分包成本控制管理（精选8篇）
一、目的
为进一步加强公司工程建筑安装工程分包及成本管理，逐步规范和完善分包招标、工程付款和分包成本管理，特制订本办法。
二、建筑、安装费用的构成
建筑安装工程费用是EPC项目中建筑工程费用安装工程费用及安装材料费用。
三、建筑、安装费用成本测算 总承包合同签定后，经营管理部根据设计部提供的工程量清单、市场行情以及项目所在地等情况对建筑安装工程进行成本测算，制定目标成本，以此为基础进行工程分包招标。
四、分包商招标及分包合同签定
按照公司招标制度规定分包商的选择采用招标方式确定，工程部（项目部）、招标办根据各方面信息筛选符合要求的分包商作为投标商，原则上投标商数量为3-5家；工程部编制招标文件，设计部提供工程量清单，经营管理部审核工程量清单；招标文件起草完成后，项 目经理组织工程部、设计部、经营管理部、财务部、招标办等相关人员进行文件评审，评审后的正式招标文件交招标办；招标办负责发标和回收标书，组织开标、评标和定标；工程部（项目部）组织、经营管理部参加分包合同谈判、合同评审以及合同签定；合同签定后存档，副本发放财务部、经营管理部、项目部。分包合同形式实行综合单价固定合同或者总价固定合同。工程分包招标时，由于按照施工图工程量招标条件，可以提供同 类项目土建、安装工程施工图纸作为参考，以尽量保证投标报价的准确性。
五、分包合同付款管理控制
1、预付款审核支付合同签定后，经营管理部根据合同规定办理预付款手续。
2、进度款审核支付
每月项目部根据现场进度编制工程量进度付款申请报告，经营管理部审核后办理付款手续。3/168款审核支付
项目完成168运行后，项目部编制付款申请单，经营管理部审核后办理付款手续。
4、竣工结算款审核支付
工程竣工验收后项目结算完毕，经营管理部根据结算报告办理除
质量保证金后的工程竣工结算付款手续。、质量保证金审核支付
项目质量保证期满后，调试营运部编制质量保证金付款申请，扣
除质量保证期发生的设备消缺、建筑安装工程消缺费用（我司代为支 付的部分），经营管理部审核后办理付款手续。、例外付款的管理
（1）、提前支付管理
工程进度付款必须按照已完工程进度进行，如果提前支付，必须有项目部的书面申请报告并经主管工程副总签字确认，明确规避风险
措施，经营管理部审核并报主管领导批准（10 万元以上须请示总经 理批准）后予以支付。
（2）、委托付款管理
经分包商提出申请，在具备完善委托付款手续的前提下，可以办
理对分包商的材料供应商、劳务分包商的委托付款手续。
六、合同执行过程中工程量变化的付款管理、合同执行过程中工程量增减变化的处理
项目执行过程中单位工程变化量超过 10%，经分包商申请、项目 部审核后报经营管理部，经营管理部复核后可以在月进度付款中进行 调整和调减。、乙供材料数量变化的处理
综合单价中已经包含材料损耗，单价不做调整，材料数量变化超 过 10%，经分包商申请、项目部审核后报经营管理部，经营管理部复 核后可以在月进度付款中进行调整和调减。
七、工程竣工结算管理、办理工程分包竣工结算的前提条件
（1）分包商已按合同约定完成合同内规定的内容，且质量符合双方 约定，并满足合同中规定的进行竣工结算的条件；
（2）完成工程竣工档案资料移交手续；
（3）我方有偿提供的其他服务，已办理了费用结算手续；
（4）按合同或协议规定分包商应支付的罚款或违约金已办理了书面 确认手续；（5）其它应由分包商承办的事项已经完成； 上述事项必须全部完成和办理完毕，方可提请办理分包结算申请。如果上述事项鉴于实际情况确实难以完成或办理的，经过分管领导书面批准，且相关费用及给我方造成的损失经分包商书面签字确认，相关单据、资料经我方有关人员转交财务部确认后也可办理结算。
2、结算的依据：
（1）双方签字盖章的协议、合同、施工图纸；
（2）补充协议、变更资料，相关资料具有合法性、有效性、真实性和完整性；
（3）分包商领用或使用的我方材料、设备、机具、水电及我方提供服务的单据、记录等资料及我方采购的材料价格和批准的收费资料；（4）其它可作为结算的参考资料。
3、工程结算应提交材料（包含但不仅限于）
（1）合同内工程量清单计价及详细计算式（附电子文档）；（2）合同外工程量清单计价及详细计算式（附电子文档）；（3）工程变更、现场变更签证造价（一单一算）计算书；（4）增加工程签证单、工程洽商单、工程联系单；（5）竣工验收证明书或项目部证明材料；（6）其它有关证明材料。
4、工程竣工结算流程（1）按合同规定，工程满足竣工结算条件后，分包编制工程结算，将结算有关资料应装订成册，并签字盖章，配有电子版一份交项目部；（2）项目部负责接收工程结算资料，并负责检查结算资料的完整性、5 真实性，检查相关资料签章是否齐全，如资料不齐，应责成相关单位在规定时间内补齐，工程项目部对合同内、合同外的工程项目进行审核并签字确认；项目经理应对现场签证部分进行逐页小签进行确认；（3）项目部负责把审核后的结算资料一周内移交公司经营管理部；（4）公司经营管理部对结算资料进行详细审核，具体要求如下： A、公司经营管理部负责对分包商上报的结算资料进行详细审核，对每一个分部分项工程量进行仔细计算，不允许采取估算、抽查的形式； 执行审核和复核程序；
B、对合同外的项目，要仔细核查资料手续是否齐全、是否真实准确； C、经营管理部提出审核报告，再报公司结算审核小组（由公司设计部、项目部相关专业人员组成）进行终审，终审小组提出终审意见，经营管理部进行调整，提出最终审核报告，与分包商沟通达成一致后报分管领导审批签字。
（5）工程结算资料我公司保留一式三份，其中存档一份、经营管理部、财务部各一份。
八、现场零星用工费用的处理
1、现场零星用工的定义
现场零星用工是指项目部在紧急状态下为处理现场文明施工、设备消缺、设计消缺等发生的临时性用工费用。
2、现场零星用工的处理 设备消缺的费用如果是由于厂家设备缺陷造成的，应及时通知设备厂家，厂家不能到现场处理的可委托施工单位处理，项目部负责沟通和协商相关费用，相关手续项目部要及时报经营管理部和采购部备案，采购部在设备付款时扣除。现场文明施工由分包商负责，若分包商现场分明施工不能满足要求而又必须整改时，发生的零星费用可由项目部支付，相关手续及时报经营管理部，在分包商分包费用中扣除。
其它须由我公司承担的零星用工由项目部管理控制，报经营管理部、工程部审核备案，取得发票后工程部办理核销手续。
九、其他
1、项目分包总结
项目完工后，经营管理部要对本项目分包成本控制情况进行总结，尤其是结算金额大于合同金额10%以上的项目要提供结算总结报告。
2、项目结算审核小组
组长：经营管理部分管领导
成员：项目经理、设计经理、专业设计人员、经营管理部部长、项目成本工程师。
1)技术上需要。总承包商不可能也不必具备总承包合同工程范围内所有专业工程的施工能力。通过分包的形式可以弥补总承包商技术、人力、设备、资金、管理等方面的不足。同时总承包商又可通过这种形式扩大经营范围,承接自己不能独立承担的工程,扩大营业收入。2)经济上的目的。对有些专业性工程,如果总承包商自己承担会亏本,而将它分包出去,让报价低同时又有能力的分包商承担,总承包商不仅可以避免损失,而且可以取得一定的经济效益。3)转嫁或减少风险。通过分包,可以将总包合同的风险部分地转嫁给分包商。这样,大家共同承担总承包合同风险,提高工程经济效益。4)业主的要求。业主指令总承包商将一些分项工程分包出去。
2 法律法规的支持
尽管建筑工程分包既是国际惯例,又是我国建筑市场改革开放30多年以来普遍采取的工程建设承包方式,但多年来,由于建筑工程本身的复杂性,出台具体的管理办法和协调各行业工程分包管理的难度很大。尽管1997年出台的《建筑法》和2000年出台的《建设工程质量条例》,对“违法分包”和“转包”行为予以了明确定义和法律上的反面禁止,但对如何正面规范分包行为,正确引导分包行为健康发展,却没有提出有效的管理思路和解决办法,工程分包管理长期处于法规滞后,监管缺失的局面。直到21世纪初,这种局面才得到改变。2001年4月,建设部出台了《建筑业企业资质管理规定》(建设部令第87号),对沿用多年的建筑企业资质做出重大调整,将建筑业资质分为总承包、专业承包和劳务分包三个序列,从而为规范建筑行业的分包行为打下坚实的基础。2004年4月,建设部出台了《房屋建筑和市政设施工程施工分包管理办法》(建设部令124号),对分包行为从分包法律体系建设上予以明确的正面肯定,首次提出了“专业分包”和“劳务分包”的概念,从而对分包行为进行了有效地规范管理,填补了多年以来法规管理上的缺失。2007年7月,建设部出台了新的《建筑业企业资质管理规定》(建设部令第159号),对“专业分包”和“劳务分包”行为进行更进一步的定义,使之更便于实际操作。
3 分包管理的风险
3.1 违法分包法律上的风险
