企业精益求精口号

企业精益求精口号（精选8篇）

企业精益求精口号 篇1

1、重视合同，规范运作，确保质量，信誉承诺。

2、建质量效益之路，创质量效益之业。

3、坚持质量第一的原则，提供优质满意的.服务。

4、顾客满意是我们永远不变的宗旨。提供一流的服务，让顾客完全满意。

5、深化质量管理，提高产品质量。

6、精益求精，铸造产品质量。

7、质量――好的推销员。

8、一流的质量来源于一流的管理。

9、精益求精，铸造品质典范。

10、卖真品、标真价、送真情。

11、同质商品价不高，同价商品质更优。

12、你的品位，我的品质，好的搭档，你我都需要。

13、不接受不合格产品，不制造不合格品，不交付不合格品。

14、全员培训，同步提高，创新进步。

15、质量前进一步，管理花十分努力。

16、质量是企业的形象和声誉。

17、急用户所急，想用户所想，在提高产品质量上下功夫。

18、要把质量保，管理不能少。要想质量高，管理要更好。

19、只有优秀的企业，才能生产出优质的产品。

20、无严师，没高徒。不严格把关，难出优质产品。

21、居安思危，提高责任感，坚持不懈抓产品质量。

22、时时讲质量，树立生命观。

23、成功者找方法，失败者找籍口。

企业精益求精口号 篇2

2012年, 我公司再次与斯派莎克携手对全厂的蒸汽系统进行了进一步的完善和提高。主要目的是解决目前蒸汽系统存在的三大问题:第一, 冷凝水回水总管存在背压, 导致处于冷凝水回收管道远端的疏水阀排水不畅, 冷凝水回收罐排空管有大量的闪蒸汽冒出, 既浪费热能, 又污染环境;第二, 第四车间的蒸汽系统内含有过多的空气, 导致疏水阀偶尔出现“空气气阻”的情况, 使得硫化机的温度出现波动;第三, 第五车间的蒸汽系统内含水量过多, 使得有些硫化机的温度上不去, 每次都需要开启旁通来帮助排水, 但是这样却导致了蒸汽的泄漏。

消除冷凝水回水总管背压回收利用闪蒸汽

硫化机的冷凝水通过疏水阀排放出来到冷凝水回水总管后, 由于压力降低, 将会有闪蒸汽产生。而多个硫化机排出的冷凝水产生的闪蒸汽, 聚集在回水总管和冷凝水回收系统内, 将会产生一定的背压。当这个背压足够高时, 对于硫化机疏水阀的排水, 尤其是处于冷凝水回水总管远端的疏水阀排水起到很大的阻碍作用, 导致疏水阀排水不畅, 硫化机温度上不去或者是波动厉害。同时, 在回水罐的排空管处, 有大量的闪蒸汽冒出。

几个回水罐的冷凝水加起来大约200吨/天, 以闪蒸率9%计算, 闪蒸汽的量大约18吨/天左右。从集水罐排空管冒出的这些闪蒸汽, 既污染了环境, 又造成了热量损失, 若不加以利用, 颇为可惜。

斯派莎克的技术人员通过现场调研后, 提出改造建议:将几个回水罐的排空管里的闪蒸汽, 都通入斯派莎克的Vahterus汽-水换热器, 用来加热职工的洗澡水和锅炉的补给水。此方案可谓一举三得, 既可以将冷凝水回水总管和回水系统里面的闪蒸汽消耗干净, 避免了因闪蒸汽的溢出而污染环境;又可以彻底消除冷凝水回水管道远端的疏水阀排水不畅的情况;还可以将回收的闪蒸汽热量用于加热职工的洗澡水和锅炉补给水。改造后节约的蒸汽热量每年约折合人民币100万元左右。

排除空气 提高换热效率确保疏水阀正常工作

我公司的160多台斜交胎硫化机在使用过程中, 存在有些疏水阀不定时、不定点地出现不动作、不疏水的现象, 需要操作工敲打疏水阀才能使它重新工作, 操作工形象地把这种现象叫做“疏水阀打瞌睡”。

斯派莎克的技术人员指出, 这是由于蒸汽系统里面含有过多的空气造成的, 被称为“空气气阻”, 不管选用什么类型的疏水阀总是会出现的。所以, 疏水阀的基本功能除了及时排放冷凝水外, 还要能够排出空气。

因此, 对于热动力式疏水阀来说, 当蒸汽系统里面的空气含量多时, 我们需要在系统上面配置足够的蒸汽系统排空气阀, 来消除空气对疏水阀工作的影响。

同时, 由于空气的热阻相对于换热器来说很大, 增加了额外的热阻, 因而降低了换热效率。为了消除空气气阻, 提高硫化机的换热效率, 保证疏水阀的正常工作, 需要排除蒸汽系统里的空气。经过和斯派莎克的技术人员讨论后拿出技改方案:车间的蒸汽总管上每隔6米左右即配置1套斯派莎克的AV13排空气阀。改造后, 车间斜交胎硫化机疏水阀“打瞌睡”现象彻底根除。经过现场实地观察, 从AV13里面排出来的空气是冷的, 并没有白色的蒸汽排出。

排掉蒸汽输送系统中的冷凝水提高硫化机的换热效率

位于我公司三楼的第四车间位置较高, 有大量的空气聚集。而生产实心胎的第五车间在一楼, 位于最底层, 蒸汽系统里面汇聚了大量的冷凝水, 这些冷凝水随着蒸汽的输送进入硫化机, 在换热表面形成了一层厚厚的水膜, 阻碍了硫化机的加热进程, 使得温度上不去, 需要开旁通来辅助排水, 由此导致了蒸汽的泄漏浪费。

斯派莎克的技术人员提出, 首先要重新做好分汽缸底部的疏水。因为这些冷凝水的最大来源就是蒸汽从锅炉汽包出来时, 携带出锅炉炉水, 这些被携带出来的炉水量, 以国内的锅炉炉况控制来说, 一般在5%～15%。因此, 在分汽缸底部, 我们就需要配置排量足够大, 排水足够迅速的疏水阀。由于原来分汽缸底部的疏水阀是国产的圆盘式疏水阀, 显然没法满足要求, 需要将原来选型错误的圆盘式疏水阀更换成排量更大的浮球式疏水阀, 以便更好地排出蒸汽从锅炉中带出的炉水。

