管理人员的自我激励

管理人员的自我激励（精选8篇）

管理人员的自我激励 篇1

一激励由自己开始

一位销售人员，想把产品销售出去，一定得先把自己销售出去。

成功销售自己，首先得激励自己，让自己保持在一个热情洋溢、激情四射的状态。如果你自己没有积极性，是不能调动客人的积极性的；你自己没有信心，是不能使客人有信心的；购买是一种冲动，你自己没有兴奋度，是不能调动起客人的购买冲动的。

我的一位朋友是保险公司的优秀业务经理，他每次进一位顾客的家门前，一定会先在外面用尽全力跳高几次，用力挥动手臂，让全身热火朝天，然后再敲门见客。这个小小的激励的动作有什么效果呢？他的签单连续五年在中国人寿珠海分公司名列个人第一。

我个人的习惯，是在每次演讲时，跟大家一起做鼓掌练习。一个小小的动作，不光是对大家健康有益，还可以让每个人都兴奋起来，现场气氛火热了，不打嗑睡，大家才能够从我的演讲中吸收更多有益知识。

两种鼓掌练习：一、二、三、嗨！一、二、三、嗨！一、二、三、四、嗨嗨嗨；

五秒钟20下，看谁能做到？

如果你不知道怎样激励自己，以下几点建议有助于你行动起来：

（一）搞清楚行动起来的好处和不行动的代价

如果我们不知道该如何行动起来，有时就需要由别人或者自我提醒我们行动起来的好处，有时又需要弄清楚不行动会有什么坏事发生。这就像我们需要节食减肥，如果提不起兴趣，这时需要提醒自己，减肥成功之后，样子会更好看，会感觉更健康。我们也可以想一想，现在不开始减肥，会对我们的健康有什么害处。越是观望等待，消极的代价就越大。通过算清楚行动起来的好处和不行动的害处，我们就能开始行动。

（二）要培养一种紧迫感

在确信自己应该行动起来之后，下一步就是实实在在地行动起来。要做到这一点，你心中要产生一种紧迫感。你不要选择最后的时机开始行动，而应从相反的角度看这个问题，问问你自己：“我最快什么时候能开始？”人毕竟不会越活越年青的。你甚至可以把你的目标公之于众，给自己增加一点鞭策力。

年轻人最大的错误，就是觉得来日方长。

80年= 24年（完成教育）+36年（工作）+20年退休在家

36年*300天（工作）=10800天（工作时间）

（三）现在就制定进度

另一个行动起来的方法是制定出进度，按进度规划做事。有时候，这些写成白纸黑字的东西是能鞭策自己行动的。另外，把一项大任务或大工程分解成容易完成的小任务，可使整个计划得以实现。

一个月完成300万元销售额=30天，每天完成10万元。

（四）不要坐等自己想动时才动

说到激励自己，人们常犯的错误是以为可以等到自己想动时才动。不要跌进这个陷阱里。大概当你干开了之后，你才会感到想动。认准了这是一件该做的事，你现在就行动起来。你的感觉会跟着你的行动走。

（五）别等到弄清问题的解决办法之后才开始干

LATER IS BETTER THAN NEVER。

塞缪尔·约翰逊说：“如果要先搬掉所有的障碍才行动，那就什么也做不成。”成大事者会立刻抓住大好时机，迅速作出重大决定，然后马上投入行动。如果你想成功，就要立即行动起来。

个人的积极性会使一切都动起来。积极性导致行动，也积累起冲劲，而冲劲对于成功是无价之宝。例如，你是否想过，要防止一个静止的火车头滑动，所需力量是多么小？你只需在每个驱动轮前面放一块一英寸厚的木头，这火车头就动不了。但同一个火车头如果以60 英里时速行驶，就可以撞穿一堵5 英尺厚的钢筋水泥墙！有积极性和有冲劲的人也是这样。人一旦行动起来，就能克服难以想象的障碍。

三提供适量的回应

没有失败，只有回应。

不提供正确的回应，员工将有无比的困惑。

回应是源于自动化和为电脑设计的名词。它是一种基本事实，一种科学的基本观念，也是激励成功的重要因素。虽然这个观念非常重要，真正被人认清楚才不过50 年。

回应是导向系统的要素。

每个导向系统都有回应机制。回应机制指出该系统的实际状态，并比较实际与预期状态之间的差距，然后调整该差距。

飞弹是个很好的例子。回应机制会指示飞弹偏差的程度，调整弹道，使之朝向目标。

细胞的回应机制指示细胞什么时候该制造蛋白质，什么时候该停止制造蛋白质，回应机制对健康的细胞非常重要。

在管理上，经理通过回应机制指出员工是否向正确的目标迈进。没有回应机制，员工无法评估自己的工作绩效，也无法做适当的调整。

回应机制适用于各种人的情境。被领导者必须从领导者那里得到回应，才能发挥正常的功能。不论社会团体的成员、学校的学生、家中的子女都不例外。

下面是运用回应机制的秘诀：被激励者只需要适量的回应来了解他的表现。

（一）及时地回应

没有回应使整个系统崩溃。

昆虫如果没有回应机制，就不知道什么时候应该吃蔬菜的叶子，结果因饥饿而死亡。

员工得不到回应会停止生产。某经理外出度长假，没有做任何交代，回来后发现员工都走了，公司的门也上了锁，这就是没有回应，员工无法生产的例子。

伊朗科学家曾研究孤儿院的小孩子。由于孤儿院的护士有限，没有时间陪每个小孩，有些小孩得不到任何回应，结果有的完全逃避与人接触，有的则产生了极严重的情绪问题。

研究人员将部分有问题的小孩从孤儿院领出来，让一些家庭领养，这些被领养的小孩得到个别的照顾，由于个别照顾的回应机制，他们才逐渐发展成健康正常的情绪。

（二）太多回应会造成游移不定、崩溃

温度计如果太敏感，只要温度稍一改变就会不断地上升或下降，很快就会用坏。

演讲者太注意自己的每一句讲词，可能会口吃，因为他得到太多回应。如果经理站在员工面前，纠正每一个动作，会使员工紧张而犯错。

老师如果盯着学生，将阻碍学生发展，学生会害怕犯错，而不再进步。

（三）太少回应会使系统迷失方向

飞弹得到的回应太少，会击中错误的目标。

员工得到的回应太少，会在错误的方向上耗尽精力，甚至不知道自己犯了错。珍的经理要她交篇报告，但没有告诉她什么时候要完成。两个星期后，经理要她交报告，珍交不出来，因为她不知道限期是两个星期。

一般组织常常发生这种情形：经理交代一件事，但没有继续追踪考核，也没有提供适量回应，执行任务的员工不知道自己做得对不对。由于没有回应，即使尽全力而为，仍不知道自己的进度和结果是不是经理所要求的。

