］伍唯佳.商业连锁经营企业财务风险控制[J].中国集体经济,2010,(16).
【连锁超市商业计划书】推荐阅读：
连锁经营项目商业计划书格式07-09
国内连锁超市现状10-04
连锁超市年度总结11-02
连锁超市财务管理07-11
连锁超市物流管理02-02
连锁超市物流配送研究07-21
连锁超市管理制度汇编10-08
我国连锁超市现状与发展趋势06-07
连锁超市问题存在现状及改善建议07-11
十个全覆盖便民连锁超市调研02-01