其次, 排除蒸汽从锅炉中带出的炉水后, 蒸汽在管道里面输送时由于散热的存在, 也会产生冷凝水, 这些冷凝水在进入硫化机之前, 也必须排除掉。这时, 一般是通过在管道上每隔一定的距离 (50米) 布置1套疏水阀组, 或者是在进入设备前, 配置汽水分离器。

在一楼的第五车间的蒸汽总管底部, 分支管道的中部和尾部, 大约相隔60米的距离, 分别布置了5个汽水分离器, 并且为每个汽水分离器配置了AV13排空气阀和疏水阀组, 以保证彻底地排除掉蒸汽系统中的冷凝水和空气。

改造后的效果主要表现在:实心胎的外温合格率提高到99.89%;原来需要开旁通才能升温的疏水阀组现在不用开旁通了;蒸汽耗量从95吨/天降低到了85吨/天;每年仅此一项就可节约蒸汽60万元左右。

蒸汽系统节能改造效益分析

通过与斯派莎克的合作, 公司蒸汽系统的热效率进一步完善、提高, 取得了较好的经济效益和社会效益。同时, 我们也通过橡胶等高能耗企业的蒸汽系统改造积累了一些经验, 希望对其他企业能有所帮助。

首先, 蒸汽和冷凝水的问题是一个“系统”的问题, 遇到问题时不能片面地处理, 而是需要从“系统”的角度来考虑。比如说因为冷凝水回收系统的背压而导致疏水阀排水不畅, 就不能仅仅从疏水阀本身来考虑, 而是要从如何消除背压来解决问题。头痛医头、脚痛医脚的做法, 只会事倍功半。

其次, 斯派莎克的专业技术人员一直都在强调蒸汽的“品质”, 即:不含水、不含空气及其它不凝性气体、不带垃圾污垢的干燥/干净的饱和蒸汽对于换热设备的重要性。这次通过加装排空气阀、汽水分离器、疏水阀组, 我们对此有了深刻的理解, 并体会到了完善“蒸汽品质”的好处, 小改造解决了大问题。

第三, 对蒸汽系统做进一步的完善和提高, 不仅能实现节能减排, 且经济效益显著。如我们消除了冷凝水回收系统的背压、回收了闪蒸汽, 每年可以节约费用100万元左右;做好蒸汽输送系统的排水、排空气, 每年可以节约费用60万元左右。算下来, 不到两年的时间, 就可以收回改造的全部投资, 具有非常好的投资收益比。

第四, 完善的“蒸汽品质”对设备工况的稳定和工艺指标的提高起到了更好的作用, 对于重要的工艺指标, 比如说实心胎外温温度合格率从99.7%提高到了99.89%, 做到了百尺竿头, 更进一步。

精益求精打造服务企业工作升级版 篇3

今年3月20日，中央统战部、全国工商联联合召开关于以守法诚信为重点深入开展非公有制经济人士理想信念教育实践活动视频会议，对守法诚信教育实践活动进行动员部署。黄浦区工商联认真学习贯彻，通过组织各类专题学习班、报告会等多种形式，深入领会活动的深刻内涵和重要意义，积极引导民营企业家在新常态下谋创新，重法制促发展。

4月份，区工商联与区社会主义学院联合举办“2015年黄浦区非公经济代表人士专题培训班”。通过专题辅导、讨论交流、主题论坛等形式，让参加培训的企业家在思想上引起共鸣。交流中，企业家们指出，我们民企的成长和国家的发展强大是同步的，民营企业家应及时顺应新形势新要求，真正将自己的企业做精做强做大。对此，朱立新认为，区工商联要切实引导企业增强法治意识，在依法治企的轨道上健康发展，要为提供更多更好的服务，为区域经济社会的发展作出贡献。

为了进一步做好对非公企业法律服务工作，区工商联不断完善法律服务中心工作机制。去年，支持瑞金街道商会成立上海市首个基层商会企业纠纷人民调解委员会，并积极筹建黄浦区工商联民商事人民调解委员会，拓展化解民企纠纷矛盾的有效途径，维护中小企业合法权益，为保障民营企业健康发展作积极探索。朱立新表示，今年区工商联将加强对人民调解员的专业化培训，提高民商事调解能力，同时教育引导民营企业不断加强守法、诚信意识和依法治企的能力。

以平台建设为落脚点，优化企业发展环境

近年来，为做好新形势下的工商联工作，进一步增强为会员企业服务能力，区工商联以服务平台建设为落脚点，通过打造政企平台、银企平台、信息交流平台、内联外合交流合作平台等，为会员企业提供务实服务。

“我们与区科委、区人保局等政府相关部门签署合作协议，形成服务民营企业发展的工作合力。”据朱立新介绍，区工商联每个月都会组织一次“政策大讲堂”活动，开展政府服务企业专题日活动，以恳谈会的形式，为民营企业宣传政策、提供咨询服务。

针对中小企业融资难问题，去年区工商联与12家金融机构签署战略合作协议，继续推进区工商联小微金融合作社的拓展服务工作。“我们要利用好黄浦区金融集聚的优势，引导民营企业树立创新融资的理念。”据悉，去年，区工商联举办了多场以“创新融资理念 引导企业面向新兴资本市场”、“互联网金融与实体经济发展”等为主题的新型投融资沙龙活动，促进各类金融机构与会员企业间的合作，进一步完善企业投融资环境。

今年，区工商联将在原有工作基础上，不断加强平台建设，做好拾遗补缺的工作。目前，区工商联正在推动区民营经济发展联席会议的筹建工作，积极建言，不断畅通会员企业反映创新发展中遇到困难和瓶颈问题的渠道。在加强信息平台建设方面，今年区工商联将依托区委区政府成立的创新办公室所搭建的服务中小企业网络平台，第一时间获取国家支持中小企业政策，并及时传导给各个会员企业。

此外，为了引导民营企业增强创新意识和信心，区工商联今年新搭建了创新成果展示推广平台，组织或推荐企业参与各类创新成果的展示推广活动，向社会推介企业和项目，创造对接开发合作的机会。同时，组织推荐民营企业参与全国和上海市科技进步、科技创新评选表彰，积极争取各项鼓励创新政策的落地落企，不断为创新型企业的健康成长做好服务。

以“青商会”为切入点，编织非公经济代表人士的摇篮

去年3月，区工商联青年企业家商会正式成立。目前区青商会会员共53人，平均年龄34周岁，除了“子承父业”的接班人，还有“白手起家”的创业者。朱立新表示，区青商会以“自我学习、自我培养、自我推荐”为特点，不仅立足于将自己打造成为黄浦区青年企业家成长的基地，同时也努力把自己建设成为区工商联培养非公经济代表人士的摇篮。