1)主体要件缺陷。a.总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位或个人。b.转包:指承包单位承包建设工程后,不履行合同约定的责任和义务,将其承包的全部建设工程转给他人或将其承包的全部建设工程肢解后以分包的名义分别转给其他单位承包的行为。2)意思表示要件缺陷。a.专业分包未取得建设单位同意。既没有主合同的约定,也未取得建设单位认可。b.挂靠:指建筑单位转让、出借资质证书或者以其他方式允许他人以本企业名义承揽工程。3)客体要件缺陷。a.将主体工程分包的。b.分包工程再次分包的。
3.2 管理上的风险
分包管理常见的风险有:
1)准入把关不严。由于一些建筑企业内部的分包管理体系不健全,缺少一套严格的分包管理制度,造成一些资质不合要求、信誉不好的分包单位,没有经过必要的招标程序就承包到工程,有的甚至“先进场,后签合同”。一些分包单位为了追求更大的盈利,采用偷工减料的方式,致使工程质量得不到保证,甚至出现“豆腐渣”工程,引发质量事故和安全事故,引发恶意讨薪等社会事件。2)合同订立不规范。分包合同订立不规范,条款不严密的风险。依法成立的合法合同是规范和约束合同当事人权利义务的法律依据。分包合同签订的如何,不仅关系到分包合同的履行和总包合同的履行,还涉及到发生纠纷后如何处理法律依据的重大问题。施工企业普遍对总包合同的签订较为重视,而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性,时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清,造成分包合同难以顺利履行;如遇分包方违约发生纠纷后,总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。3)过程控制不力,试图“以包代管”。在分包管理中,一些总包单位管理人员思想认识上有误区,误以为分包合同订立后,分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担,与总包单位无关。有的派一两个人去现场管理;有的干脆不派人,在发生重大问题后,才匆忙组织力量前往“救火”,以图尽快“摆平”。在此情况下,分包工程不发生问题实属侥幸和偶然。
4 解决的思路和对策
1)加强法律学习,强化工程施工分包的法律风险意识。市场经济就是法制经济。施工企业应全面推行依法决策、依法管理等依法治企战略,并将法治理念贯穿于企业生产经营管理的全过程中。为此,施工企业应采取各种形式,广泛深入地开展与工程分包管理相关的《合同法》《建筑法》《招投标法》《劳动合同法》等相关法律法规的学习,不断强化广大职工特别是企业各级领导干部、项目经理及经营、财务等相关管理人员的法律意识、风险意识。通过实际案例、分层次地扎实推进法律法规及风险防范教育的反复轮训,使他们在夯实学法、知法、守法的基础上,进一步提高依法经营、依法办事的自觉性,积极运用法律手段维护施工企业的合法权益,充分认识工程施工分包过程中的法律风险,从思想上、制度上、组织上筑起防范施工经营法律风险的有效屏障。
2)完善企业规章制度,依法规范工程分包中的各项环节。为了有效降低工程施工分包的法律风险,减少或杜绝项目部及有关人员的随意性,施工企业必须坚持依法分包原则,并将其纳入企业法治及重要的经营管理轨道,建立分包工程策划※资格预审※发布招标文件※分包招标※合同谈判※上级单位评审※授权签约的分包队伍引入流程。在分包单位进场后履约的过程中,严格分包工程月工程款结算、合同变更、竣工结算等程序。明确合同签约经办人等相关责任人员的职责,进一步完善包括责任追究、奖惩措施,使风险管理制度化、规范化。3)在完善风险防范制度的同时,应建立健全企业法律顾问机构和工作机制,积极发挥企业法律顾问的作用,自上而下(包括职能部门、二级单位、项目经理部)组建合同管理部门,选配责任心强、懂工程、懂预算报价、懂法律的人员充实到各层次的合同管理岗位,在企业内部形成动作有效、完整的合同管理组织网络,为防范法律风险提供重要的组织保障。4)严格依法经营,切实加强施工分包合同管理。施工企业应依法加强合同管理,建立完善的管理机制,特别要严格分包合同的资格预审、合同评审、签约等管理程序,确保合同形式、内容的合法有效,从源头上堵塞漏洞。除单价外,分包合同有关工程量变更及单价调整;不可抗力事件的损失承担;相应工期;竣工验收条件、方法、标准;结算的条件、标准;质保金比例、支付;违约责任等必须与总包合同约定的相应内容一致,坚持大多数分包合同的结算必须在总包合同结算之后进行,降低资金支付风险。
摘要：分析了建筑工程分包行为的原因,探讨了分包管理的风险,提出了解决建筑工程分包管理风险的思路和对策,以减少建筑工程分包管理风险,更好地保证工程施工企业的利益。
关键词：建筑工程,分包管理,风险,控制
参考文献
[1]沈文能.工程项目分包合同纠纷风险规避和对策探讨[J].隧道建设,2006(2):9-11.
关键词：EPC工程项目；规范；分包成本管理；分包成本核算；对策；措施
一、做好分包管理与规范分包成本核算的重要意义
（一）做好分包管理的重要性
1. EPC工程总承包模式下，项目分包管理具有十分重要的地位，它是整个项目管理的核心，它涉及任务的分解、招标、履约、质量、进度、合同变更、项目验收、争议处理等各个方面，贯穿于项目的整个实施过程。EPC项目分包工作管理的水平高低，是决定总承包工程能否顺利按时保质完成的关键所在。
2.由于EPC总包项目多采用固定总价合同类型模式，在这种方式下，通过向业主方索赔等方式使项目实现“开源”的可能性微乎其微，因此如何通过控制工程分包成本，提高分包工程质量，做到“节流”尤为重要。
（二）规范分包成本核算的意义
1.工程分包成本的核算是否科学、合理、准确，直接关系到整个项目成本核算的真实性，影响着总包项目收入成本毛利确认的及时性和准确性。
2.及时、准确地做好分包成本的核算工作，可以为分公司领导和各总包项目管理部门进行工程项目管理提供有效的数据和信息支持。
3.通过规范分包成本核算，积累分包成本数据资料，可以为今后制定同类工程项目的分包目标成本和分包工程招标提供有益的参考。
二、 EPC总承包项目分包成本管理及核算中存在的问题
（一）分包合同签订和实施过程中管理存在不足
分包合同签订时有的条款不够严谨，工作范围不够明确，没有做到与总包合同相关条款紧密相扣，不能有效的转移工程成本、资金和质量安全风险；在分包工程实施过程中管理不够严格，容易发生分包单位为节省成本而偷工减料，引发工程质量问题
（二） EPC工程项目分包成本核算方法尚未做到科学、合理
分包工程核算会计科目没有做到规范统一，项目主管财务核算人员的主观随意性大，不能更加准确的反映分包工程成本、进度款挂账及付款等相关信息。
（三） EPC工程项目分包成本确认不及时
EPC总承包工程未能全部按照分包项目实际完工进度按月上报分包工程完成的价值量，而是在年底或者其他主观需要的情况下才进行统一追加补报分包工程量，并确认分包成本，未能及时、准确的反映分包工程进度和总包项目收入。
三、 做好分包管理及规范分包成本核算的对策和措施
（一）做好分包合同的签订工作，防范分包成本履约风险
合同条款对分包成本的影响也不容忽视，必须明确分包商的工作范围、工程量计算方式、单价及总价、价款结算和支付方式、有关工程税金的承担等等，特别要注意尽可能使分包商在项目工期质量安全方面承担更多风险。同时，对分包单位占用总包项目部资源的情况，如项目现场用房、水电暖等，要在分包合同中约定收费标准，并在合同实施工程中收取或抵扣分包进度款。
（二）做好分包工程计量结算，是控制分包实际成本的根本手段
分包工程计量结算是总包方根据分包合同相关条款的规定，对分包商已完成工程内容的实物量等进行测量、计算和审核，是对分包商完工进度、质量的验收。分包工程的计量结算内容和周期应注意与总包合同相对应，使分包工程进度及分包工程款付款与总包工程进度款结算及付款之间紧密相扣。尤其是分包商通过现场变更、签证等方法，据以提高分包工程价款的情况应严加审核把关，对于分包合同范围以外的内容，若是分包自身原因造成工程量的增加，应拒绝签认，只有业主同意承担予以增加的费用，才能予以签证确认。
（三）加强施工现场分包进度、质量和领料制度管理，是控制分包成本的关键执行手段
总包方应建立严格的分包工程质量、进度和领料管理制度，并有效实行，杜绝“以包代管”的粗放式管理思想。首先，分包商作为施工一线的直接实施者，工程质量优劣与其息息相关。选择优秀的分包商并加强对其的管理，可以提高工程质量，降低返工成本；其次，总包工程周期与分包商的施工进度密切相关，保障施工进度，按期或提前完成工程建设任务，可以降低总包方项目现场管理人工、机械、房屋租赁等成本；最后，建立分包商限额领料制度，降低总包项目直接材料成本。总包方应根据总包施工图设计方案等资料，计算主体工程中需要消耗的材料数量，建立限额领料制度，并在分包商领用总包方提供主材之时严格执行，杜绝分包商在施工过程中随意超限额领用甲供料而造成工程直接材料成本的损失。