（四）只提供坏的或好的回应都会使系统迷失方向

跑步要消耗大量氧气，若身体系统只提供好的回应，告诉人继续跑，大脑指示肺继续消耗氧气，人就会因耗氧过度而昏倒。

一个日本兵在二次世界大战后25 年仍藏匿在太平洋的岛上，他因为只给自己好的回应，没有得到任何坏的回应，很难相信战争早已过去，和平已经降临。

学生如果只接受好的回应，会认为自己不会做错事情，结果可想而知。

（五）提供适量回应才是有效的回应

激励者要提供有效的回应，必须注意组织的目标，提醒员工修正方向朝目标迈进。有效的回应就是提供员工必须的资料，让他们了解自己的方向。

四天天替自己加油鼓气

这个方法孩子气吗？也许。许多相当成功的人都发觉这是个建立热心的好方法。新闻分析家专家卡特本说，他年轻而毫无见闻的时候，在法国当推销员，每天走访一户又一户的人家，每天出发以前都要对自己说一番勉励的话。

魔术大师荷华·索士等常在他的化妆室里跳上跳下，一次又一次大声喊道：“我爱我的观众。”直到他的血液沸腾起来；然后他才走到舞台上，呈现一次充满活力和愉快的表演。

我们大部分的人都是半醒半睡地生活着。为什么你不在每天早上对自己说：“我爱我的工作，我将要把我的能力完全发挥出来。我很高兴这样活着——我今天将要百分之一百地活着。”

五训练自己以“服务别人”的字眼来思考

亚里士多德提倡“开通的自私”——这对每一个追求进步的人都是个好方法。一个以自己为中心的工作者，一只眼睛注视着时钟，另一只眼睛则注视着他的薪水，这样的人必定很厌烦、很懒，而且不会成功。

为别人服务会产生热忱——许多有能力的人选择低薪的社会服务和传教工作，而不去从事比较自我的职业以赚取更多的钱，这就是例证。

打游击战术也许暂时会成功，但是最后都会失败的。最好是伸出你的手去援助别人，而不是伸出你的脚绊倒别人。

六自我激励的“黄金”步骤

成功学始祖拿破仑·希尔曾经揭示出如下自我激励的“黄金”步骤：

（一）你要在心里确定你希望拥有的财富数字——笼统地说：“我需要很多、很多的钱”是没有用的；你必须确定你要求的财富的具体数额。

（二）确确实实地决定，你将会付出什么努力与多少代价去换取所需要的钱——世界上是没有不劳而获这回事的。

（三）规定一个固定的日期，一定要在这日期之前把你要求的钱赚到手——没有时间表，你的船永远不会“泊岸”。

（四）拟定一个实现你理想的可行性计划，并马上进行..你要习惯“行动”，不能够再停留于“空想”。

（五）将以上四点清楚地定下——不可以单靠记忆，一定要白纸黑字。

管理人员的自我激励 篇2

1 高管人员需求的分析

高管人员是指在企业管理层中担任重要职务、负责企业经营管理、掌握企业重要信息的高级管理人员, 例如CEO、CFO、CMO等等。企业中绝大多数的高管人员是其所在行业的精英, 他们在企业中有一定的地位, 占据企业金字塔的顶层, 具有充分发挥自身潜能的意识, 在此, 本文假定高管人员属于“自我实现人”。对于高管人员进行有效激励的前提需要深入了解企业高管人员在所处层级上需求的特点。

马斯洛的需求层次理论为研究高管人员的需求提供了一条有效的途径。不同层次员工的需求是不同的, 这就需要企业了解高管人员所处的需求层次及其目前最迫切的需求, 而这个最迫切的需求就是其将为之奋斗的目标, 也是企业实施激励的动因。

高管人员在事业上基本达到了顶峰, 对于企业的其他员工而言, 他们就是成功者的标杆。他们衣食无忧, 有着广阔的社交网络, 在其他员工看来, 他们应该是最满足于现状的。但是事实上, 他们依旧有自己独特的需求。虽然生理、安全和社交需求不再是他们的主导需求, 可是如何将自身的潜能充分发挥, 实现自己的人生价值, 将自身的职业理想转化为现实, 这些成为他们思考的主要问题。因此, 对于高层管理人员来说, 他们的需求处于需求层次理论的最高层次——尊重和自我实现。

2 构建自我激励模型

高层管理人员的主导需求已经达到需求层次理论中最高层的尊重需求和自我实现需求, 这成为激励他们的主要考虑因素。由于高管人员在企业中已经位于金字塔的尖端, 单纯地提高当期的薪资收入这种激励方式对高管人员产生的效用其实不大, 他们更需要的是得到社会大众的普遍认可、个体的良好声誉和社会地位, 以及实现自身的职业理想和价值。对于这一层次的员工, 企业更多地应采用一种“自我激励”的方式, 而企业所需要做的只是为他们创造一个能发挥其潜能的环境, 搭建一个展现其价值的舞台, 由他们自己来主导。为此, 本文构建了针对高管人员的自我激励模型, 如图1所示。

高管人员自我激励的运作机制包含三个过程, 即认知评价、情绪唤醒和自觉行动。

2.1 认知评价

认识评价表现为对目标、企业使命及文化、目标实现过程中的工作环境 (即可能出现的困难以及自身可利用的外界条件) 、薪酬设计等相关因素的评价。认知评价的高低将直接对高管人员的努力水平产生影响, 较高的认知评价将促进个体的自觉努力, 较低的认知评价将降低个体的行动。

2.2 情绪唤醒

情绪唤醒表现为高管人员在工作中克服消极情绪, 唤起积极情绪, 保持工作热情。情绪作为工作生活中的一部分, 与工作场所是分不开的。情绪反应会影响个体的行动, 进而影响工作绩效。积极情绪会让个体精神焕发, 工作中充满活力, 保持高涨的工作热情, 反之, 消极情绪会产生反作用。

2.3 自觉行动

个体自我激励的水平实际就是在实现目标过程中自觉行动的水平, 自觉行动表现为自我持续不断地为目标付诸努力, 其中自觉行动受认知评价和情绪唤醒的影响。

总之, 进行自我激励的高管人员根据自身的需求, 以目标为导向, 通过对目标、企业使命及文化、工作环境及薪酬设计等相关因素及其之间的内在关系进行评估, 得出自身的认知, 然后根据认知, 自觉付诸行动, 在这个过程中个体会适时地唤起自身的积极情绪, 保持振奋的工作状态, 不断克服困境及在工作中出现的消极情绪, 最终实现目标。

3 高管人员激励的系统剖析

要想使针对高管人员的自我激励模型最大限度地发挥其功效和优越性, 真正地体现其理论价值, 还需全面考虑其适用对象的特殊性。鉴于高管人员这一群体的特殊性, 根据上述模型对高管人员激励进行系统的剖析。