成立一年多来，区青商会始终围绕“强化制度建设夯实发展基础、履行四大任务构建工作平台、加强组织工作确保可持续发展”这一主线，在尝试和探索中推进各项工作。除了保障基础工作稳步有序地进行外，区青商会在组织活动过程中也是下了一番功夫。组织、开展了私人董事会活动，启发青年企业家的心智、打消创业顾虑，嫁接商业机会、提升管理水平。很多青年企业家在活动中敞开心扉，说出了平时不敢说、没有机会说的话，有的在交流中流下热泪。在私人董事会的活动中，青年企业家之间深度了解，并促成了经济合作项目。同时，区青商会还组织不同主题的读书会活动，通过读书活动，构建青年企业家“想交流、能交流、善交流、盼交流”的思想交流平台。青年企业家在读书中寻找产业发展的机会、寻找助推企业发展的新动力、新手段，坚定自己的理想信念，也发展了相互之间的友情。

青年企业家是工商联组织的后备力量，区青商会把撰写提案作为青年企业家参与社会事务的敲门砖和判断自身参政议政能力的试金石。针对这项专业要求较高的工作，区青商会邀请区政协提案专委会的领导做《如何撰写有质量的提案》的辅导报告，结合会员自身年龄特点和行业构成，分析撰写提案的角度和方法，把撰写提案与探讨区青年企业家成长的烦恼和共同感兴趣的话题结合起来。朱立新说，学习撰写提案是青年企业家自身成长的一个台阶，也是观察世界、融入社会、关心社会事件的新手段，是青年企业家参与黄浦区经济建设与社会发展的新途径。

除此之外，区青商会还积极创造培养和输送人才的机会。自成立以来，主动与区青联、妇联等组织对接，向相关部门推荐会员，其中，推荐4名会员参加市委组织部、市社工委、市委党校、市工商联联合举办的上海市新经济组织高层次人才研修班;推荐1名会员参加全国工商联组织的专题培训。在此期间，还涌现了一批优秀的青年企业家，例如，上海众心保险经纪有限公司总经理夏小钦被评为上海市三八红旗手，上海速新电脑服务有限公司执行董事朱旭明光荣地当选为2013-2014年度全国杰出青年志愿者。

企业精益求精口号 篇4

42、敢为人先，改革创新，求真务实，争创一流。

43、爱企敬业，克难攻坚。重知传技，创新争先。

44、求真求实，创业创新，自信自强，同心同行。

45、甬·兴我兴，职·荣我荣。

46、诚信务实，创新创业，团结奋进，自强不息。

47、敢闯敢拼，灵活善变，坚毅豁达，创新超越。

48、勇拓港城八方路，笑书三江新诗篇。

49、尽职责，敢担当，勇图强。

50、海纳百川，勇立潮头，志在一流。

51、精益求精，独具匠心。

52、尽心尽力尽职尽责，缔造总装不朽传奇。

53、卓越工匠，精密总装。

54、执工匠精神之心，筑总装工匠之家-靠能工巧匠之术，走尽善尽美之路。

55、壁立千仞匠心添笔，风华正茂制造卓越。

56、脚踏实地的去做事，用心造就卓绝品质。

57、执工匠精神之心，筑总装工匠之家——培育精益求精的工匠精神，追求完美极致的卓越品质。

58、若心怀工匠之心，则所向披靡。

59、执工匠精神之心，筑总装工匠之家——用精益制造演绎工匠精神，以卓越团队铸就总装力量。

60、工匠正能量，总装新梦想。

★ 工匠精神口号

★ 机务维修工匠精神口号

★ 工匠精神读后感

★ 工匠精神演讲稿

★ 工匠精神作文

★ 工匠精神心得体会

★ 《工匠精神》的心得体会

★ 学生工匠精神演讲稿

★ 继承工匠精神作文

浅析如何建立精益企业 篇5

摘要：在我国企业十几年的精益管理探索中，进行了大量有益尝试并初见成效。企业大多选取条件适宜的生产线推行精益管理以树立内部标杆。这些标杆的建立过程较多侧重于对精益生产方式的效仿和管理工具的应用，而往往忽视了精益作为一种管理哲学的重要意义，有可能落入“照猫画虎”的困境，建立的仅仅是精益生产线，而非精益企业，在进一步提升阶段显露疲态。本文在分析了全面精益管理的核心思想基础上，提出了在中国企业深入运用精益管理思想以建立精益企业的可能性和措施。

Abstract： In the nearly 20 years of exploration of Lean Management in the enterprises of China，a lot of useful attempts have been conducted and produced results.Most enterprises choose suitable production line to implement Lean Management in order to set up the internal benchmarking.The establishing process of benchmarking is more focused on the management mode of production to follow and the application of management tools，but ignores the importance of Lean as a management philosophy that is likely to fall into the plight of difficulty.Based on the analysis of the core idea of Total Lean Management，the possibility and measures are put forward to apply lean management idea in the construction of lean enterprise in China.关键词：全面精益管理；精益思想；改善；价值观

Key words： total lean management；lean management idea；improvement；values

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）18-0226-03

0 引言

精益管理是美国学者在研究日本丰田公司的生产方式基础上总结、创新提出的一种先进管理方式。我国自1979年开始逐步引入发达国家先进的生产方式、作业经验以来，在生产管理上了长足的进步。其中，对精益生产体系的管理方法、工具使用、技术实证等实务性的研究已渐成体系。

提到“精益”二字，人们往往会想到单件流、零库存、节拍时间、看板拉动、U型单元、快速换模、按灯系统、目视管理等，而企业管理人员在实际的精益实践中关注更多的也常常是如何设计生产组织方式、如何应用精益管理工具等。对生产组织方式的效仿和精益工具的应用在改善初期往往能够获得立竿见影的快速成效，可以在短期内大幅提升企业某些点、某条生产线的管理效率与质量，研究表明，通过实施精益生产的企业，可以使生产周期缩短60%-90%，在制品库存减少50%-80%，生产效率提高10%-100%，不良品率降低30%，与工作有关的伤害减少50%[1]。