（四）规范分包成本核算，保证分包成本的及时性、真实性和准确性
1.全面、正确运用“分包工程结算”科目进行分包业务核算
“分包工程结算”科目核算总承包商根据分包合同约定与分包商办理工程价款结算的累计金额，应按每一总包项目和分包合同进行明细核算。它可以全面准确的反映EPC项目总包商与每一个分包商的分包工程成本确认及分包工程结算情况，是确认分包工程成本与办理分包工程结算的过渡科目。
2.分包业务的相关账务处理
（1）确认分包工程进度。各总包项目费控部按月编制“分包工作量统计表”，并于每月26日前提交给财务部。财务部门据此编制分包成本计算表，确认分包成本。首次确认进度，还需要附合同（主要条款复印件，合同原件待最终结算时附在凭证后）。需要注意的是，应及时签订分包合同，对于已开工未签订合同的分包工程，不应确认其分包成本。每月末按照分包进度确认分包成本，应进行如下账务处理：
借：工程施工-合同成本-分包工程成本
贷：分包工程结算--**项目--**单位
（2）分包工程进度款结算
财务部门收到费控部门开具的“工程价款结算单”、“工程量核拨单”和分包商开具的发票，进行账务处理：
借：分包工程结算--**项目--**单位
贷：应付账款--**项目--**单位
（3）分包工程付款
根据费控部门提交的经逐级审批后的“付款审批单”和分包商开具的收据，办理付款业务，进行账务处理：
借：应付账款--**项目--**单位
贷：银行存款
（4）分包工程竣工决算
分包工程竣工决算时，根据分包工程竣工决算报告中的最终结算金额，对比原已记账确认的分包进度结算金额，若最终结算金额大于原已确认记账的分包工程进度金额，应根据分包工程竣工决算报告和分包发票，进行账务处理：
借：分包工程结算--**项目--**单位
贷：应付账款--**项目--**单位
同时，补记未确认的分包成本：
借：工程施工-合同成本-分包工程成本
贷：分包工程结算--**项目--**单位
若最终结算金额小于原已确认记账的分包工程进度金额，应根据分包工程竣工决算报告，冲减分包工程结算和应付账款，进行账务处理：
借：分包工程结算--**项目--**单位（红字）
贷：应付账款--**项目--**单位（红字）
同时，冲销原已多确认的分包成本：
借：工程施工-合同成本-分包工程成本（红字）
贷：分包工程结算--**项目--**单位（红字）
总包与业主指定分包商的责任划分
业主及项目管理方要充分利用合同，三方共同签订管理协议，做为原承包合同的一部分，在前项合同招标前，在招标文件中约定相关的配合内容，并纳入报价范围；在分包招标时，在合同中规定需要缴纳此笔费用；在分包进场施工之前，召开专项协调会议，阐明双方的配合职责，分包队伍对总包的安全文明施工承诺，并缴纳一定金额的保证金，同时明确总包的要求，如果不能遵守，则予以罚款。
其次，建设单位授予总包单位对分包单位的质量管理的权限必须体现在工程款的控制上，分包队伍的进度款的支付要求总包签字，若总包不签字，坚决不予支付。总包必须对整个项目的安全、进度、质量负责。
二、总包对分包管理责任
（一）总包方的基本协调内容
1、施工电梯 各分包单位应每周一次以书面方式向总包责任方提供其下一周材料运输量，以便于总包责任方应根据工程的整体进度合理调配安排各施工电梯的运输工作。
2、塔吊
a、塔吊未拆除前时，总包责任方应主动了解各分包单位物资、设备、构件的重量、吊运时间，以便于合理安排塔吊工作量，充分利用塔吊的吊运、周转能力，及时将各分包单位的物资、设备、构件运往所在楼层。
b、塔吊拆除后，各分包单位若要吊运物资、构件，总包责任方应帮助各分包单位共同协商，考虑合适的吊装方案。
3、施工脚手架
在施工脚手架尚未拆除前，总包责任方有义务为各分包单位提供施工脚手架。在施工脚手架拆除后，各分包单位若要求总包责任方帮助搭设脚手架应在一周前以书面方式向总包责任方提出申请，以便于提前调配脚手材料进场搭设。
4、施工场地
各分包单位进场施工前，应向总包责任方提供其施工及构件堆放所需场地面积、部位，以便于总包责任方合理安排施工场地。对于临建设施由总包责任方统一规划，统一布置，各分包单位必须遵守总包责任方对现场场容场貌的管理，不得私自乱搭临建。
5、施工道路
总包责任方有义务合理安排各分包单位的施工顺序、设备、材料进场时间、车辆流量控制，以确保现场施工道路畅通。
6、施工用水
总包责任方在每个施工楼层开设供水龙头，以便于各分包单位用水方便。总包责任方有义务为分包单位提供高压水泵，高压水泵有专人管理。总包责任方在各楼层均安设分电箱，以确保各分包单位用电方便。
7、垃圾清理
各分包单位应做好各自的落手清工作，做到工完料尽场地清。废弃物与垃圾的处理按总包责任方的要求集中到指定地点统一处理。
（二）总包对分包管理总体措施
1、各分包编制出分包工程分部分项详细的施工组织设计，报请总包责任方审批，经同意后才能进行施工。
2、总包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总包方周计划要求检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。
3、现场管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天及第二天生产过程中发生的问题，应由总包方负责解决的问题决不拖迟和延期。
4、施工过程中各类业务联系，除必须口头通知外，总包方均以书面指示书及时发给各分包执行。
5、各分包单位与总包方业务交往过程中，以业务联系单、备忘录等书面形式与总包责任方进行联系。由总包责任方解决的事应立即处理。
6、总包方接受业主、监理对总包方管理工作的指导性意见和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。
7、总包方的会议协调安排
序号 会议名称 时间 地点 出席范围 负责 部门 资料 备注 1 总计划会 每月 一次 另定 总包方各部门负责人、分包负责人 内业技术组 月总分包计划文本 邀请业主代表及监理参加 2 工程 协调会 每周 一次 另定 分包代表、总包内业技术组、安监组 内业技术组 周计划协调纪要 邀请业主代表及监理参加 3 设计 协调会 每月 一次 另定 内业技术组 出图计划协调纪要 4 安全 巡视会 每月 一次 另定 分包负责人、总包方代表 质安部 巡视纪要 邀请业主代表及监理参加 5 技术 题会 随机 另定 待通知 内业技术组 专题纪要 邀请业主代表及监理参加
（三）总包方对安装工程分包分项的管理措施
1、进度计划的控制
a、按月计划对执行情况进行考核、评定。要求安装工程部分分包分项依据总工期，制订总的施工节点计划，在此基础上按月制订月度计划，其中必须有实物量及工日数，每月25日递交供总包方审核，总包方则按工程实际情况，编排指导性的节点计划和指令计划，统一协调，每周机电例会上对分包计划执行情况进行考核、评定。
b、要求安装制订阶段性施工收尾计划及建立日报表制度。在阶段工程完成之际，要求排出施工收尾计划，并通知总包方、监理、业主进行复检、核验。建立日报表制度，其需体现每天施工人数、内容、区域及落手清、安全文明生产等情况。
c、建立月报告制度 要求安装于每月25日递交月报表，其需详细反映材料、图纸送审及审批后材料进场完成情况，哪些需配合协调事宜，将影响工程进度的问题及设计悬而未决等内容，以专题发文及月报告形式报告总包方抄送业主。
2、施工技术管理
a、大型设备进场吊运、安装的技术论证及施工协调。大型设备进场吊运就位，涉及到建筑结构、加固措施、起吊技术等各方面专业。为此需汇同土建、机电对设备运输路线，设备吊机起吊方式，结构承重负载及加固措施召开专题协调会，明确各自职责，商讨技术方案，并亲临现场统一协调、督促，直至协调就位。
b、设备单机运转及系统调试 机电在设备、系统安装结束后，在条件具备下，将进行试运转及系统调试。总包方审核其调试方案及单机运转测试方案，并监控调试、运转全过程，确保设备及系统的正常开通。
c、组织安装单项工程调试及消防总联动调试。消防局对工程开业之前的消防验收是政府部门验收程序中的重要环节，因此，安装先进行有关消防联动的单机调试，如：煤气、通风的防排烟系统，正压送风系统、电器分项的消防弱电报警系统、应急广播系统、应急发电机系统切换、电梯应急迫降，对各相应系统的测试数据，分析、归纳并审核准确程度，在此基础上进行消防总联动调试，以满足消防验收，大楼竣工。
