企业文化咨询语录（推荐11篇）
2.您相信一个平面设计公司延伸而来的公司，可以做好企业文化咨询的工作吗？他们的优势的美工设计，是创意，是热情，这些当然值得尊敬。但并不是说，有这些就能做好企业文化咨询工作。
3.企业文化的落地宣贯工作，是企业文化咨询项目成败的最终评核标准。再高大上的理念系统，如果不能让员工乐于接受，并对其行为形成指导，产生与企业文化所符合的、可感知的整体形象，那么一切都白搭。
4.脑风暴会议是企业文化咨询项目中，理念提炼环节的一种方法。不过，它不是主要方法。真正的企业文化理念提炼的方法，是用企业文化基石模型、企业文化基因分析、企业文化逻辑结构分析等咨询工具逐步沥出的。
5.常常有咨询师会在企业文化咨询上想着如何让领导喜欢他们提出的理念。其实，这是一个完全的误区。因为，一个企业需要建立企业文化，那么企业老板的好恶固然重要，但更重要的是，企业文化能否给这家企业带来正面的助力。企业老板要做企业文化咨询项目，不就是希望寻找到这些吗？如果你只能提出他喜欢的，你认为他会觉得你有价值吗？
6.寻找企业文化的基因，是企业文化咨询项目调研工作中的主要内容。只有抓住了这家企业在发展中积淀的内容，找到企业内里蕴藏的文化基因，整个企业文化体系才是扎根在这家企业的。
一、创新力是选择企业文化咨询机构的首要标准
要想准确把握企业文化咨询机构的选择标准，首先必须认清企业文化咨询需求的创新本质。
大家都知道，创新既是企业文化建设的基本原则，也是企业文化建设的本质目的。这种创新，一方面表现为对优秀文化传统的挖掘、提炼与传承、弘扬;另一方面，表现为对现有文化中落后或不良成分的摒弃和变革，对先进的文化元素的学习、借鉴与消化、吸收，最终通过整合创新建立全新的企业文化体系。
目前，企业寻求企业文化咨询服务，主要是为了企业理念的整合提升和落地深植两个方面。企业文化理念是企业文化体系的核心，是企业的灵魂和企业竞争力的源泉。企业文化理念的确立必须避免陷入空泛化、雷同化、庸俗化，只有这样，才能很好地发挥其导引方向、凝聚人心、激励士气、规范行为、树立形象的重要作用。企业文化的落地深植就是将企业文化理念落实到制度文化、行为文化和物质文化上，使企业文化的各个层次达成高度一致。这就需要在企业文化理念整合和落地的策略与方法上不断创新，以实现企业文化的成功变革。
由此可见，创新是企业文化咨询的本质需求。我们的企业之所以要引进企业文化咨询服务，正是希望借助企业文化咨询机构建立在专业基础之上的创新能力，完成对企业文化的整合创新。正因如此，创新力是选择企业文化咨询机构的首要标准。
二、以“六要、六不要”评判企业文化咨询机构的创新力
如何全面评判企业文化咨询机构的创新力?
咨询机构的创新能力通常表现在：是否具有强烈的创新意愿，是否不断推出创新研究成果，是否拥有独特的理论主张和咨询工具，是否具有明确的创新理念，自身的理念体系建设是否先进而独特，在咨询服务成果方面是否有一贯的创新表现等方面。
简要地说，企业在选择企业文化咨询机构时要把握“六要、六不要”原则。
1、要选择专业的企业文化咨询机构，不要选择综合性咨询公司。专业化是咨询行业的必然趋势。资源有限是咨询公司的共性特征，而企业文化咨询是一个专业性很强的领域，只有专注于这一领域，咨询机构才能够更好地集中优势资源，不断积蓄以创新求发展的动力。
要选择专业能力强的，不要认为历史越久就越值得信赖。“酒越陈越香”的观念不适于企业文化咨询行业。一方面，企业文化咨询机构成立的时间长短并不代表能力的高低。由于现代社会人才交流和资讯共享的效率越来越高，许多新兴的咨询机构在专业能力上，从创立之初就已经与老牌机构站在了同一个起跑线上。另一方面，年轻的企业文化咨询机构多由领头人亲自担纲项目运作，具有较强的创新意愿和创新能力。而不少老牌咨询机构的创新能力已经日渐衰退，其名下虽有不少炫目的业绩，但要么领头人已经不再直接参与项目运作，要么随着参与项目的人陆续离开公司，早已物是人非。
要关注企业文化咨询机构自身的文化建设，不要关注其繁多的荣誉。注重形象包装是咨询机构的共性优势，如何透过现象看本质呢?最简单的办法就是分析企业文化咨询机构自身的企业文化。优秀的企业文化咨询机构一定有独特的企业文化理念。首先，一个专业的企业文化咨询机构，应该明确将“创新”作为自己的核心理念。其次，一个真正具备创新能力的企业文化咨询机构，应该在自身的理念建设上表现出鲜明的个性特点和感召力量。试想，如果连自己的文化都毫无特色，又怎么能够为客户构建有特色的企业文化呢?