3.1 需求——目标失联

高管人员的自我激励也是从其自身的需求入手的, 通过分析自己的需求, 选择合理的目标, 寻求切实的手段来实现自身的价值, 并获得更大的发展和前途。工作中缺乏动力和积极性的原因, 往往是因为没有一个与自身需求相符合的目标。高管人员在企业宗旨和个人需求之间没有找到一个双赢的结合点。优秀的高管人员对于企业而言是稀缺商品, 在激励高管人员的过程中, 忽视高管人员的自身需求是不明智的, 在高管人员个人的需求利益与企业目标之间, 企业如果找不到一种平衡, 就无法保证企业目标的真正实现。

3.2 薪酬设计不合理

高管人员的年度报酬与企业的实际业绩关联性很小, 管理层持股比例很低, 企业采用年薪奖金等短期激励方式, 这种方式过度注重当期业绩, 造成高管人员行为的短期化问题。而长效激励模式也只是以业绩股票、业绩单位模式为主, 期股、期权类激励模式很少, 业绩股票和业绩单位的激励依据标准仅是工作业绩, 这种薪资模式也无法将高管人员与企业缔造成一个利益共同体。

3.3 高管人员的认知问题

在这个自我激励模型中, 高管人员的认知非常关键, 企业实际提供的工作条件和高管感受到的情况可能存在偏差。企业已经给予了一系列支持高管人员工作的条件, 提供了具有长效激励效用的薪资, 但是对于高管人员自身而言, 他们在认知方面并未做出反应。在他们看来, 自己依旧没有达到心理上的期望, 这就导致激励效果的大打折扣。对于这种认知上的偏差, 企业应适时做好与高管人员的沟通。

4 如何激励高管人员——模型的运用

对于企业高层管理人员而言, 其核心的问题在于他们在拥有相对较大的决策权和信息优势的情况下, 如何能尽心尽力地对企业负责。显然, 企业必须采用一种全新的、整体性的思维方式来激励高层管理人员, 这种激励方式必然有别于对其他员工的激励。根据目前高管人员的主导需求及上述的系统剖析, 结合自我管理模型, 从以下几个角度来考虑高管人员的激励。

4.1 需求与目标结合

洛克曾指出, 为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一, 目标本身就具有激励作用。目标设置理论认为, 具体、明确而困难的目标会让人们集中注意力、精力充沛, 它会激发人们实现它的冲动。对于高层管理人员来说, 企业应提供一个与其自身需求相关的目标, 将企业的目标和高管需求进行结合。而这个目标将具有很强的吸引力, 会对他们产生一个极大的激励作用。这样, 在满足高管需求、帮助高管人员自我实现的同时, 又推动了企业目标的实现。

4.2 企业使命的塑造

企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。企业使命作为企业存在的目的和理由, 对高层管理人员有着重要的影响, 它在某种程度上与高管人员的尊重需求存在联系。企业在实现自身使命的过程中, 会受到来自社会的尊重和认同, 而作为企业的高管人员, 其自身的尊重需求也同时得到满足。通过企业使命来改变高层管理人员的观念, 使高管人员从自身的主观意愿出发, 采取相应的行为方式。这种企业使命的心理诱导方法可以使高层管理人员产生很强的归属感、荣誉感, 责任感, 所激发出的工作热情更高昂, 工作动力更强劲, 也更稳定持久, 同时在完成企业使命的过程中, 高管人员也感受到自我的一种实现。

4.3 积极的情绪反应

情感事件理论认为, 员工对于工作会产生情绪反应, 进而, 这些反应又影响他们的工作绩效和满意度。同样地, 高层管理人员在工作中也会有不同的情绪反应。积极的情绪可以提高唤醒水平, 起到激励高管人员的作用, 而消极的情绪则会产生反作用, 对工作绩效和工作满意度产生不利影响。情绪劳动认为, 特定的情感也是工作要求的一部分。作为企业, 应重视高管人员的情绪化表达, 提高其积极情绪的唤醒水平, 进而达到激励的效果。

4.4 支持性的工作环境

高管人员自我激励的实现需要企业提供富有支持性的、合作与竞争相宜的工作环境。高管人员本身就具有实现价值、发挥潜能的愿望, 他们所欠缺的是一个有利的外界条件, 这个外界条件可以减少他们实现目标过程中的阻力, 帮助他们排除在完成企业使命过程中的艰难险阻。作为企业, 为了更好地激励自我实现的高管人员, 需要重点考虑工作环境的改善。

4.5 薪酬设计的改进

对激励以追求自我实现为特征的企业高层管理人员来说, 工作环境的改善是主要的, 而薪酬设计是基础和保障。薪酬设计上必须能满足高管人员的需求, 具体而言, 在薪酬设计上可以考虑如下方式:

其一, 采用利润分成方案, 根据企业的利润而设计出某种特定的公式, 以此来分配报酬。对于高管人员来讲, 大多采用股权分配的方式。即采用股票、股票期权这类风险与收益都十分巨大的变动收入形式作为其主要的薪酬形式, 一方面可以为高管人员提供足够的空间去进行自我挑战、自我突破, 充分发挥自身的潜能;另一方面又可以以这些收入作为彰显其自身能力和个人成就的公共信号, 为社会各界所识别。

其二, 在对他们的福利设计上, 应尽可能地采用弹性福利计划, 由其自主设计方案和选择符合自身偏好的福利内容和组合方式, 这样的福利计划既与高管人员在企业中的身份地位相匹配, 又能够最大限度地满足其自身特定需求, 真正实现“自我激励”的目标。

5 结语

伴随着市场竞争的不断加剧, 人才的竞争成为企业竞争的关键所在。作为企业运营与发展核心力量的高管人员, 彰显着企业的核心竞争力。如何激励企业的高管人员, 使他们充分发挥自身的主观能动性, 为企业的发展不断创造和积累财富, 这是每一个企业所面临的相同难题。而本文根据高管人员所处的需求层次, 制定有针对性的激励措施, 以充分发挥其自我激励的功效, 为解决这一企业难题提供了有效路径, 对于企业进行高管人员的激励具有一些借鉴意义。

参考文献

[1]萧鸣政.人力资源开发概论[M].北京大学出版社, 2014.

[2]吴国存, 李新建.人力资源开发与管理概论[M].南开大学出版社, 2009.

[3]官志华, 曾楚宏.基于需求层次理论的核心员工激励[J].中国人力资源开发, 2006 (01) .