3、安装与土建之间的施工协调 a、土建结构浇混凝土之前，机电预埋管线与土建的配合协调。机电预埋线管，配合土建浇捣混凝土，往往施工工期短，安装要求高，因此，总包方在现场随时保持与土建联系，协调预埋管线安装时间及保证结构厚度，以使土建顺利进行。
b、土建结构施工时的协调工作 在结构施工时，机电也可同时穿插预埋管线管、预留孔洞施工，因此，应将矛盾在施工现场协调时解决。机电安装、敲凿洞、拆搭脚手及修补工作与土建的协调。机电安装施工时，由于业主设计变更，需重新敲、凿及拆搭脚手，安装完成后土建需做地坪及封洞修补工作。一方面土建向安装及时提交机房等施工现场面，另一方面，要求安装尽快完成安装返交土建修补，同时督促各安装减少返工，以免增加土建修补工作量。
c、安装与装饰的施工协调 机电安装与装饰在施工时存在工种搭接顺序矛盾，在土建结构、机电毛坯安装结束后，将进入装饰阶段。首先，分析审核机电装饰的施工计划，然后现场协调机电安装交装饰的时间，以及装饰返交机电安装洁具等时间，并做好吊平顶封板前的隐蔽工程验收，确保装饰施工。
4、施工总进度计划管理 a、施工前准备工作
1）落实有关施工人员精心做好图纸会审、设计交底等工作。
2）明确技术质量要求，结合现场具体情况及有关资料，编制施工方案及分项工程组织设计，满足不同阶段施工要求。
3）精心绘制各类管道综合布置图，明确各系统管道的标高位置，统一设置各系统管道的吊点支架，合理安排各系统管道安装的施工顺序，制定各系统管道按此顺序施工的“交通规则”，满足吊顶的最大高度，保证综合安装的质量。
4）对分包单位作好技术交底，落实施工工艺，明确施工程序。编制施工机具计划、劳动力计划，安排施工阶段进场等。
5）总包责任方对分包单位编制的施工组织设计或施工方案进行评审。b、结构施工阶段计划管理
1）工程在地下结构施工中，安装预埋管件和土建配合工作较为密切，主要为各种设备的基础埋件埋置、预埋配管等，同时进一步落实和检查设备预留孔洞的位置尺寸，并对土建的设备吊装预留孔洞的尺寸、预留吊点的埋设、楼板的负载予以检查确认，为今后设备顺利全面安装提供可靠的质量保证；当土建底板底层钢筋绑扎后，随即敷管配合；当土建拆模后，立即对预埋管、留孔位置进行疏通整理，发现堵塞及时处理。另外，要加强同土建联系，积极创造管道的施工条件。
2）随着结构升高，安排好总立管的安装。安装要在底层创造施工面，抓紧各层的风管、水管、电管的安装，尽早完成吊顶内的工作量，为精装饰开创作业面。
3）当主楼结构施工进行一个阶段后，安装要在标准层开展水、电、风施工，确定水、电、风、设备各工种统一标高位置，以“样板层引路”达到计划进度节点，确保总进度计划的实施。
c、基础装饰施工阶段计划管理。当主楼结构封顶后，管道、电气、空调、设备等安装工程逐步进入全面铺开，安装与土建、安装与装饰、安装与各专业施工单位大量的交叉施工的矛盾尤为突出。因此，总包责任方管理的重点就是及时做好各分包单位安装工程负责人和各专业施工人员之间的横向协调联系工作，合理解决施工先后顺序，确定施工合理搭接，充分利用空间做到既能保证工程进度，又有确保安全质量和产品保护。
d、精装饰施工阶段计划管理。此时，安装已进入总体和设备调试阶段，各类管道经过分系统，分区域泵水，清洗试压；电气变配电工程进行调试送电，按总调试方案的顺序对设备落实系统调试和试运转，使其功能上达到设计要求。同时，应做好试压、送电、机械运转等记录，做到资料齐全不漏，分系统向业主代表办理好竣工验收交付手续。
三、分包对总包管理的配合义务
（一）进入现场施工的必备条件
1、提交由业主确认为指定分包商的证明文件： a、分包工程的投标书及投标过程情况说明。
b、中标通知书（或具有同等效力的暂行施工协议）。c、指定分包商的经营范围及资质等级证书复印件。
2、提交分包工程的“施工组织设计方案”： a、施工方案简介。
b、分包工程施工进度计划。c、主要技术措施方案。d、质量保证措施。e、安全保证措施。
f、材料设备进场计划。g、劳动力进场计划。h、做到有方案再施工。i、提供分包商施工简历。J、提供分包商施工组织体系简况
3、按合同规定做好分包工程保险等事宜。
（二）分包工程的施工质量过程控制要点
1、提供本分包工程的质量、计划编制书。接受总包责任方的指导。
2、认真做好本分包工程的验收交付。
（三）分包工程的进度控制要点
1、编制本分包工程施工进度计划，并报总包方批准。
2、执行月报制度
1）按月向总包责任方报告本分包工程的执行情况。2）提交月度施工作业计划。
3）提交各种资源与进度配合调度状况。
2、做好协调配合工作
1）参加有关分包工作协调会议，积极参与对总工期的协调。2）及时根据总包责任方工作安排作出进度的调整计划。3）在进度上有重大提前及延误应及时向总包责任方报告。
4）分包在施工过程中向总包责任方提出的建议，要求总包责任方及时回复和解决。
（四）有关安全、消防、现场标准化管理等工作
1、遵守各种安全生产规程与规定 1）签订各种安全生产规程与规定。2）签订本分包工程的安全协议书。
3）完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理软件资料工作。
4）开展安全教育工作，做好分部（分项）工程技术安全交底工作。特殊工种必须持证上岗。
5）接受总包责任方的安全监控，参与工地的安全检查工作，并落实整改事宜。6）发生重大伤亡事故的应及时向总包责任方报告。
2、做好消防与治安管理工作 1）开展消防与治安的教育工作。2）配合总承包做好治安管理工作。3）严格执行动火申报制度。
3、做好现场标准化管理工作
1）按总包责任方要求做好场容场貌管理工作，建筑材料设备划区域整齐堆放，施工区域内“工完料尽场地清”。
2）遵守文明施工的有关规定，维护安全防护设施的完好。3）保持工地卫生、文明，努力做好宿舍卫生工作。
（五）指定分包商必须满足业主与总包方所签的合约要求，在工期、质量、安全、现场文明施工等方面接受总包责任方的管理。
附：总包方对各分包的管理实施办法。
1、指定分包商进场物资管理办法 1）总包责任方对进场物资的管理由专人负责。各指定分包商应指定对口管理人员参与进场物资的管理工作。2）指定分包商提供设备、材料进场的总计划，并按月提供月度计划，以期能够使总包责任方统一协调与安排。3）进场物资的流转程序：各种进场物资必须在10天前向总包责任方提出申请，具体写明进场物资的名称、数量、规格及所占场地面积，待总包责任方批复后再执行。4）物资进场后，须24小时内及时疏散至地面。5）各指定分包商应落实专人对进场物资予以保管，并注意对产品进行保护，防止失窃与损坏，尤其对小件贵重物资及易燃物品重点进行保管。6）指定分包商应做好废弃物的处置工作，有责任每日做好落手清工作，做到“工完料尽场地清”。废弃物与垃圾应按总包责任方的场布要求集中到指定地点统一处理。
2、指定分包商劳动力管理办法 1）指定分包商应将进入现场的施工人员名单及照片向总包责任方申报。2）须提供劳务人员的三证复印件（身份证、务工证、健康证）及特殊工种的相应操作证及上岗证。3）指定分包商应专人管理外来劳动力的使用，开展必要的消防与治安方面的教育工作。4）所有进入现场的施工人员应接受政府职能部门的有关监督检查工作，违反规定者应由指定分包商承担有关责任。6）各指定分包商有责任约束所属员工遵守政府部门发布的有关政府、法令、法规及施工现场的各项有关规定，确保现场文明施工有序地进行。
为了使在本项目承担施工任务的劳务分包队伍的各项管理工作满足本公司项目管理要求，确保施工管理的各项工作有序，按标准在受控状态下进行，实现本项目的管理目标，特制定本管理规定。
二、适用范围
本管理规定适用于进入本项目管理现场内的任何一家劳务分包队伍。
三、进场须知
所有劳务分包队伍必须持有项目部签发的入场许可证，报公司企管办备案，方可进场。
办理入场许可证的条件为配属队伍须持有本项目施工合同（协议）书，且提供以下资料：
（1）企业资质证书;
（2）公司概况介绍;
（3）参与本工程的组织系统表及通信联络表;
（4）参与本工程项目人员的简历，及在本工程中负责的项目;
（5）入场人员花名册(必须盖有单位公章);
（6）本单位当年年审过的安全施工许可证;
（7)负责本项目管理人员的证件，项目经理证书(或企业委托书)、安全员、质量员的证书，技术人员的职称证书;
（8)负责本项目施工的特种工人的《特种作业操作证》复印件(机械工、电工、电气焊工、架子工、起重工等);
所提交资料必须真实有效并与合同谈判时规定一致。
四、组织管理规定
1、劳务分包队伍现场负责人必须常驻现场，履行组织管理职能，因故需要离开现场必须请假，不经我项目部批准不得离岗。
2、现场管理必须设置专职安全管理人员、质量员，其设置必须满足施工生产及有关规定的要求，否则每缺1人对劳务分包队伍罚款1000元/人。