我国企业在精益管理的推进过程中，大多会先选择一个或几个条件适宜的生产线或作为内部标杆，广泛的学习和应用精益管理的方法和工具；当标杆生产线取得明显成效后，将其经验在更大的范围进行推广。但是，对工具方法的学习和对外在形式的过分依赖有可能在变革中受到或多或少的抵制和阻滞，在单点、单线获得显著效果后，进一步更大范围的深入推进却往往会陷入后继乏力的境况。分析

丰田生产系统（TPS）是依托于二战后日本经济萧条的环境因素建立起来的，其两大支柱“及时化生产”与“自动化”都是强调实现持续改善的路径与策略，而“均衡化生产”、“稳定和标准化的流程”、“目视管理”等丰田生产系统屋的“基石”也更多侧重的工具方法层面的要求。2001年以后，丰田汽车公司就很少提及丰田生产系统了，取而代之的是“丰田模式”（The Toyota Way）。丰田模式的两个支柱为“尊重个人”和“持续改善”，与丰田生产系统的“自?P化”、“准时化”两大支柱不同，丰田模式2001明显地从丰田生产系统的以“工具”、“方法”为主转化为以“思想”、“文化”为主的模式，见图1。由此可见，种目繁多的管理工具、方法只是精益的皮毛，在不同环境下的组织如果没有对精益的哲学思想和价值观的认同，而仅仅是嫁接工具、方法，都是容易受到限制甚至得不偿失的。

中国与日本在社会环境、管理氛围、工业化进程等方面都有很大差异，所以单纯的模仿很可能陷入“照猫画虎”的境地；但中日同属东方文明，其文化、思想传承相通之处较多，因此，对精益管理的哲学思想、价值观的研究与学习更可能取得深远的、可持续的效果。

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基于“精益管理”价值观，组织成员在处理任何事情时就应本能的以“消除任何形式的浪费”为思想基础和行为准则，同时，由于企业的所有管理行为达到“没有浪费”只是一种理想状态，这就要求组织的所有成员能够接受挑战寻找问题、不懈的追求持续改善；尊重个人则是能够实现持续改善的关键所在，因为精益管理的任何方法都需要员工的支持与配合，人的因素对企业的重要意义与技术、管理一样列为影响企业竞争力的三大竞争因素之一[2]，必须重视工具的使用者的价值观和哲学观，正视管理工具和方法的设计者、使用者和监督者之间的博弈行为并促使其发挥正面的、积极的作用。

建议与措施

基于以上分析，中国企业在生产管理能力提升中深度应用全面精益管理的关键在于通过制度建立、团队建设的双线并行，推动全员参与，实现以消除浪费为目标的持续改善。丰田模式2001中所强调的“现场现物”也要求管理者必须亲赴现场、观察现物，遵循关注结果的实践主义，建立学习型组织，实现改善的“持续”性。

2.1 培训机制的全方位实施

管理文化和理念是实施精益管理的基础条件。管理者应合理运用各种方式调动员工的责任心、参与意识与归属感，同时还应不断提高员工的业务水平和文化素养，以保证从技术基础和思想动力两方面共同促进全面精益管理的有效运行。

精益生产方式的教育与培训体系是全方位的，见图2[4]。可以参考丰田生产培训体系设计适合自身条件与需求的多层次、多角度、全方位培训机制。

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首先，必须对精益管理思想和价值观进行持续不断的灌输与渗透，强化员工对价值、浪费、流动等基本原则的认识和理解，在员工头脑中逐渐形成认识，达成憎恶浪费、追求改善的共识，成为时刻约束其行为的准则，并逐步加深印象。只有具备了精益思想的管理者和被管理者才能在实践中主动的根据所处环境、所具备资源灵活使用精益工具，形成具有适用性、独特性的管理方式，达到持续改善的长效机制。

具备了精益管理的基本思想和价值观后，企业员工需要进一步学习实现持续改善的方法、技术以及技巧，这又可以分为两个层次：其一是学会观察，能够看懂并能分析流程中的浪费所在，一线员工是获得流程运行第一手数据的核心位置，在培训中侧重对浪费现象的辨识，各层级管理者则侧重学习价值流程图的绘制与分析的方法，通过系统梳理价值流来找到瓶颈工序并确定改善方向；其二是改善工具的使用，应根据改善方向、管理需求、所具备资源进行具体工具的导入培训，如条件许可最好先实施精益相关方法、工具的整体导入，具体应用时再配合实战进行深入的针对性指导。

2.2 问题的快速闭环管理

“珍惜问题，视之为改善的机会，因为它们提供了学习的机会――建立学习型组织”，这是丰田生产系统和将精益变革作为企业战略的美国联合技术公司的ACE所不断强调的，因此施行全面精益管理必须正视问题并认识到其重要意义和价值。

精益思想的核心作用是通过及时反馈把muda（日语，意为“浪费“，专指那些消耗了资源而不创造价值的一切人类活动）转化为价值的努力，更提供了使工作做得比较令人满意的方法[3]。因此，解决浪费问题是精益管理的关键点和核心任务，而可能造成浪费的任何管理问题都是转化或创造价值的机会，管理者应该把问题当做宝贵的财富而非负担，并为问题的及时反馈和问题解决的闭环管理建立顺畅、有效的制度渠道。

浪费问题的种类可谓五花八门，为了更全面的管控和有效的开展闭环管理，可以从反馈渠道进行分类：

第一类，即时发现即时解决类。生产现场任何可能危及到质量、安全以及可能造成使连续生产中断的问题都应该在第一时间向相应层级反馈并启动问题解决流程，依据传递效率和成本可以参考精益生产的按灯系统（ANDON）。

第二类，即时发现定期解决类。企业的所以成员，包括各级管理者和一线操作人员，均有权力也有义务对所发现的问题进行反馈，可设计制作问题反馈条放在生产现场供人随时取用，并设置问题的收集点（如按质量、设备、技术等分类），发现问题后及时在便签条上描述问题详情，由各级管理人员通过定期巡检、例会等形式收集后启动解决流程。

第三类，定期发现定期解决类。班组应按时召开各管理层级例会，如工序级、工段级、班组级等，各层级例会的用时需严格把控，尽量不超过10分钟。会议内容必须包括安全、质量、生产计划、计划执行情况等固定项目，还应设置问题处理环节，即利用较短时间反思需解决的问题，并对第二类、第三类问题的解决、第一类问题的举一反三进行责任分工。