企业管理中的人员激励 篇3

一、作好物质激励

１、按劳计酬，多劳多得。过去在计划经济时期，企业管理上采用吃大锅饭，搞平均主义分配，对员工的薪酬、奖金等，不看贡献大小，搞一刀切，人人平均对待，干好干坏一个样，起不到激励作用。实际上由于每个人的工作能力、经验、贡献、业绩和对薪金、奖励的预期水平不同，人与人之间对物质欲望要求，不同员工的需要是不同的。因此，用来激励张三的方法不见得能激励李四，即使对相同的员工也需要改变不同的激励方式。人们的需要是在不断变化的，作为企业管理者，必须了解这一点，要能持续掌握员工变动的需要，才能达到激励的效果。企业应根据员工的业绩给其相应的报酬，建立有独具特色的、完善的薪酬、奖金制度。

２、实行良好的激励要有针对性。企业管理者用来激励员工的资金总是有限的，把钢用在刀刃上，这就需要制定出一个完善良好的激励政策。例如，这些奖金如果给了张某能起到很好的效果，给了李某就没有效果，那么企业领导人就应毫不犹豫地发给张某，不能发给李某才对。因此，企业管理者要真正了解员工的个体差异表现在哪里，把奖励与绩效挂钩才是激励的基础条件。又如，对业务和销售工作突出，作出贡献、业绩很大的人员，企业领导者对这些人的工资、奖金可以发给高出一般人水平，甚至高于他的领导人，这样做一方面使他（她）们能安心自己本职工作，一心一意把自己所有力量和才华集中到工作中去，创造出更大业绩；另一方面使他（她）们能真正了解和正确体现自己的价值观，更有利于调动这些人的积极性。

３、要制定公平可行的激励机制。企业领导者在采用物质激励措施时一定要注意到发放工资、奖金能否调动大多数职工的工作积极性。如果给一部分提高了薪酬，增发了奖金，而引起另一部分人感觉到不公平，就会抵消激励的作用。为了使物质激励尽量体现公平，克服平均主义，吃大锅饭现象，减少或不发生负面影响，使“能者多得”，真正调动起“能者多劳”的积极性，企业领导者要在广泛征求员工意见基础上制定出一套大多数人都认可的激励制度，并长期坚持下去。当然这个制度要体现员工能力大小、贡献大小，并与长期的出勤考核制度相结合，只有这样才能激发员工的竞争意识，充分发挥人的潜在动力，激发鼓励员工的工作积极性与创造性。

二、作好精神激励

１、教育员工遵纪守法，遵守企业各项制度。通过国家、企业一定的法律、法规制度来约束员工，哪些事可以做，哪些事不能做，哪些事是违法的。企业通过教育员工遵守国家法纪，遵守企业的各项制度，这是带有强制性的，不能以个人意志想怎么办就怎么办。

２、作好思想工作。企业在对员工的管理当中，存在对员工做大量思想工作，要按照过去行之有效的做思想工作方法。如通过党、团、工会组织做职工思想工作，发现职工有苗头性或倾向性思想问题，要耐心的做好、做活人的思想。人常说“话是开心的钥匙”，通过一定的语言，帮助党、团员起模范带头作用，工会组织通过访贫问苦，帮助困难职工解决工作生活中的问题。这样可以帮助一部分思想落后的，不愿意或不好好工作的人员，提高思想觉悟，完成领导交给的工作任务。不要总以为“金钱是万能的”。在实践中，不少企业在使用物质激励中，为了避免矛盾，搞平均主义分配方法，花了不少钱，而职工积极性反倒不高，并未达到管理者预期目的。因为人们不光有物质上的需求，更有精神方面的需要，重赏不一定会带来好作用。企业领导人员要经常作出具有创意性和战略性的员工激励措施，花最少的钱，达到最大的效果。人与人之间的沟通和交流，以及人性化的鼓励也成为激励员工最好的办法，有效的节省了激励经费。

３、重视地位和荣誉激励。企业对员工除了物质激励外，更重要的还要有地位、荣誉激励。在一个企业中，员工对地位待遇、荣誉需求也越来越高。对于有些人，以金钱、物质激励能取得较好效果。但不等于对所有的人都是那么有效果，还有相当一部分人，当他的金钱、物质需求量已达到饱和状态，或者有一部分人对金钱、物质并不那么感兴趣的情况下，这些人看中的是地位或者荣誉。每年应当在一般职员中挑选那些能力强、学识高、贡献大的员工晋升到高一级管理层。例如：提升到部门经理或者合伙人、高级管理人员的位置，这样能给其他员工有一个力争进取，要求上进的思想。在美国、加拿大等一些发达国家的大型企业中，每年都从内部审计部门或其他部门挑选一定比例的员工上升到高级管理层，我国的联想集团等也是这样做的。

三、作好员工培训，提出目标要求，运用参与激励

１、实行轮换工作岗位，作好培训。企业为了调动广大职工的工作积极性、创造性，除了运用必要的物质激励、精神激励的措施外，从管理角度讲，对每一位职工在一定工作岗位上工作多年，应当建立一个科学的换岗制度。调换工作岗位后必然有一个适应和学习过程，企业要为职工创造学习机会，重视对员工培训，促进员工业务、劳动技能的提高。培训中的鼓励也是一种十分有效的激励，只有让员工在一点一滴中体会才能获得意想不到的效果，只要付出关爱，无须花费很多金钱，照样可以取得较好的效果。培训的方法，可以采取集中起来运用一定的时间培训，有人讲授或集体讨论。另一方面，也可以采取在岗培训。一边工作一边学习，由原来人员对新的工作人员讲授工作操作要点，具体面对面，手把手的传授知识，体验新的工作岗位工作规程及方法，以尽快适应新岗位的工作要求。

２、给员工提出目标要求。企业应当给员工有一个看得见的明确目标，这样使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展，把员工个人的成长与企业的发展统一起来，让员工与企业共同成长。例如：在生产岗位上的员工，每个月企业要提出完成生产任务的具体数量，给销售人员应提出每月或每年应完成销售任务的具体数量、金额，建立目标岗位责任制，做到每个职工责、权、利相互结合，根据工作成绩实现目标情况，给其相应的物质激励，工资、奖金的发放与实现目标挂钩。

３、为员工创造参与企业管理的机会。为了满足员工自尊和自我实现的需要，使员工真正体会到自身价值，企业在决定重大决策选择或作出某些重要的管理制度、政策等方面，不能由个别领导人说了算。职工参与企业管理一方面能发挥广大职工的聪明才智，另一方面，职工参与企业管理也能调动职工主人翁精神，体现自身价值，激发广大职工的积极性和创造性。我国企业职工参与企业管理和决策的渠道很多，其中，最主要的形式是职工通过“职工代表大会”中的代表参与企业重大决策，特别是在大、中型国有企业这方面做的比较好，但在一些民营企业和私营企业由“老板”说了算，所以出现决策失误的现象比较多。