3、劳务分包队伍管理人员或操作人员必须准时参加我项目组织的有关会议或活动，对无故迟到者罚款50元/人，对无故不参加者罚款100元/人。
4、我项目对劳务分包单位所罚款项，劳务分包单位必须以函件中规定的方 式按时上交，否则加倍在工程款项中扣除。
5、劳务分包队伍任何人无权更改施工方案、施工现场布置和经项目部批准的施工计划。如需变动必须事先征得项目部批准，否则视为管理混乱，对劳务分包队伍现场负责人处以200-2000元/次罚款。
6、现场内的布置必须经过我项目审批，所有标牌、标志的张贴悬挂，必须符合项目部要求规定，违者处以100-1000元罚款/处，并勒令整改。
7、劳务分包队伍对总包单位的函件必须有负责人签字或单位公章。
8、施工现场、生活区内严禁带有金钱性质的赌博、酗酒、打架斗殴、嫖娼行为，否则对劳务分包队伍责任人罚款200-1000元/次。
9、劳务分包单位主要负责人员应确保联系畅通，电话要求24小时内处于开机状态。
五、施工管理规定
1、任何一项施工开始都必须具有经过批准的施工方案、进度计划、安全交底书、技术交底书、材料使用得到批准、安全设置齐备无隐患。管理者及操作者经过教育，质量标准、工艺标准清楚，否则不得开工，违者罚款200-2000元，己施工但达不到要求的必须拆除，返工重新按规定施工，一切损失自负。
2、由于劳务分包队伍自身原因造成生产要素配备不及时、不足，我项目将书面通知限时配足，超时未配者，项目部有权代为配置，劳务分包队伍不得拒绝，否则将劳务分包队伍完不成部分，项目部另行安排，并对劳务分包队伍造成的损失进行索赔(工期和经济)，项目部代为配置部分的费用将加倍由劳务分包队伍工程款中支付。
3、所有劳务分包队伍在我项目部的统一组织指挥协调下，互相密切配合施工，不得无故刁难，否则视为管理混乱，并赔偿所造成的损失。
4、对于我项目部临时安排的紧急工作或较大质量、安全隐患整改通知必须积极认真按时、保质的完成，不得无故拖延，否则罚款2000-5000元，并对所造成的损失负责赔偿。若出现此类事情，均由项目部项目经理亲自直接发出指令。
5、针对项目部提出的安全及质量方面隐患整改问题，应该及时组织整改，同一问题连续三次不整改或整改不到位，则视为管理混乱。
6、我项目部安全员直接向劳务分包队伍发出整改指令必须无条件立即执行，否则造成的一切后果自负，并承担所造成的法律责任。
六、函件处理规定
1、项目部统一负责对劳务分包队伍函件的收发工作。劳务分包队伍所有关于图纸、方案质疑、进度计划表、材料审批申请等，都必须以书面的形式报我项目部。
2、劳务分包队伍必须制定文件管理制度保证函件的流通、渠道畅通。劳务分包队伍不得拒收、拒签我项目部发的任何函件、整改、通知、施工措施、方案等文件，否则视为管理混乱。劳务分包队伍必须重视我项目部所发的正式函件，并在规定时间内予以回复，超时未回复者，罚款50-200元/次，造成后果自负。
七、质量管理规定
1、质量目标为:确保工程质量达到优良。劳务分包单位必须依据此目标制定确实可行的质量保证体系和质量控制措施。
2、在本工程施工过程中，劳务分包单位必须坚持以样板引路的原则，任何分项工程施工前，劳务分包单位要先做好样板，填写样板记录单，经项目验收批准后方可大面积施工，否则不得进行施工。
3、劳务分包队伍根据我项目部的施工方案、技术交底、有关质量通病的控制措施，必须组织学习，并细化分解，依据方案编制施工交底书或作业指导书，制定工艺流程图。劳务分包队伍提出修改施工方案必须通过项目部，不得擅自修改。
4、本工程进行质量验收的程序是:（1）首先劳务分包单位要作内部的自检、互检、交接检。
（2）其次由劳务分包单位组织内部的质量验收，必须严格按标准把关。模板标高控制、模板垂直度控制应根据项目部下发的平面标注图做好平面标注，提前做好验收前的准备工作。否则我项目部不予验收。
（3）劳务分包单位验收合格后，报我项目部组织验收，我项目部验收成优后统一报监理验收。
（4）监理验收时，劳务分包单位及项目有关人员共同参加，有问题及时整改。凡是不履行此程序，或不组织人员参加验收的一律不进行质量验收，所造成损失由劳务分包单位自负。
5、劳务分包单位必须制定验收计划，所有验收工作必须提前24h报项目工程部，否则造成不能按时验收的责任和后果由劳务分包单位负责。
6、劳务分包单位质量员必须积极配合我项目部的验收工作及我项目部、质量员组织的分项工程的质量评定工作。否则对劳务分包单位质量员处以100元/次的罚款。若第一次报验不合格对劳务分包单位质量员处以50元/次罚款，第二次报验不合格，对劳务分包单位罚款200~500元，质量员处以100元/次罚款，质量员累计超过三次者，劳务分包单位必须另外安排人员，并满足项目部要求。对于施工过程中出现质量问题，我项目管理人员提出后，应该立即组织整改或答复，如果在验收时还没有整改，则对劳务分包队伍工长和质量员处以100元/次罚款。并且项目部、质量员有权不进行验收。
7、劳务分包单位必须严格控制施工过程质量，不得隐瞒施工质量问题，所出现质量问题必须向项目部报告，并及时按照我项目部要求进行处理，否则对劳务分包单位处以500-5000元/次罚款。
8、任何部位拆除模板支撑之前应填写申请表，取得我项目部同意后，方可拆模，如造成质量缺陷达不到质量要求由劳务分包队伍负责。
9、劳务分包队伍的计量工作必须符合规范和我项目部要求，要有专人负责，否则不得使用，违者罚款50元/次。
10、严格按照施工方案、施工规范检查进场混凝土的现场坍落度，不得私自加水或用其他方式处理，因此造成的损失劳务分包单位应照价赔偿，并给予罚款200~500元/次，直至停工整顿。
11、项目部所做技术交底必须落实到班组工人，并在技术交底上签字认可，分项工程施工前返回备案。
12、劳务分包队伍在进行混凝土浇筑前必须获得项目部签发的“混凝土浇筑令”否则不得进行施工，强行浇筑者罚款2000元/次，并取消该部位混凝土工程结算，一切损失由劳务分包队伍自负。
13、各劳务分包单位应积极配合项目部迎接上级政府主管部门的检查，并接受因劳务分包队伍施工质量原因造成的处罚。
14、对有下列质量问题之一者给予200-1000元/次罚款处理，赔偿损失:（1）混凝土浇筑完成，模板拆除后，多处出现蜂窝、麻面、烂根、边角跑浆等质量通病现象。
（2）多处几何尺寸不符合图纸及规范要求。
15、对有下列质量问题之一者给予1000-5000元/次罚款处理，赔偿损失:（1）每发现一处狗洞现象
（2）模板加固不牢，造成大面积涨模现象（3）砼构件几何尺寸偏差较大，造成质量安全隐患
（4）未按照项目部要求组织施工，或施工过程中因自身原因组织不当，造成多处施工冷缝。
16、劳务分包队伍应加强模板材料控制，若因为模板材料原因无法满足创优的质量标准，应及时进行修补、更换，否则项目部不予验收，给予罚款1000~5000元/次，直至停工整顿，并赔偿所造成的损失。
八、工程进度管理规定
1、工程总进度计划应根据施工合同进行编制，并设置工程进度控制点。在确保完成控制点工期的原则下，劳务分包队伍及时上报施工月、周计划，以周保月、以月保季、以季保总工期计划，生产要素使用、进场计划同施工进度计划一起报项目审批，实施计划以项目批准的计划为准。
2、劳务分包队伍因自身原因连续四周完不成计划，将现场负责人视为素质不够且视为管理混乱。
3、配属队伍因自身原因连续两个月完不成进度计划，视为配属队伍违约。
4、所有配属队伍在我项目部的统一组织指挥协调下，互相密切配合施工，按照项目部统一确定的时间进行工序交接，不得无故拖延或刁难，否则视为管理混乱，并赔偿所造成的损失。
九、物资管理规定
1、业主及项目部指定的物资供应，劳务分包队伍必须提前1个月提出材料计划，并在材料使用一周前报材料入场申请，做好量的控制，否则后果自负。
2、所有进场物资必须经过项目部验收，并报出相应的材质合格证、许可证、出厂证明等资料，否则不得进场。
3、劳务分包单位必须做好进场物资质量验收工作，对不合格的物资，立即退回，如属于劳务分包队伍验收不认真，造成不合格产品进入现场，并在工程中使用，造成的质量问题，则对劳务分包队伍罚款1000元/次，责任人罚款200元/次。
4、因材料计划、材料报价单及材料入场申请不及时造成的影响由劳务分包单位负责。
5、劳务分包队伍应注意材料节约，不得随意浪费，若我项目部一旦发现材料随意浪费现象，将给予以下处罚：
（1）、按该材料进场时最高价双倍罚款。（2）、给予罚款100~5000/次。
十、成品保护管理规定
1、成品保护的责任
(1)各劳务分包队伍驻现场代表为其所施工区域专业的成品保护直接责任人。
(2)项目部管理整个项目的成品保护工作，各劳务分包队伍的成品保护工作对其负责。
2、成品保护的期限
各劳务分包队伍从进入现场施工开始至其施工的专业竣工验收为止均处于成品保护阶段，特殊专业按合同条款执行。
3、成品保护措施的制定和实施