以上三类问题启动解决流程后都要对达成共识的责任节点进行跟踪直至闭环。从解决流程启动开始就应进行问题记录，以作为改善项目的组织过程资产。

2.3 改善项目的多角度、分层次管理

改善项目的来源可以分为两类，其一是自上而下的分解，另一类是自下而上的反馈。

自上而下的改善项目可以通过流程绩效指标梳理而来。企业及其生产线、班组应定期（如每季度）绘制主要产品或产品族的价值流程图，通过梳理瓶颈点来分析改善方向和目标，确定改善项目的责任人和里程碑节点等。

自下而上的改善项目来源如2.1中所述，即通过全员参与来寻找现场存在问题和可能的改善点，通过层次例会沟通后达成共识，明确改善项目的目标、责任人及节点。

改善项目需注意目标设置的深度与原因挖掘的广度，不可以解决眼前问题为目的，而应进行根本原因分析（建议使用“五个为什么”），力求找出系统性改善的机会。

改善项目的实施可因地制宜，根据其改善目标、问题范围、解决难度、资源条件等因素灵活运用改善工具，如难度较大的可开展六西格玛、精益改善项目，较小的可以进行QC、头脑风暴等，还需大力鼓励些小改造、小创新等。

2.4 需注意事项

第一，标准化不仅是保证企业正常运转的基础，也是固化改善成果的重要工具，改善的项目必须以固化、标准化的管理流程或生产流程为完成标志。现场问题的解决不是改善项目的终点，而应将改善措施通过制度规范的制定与执行、工具的设计与使用等手段进行固化，只有这样，才能从单一问题的解决达到系统性完善，实现管理水平的整体提升。标准化的流程一般应包括以下六个要素：定义清楚的标准规格、定义明确的流程或系统、可目视管理、简单可视的作业程序和工作说明书、目前为止最完善的作业、过去的经验已经记录在标准作业里。

第二，企业需要把作业流程建立为标准作业，并通过目视管理使每一项工作的流程能够清楚的让各层级需要的人员看到，便于任何人只要看到流程图就能一目了然的知道如何开展工作，并且能够及时发现工作的状态是否正常的。目视管理需要包含管理的全部过程并在使用中不断完善，具体应涵盖现场标识、工作标准、生产状态、异常警示、问题处理、绩效水平等。

第三，针对浪费和问题的改善要遵循渐次和持续的过程，这是因为管理者的管理行为具有惯性，任何管理模式在执行层都会自然形成行为习惯。因此，对行为习惯的改善必须是一个渐次的过程而非革命性的创新[5]。一味地追求改善的速度与创新性有可能出现更大范围上的混乱或整体资源的浪费，有时甚至会造成不可弥补的负面作用。

第四，在持续改善的过程中应保证对各级员工的充分尊重，要充分倡导人与人之间的协作，并在此基础上实施奖惩措施。精益应建立在“每个人都想实现其本身的价值，都想对别人有帮助”的基本假设上。管理人员不是监督者，而应承担起老师、教练、协调员、支持者和新思想传播者的责任，员工则被认为是聪明的、诚实的、有判断力的、可信赖的。基于这种东方传统的“性善论”的认同，尤其在实施初期必须侧重奖励而慎用惩罚，最大可能的调动员工的主观能动性、发挥他们的创造能力，在帮助员工实现自身价值的同时使得组织得到持续的发展和管理水平的提升。结论

丰田生产系统的灵魂在于持续改善、精益求精，脱胎于丰田生产系统的全面精益管理同样以此为第一要义。改善的“改”指的是行为模式的改变，“善”则为美好的事物，唯有以追求美好为基础的改变才是“改善”。

中国企业实施精益管理就是要在观念层面上重构价值理解，对传统的企业利润观进行转变甚至扬弃，达成对浪费、问题等概念的共识，保持对改善的持续追求；其本质就是尊重每一个劳动者、管理者的智慧与热情，坚持以人为本，推动鼓励全员参与、以消除任何浪费为目的的持续改善。精益思想在制度规范建设的基础上与团队建设进行有益的融合，才能够更好的发挥中国企业的特长，全面提升中国企业在国际市场上的竞争力。

参考文献：

企业精益管理的层次结构 篇6

关键词：精益管理,层次结构,精益管理含义

近年来, 我国企业掀起了一轮精益管理的培训热潮, 许多企业在经过简单培训之后就宣称:自己的企业正在实施精益管理。笔者也曾经走访了一些相关企业, 通过观察和访谈了解到有不少企业对精益管理的认识相当肤浅, 在精益管理的运作上也是漏洞百出。造成这些对企业精益管理认识上与实践上误区的根本原因, 就是大家对企业精益管理整体的层次结构把握不准。

所以非常有必要使大家明确精益管理的含义, 以及精益管理涉及的内部结构, 而目前在这两个方面, 学界的认识也比较模糊。本文将辨析精益管理的含义, 并提出企业精益管理整体的层次结构, 为企业实施精益管理的实践提供思考框架, 使企业在实施精益管理的过程中明确自己努力的方向。

一、精益管理含义

1.精益管理的起源与发展

“精益管理”一词来源于外界对日本丰田汽车公司上世纪六十以来优秀管理模式的描述。最先人们用“准时化的JIT生产”来总结该公司在生产管理方面的特殊优点, 后来欧美的企业管理研究人员又将这种生产管理模式称为“Lean Production”, 译成中文就称为“精益生产”。

随着各国学者在此方面的研究深入和企业实践的发展, 人们将精益思想从“Lean Production”精益生产中提炼出来, 并将其突破原来仅仅涉及的生产领域, 逐步扩大到企业其他职能管理当中去, 形成了不少以精益思想为基础的通用“精益管理”理论要点。

2.精益管理的含义

目前, 学界对精益管理的定义不少, 但几乎都是从某个或某几个侧面来阐述对精益管理的认识, 缺乏对其本质与整体的高度把握。本人认为:

首先, 精益管理是一系列有效的综合管理活动。它包括受精益思想、精益意识支配的人事组织管理、现场管理、流程管理与结果控制管理等活动。

其次, 精益管理的本质特点是精益思想贯穿始终。精益思想是与企业价值流密切相关的思维体系。

其三, 精益管理的起点并不是总像目前流行的认识那样——为了改善企业管理, 而应该是从企业管理实践未开始之前, 就应该按照精益思想来设计企业流程和运作, 当然也包括其中在过程中的持续改善。

综上所述, 本人提出精益管理的定义:

精益管理是企业树立持续追求高效、最大价值流的思想与意识而至始至终优化人事组织、运作流程、现场状态、结果控制的一系列管理活动。

二、精益管理的层次结构

从本人对精益管理的定义出发, 我认为精益管理应该包括精益管理基础、精益管理优化职能、精益管理方法、精益管理的目标等四个层次。其层次结构如图1所示。

1.精益基础

精益管理的基础是企业实施精益管理首先必须具备的前提, 包括精益思想和精益意识两个方面, 没有正确的精益思想为指导、没有良好的精益意识为支撑, 企业精益管理就会偏离优化的方向, 丧失前进的动力。

(1) 精益思想

精益思想体现为企业反对一切形式的浪费、波动与僵化, 持续追求高效、最大化的价值流的思维体系。

浪费是指会增加成本, 却无法增加价值的一切活动, 它包括七种类型:过度生产、等候、运送、过度加工、库存、动作、返工。波动是指任何偏离标准状态的情况, 会对交货时间和质量造成损害。例如由于员工技能差、流程中有难以控制的因素等造成。僵化是指导致企业无法满足顾客变化的需求, 而且不需要发生额外成本就能克服的一切障碍。例如由于换模转产时间长、顾客第一的意识差等引起。

价值流是企业产品从原材料到成品的清晰加工线路, 以及产品从企业送达客户手中的传输过程, 它是企业为客户创造和实现产品的价值增值的流动过程。

想像有条山泉从山丘上流下来, 而山谷底下有一群口渴的人。这条山泉和企业流向顾客的价值流很相似。山泉流动的沿途可能有障碍、渗漏以及污染。我们必须保证像山泉一样的企业价值流通畅、高效、洁净, 这样流到顾客手上的价值才会保持最佳, 达到效率高、成本低、质量高的理想状态。

精益管理就是不断改善企业的价值流过程。除了接单部门、生产运作部门、销售服务部门要加强运作的精益管理之外, 其他各部门要为企业的运营流程 (价值流) 的改善服务, 他们要面向流程、面向基层、面向前台、面向顾客提供优质服务, 因为为流程服务是他们存在的唯一理由!

(2) 精益意识

所谓精益意识, 就是企业人员主动运用精益思想思考、观察企业的各项管理, 将企业各项管理的实际结果或可能结果与精益目标反复对照, 从而优化或改善管理的思维过程或思维状态。

精益意识也是精益管理的重要基础, 没有精益意识的企业, 在精益管理的实践中往往缺乏长久坚持的动力。

2.精益职能

精益管理主要包括对人事组织、运作现场、运作流程与结果控制等四大职能领域的持续优化。明确精益管理必须优化这些的职能以及这些职能的关系对企业管理人员来说非常重要。

(1) 人事组织

精益的人事组织管理, 可以为企业提供适应企业现状和未来发展的组织结构和员工队伍。因为人是企业中最活跃的因素, 也是决定性的因素, 所以, 精益的人事组织管理是企业精益管理是否能够得以顺利开展的关键之一, 此职能的优化本身对其他职能的精益优化将产生重大影响, 是其他职能优化的保证。

(2) 运作现场

精益的现场管理是目前我国企业最热门的优化职能, 它主要由5S、6S现场管理方法来进行实践优化。现场管理的优化是企业实施精益管理的先导, 现场管理的优化表现出的人人参与、时时检点、持续改善等特点将企业的精益管理实践逐步引向深入。但目前我国不少企业由于认识存在问题, 在现场管理优化实践中流于形式, 缺乏引领企业精益管理不断深入的后劲。

(3) 运作流程

精益的流程管理, 是企业精益管理最重要的内容。如果不对流程持续优化, 那么要想让企业的价值流变得更高效、更洁净、更大流量, 那只能是一厢情愿。流程再造理论以前被过多地理解为是在生死存亡关头挽救企业的妙方, 但我认为, 企业流程再造应该贯彻到企业平常的管理当中, 企业人员应当在流程管理方面持续追求精益。

(4) 结果控制

精益管理要达到精益目标, 必须对企业管理的结果控制职能加强精益优化。这些结果包括阶段性成果和最终结果。TQC管理就是一种比较成熟的结果控制精益方法。

3.精益方法

精益方法是指为使精益职能达到精益目标的实践途径。精益方法层出不穷, 对它们的理解必须把握以下几点:

第一, 按照他们解决的职能内容不同, 5S、TPM、SMED是解决运作现场优化的方法, TQC主要是解决结果控制优化的方法, 战略分析、价值链分析、提案活动主要是解决流程优化的方法, 人力资源管理的系列方法是解决人事组织优化的方法。

第二, 企业在选择精益方法时, 必须结合职能领域的目标来综合考虑, 进行系统组合。

第三, 精益的信息化方法, 是现代社会中每个企业必须要掌握和运用的精益方法。每个企业应结合自身实际, 或选择或开发适合企业高效运作的精益信息化方法, 该类方法对企业精益优化的各个职能领域都有很大的促进作用。

4.精益目标

精益目标处在精益管理层次结构的顶端。

精益的目标包括持续降低企业运作成本 (C) 、缩短产品或服务的交付周期 (D) 和提升产品或服务的质量 (Q) 等三大基本指标, 达到优化企业运营状况、提升企业竞争力的目的。

除了三大基本指标之外, 企业也希望通过精益管理, 达到培养强化员工主动改进工作的自主意识、提升企业形象等文化目标。

三、对精益管理结构的四层次相互关系的进一步说明

如图1所示的精益管理层次结构, 分为精益基础、精益职能、精益方法、精益目标四个层次, 该四个层次有如下密切关系:

1.以精益思想、精益意识构成企业精益管理的基础, 是开展精益职能优化的前提, 是深刻理解、系统有效选择精益方法的基础, 是确立、取得精益目标的思想先导。

2.精益职能确定了精益管理涉及的、系统的优化领域, 它是精益思想贯彻领域, 是精益方法实施领域, 精益总目标在这些领域得到分解和落实。

3.精益方法是精益思想的现实体现, 是连接精益职能优化实践与精益目标之间的途径与桥梁。

4.精益目标是精益管理直接、具体的导向。

综上所述, 企业开展精益管理应该系统把握精益管理的四个层次, 才能在实践上不会偏离精益的轨道和方向, 才能使精益管理在企业扎稳根基, 为企业持续提升市场竞争力提供强力支撑。

参考文献

[1]文怀放.精益生产入门.广州:广东经济出版社, 2006.