四、企业文化与领导人员的榜样

１、企业文化因素。企业文化是企业人力资源开发的重要内容，是企业管理中人员激励成败的关键。企业文化因素体现到企业的各个方面。例如：企业领导人员、高级管理人员及员工的文化程度、文化修养、举止行动、言语表达、接人待物、服饰以及工作环境装饰是否雅静，甚至包括说话声音的高低，是否文明用语，待人是否文明礼貌，是否使人感觉文气、文静、高雅，对整个企业来讲要形成一个良好的文化氛围等。是否在一个非常温馨的氛围中，这种激励办法极大的促进了员工对企业的忠诚和士气。一个企业领导人员的文化素养高低，会直接影响对员工激励作用的发挥。只有当企业文化真正融入每个职工个人的价值观时，用职工个人认可的企业文化来管理，职工才会把企业的目标当成自己的目标来努力奋斗力争实现。这样做就会使职工个人成长与企业成长紧紧结合起来，职工自然会认识到自己是企业的一个成员，把企业当成自己的家。企业采用激励措施才能起到应有作用，为企业发展提供了动力。因此，企业要为职工提供一个较高层次的文化氛围，具有浓厚的文化气息才行。另外，一个好的历史传统激励制度应尽量做到有连续性，避免突击、袭击式巨变，好让职工有个思想转变过程，好让新的激励制度逐渐形成新的习惯。

２、榜样的力量是无穷的。企业的主要领导人员的形象对员工们的激励成败起到至关重要作用。人常说：“上行下效”、“上梁不正下梁歪”，所以榜样的力量是无穷的。现在有些企业负责人，将企业财产视为己有，搞贪污、受贿、挪用公款、多拿多占、赌博或腐化堕落，在企业为所欲为，违法乱纪被“双规”，被追究刑事责任，判刑、坐牢，甚至被杀头，像这样的领导给企业员工能带来什么好的影响。由于领导人员自身存在严重问题，对员工产生负面影响很大，自然会抵消激励作用的发挥。

不管企业大小，作为管理者、领导人员自身一定要遵规守法、品行端正，以自己精湛的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业道德、职业意识，赢得下属对自己的尊敬，增加企业凝聚力。在企业管理中，建立以人为本的管理思想，对工作成绩突出者要及时给与精神激励，对员工中出现的错误和问题，也要敢于批评和指正。为员工创造一个良好的工作环境，使员工能真正得到心理上的满足和自我价值的体现。另外，作为企业领导人还必须熟悉现代企业管理和企业国际化经营的运作方式，具有较强的创造能力、战略决策能力、组织协调能力、市场应变能力和经营管理能力。自己业绩突出，这样才能带领好一班人与企业职工拼搏进取，企业才能不断发展壮大。

管理人员的自我激励 篇4

摘要：

高校行政管理人员是校内人力资源的组成部分，是高校为了达成教学目标，通过一定的机构与制度，发挥的管理与行政职能，是高校教育意志的体现。行政管理是为高效教学、实践等教学活动进行时提供辅助与支撑的机构，对实现教育目标有着重要的作用。现阶段高校行政管理人员在工作中由于工作量过于繁杂、晋升空间少、待遇不高等问题，形成了职业倦怠的状态，工作缺乏热情，而这种问题是否可以通过，员工的考核制度与激励制度进行解决，以及如何解决，是本文中将要论述的问题。

管理者应该学会自我榜样激励 篇5

听了他这么一说，我觉得给他灌输这种理念的主管真是害人不浅。既然做主管像他说的那样不好，为什么他还要做。但冷静一想也很正常，我们的很多管理者不也是经常用这种损人不利己的手法来忽悠自己的员工，以此表明自己的“”奉献精神”吗。同时也暗示，我收入比你低，压力比你大，我都还卖命的工作，你没有理由不卖命了吧。管理者采取一定手段激励员工努力工作无可厚非。但试问，一个公司，领导的收入都比员工低，生活过得比员工都窝囊，天天怨天忧人，在员工面前装穷，比“”奉献精神”。这样的公司或领导能留得住优秀的，想干事的好员工吗?能激发员工的工作激情吗?答案是不能，

升职，出人头地，过上自己想要的生活，受到别人的尊重……。这些东西，一个正常的员工都会为之奋斗。员工为什么选择公司或者上司，是因为他认为公司或者上司能满足他对成功的愿望。试问，一个员工，明知道公司没有前途，领导表现出来的窝囊的生活正是自己苦苦追寻的生活，他还会傻傻的坚持吗。和大家说下我的一些切身体会吧，刚毕业的时候，我选择进现在的公司。为什么进现在的公司，因为他在行业内是数一数二的。应该能满足我对成功的向往，进公司不久，公司举行一次大的公关活动，开幕式上，主持人说到欢迎我们老总致开幕词的时候，雷鸣般的掌声持久不衰，我当时第一反应是，男人应当如此……。也是这一次，我决定在公司好好干，并把我欣赏的领导作为自己的榜样，向他们看齐，努力奋斗。中间还发生了一些插曲，有一次，我欣赏并把他当为榜样的一个领导开着一个很破旧的捷达车来给我们培训，看到我们领导开这个车，我内心很莫名的忧郁。他这种地位的领导还开这种车吗?是我以后想要的生活吗?后面，这个领导用他的个人魅力征服了我，但这件事却对我映像很深……。

核电项目管理人员的薪酬激励研究 篇6

1. 薪酬

薪酬本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。固定薪酬是指企业根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬, 包括基本工资、岗位工资等。可变薪酬是指薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分, 包括绩效工资、年终奖等, 因此对员工最具有激励性。

2. 薪酬激励

薪酬激励的本质就是一种薪酬管理方式, 通过合理的薪酬制度设计和薪酬结构分配, 以激发员工工作积极性、主动性和创造性, 从而为企业创造更多的经济效益和社会效益。

二、核电项目管理人员薪酬激励现状

目前核电项目管理人员主要实行两类薪酬制度, 项目领导班子实行承包薪酬工资制, 其他管理人员则实行绩效工资制。

1. 承包薪酬工资制人员薪酬激励现状

承包薪酬工资制人员固定薪酬由基本工资、岗位工资等构成, 比例为30%, 这类薪酬按月发放。

可变薪酬由年度承包绩效工资构成, 比例为70%, 年度承包绩效工资分为即期承包绩效工资和延期承包绩效工资。为强化领导班子成员的经营责任风险意识, 体现收益与风险的对应关系, 延期承包绩效工资在第二年经营业绩达到考核指标的情况下兑现发放, 比例为30%。

承包薪酬工资制人员的薪酬构成包括固定薪酬、即期薪酬、延期薪酬三部分, 对应的比例分别为30%、49%和21%。这种薪酬制度将项目领导班子的大部分薪酬与项目的经营业绩情况相结合, 具有较强的针对性, 通过短期激励和长期激励想结合的方式, 有效地调动了这类人员的工作积极性。

2. 绩效工资制人员薪酬激励现状

绩效工资制人员固定薪酬由基本工资、岗位工资、加班工资等构成, 比例为57%, 这类薪酬按月发放。

可变薪酬由绩效工资、一次性激励构成, 比例为43%。绩效工资按月或按季度发放, 与员工当期绩效考核系数直接挂钩。各核电项目年终奖发放基数、系数由事业部经理办公会根据全年业绩考核结果确定。各核电项目按照事业部确定的年终奖金发放标准在本单位进行二次分配。分配公示如下:

员工的年终奖金=年终奖金分配基数×本岗位所处层级系数

绩效工资制人员的薪酬构成包括绩效工资和年终奖两部分, 对应的比例分别为17%和26%。表面上看, 可变薪酬比例较为合理, 但由于绩效工资浮动范围较小、年终奖与员工绩效缺乏关联等原因, 实际激励效果不明显。加之年终奖发放的时间较为滞后, 也在一定程度上影响其激励效果。

三、核电项目管理人员薪酬激励存在的问题分析

1. 绩效工资浮动范围较小

绩效工资制人员的绩效工资部分占其薪酬总额的比例为17%, 但由于绩效工资浮动范围较小 (系数区间为0.85-1.4) , 因此实际浮动部分仅占薪酬总额的1.7%左右。此时可变薪酬体现的更多为替代效应, 而非企业期望的收入效应, 即员工通过努力工作实现高绩效所获得的额外收入无法满足员工的期望, 因此无法有效调动员工的积极性。

2. 年终奖与个人绩效联系不紧密

虽然核电项目绩效工资制人员的年终奖总额是由事业部经理办公会根据项目部全年经营业绩进行确定, 但由于目前各核电项目未将年终奖发放与员工个人的年度绩效考核结果挂钩, 因此员工的年终奖发放标准仅取决于其所在的岗位, 与员工个人努力的结果没有直接关系。

目前的核电项目的薪酬体系没有协调好员工个人与项目整体的关系, 将个人的绩效弱化了, 平庸者搭便车的现象比较严重, 容易产生“平均主义”, 低绩效员工为不劳而获暗暗高兴, 高绩效员工为没有获得相应报酬二选择另谋高就, 即使留下了也会降低努力程度。最终导致优秀员工难以留住, 能力较差的员工又不愿离开。可变薪酬的激励作用无从谈起。所以, 项目部应当在年终奖分配过程中考虑员工个人的贡献, 增加优秀员工的年终奖水平。这样就能做到既激励绩效优秀的员工, 同时, 对绩效较差的员工也可以起到警示作用。

3. 年终奖占薪酬总额比例过高

绩效工资制人员都为核电项目管理人员, 其中大部分为主管或一般管理人员, 这部分人员的工作与项目的经营业绩无较大关系, 且一般都为风险规避者, 年终奖比例过高会使他们产生焦虑感, 导致他们工作积极性降低。随着个人所得税起征点的提高, 部分员工平时工资与个税起征点存在较大差距, 而年终奖却需要支付较高的个税, 导致员工较多意见。此外, 目前事业部较多年轻员工通过贷款买房, 每个月需要承担数额不菲的购房贷款, 如将部分年终奖分摊到每月发放, 则可以有效低降员工的还贷压力, 体现公司关爱员工的企业文化。

四、完善事业部薪酬激励对策

1. 增加绩效工资浮动范围

调整不同考核等级对应的考核系数, 加大可变薪酬比例, 以提高薪酬激励效果。在绩效考核过程中, 按强制分布法使优秀、良好、一般或差的员工比例分别为15%、70%、10%和5%。

2. 年终奖发放标准与员工绩效考核结果挂钩

将年终奖的60%作为固定部分, 40%作为浮动部分, 以增加激励性, 浮动系数由员工直接上级根据其年度绩效考核总体情况确定。

3. 适当降低年终奖占薪酬总额比例

根据员工所处的层级确定其年终奖占工资总额的比例, 层级越高, 年终奖占薪酬总额比例越高。通过以上方式可以员工个人绩效、本项目业绩与事业部、公司总体利益结合起来。既激励了员工个人, 又不会造成员工间的恶性竞争。可以达到最佳薪酬激励效果。

4. 建立薪酬市场分析机制

建立外部薪酬市场调查制度, 通过咨询公司、网站、报纸等渠道, 定期了解同行业、同类别员工的薪酬水平, 并与公司目前薪酬现状进行对比分析, 为公司薪酬结构、水平的调整提供依据。

五、结束语

薪酬激励能否发挥作用直接影响员工的工作积极性、主动性, 关系到公司目标的实现与否。因此, 我们必须认识到薪酬激励的重要性, 同时也要认识到薪酬激励并不是对薪酬的直接关注, 而是关注如何正确使薪酬发挥激励作用。即使薪酬总额相同, 但由于其结构、支付方式的不同, 所取得的激励效果也不同。所以, 如何通过薪酬激励这一手段来实现薪酬效能的最大化, 是企业发展中应关注的。本文就核电项目管理人员的薪酬激励问题进行分析, 并提出相关对策, 希望对核电项目管理人员薪酬激励的完善起到一定作用。

参考文献

[1]刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2007.

管理人员的自我激励 篇7

关键词：学校管理 教师 自我激励 人性化管理

前言：在经济发展的带动下，我国的教育事业得到了迅速发展，受到了越来越多的重视。但是，在当前的学校管理中，许多教师缺乏工作动力和工作热情，在工作中处于消极的心理状态，在很大程度上影响了教学工作的顺利展开。对其原因进行分析，主要是由于缺乏对于教师的内在激励。因此，如何运用相应的激励机制，激发教师对于教学工作的积极性，是当前学校管理中面临的关键问题。

一、教师自我激励的作用

自我激励，是指个人通过对自身的主动认知，适时地对自我进行激发和鼓励，并付诸实践行动，保持积极的工作状态以及高效的工作成果的动态过程。自我激励的原理，是利用某种诱因，是自身的潜力处于激发状态，充分调动自己的积极性和创造性，从而使得自身处于一种有活力的自觉行动的良好状态。自我激烈是人类高度自觉性的直观表现，同时也是激烈教师工作最有效的方式之一，其作用主要表现在：

1.激发潜能

相关调查研究表明，在未经激励的状态下，一个人的能力可以发挥约20-40%，而当受到激励时，这个比例可以提高到80-90%。对于教师的教学工作而言，自我激励能够使得教师对工作产生强烈的积极性和主动性，从而促进教师自身潜能的发挥。例如，如果教师对自身所从事的教学工作充满着浓厚的兴趣或者爱好，可以在创造性的教学活动中得到成就感和满足感，就会在其内心深处产生相应的驱动力，帮助教师创造性地展开教学工作，提升教学的质量。

2.提升成就感

一般来说，人们的工作都希望得到他人的赞赏，这样才能产生工作的动力。但是在学校管理中，并不是所有的教师都可以得到领导的赏识，并不是说其工作缺乏成效，只是由于各种原因的影响，领导可能并没有对其工作进行了解，这也是许多教师工作缺乏热情的原因。而自我激励可以在工作中主动寻找自身的价值，提升工作的成就感，并将之转变为工作的动力，激励自己不断奋进。