(1)劳务分包队伍要按项目的施工工艺流程组织施工不得颠倒工序，防止后道工序损坏或污染前道工序。
(2)劳务分包队伍要把成品保护措施列入本专业施工组织设计，要认真组织执行。
(3)各专业的成品保护措施要列入技术交底内容，必要时下达作业指导书，同时劳务分包队伍要认真解决好有关成品保护工作所需的人员、材料等问题，使成品工作落实到实处。
(4)各专业的成品保护工作，经检查如发现不完善，但尚未造成损失，需立即整改，对整改不及时的单位罚款200元/次。劳务分包队伍的成品保护工作，如因劳务分包队伍管理上的失误，成品保护工作不及时、不完善，以造成经济损失，损失由其单位自负，同时项目部对其处以500元/次罚款。
(5)劳务分包队伍对本专业的成品保护虽好，但在施工操作中，对其它专业的成品造成破坏，经项目核实无误后，造成的损失由该劳务分包队伍全数赔偿，同时项目对劳务分包队伍处以1000元/次额罚款。
十一、安全生产管理
1、各劳务分包队伍应严格执行建设部颁发的JGJ59-99及青岛市的有关规 定，轻伤负伤频率控制在1‰以下，杜绝重伤和死亡事故的发生，杜绝发生机械事故。各劳务分包单位应积极配合项目部迎接上级政府主管部门的安全检查，并接受因劳务分包队伍原因造成的处罚。
2、项目部对各劳务分包队伍有下列违章行为之一的人员给予50~200元/次处罚:（1）进入施工区域未戴或为正确配戴安全帽。
（2)高处作业未穿防滑胶鞋;高处施工作业未按规定铺板和设置防护栏杆。高处作业站在钢管上、钢筋上、模板上等危险环境施工未系好安全带的。
（3）施工现场内严禁任何人使用明火或开小炉灶，无动火证动火者。（4）非特种作业人员从事特种作业，特种作业人员不持证上岗。（5）非本工种人员乱摸乱动机电设备。
（6）未执行本工种安全技术交底，违章作业，冒险蛮干。
（7）不走正式安全通道，翻爬栏杆、脚手架等违章行为。
（8）高处作业向下投抛物体。
（9）机电设备缺防护装置，未按操作规程操作。
（10)电焊机双线不到位，无专用配电箱，两侧无防护罩，焊把线、钳绝缘损坏，电源线破皮漏电。
（11)破坏现场的各种防护装置、防护设施和安全标志，未经项目部责任师批准，随意挪动和拆除。
3、对有下列行为之一者给予处罚200-1000元/次罚款处理，赔偿损失，直至追究刑事责任:
（1）多次违章，屡教不改者。
（2）没有安全可靠的工作环境，强令工人违章冒险作业者。
（3）劳务分包队伍未进行安全技术交底或安全技术交底无针对性。
（4）劳务分包队伍对安全技术交底执行情况不进行检查或存在隐患的。
（5)对施工作业范围的环境、设施、设备、存在隐患未及时采取措施、做好防护的。
（6)不认真执行上级有关安全规定，对所管辖班组人员的劳动保护和安全防护不落实者。
（7）指挥无证人员上岗施工。
（8）不按规定采购或使用“三宝一器”。
（9）各劳务分包队伍拒不参加项目组织的安全检查和综合大检查
（10）凡使用不合格机械设备或未经验收的机械设备，处罚1000元。
（11）各劳务分包队伍机械设备维修不当或管理标识不全，处罚200元。（12）不按项目经理部要求设置防护设施从事高空作业施工，处罚500元。
十二、消防、保卫管理
1、治安保卫
(1)现场施工人员必须符合外来人口管理规定，做到手续齐全，并按有关规定办理证件。
(2)各劳务分包队伍要按项目部统一要求制作胸卡，工人凭卡出入施工现场。
(3)任何人不得翻越围墙及大门，不得扰乱门卫秩序。
(4)施工现场办公室、宿舍内不得存放大量现金及贵重物品，以防被盗。(5)劳务分包队伍要定期对职工进行法制教育，要遵纪守法，不得打架斗殴，不得盗窃，并教育工人遵守现场各项规章制度，按章办事，爱护现场消防设备及器材。
(6)劳务分包队伍应于承包项目完成后一周内组织施工人员退场，退场前将出人证交项目部，做到来去有据、管理有序。
(7)重大节日及会议期间，劳务分包队伍必须安排领导值班，值班人员应坚守岗位，值班表应报项目部备案。
2、消防保卫
(1)施工现场不得随便动用明火，施工用火必须在使用前报项目保卫部检查、批准，办理动火手续后方可操作。
(2)劳务分包队伍木工棚应符合防火安全要求，刨花、木屑、锯未应及时清理，做到工完场清，并不得在棚内存放大量成品、半成品。易燃物品存放库房要设专人负责，并在库房门口名牌标明，专职人员下班前应断电、关窗、锁门。
(3)油漆、汽油等化工材料配料操作不得在仓库内及宿舍内进行，违反本规定给予当事人200元罚款处理。
(4)不经项目经理部允许不得在建筑物内做仓库使用，不得存放大量易燃、易爆物品，因施工需要进入施工现场的易燃材料要根据计划限量进入，并要采取相应的防火措施（5）库房管理人员必须具备灭火常识，会使用灭火器材，下班前应对灯、闸、锁进行认真检查。
(6)库房内各种材料要按性质及危险性分类存放。具有自燃、易燃、易爆的物品及化学物品不得混放，应另设仓库单独放置。
(7)库房内严禁无关人员迸人，严禁吸烟、明火作业、取暖。易燃库房内不得留宿人员，严禁使用功率在60W以上的灯具。
(8)易燃、易爆及剧毒危险品进入现场必须由项目物资管理部进行登记，报保卫部备案，统一配备消防器材，并设专人看管，严格执行领用手续。
十三、文明施工管理
1、文明施工检查及考评形式
项目部文明施工领导小组每周组织一次检查，各劳务分包队伍文明施工检查员要准时参加，接受项目部提出的整改，进行自我考评和诊断，并作好记录，对本施工专业的问题要及时下达整改，并督促落实。
2·文明施工处罚
(1)各劳务分包队伍应严格执行国家及青岛市有关文明施工的规定。各劳务分包单位应积极配合项目部迎接上级政府主管部门对施工现场文明施工的]检查，并接受因劳务分包队伍原因造成的处罚。
(3)各劳务分包队伍搞好现场内的文明施工，每天必须做到工完场清，及时把建筑垃圾运至项目设置的垃圾站内，保证现场内环境整洁，道路畅通，否则对劳务分包队伍罚款50-200元/次。
(4)现场内严禁随地大小便，施工现场严禁吸烟，违者罚款50元/人·次。(5)爱护现场内的安全、消防、测量、照明设施及有关标志牌等，违者每起罚款100元/人，并负责赔偿损失。
(6)现场材料按有关要求堆放，做到所堆放物品无论堆放时间长短，必须堆放整齐规整，并按项目部统一要求做好标示牌。
(7)施工现场厕所、食堂、宿舍、道路等场所要每天打扫清洁，并定期消毒。遵守有关宿舍规定。在每次的文明现场大检查中对达不到要求的处以50-200元罚款。
中国葛洲坝集团股份有限公司
猴子岩水电站色古沟沟水处理施工项目部
分包单位管理制度
批准：
审核：
编制：
二〇一一年二月葛洲坝集团电力有限责任公司
分包单位管理制度
为了加强对劳务分包单位的管理，确保工程质量、施工进度、施工安全、文明施工，并保证对分包队伍的管理更加规范、有效，达到统一管理,规范行动，特制订本制度。
一、劳务分包单位的评定
1、对拟选用的劳务分包单位，需满足以下要求：（1）、企业资质
劳务分包单位需提供企业资质证书、营业执照、安全生产许可证、体系认证证书、组织机构代码、税务登记证等资料复印件，加盖单位公章，报公司相关部门部备案；如公司提出考察劳务分包单位，劳务分包单位需提供以上资料原件。
（2）、人员实力
劳务分包单位至少提供5名电焊工，电焊工要求质量监督部门颁发的操作证书，并在有效期范围内，考试合格项目符合工程施工需求，电焊工岗位证书原件需报公司办公室备案。同时，劳务分包单位需提供施工人员花名册、身份证复印件报公司办公室备案，复印件必须加盖公司公章。
（3）、机械设备
劳务分包单位需提供自有机械设备台帐，包括设备名称、规格型号、数量、购臵日期等信息，其中电焊机不少于5台，空压机不少于2台，挖掘机和装载机各不少于1台。
（4）、类似施工项目
劳务分包单位需提供近三年类似工程项目名录，包括项目名称、施工地点、工程量、开竣工日期、履约情况等信息，并提供相应合同复印件，合同预算部门门组织技术部门门、施工部门对劳务分包单位及其完工项目进行考察。
2、公司每年年初由合同预算部门组织对拟选用的劳务分包单位进行评价，并填写“劳务分包单位评价记录表”，由合同预算部门、技术部门、办公室、施工部门签署意见，合同预算部门编制合格劳务分包单位名录，报主管领导审批，合同预算部门门备案。
3、经评定合格的劳务分包单位，提供授权委托书，授权委托书的期限为1年，公司对劳务分包单位的结算及付款等仅限授权委托人，资质及授权委托书转财务部保存。
4、中根据工程需要增加新的劳务分包单位的，执行上述评定程序。葛洲坝集团电力有限责任公司
二、劳务分包单位选定
1、工程开工前10个工作日内，合同预算部门会同施工部门、技术部门，根据工程的具体情况和工程承包合同的条件，编制分包工程招标文件，组织招（议）标。