[2]肖智军, 苏迎斌.无障碍推行5S.北京:北京大学出版社, 2008.

[3][美]约翰.德鲁等.吕奕欣等译.精益之道.北京:机械工业出版社, 2007.

军工企业 精益管理的意义 篇7

答：精益就是连续不断地创造价值和无情地消除浪费。

JUST IN TIME被当作精益的代名词。这是丰田创始人丰田喜一郎创造的一个日式英语短语（“准时”的英语地道表达应是EXACTLY ON TIME），但是它却精准地诠释了精益的精髓而被广为接受。JUST IN TIME意味着生产的各个环节应该仅在需要的时候生产需要数量和需要品种的零件或产品（适时、适量、适品）。从这个角度讲无论产品批量大小，还是品种的多少，都是适用于精益生产的。这也正是丰田当年创业之初在夹缝中求生存建立其独特生产方式——丰田生产方式的缘由。

问：目前精益管理方法获得了广泛认可，并在兵器、船舶等军工集团广泛推行，请您简要分析一下精益管理的优点和缺点。

答：精益管理引导人们开始关注浪费，关注对非增值环节的消除，从而获得低成本、高效率的流程。精益管理有很多显而易见的优点。

首先，精益管理起源于精益生产，而精益生产来源于实践，从成功经验中提炼，为生产现场的管理人员和操作人员提供了一系列易于掌握的工具方法，因此可以全员参与，让各层级人员都建立起持续改进的观念，并且快速掌握持续改进的具体工具方法，以提高工作效率，降低工作成本。也是由于精益工具方法容易掌握，因此容易形成持续应用、持续参与、持续改进的氛围。

其次，精益管理既重视改变人的思想观念，又重视改变行为方式，因此它作为企业推动管理变革的一套有效方法，同时从行为方式和思想文化两个层面倡导和变革，使员工掌握工具方法、改变日常操作习惯的同时，逐渐形成追求精益、高效的文化，而文化的形成为精益工具的使用提供了深厚的土壤。

再次，精益管理可以使企业获得低成本、高效率的运营绩效，这些是帮助制造企业构建管理软实力、具备长久盈利能力的法宝，并且经过了无数国际先进企业成功经验的验证。

精益生产作为起源于汽车行业的生产管理技术，在我国的民用产品行业的生产中得到越来越深入的应用，为我国成为全球制造大国注入了基因。但是精益生产是否适合于任何制造行业，是否适用于任何产品的生产过程，如以小批量（甚至是极小批量）多品种产品为主的军工产品生产呢？确实有一些企业以此为由在推进生产管理的创新之路上踌躇不前。这也正是因为精益管理还存在一些不足之处。

首先，精益管理理念的最重要切入点是提高流程效率，提高速度从而降低周期，降低成本，而对波动的关注不够。因此已有的精益管理工具用在产品需求较稳定、工艺技术状态稳定的行业更有效，对于需求波动较大、由于质量技术状态造成生产过程平准化程度不高的行业，则没有提供完整的解决方案。军工产品大多属于此类情况，因此需要企业在推行精益管理的时候，对方法的适用性深入思考，甚至在必要的时候对已有的精益工具方法进行改造。

其次，精益管理工具的主要来源是实践、经验的提炼，缺乏必要的定量分析。当我们面临的产品越来越复杂、需要管理的要素越来越复杂时，或者当需要解决新的问题甚至是技术难题时，就需要一些定量化的分析方法来帮助管理人员做决策，因此还需要引入六西格玛等定量分析方法结合使用，以便做出科学、合理的管理决策。

第三，精益思想倡导的理念很明确，管理工具也相对明确，但是目前精益管理工具主要来源于实践，缺乏系统性的集成，如何将这些管理工具变为企业管理系统中的有机组成部分，而不仅仅停留在改进工具层面，是每个推行精益管理的企业必须思考的问题。

虽然存在上述不足，但企业推行精益管理的步伐不会停止，各行各业对精益管理的实践、改造会逐步丰富与完善。2008年波音为美国军方制造12颗新一代GPS卫星，仍使用脉动生产线技术，创造了极小批量、极复杂产品的精益生产线先河。此案例为我国军工企业精益生产管理的未来发展指明的道路。

问：根据以往经验，请您介绍一下精益管理方法推行过程中遇到的难点？

答：精益管理在国内企业的推广会面临一些阻力，尤其是历史越悠久、传统思维方式和管理习惯越固化的企业，面临的困难越大。军工行业就是这类企业的典型，因此在军工行业推进精益生产普遍遭遇较大的困难和阻力。可以主要总结为以下几点：

对不同行业的适用性不同。精益生产起源于汽车行业，刚才分析了已有的精益工具方法用在其他行业，尤其是军工产品这样特殊的复杂行业需要一定的适用性改造和创新，这就需要企业内有一群精通精益管理、又对行业现状及其了解的专家，能够根据行业特点对已有精益工具进行改造和再设计，形成适合于本行业的一套管理工具或做法，构建这样的人才队伍成为企业推行成败的关键。

传统习惯难于改变。将精益工作作为简单的持续改进工具，辅助完成单个的持续改进项目并不困难，但要成为每个人的工作习惯，深入到日常工作流程中，则需要改变传统的工作习惯，这是最困难的。因此，推行精益管理常常在企业变成一场运动，运动之后又出现“非精益”的反弹。

问：针对这些问题，是否有成功的解决方案？（尤其是针对军工企业）

答：针对军品科研生产的特点，军工企业生产管理系统必须实现如下转变：

深入理解精益管理的精髓，并针对行业特点进行管理模式、管理系统的整体设计优化。例如从简单的计划管理模式向供应链模式转变：大型军工产品通常由多家单位联合研制，配套关系层层嵌套。简单的计划管理模式，却将联合研制的单位之间割裂管理，无法实现未来快速研制和需求急剧变化的需要。只有通过基于供应链模型结合物联网、ERP/MES、数字一体化设计制造等技术实现新型研制联合体，才能顺应未来发展的要求。

构建人才梯队，让具有精益思想、掌握精益方法的人员成为业务骨干。例如，产品工艺设计实现过程由PE工艺工程师、IE工业工程师、QE质量工程师分别承担：一般来说，PE负责如何将设计的产品制造出来；IE负责如何在生产条件下高效地生产出来；QE负责如何在生产线上持续稳定的保持高品质。传统军工企业内工艺技术方面仅有工艺工程师的角色。将这些掌握工具方法的、具有流程改进能力的人员成为工艺设计、现场设计、质量改进的业务人员，真正让精益思想与日常工作的业务流程向融合。