二、强化教师自我激烈的策略

1.实行人性化管理

学校领导在进行学校管理的过程中，要实施人性化管理模式，重视人性要素，积极转变观念，认识到自己不仅是学校的管理者，更是教师教学工作的支持者和协助者，要充分认识到教师对于学校管理的重要作用，不能将其简单地当做管理对象或者教学工具。在管理中，要坚持以人为本，为教师提供自我展示和自我成长的平台，从而强化教师的自我激励。

2.加强与教师的沟通交流

学校领导在进行学校管理时，应该主动加强与教师之间的沟通和交流，了解教师的真实想法，尽量满足教师的实际需求。这样，能够形成一种无声的动力，使得教师愿意接受学校的管理，对学校产生认同感和归属感，进而充分发挥出自身的主观能动性。同时，学校要建立起完善的信息共享平台，使得教师可以及时准确地获取自己需要的信息，了解学校的期望，从而更好地进行自我激烈，获得良好的发展动力。

3.重视对于教师的文化激励

学校的文化功能是其他任何组织无法比拟的，属于一种精神力量，而对教师的激励，则是学校管理文化的核心和灵魂。学校管理中，应该形成以教师为主导的文化氛围，突出教师在学校中的地位，将学校文化融入每一个教师的个人价值观，使用教师认可的文化，对其进行激励，这样，才能促进教师的自我激励，主动为学校的发展付诸努力。

4.培养教师的自我控制能力

在实现自我激烈的过程中，教师可能会遇到各种各样的问题和障碍，而一些问题是很难立即解决的。在这种情况下，教师必须具备良好的自我控制能力，才能充分调动内心的积极情感，对消极因素进行克服，为自己创造出良好的心理环境，从而确保自我激烈的有效性。

三、学校管理中的人性化管理措施

人性化管理是提升学校管理水平的有效手段，就是要坚持以人为本，充分尊重人的尊严和价值，全面开发人的潜能，谋求人的全面发展。在学校管理中，人性化管理是強化教师自我激励的重要先决条件，应该引起学校领导的重视。

1.加强文化管理

在学校管理中，要结合教师自身的特点，加强文化管理，营造出轻松愉悦的工作环境，从而使得教师可以充分感受到学校的人文关怀，产生对学校的认同感和归属感。例如，可以打破传统的校园设计，对校园建筑的布局进行创新，对教学楼的风格进行改进，对各种基础设施进行完善，也可以结合相应的绿化措施，改善校园环境，为教师提供一个赏心悦目的工作环境，激发教师的工作积极性和主动性。

2.强化情感管理

情感管理在学校管理中可以起到启发教师思想、激发工作动力、调节人际关系的作用，其核心在于对教师的尊重和信任，基本途径是与教师的沟通和交流。学校领导在与教师进行交流的过程中，要结合教师各自的心理特点，采取相应的沟通方式，一方面可以增进与教师之间的相互了解，缩短领导与教师双方的心理距离，另一方面也可以消除教师在工作中产生的消极情绪，提升学校管理的质量。

3.重视民主管理

要想切实提升学校管理的水平，强化学校的教学质量，提升教师的工作热情，必须充分重视民主管理，鼓励教师参与到学校决策的制定以及绩效的考核过程中，结合自身的认识，对学校发展提出意见和建议。学校领导应该为教师提供参与决策的机会和渠道，并将教师的意见摆在重要的位置。同时，要对学校的校务信息进行公开，确保管理的透明化，创设出民主自由、公正公开的学校管理环境，提升教师的主人翁意识。

4.关注人才管理

人才是一个组织发展的不竭动力，也是最为关键的因素。对于学校而言，要关注人才管理，营造出一个积极向上的激励环境，鼓励教师努力拼搏，充分挖掘自身的潜力。例如，可以设置相应的目标，结合物质激励和精神激励的手段，激发教师的工作热情，引导教师对自身的认识和发展方向进行调整，实现教师与学校的共同成长和进步。

四、结语

总而言之，在学校管理中，相关领导应该充分重视教师的作用，实行人性化管理的模式，鼓励教师进行自我激励，将教师自身的发展目标与学校的发展目标相互结合，从而推动教师个体与学校的共同发展，实现双赢的局面。

参考文献：

[1]黎凤环.促进高职教师自我激励的策略探析[J].广西教育，2013，（15）：92-93，108.

[2]庄可.谈学校管理中的教师自我激励[J].教育探索，2011，（5）：87-90.

管理人员的自我激励 篇8

所谓员工自我激励，就是说企业在管理员工方面要采用一种更加科学化和人性化的企业管理模式，能够真正地激发起员工对企业的那种强烈的认同感和主人翁意识，真正从内心深处对企业产生一种强烈的归属意识，让他们从心理上真正地把自己融入到企业当中去，对企业的兴衰有一种强烈的责任意识，从而激发起他们的生产积极性和创造性。现代心理学研究发现，在现代复杂的社会环境当中，当一个人树立起强烈的自我激励信心，拥有一个良好的自我意识，那么他在自己的工作中就会从内心深处真正的从过去一个“被动的”工作人员成为一个更为“主动的”人，这对于提高其自身的工作效率和业绩以及提高整个企业的经济效益都具有重大的作用，而且，这个人本身的这种行为又会对其身边的其他人产生强烈的榜样作用和带动作用，促使身边的人也逐渐地向其学习。因此，毫无疑问，企业需要帮助每一个员工真正地树立起自我激励意识，不断鼓励并发展他们的自我激励意识，这不仅对于这个企业来说具有极其重要的作用，而且也是现代企业制度和观念对每个企业提出来的重要要求，对于一个企业来讲，这佯做除了能更好地参与市场竞争，不断扩大其经济效益，提高产品质量，更能提升服务水平，促进企业文化的发展，对企业都是大有裨益的;相反，如果一个企业总是不能适应现代企业管理的最新趋势，而总是拿制度化的规章制度来硬性压制员工，遇事不考虑员工的感受，不重视员工的个人发展，动不动就给予员工处罚等等，试想，这样的企业经济效益能上去吗?其结果是可想而知的，整个企业气氛紧张，员工工作没有积极性，没有创造活力，企业死气沉沉，经济效益是肯定不能上去的。企业员工的自我激励就是要企业和员工两个方面都要采取有效措施，让员工能够真正地从内心中接受企业，让他们觉得自己是企业不可或缺的重要的一部分，自己在企业当中得到了极大的发展、增长了见识，企业管理者要充分的尊重员工，承认员工是企业的主体，注意调动起他们的生产积极性和自我意识，引导他们积极采取有效措施，不断主动学习，增强自身生产技能和自我素质，提高自身价值，为企业不断做出更大的贡献。