2、根据工程情况，选择3家（含）以上劳务分包单位参与投标。劳务分包单位回标时必须报送本工程施工所需的人员花名册交至公司备案，该名单信息包括姓名、工种、身份证号及身份证复印件，专职安全员证书复印件，暂住证复印件，人员劳动合同复印件，以上资料均需加盖劳务分包单位公章，同时投标单位需提交一份保证本工程能按所报人员花名册进场的保证书。如工程施工过程中有人员增加，应及时办理增加人员备案手续，否则不准予以进场施工。
3、合同预算部门会同技术部门组织开标，根据劳务分包单位的投标文件，采取合理低价中标的原则，编制劳务分包单位投标评审表，由合同预算部门、技术部门、施工部门签署意见，择优选取劳务分包单位，报主管领导批准。
4、由合同预算部门通知选定的劳务分包单位并在工程开工前5个工作日内签订劳务分包合同、“工程施工质量、安全、环境协议书”、“项目经理责任书”、“授权委托书”，“关于代缴农民工工伤保险费的协议”分包合同中应明确工程名称（标明劳务分包合同）、工程编号及设计号、工期、质量、环保、安全文明施工等要求，授权委托书中标明授权期限为本里完本工程结算为止。同时签订劳务分包合同前，劳务分包单位需递交合同金额10%履约保证金，工程竣工验收合格后10日内退还劳务分包单位。
5、为了保证工程工期及工程质量，每个劳务分包单位承接公司工程不得同时超过3个工程。
6、分包合同中明确规定以下付款方式：（1）、每月20日支付上月完成工程量造价的65%；（2）、工程完工验收合格后10日内，支付至合同价的80%；（3）、结算完毕后支付至结算价的95%；（4）、剩余5%在工程验收合格满一年后7日内支付。
7、劳务分包单位的结算规定：（1）、工程通气后30天内办理分包工程结算。（2）、公司给分包签订的洽商必须在甲方已办理洽商，否则不应予以确认，结算不予调整。分包工程洽商由施工部门签订，技术部门审核，预算部据此结算。（3）、结算前由施工部门对甲供材用量、甲方额外提供的设施进行核对，转合同预算部门，一并结算。
三、施工过程管理
1、分包单位进场后，施工部门组织对分包单位施工人员进行技术葛洲坝集团电力有限责任公司
安全交底，明确工程施工主要工序施工技术要求、安全保证措施、紧急事故处理预案及安全防护措施，交底记录双方签字确认，并存档。
2、开工前，根据劳务分包单位提交的压力容器焊工，根据压力管道焊接工艺评定，施工部门组织对焊工进行焊接作业考核，考核项目包括2G、5G，考核焊口每项不低于2道，并对焊缝进行无损检测，检测结果不低于Ⅱ级标准，焊缝无损检测不合格，焊工不得上岗，劳务分包单位承担无损检测费用。
3、工程开工后，施工现场队长根据劳务分包单位提供的人员花名册，对现场劳务分包施工人员进行核对，核对现场施工人员与申报人员是否相符，如现场施工人员与申报人员不符，责令劳务分包单位提交变更人员身份证复印件、暂住证复印件、劳动合同复印件，并加盖劳务分包单位公章，劳务发包单位不能提供人员变更相应资料，分包人员不得上岗。劳务分包单位施工人员因故中途需离开现场，现场队长做好人员变更手续。
4、施工现场队长每天详细记录劳务分包单位施工人员考勤情况，并填写考勤表，每月月底现场队长汇总分包单位施工人员考勤，分包单位施工人员、负责人及队长确认，转公司施工部门存档。
5、施工过程中，施工现场队长负责协调建设单位、监理单位、管理单位关系，所有带有公司印章相关文件，现场队长负责保管，不得转交劳务分包单位，劳务分包单位负责人不得与建设单位、监理单位、管理单位相关负责人联系。
6、施工现场队长负责组织分包单位按照设计图纸、施工及验收规范要求进行施工，并做好工序质量的检验工作，工序质量不合格，不得进行下一道工序施工，施工部门质检员负责分包单位工程质量的监控工作，对于存在质量隐患，不符合设计图纸、施工及验收规范要求的施工工序，有权对分包单位进行相应经济处罚。
7、工程用大型机械设备（吊车、挖掘机、升降机等设备），由劳务分包单位选定机械设备租赁单位，施工部门确认，租赁单位、公司、劳务分包单位签订三方设备租赁协议，设备租赁费用由劳务分包单位支付。
8、施工现场队长负责分包单位现场安全、文明施工管理工作，施工过程中，严格执行安全技术规范、安全操作规程及有关文明施工规定，施工部门专职安全员负责施工现场安全全面检查工作，对于不符合安全技术规范、安全操作规程要求，存在安全隐患，有权责令分包单位停工整改，未经整改，不得进行后序工序施工，对于存在重大安全问题，有权对分包单位进行相应经济处罚。
9、工程施工过程中，根据工程进度，现场队长组织劳务分包单位负责人做好竣工图的绘制工作，劳务分包单位绘制工程竣工图不符合规定要求，不予拨付工程进度及办理工程结算，同时现场队长监督劳葛洲坝集团电力有限责任公司
务分包单位施工现场材料使用情况，由于劳务分包单位自身管理不当，致使材料丢失、使用浪费，造成的经济损失由劳务分包单位自行承担。
10、施工现场队长负责分包单位每月完工工程量的确认工作，对劳务分包单位工程量的准确性、真实性负责，对于工程施工过程中增减工程量，现场队长做好汇总工作。
11、施工现场队长每月统计劳务分包单位上月完成工程量，劳务分包单位施工现场队长、施工部门经理签字，每月10日前转合同预算部门，作为每月拨付劳务分包单位工程进度款的依据。
一.国际工程分包经常出现的主要问题和风险:
1、管理人员综合素质问题。国际工程的项目管理人员需要较强的专业知识和外语沟通能力。对于主要管理人员, 一方面要具备较好的外语沟通能力, 另一方面也要掌握国际工程的实际特点、具备国际工程管理水平;而不能将国内的管理思路和模式照搬过来。“初来乍到”的分包商对于该问题的认识过程往往比较漫长, 很多情况是吃了亏以后才认识并总结相应的管理经验。同时, 培养合格的、高素质的管理人员也需要一个相对漫长的周期。因此, 分包商在一定时间内, 很难达到预期的生产、经营效果, 给总、分包商都造成一定的损失。总包商也不得不在很多方面提供非正常的协助和支持, 耗费大量的人力和物力。
2、内、外部劳务管理问题。分包商的外派劳务, 一部分是本公司长期雇用的高素质工人, 而一大部分则是临时社会招聘, 工人层次和技术素养参差不齐。此类工人结构会造成管理难度的增加, 以及施工水平、施工能力下降等情况的出现。对于缺乏国际工程管理经验的分包商, 在制定外派劳务合同、在外劳务管理等方面的经验缺失, 极易造成诸如劳资纠纷、工人罢工等极端事件的发生, 其影响面和后果不堪设想。也很可能造成项目距的停滞或终止, 损失难以估量。
因分包商对当地情况、当地分包队伍特点的不了解, 在进行当地小型分包队伍的选择, 尤其是在项目实施过程中对当地分包队伍的管理工作, 极易造成管理方法不当、管理缺失等问题, 而造成工程分包队伍的不稳定, 工作效率不高等问题的出现。同时, 雇佣当地劳务和国内的情况有较大的区别。当地劳务雇佣情况较复杂、管理难度较大。分包商是否具备相关管理经验、管理模式和管理人员, 将直接影响项目实施效率。
3、材料供应问题:对他国材料市场以及相关业务流程的了解和掌握并非一朝一夕之功。一家企业往往积累了若干年的材料采购、管理经验也不能保证对任何项目都能完全胜任。在项目实施前期, 分包商将主要依靠总包商的现有力量进行材料市场的开拓, 总包商也将付出较大的精力予以协助;在项目实施过程中, 材料的境外采购、物资报关等环节, 以及周边国家材料供应商的联系, 也要全部或部分依靠总包商力量。因此, 为了项目的顺利实施, 总包商再次方面将付出较大的时间和精力, 其位置也是较为被动的。
4、资金问题:国际工程承包特点决定了国际工程的复杂性和不稳定性, 国际工程也往往出现项目延期。而总、分包商在项目延期责任上很难界定, 分包商因项目延期将承担较为严重的经济后果。分包商一旦出现资金问题, 并“吃准”总包商, 总包商是比较难处理的。如总包借款, 很可能造成超付问题, 而后续借款也不可能避免。一旦分包商资金问题不能解决, 就可能造成项目停工或更换分包商。
5、投标报价准确性问题:一般情况下, 分包商的报价、项目实施规划和施工组织设计等是基于总包商提供的相关信息和前期考察完成, 而分包商的前期考察往往不细致、不完整、不准确。分包商的报价在很大程度上存在问题。
一旦分包商在报价准确性和成本控制方面出现较大的漏洞或缺陷, 很可能造成分包商提出较大额的索赔。分包商也会出现“利字当头”的行为准则;分包商制定的施工计划会脱离实际、施工效果不佳, 对总包商的指令也置若罔闻等情况的出现。同时, 如果问题严重, 不排除项目执行的中断。
二、总包商在工程分包过程中的劣势地位:
总包商在一个市场的发展往往进过多年的努力, 是要保持一种可持续发展的状态。相比之下, 分包商往往忽略了市场的维护。由此, 以上情况一旦出现, 不可避免的对项目的实施造成或大或小的影响。而在工程分包过程中, 总包商常常处于劣势和被动的位置:
1、分包商长期、稳定的发展策略较执行单一项目或连续性的政府项目有非常大的差别。