总之，灵活应用精益方法工具，培养人才队伍进行管理体系的设计、管理工具的改造以及业务流程的设计，将是军工企业生产管理创新的必由之路。

企业精益生产的九大招 篇8

·列举生

产预备程序的每一项要素或步骤;

·辨别哪些因素是内在的(需要停机才能处理);哪些是创、在的因素(在生产过程中就能处理)

·尽可能变内在因素为外在因素;

·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产预备的内在的、外在的因素，使效率提高。

(2)消除停机时间。全面生产维修(TotalProductiveMaintenance，TPM)是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

例行维修--一操作工和维修工天天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。

猜测性维修--利用测量手四分析技术猜测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。

预防性维修--一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。

立即维修--一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。

由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。

(3)减少废品产生。

严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等)，找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。

3.提高劳动利用率

提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。

提高直接劳动利用率的要害在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交*培训，交*培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交*培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。

在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。

间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的治理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

四、传统生产向杨益生产转变示例

现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，天天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间。

目前该生产单元按照工艺专业化布置。尽管这些产品具有一定的相似性，不需要大量的生产预备时间，但是，因为加工次序和优先级别不同，使生产很难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓，有时还需要推迟交货时间，要么就经常需要工人加班加点才能完成生产任务，使生产成本提高，并且顾客对推迟交货的意见很大。现对该生产单元进行精益化改造，以彻底改变目前生产拖沓、效率低下的状况。

经过大量的调查，发现铁、钻、磨床尚有剩余生产能力，因此在不影响车间内其他产品生产的条件下，可以对这些设备进行适当的调整，安排到一个生产单元内，

此外，所有的装配线和包装依靠手工完成，只需要提供一些台子和某些工具就可以完成。

步骤1：计算单件产品生产时间(Tacttime)

(取2个工作台，尚有生产能力剩余)

铣、钻、磨：因为这几道工序的加工时间有长有短，为了保证按照连续流程生产，必须平衡各道工序的劳动利用程度，提高劳动生产率，因而可以在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨这三道工序有机地组合起来，并且只要一个工人就可以独立完成这三项操作。完成铣、钻、磨这三道工序所需的加工时间为170秒。因此，每小时可以完成21.2单位的产品，并且只需4个工作台。计算

计算过单件产品生产时间和完成指定生产任务所需的工作台后，便可以开始规划精益生产单元的布置。在实际设计生产精益生产单元时，可以考虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加工区由两个工作台组成，每个工作台配备一名工人。

五、精益生产方式下的成本管理的最佳模式

由精益生产的起源、发展及其重要的理论思想可以看到精益生产方式下的企业管理的独特思路:从企业的下游——最终用户出发,从产品生命周期的全过程来重新安排企业运作的流程,由最终用户开始倒推至源头,以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉,从而实现整个供应链成本降低,达到目标成本;同时将JIT适时生产系统引入企业,以市场的需求为基础进行企业的生产经营决策,实现零库存、零时生产,很好地适应了现代社会市场环境的变化;还有精益生产要求持续改进的思想,为企业的持续发展提供了一个途径,企业只有通过不断地改进完善,才能在竞争中不断地创新,以寻求自身的竞争优势,才能使企业保持生存空间。精益生产管理中重要的一环成本管理必须能够满足精益管理的要求,从产品的全生命周期来控制成本的发生,并能适应JIT生产系统对成本核算的要求。成本企划和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面入手,将先进的控制与核算方法引进企业的成本管理,从而使得企业的成本信息能够更好地服务于决策,并能够对企业的成本实施更有效的控制。

现代成本控制论认为,成本控制方式分为三个阶段:事前控制、事中控制和事后控制。所谓事前控制是指在成本计划执行之前,为防止成本计划执行过程中可能出现的偏差而采取的管理行动,它规定了完成成本计划的各项要求、措施和职责。通过对成本计划制定的监控,在成本计划实施之前就能发现和纠正偏差,保证成本计划符合要求。比如用测定产品的目标成本来控制产品设计成本,对各种设计工艺方案的成本进行比较,从中选择最优方案;事先制定劳动工时定额、物资消耗定额、费用开支预算和各种产品、零件的成本目标,作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据,是一种预防性的控制。事中控制则是指在经营过程中,直接观察、检查、监督成本活动,有两种控制方法:一是按照事先制定的成本目标进行控制;二是现场的控制,成本管理人员深入生产经营活动,检查目标成本的完成情况和存在的问题,然后与有关的技术、经营人员一道提出解决问题的方案。事后控制是指对成本计划执行过程中所获取的成本信息资料进行归集、整理和分析之后,与最终的目标进行比较,并且以这些成本分析数据为依据,评价和指导未来的成本管理活动。

成本控制要求从时间和空间上对企业发生的各种资源耗费进行事前、事中、事后的监督、调控,发现偏差及时揭示,并采用有效措施纠正不利差异,将实际成本控制在预定的目标成本范围内。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算,发现其中不增值的作业,找出原因并加以改善,减少任何不增加企业价值的耗费,从而降低成本。

现代成本管理与控制一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而日本的目标成本规划则基本上完成了成本预测、成本决策及成本计划这三个方面,在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制这两阶段的控制则相对较弱,特别是成本企划在核算方面仍然沿用传统的成本核算方法的缺陷,使得成本核算无法提供准确的成本信息,从而影响成本分析,有可能因为成本信息的误差导致该降低成本的项目(作业)没有降低;而有些本已达到最佳成本状态的作业却仍在挤压成本。

而作业成本法先进的成本动因分析方法以及成本计算方法能够弥补成本企划的不足,作业成本法以作业为核算及控制对象,揭示了成本发生的真实原因,并根据各产品、劳务、活动实际耗用资源合理地分配成本,能够比较真实地反映产品、劳务、活动成本的信息。作业成本法从确定作业的成本动因开始,将工作的重点放在如何改进设计和生产过程上,而不是盲目地增加投资改进设备来调整成本费用的结构。使得产品成本在产品制造、销售阶段能够得到有效的控制,做到成本的适时控制, 由于作业的成本动因分析能够较科学地揭示成本发生的源泉,因此成本信息更加真实,从而在成本核算、成本控制、成本分析和成本考核方面能够实施有效的监督、控制的作用。