二、员工自我激励和企业管理的紧密关系

一方面，毫无疑问，如果企业员工都能做到不断地自我激励，自我发展，不断主动地提高自身生产技能和自身素质，真正对企业有一种强烈的认同感和主人翁意识，那么这个企业的管理才可以认为是更加高效的、更加成功的。企业只有不断地鼓励员工进行自我激励、自我发展，这个企业才会拥有更好的企业氛围，才能体现出更好的企业形象，企业的员工之间才能保持良好的人际关系，这个企业也才会具有更好的吸引力，为企业在未来不断做强做大打下更好的基础;如果这个企业的管理者没有意识到对员工进行自我激励的重要性，不重视对员工自我意识的培养，而是死板地拿那些制度化的规章制度进行管理，那么这个企业肯定不会有良好的企业氛围和企业形象，即使一时企业的经济效益良好，也不会得到长久的持续发展，因此重视对企业员工的自我激励对一个企业的可持续的发展来说是具有极其重要的意义的，同时也是建立现代企业管理制度，适应21世纪激烈的市场竞争的必由之路。对一个企业的管理者来说，激发员工进行自我激励，不仅是企业现实发展的紧迫要求，更是着眼于企业长远发展的不二选择。

另一方面，只有一个企业拥有良好的企业管理水平，企业健康发展，管理科学，企业运行正常，那么才有可能有条件促进企业的员工进行自我激励，不断提高企业的整体管理水平和形象。毫无疑问，一个企业的良好的管理水平和方法是这个企业鼓励员工树立自我激励意识的重要的前提和基础，试想，如果一个企业管理混乱，企业运行举步维艰，不能正常地运转，那么这个企业即使有心对其员工进行自我激励以提高企业的管理水平，也是不可能的，这个时候要对员工进行自我激励，也只能是水中月镜中花，是不可能实现的。因此，从企业员工进行自我激励和企业管理的关系上来说，这二者当中具有紧密的联系，二者是相辅相成的，缺一不可的，任何一个条件达不到，对员工进行自我激励等等都是一种空话，因此，企业管理者要想对其员工进行自我激励措施，那么首先要做的就是采取有效的方法来使得企业能更好的进行运转，创造出能够进行这项措施的物质基础和经济基础，这对企业来说也是极为重要的。

三、员工进行自我激励的主要的措施步骤

在现代社会当中，随着社会竞争越来越激烈，任何一个企业要想在激烈的社会竞争当中站稳脚跟，就必须要不断采取有效的措施来提高自身企业的现代管理水平，建立现代化企业管理制度，不断改变传统的企业管理的观念，这其中鼓励员工进行自我激励无疑就是一个极好的方法。那么要对员工进行自我激励，除了企业要采取必要的措施来进行以外，员工自身发挥主观能动性主动来进行自我激励也是极为重要的方面。员工进行自我激励的主要的措施，可以从这两个方面来说，主要有以下几点：

首先，从企业管理者角度来讲，其应该采取的措施主要有：

(一)企业要组织员工自我激励的相关专家、知名的企业家、学者等等，请他们到企业来对企业员工进行自我激励的教育和演讲，请他们举例子讲述他们身边的哪些员工通过何种方式进行了自我激励并获得成功的例子。同时对企业的员工宣传进行自我激励的益处，给他们列举身边的普通员工进行自我激励最终取得成功的例子，使这些员工能够从内心深处真正地认同这一措施，为他们树立身边的榜样，这样他们就能真正地从内心深处对这一措施产生情感共鸣，并认同这一措施，认识到这一措施是真正的有效的，是可以取得成功的，这对于企业管理者下一步进行的员工自我激励措施是有着极为重要的帮助作用的。 (二)企业从自身入手，对员工开展一系列自我激励的教育活动，对自身企业里面那些主动接受这一措施进行主动地自我激励的员工进行物质奖励和精神奖励等等，在自身企业当中树立典型和榜样，只有这样真正地挖掘自己员工的典型，才能进一步有效地激发起企业其他员工的自我激励的积极性，毕竟耳听为虚眼见为实，当这些员工亲眼看到身边的同伴因为进行了自我激励最终不仅提高了自身的工作技能，而且受到了企业的奖励和重视，那么这些动力就会激发他们主动地去接受这一措施，主动地对自己进行自我激励，从最初的`被动接受逐渐变为主动接受，最终养成自我激励的好习惯。

(三)采取制度化的激励奖励措施，制度的最终目的不是要硬性地“困住”员工，而是最终要使得员工养成自我遵守这些制度的好习惯，制度化的管理措施的终极目的就是要让员工进行自我的激励，使得他们最终养成遵守企业规范，主动地去为企业的进一步做强做大贡献自己的力量，形成持久的动力。那么，企业管理者就要充分地利用这些规章制度来对自身员工进行激励，企业要彻底改变过去的那种死板的硬性管理员工的办法，建立起真正的人性化的现代化管理制度，对待员工要真正地做到关心他们，充分地尊重他们的合法权利，对那些有特殊困难的员工进行热心的帮助，尊重他们的自尊心，了解他们的实际需要，为他们提供可发展的空间，做到真正地符合员工的心理需求，想其所想，急其所急，将普通员工看做企业的重要组成部分，给他们实现自我价值的机会，让他们在企业中找到归属感，只有这样，对员工进行自我激励才能收到良好的效果。

其次，从员工自身的角度来讲，自我激励就更加重要了，主要要做到以下几点：

(一)员工要从内心深处对企业有一种强烈的认同感和归属感，对企业有家一样的热情。如果一个员工在企业工作只是为了挣钱，没有从内心深处真正关心过企业，那么他是不可能进行自我激励的。一个员工，只有对自己的工作有了真正的热情，主人翁意识和责任感，那么才有可能在自身的工作岗位中做到精益求精，干好自己的本职工作，发挥主观能动性，积极地参与企业的发展;相反，如果只是敷衍了事，随心所欲，无论是对企业还是对其自身来说都是有害的。

(二)要对自己严格要求，进行自我激励要坚持下去，不可半途而废。对于自我的激励要做到持之以恒，毫不懈怠，不能仅仅因为物质上的奖励就动摇自己的信念，只有真正从内心深处接受并认可这一理念才会成功。

四、总结

总之，员工自我激励对企业管理来说具有极为重要的作用，不管是对企业的发展还是对员工个人的成长来说都是必要而有益的。在实际的工作中，不仅企业要采取措施来鼓励员工进行自我激励，更需要员工自己主动地进行自我激励，这是最重要的一点，因为这对员工自身的成长和未来的发展至关重要。

参考文献：

[1]龙小兵.知识型企业员工非物质激励机制与创新绩效研究[D].中南大学，

[2]白少君.企业伦理对员工行为的影响机制研究[D].西北大学，2012

[3]程江.激励的本质与主体性的转化[D].南开大学，2012

[4]李家龙.对自我管理要素体系及其实现的研究[D].武汉大学，