为了保持总包商在他国的品牌地位和长期发展, 在项目实施过程中, 分包商出现的任何问题和制约项目进展的情况出现, 我们都要极力解决, 而很难采取极端措施。对于分包商非致命性问题, 总包商大多采取忍让、帮助等手段。随之而来的是总包商处在及其不利的位置上。
2、考虑到国际工程项目在人员派遣、地域差别等实际特点, 更换分包商或二次引入分包商都将给项目造成难以估量的损失。
因此, 即使分包商在施工、管理能力等方面出现较大问题, 总包商也不能轻易更换分包商。
3、如总包商没有建立并形成一套完整的、系统的、有效的分包商管理体系和风险管理体系。
总包商在项目实施过程中, 对分包商的管理和风险控制将缺乏预见性和主动性。
三、风险防范于控制:
1、建立、完善分包商管理体系和工程分包风险管理体系, 是进行国际工程分包工作风险控制的必要条件。
2、协助分包商进行项目前期考察, 有针对性的进行项目风险评估。
使分包商在可研、报价阶段能够清晰、完整的了解项目特点, 避免因报价不准确而造成的分包商无法执行项目的情况发生。要实现总包商、分包商的双赢局面。
3、在分包合同订立时, 要充分考虑项目特点, 明确双方责任。在合同中就可能发生的风险进行责任明确。
4、项目实施过程中, 总包商要利用自身优势, 对分包商进行培训、协助。帮助分包商尽快适应环境。
摘要：针对工程建设中项目分包存在的现状以及可能存在的主要风险，制约着项目管理。根据对项目管理的初、中、后期中分包可能存在的风险进行识别，并提出解决的办法，有助于进行风险转移、转嫁、规避。
关键词：管理分包风险
0 引言
项目分包是工程建设中常用的一种方式，它比较适合于大中型项目，分包管理属于项目管理的范畴，为保证项目管理的规范化，国家对分包管理制订了相关的法律、法规来进行有效的控制。项目分包管理为工程建设取得了一定的成就，但在实际项目管理中，分包管理还没有成为一种成熟的管理模式，分包管理中存在的隐性风险和显性风险仍然制约着整个项目，致使总包方总处于高风险环境。
工程中分包分为多种形式，主要为工程量分包、劳务分包。即使合法的分包仍然存在着工程质量、工期、安全、工程款、业主方面等等风险。项目管理存在着“木桶效应”，一个分包也会影响到整个项目所有目标。现阶段由于一些施工总包单位、项目经理轻视法律对工程分包的规定，存在饶性心理，将分包管理的部分风险纳入了可接受风险，只重经济指标，忽视其他方面管理，导致质量、工期、安全发生问题，最终必然影响经济指标。
根据对项目管理事初、中、后期的总结，列举了如下风险及应对措施：
1 项目管理初期风险
项目管理初期分包主要为项目准备，初期分包管理为订立合同，存在着违法分包和合同风险。
1.1 违法分包 违法分包有多种形式存在，如违法分包、转包、挂靠、指定分包等。国家现行的建设工程法律法规的规定对于违法分包管理很严，但在实际操作过程中，分包商会采取各种弄虚作假的手段，表面上符合总包的所有的资质、经验、技术、人力的要求。违法分包被通过的原因分析如下：①总包和业主方审查的力度不够；②总包为了达到预定经济效益和投标时承诺的工期，协助分包；③业主本身指定的分包存在问题；④其他原因。
违法分包是分包管理风险的源头，分包方不具备建设工程分包的民事权利能力和民事行为能力，总包主要存在着如下风险：①行政处罚，《中华人民共和国建筑法》第六十七条第一款：承包单位将承包的工程转包的，或者违反本法规定进行分包的，责令改正，没收违法所得，并处罚款，可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书[2]。②连带责任，接受分包的人应就分包项目承担连带责任。在违法分包情况下，发生一切影响目标的因素均与总包有关联关系。
1.2 合同风险 施工企业在签订总包合同较为重视，但有时对于分包合同比较随意，对分包的具体内容不进一步明确，合同只提供含糊字眼，合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性。有如下几点风险：①时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行；②如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。分包合同订立不规范，缺漏必备的条款的风险；③当业主出现拖延支付款时，而合同未对分包进行约束，造成总包单位又必须支付分包，出现了严重的资金链问题；
对于前期的违法分包风险和合同风险，解决的唯一办法就是加强管理，项目经理应组织项目部人员对于每一个分包进行审查，将审查意见汇总后交于合同控制人员，由项目经理和合同控制人员进行决定。将分包管理内容纳入风险管理中，并进行风险规划、识别、分析、应对和监控的过程[1]。合同控制人员应熟悉国家的法律法规，并总结以往工程的经验，订立合同时审查每一个条款，对有含糊字眼的进行明晰，对分包商提出的问题进行汇总修改，合同建立在“公平、公正、公开”前提条件下进行签署。
2 项目管理中的风险
在项目实施中，分包严格遵守总包的管理模式，所有分包的质量、安全、技术措施等一系列都必须受控，在施工中，存在如下的主要风险：①质量风险。分包商施工中质量问题太多，分包商工程质量不佳，人员盲目施工造成返工，分包商在材料以次充好，施工质量不符合技术规范。②分包商的现场管理人员和技术工人素质不高，施工中控制不了施工的进度，施工组织措施不能满足现场需要。③分包商工期拖延，由于分包的人为原因如现场施工人员少、机械配备不够、组织措施不对等，都有可能造成工期的拖延。④分包商对于安全的重要性认识不够，安全所必备材料和设备不能到位，对现场要求不严；⑤分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性。⑥总包方面的管理自身出现问题，如管理人员不具备现场管理的经验，管理人员疏忽大意，与分包同流合污，对分包要求不严等等各种原因。⑦现场的工程量的统计不严格，施工中经常有图纸以外的工程量发生，分包单位对于这些工程量必须出具签证单、变更单作为结算依据。很多分包单位签证不及时，总包单位不予办理，是先干活，后签字，分包在签证中胡编乱画，而总包又不能出示有效的证据，产生众多纠纷。
针对项目管理中遇到的种种风险，因做出应对措施，提前进行预防和事中监控。①强化总包的管理，对于管理人员进行严格要求和时时监督指导，在工作中不能麻痹大意，尤其在对分包管理中，各部门应制订管理规程和办法进行审批后执行。②在合同中要求分包商承担协调配合义务，强化分包商去主动配和总承包商的管理行为，弱化分包商的内敛行为，分包商要树立项目整体的系统观念。③总包商加强现场监控，制定激励、奖罚措施，及时解决与协调分包商的待解决的问题。④总包对于现场签证应制订管理办法，各专业部门应对现场实际发生的工程量进行统计，并保留现场技术资料和影象资料，便于作为结算依据。⑤总包对于主材提供品牌、性能参数、品质等主要参数，为分包采购提供依据，材料到场后采取报检制度，进行严格把关。⑥在项目管理初期，对于分包的进场的人力资源、技术能力、以往工程进行考察，并要求分包针对项目进行相应专业培训。⑦分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自的义务；同时要建立同期记录，完善书面凭证。
3 项目管理的后期风险
在施工收尾和保投产阶段，项目风险也减低到最低，分包商管理仍然存在着风险：①业主为了保证项目的平稳运行，在试运行和投产阶段，尽可能的推迟工程交工日期，保投产时间基本为一年。分包单位在完成了各自的工程量后都快速撤离了现场，这样就造成了试运行和投产阶段业主的临时变更，工程质量问题而得不到快速解决，甚至分包商根本不予解决；②分包商撤离现场后，分包商的工程竣工资料不完善；③工程收尾阶段，也是正式进入了工程结算阶段，初期的合同、工程签证单、技术措施等是结算的依据，但由于管理的不完善给结算带来了一定的风险。
针对于后期的风险，解决的办法如下：①对分包在保投产阶段，必须留有能够解决现场问题的技术人员和施工人员，以及记录分包商的固定联系方式；②分包商在撤离现场前，必须通过总包方各部门签字认可后方可执行，签字单作为结算的前提条件进行备案；③结算阶段，经营部门应联合各专业技术部门对于签证单、完成的工程量进行审查，分包单位必须提供结算所有的依据、现场资料。
随着项目管理的日渐成熟，在一系列现代化管理思想和管理工具的推动下分包管理也必然进入更高层次。对分包管理进行不断的风险分析、控制和总结，最终规范化分包管理，建立起一套完善、有效的项目分包管理体系。
参考文献：
[1]美国国家标准.《项目管理知识体系指南》(PMBOK指南)第三版(译). 2004.1.
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