要关注咨询成果的创新表现，不要被其客户名单所迷惑。影响咨询机构与企业达成合作的因素有很多。唯“唯名气论”、一味认为为大企业服务经历多就是好的咨询机构，这是一种最常见的误区。前些年，由于国资委等有关部门的强力推动，在大型国有企业中兴起了一股企业文化建设的热潮。因此，一些老牌咨询机构就有机会积累了一批声名显赫的客户名单。但这些大名鼎鼎的公司并非一定拥有优秀的企业文化。以理念建设为例，体系残缺、逻辑混乱、内涵空洞、表达雷同的现象并不鲜见，根本难以有效发挥战略引航、内聚人心、外塑形象等作用。因此，我们应该透过这样的客户名单，关注企业文化咨询机构所提供案例的创新表现。面对这些案例，我们可以多思考几个问题：该企业文化咨询机构的强项究竟是什么?为企业所做的文化定位是否符合行业本质、是否具有个性?理念的表达与阐述是否准确完整、文字优美、意境深远?如果这些问题的答案是肯定的，就表明这个咨询机构具备较强的创新能力。
要关注企业文化咨询机构的专业研究成果，不要只关注咨询体系的完整性。创新意识和创新能力强的企业文化咨询机构，必然十分重视并长期不懈地开展企业文化基础理论、理念体系、落地策略与方法以及咨询模式、咨询工具的研究开发和优化创新。大凡在这方面表现出色的咨询机构一定有自己的研究开发部门，并能够不断推出自己的最新研究成果。如某企业文化咨询机构就有专门的“企业文化研究中心”，每年都投入相当的研究经费，除了配备专职的资讯管理人员外，所有咨询师都兼任企业文化研究员，以研究小组的形式承担相应的研究课题。仅2008年就推出了《企业文化理念体系标准化模型》、《企业文化理念提炼的策略与方法》、《准上市公司的企业文化准备》、《理念的确立与坚守——2008年度十大企业文化启示录》、《深交所中小企业板上市公司企业文化理念建设调研报告》等成果。
要注重与企业文化咨询顾问的深度交流，不要拘泥于程式化的招标流程。当前，不少企业在采购管理上越来越规范化，而咨询服务的引进也被纳入采购体系。这本是一件好事，但是，一些企业简单地将其等同于物资采购，只注重对咨询机构所提供的资质材料和服务报价的审查比对，只满足于一两轮现场或电话招标会上的简单问答，而忽略了由企业高层及企业文化管理部门与企业文化咨询顾问层次对应的深度约谈。这种面对面的沟通交流，既有助于深入了解双方在企业文化理论和建设思路上是否存在默契，又能够详细检验咨询顾问对相关问题的把握和解决能力，从而对其创新能力做出比较准确的判断。
总之，金融风暴持续肆虐，正是通过企业文化建设苦练内功的大好时机。为了确保企业文化建设的顺利成功，请一定审慎选好企业文化咨询机构。
随着我国现代企业制度的建立，企业之间的竞争不再是某一层面、某一局部的竞争，而是整体实力的竞争。纵观中外许多优秀企业坚实立足且经久不衰的原因，其中很重要的一点，就是得益于其拥有一种强有力的企业文化的支撑。作为工程建设的先导，现代化建设工程项目的“灵魂”和“生力军”的咨询设计企业，面对日益激烈的市场竞争，要求更大的生存发展空间，需要从企业文化角度出发，构建新的企业文化体系，提高企业的科学管理层次，使企业在其文化意识与文化行为的相互促进中得以发展壮大。
咨询设计企业文化建设的现状
重视企业文化建设，让企业“文化”起来，已经成为咨询设计企业的基本共识。自从20世纪80年代企业文化这个概念传入中国以来，经过30年的探索和实践，无论在理论的研究上，还是在实践的层面上，咨询设计企业在企业文化建设这一领域都取得了一定的成绩，不少知名企业已意识到企业文化在企业发展中具有不可忽略的作用。著名经济学家于光远先生提出的“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键在文化”和“三流的企业靠生产，二流的企业靠营销，一流的企业靠文化”的理念正被更多的企业领导及员工所接受。
企业文化建设已逐步成为企业经营管理行为的精神动力。企业文化是企业经营管理行为的“润滑剂”，它可以改善企业内部信息沟通渠道，减少经营管理中的摩擦；它可以营造一种和谐融洽、健康进取的工作氛围，增加员工精神愉悦感，激发员工奋发向上、努力工作、提高工作效率。在咨询设计企业，企业文化的构建首先是要为科研设计和生产经营工作保驾护航，离开经济工作奢谈其他，这些工作将没有生命力。值得欣慰的是，现在多数的咨询设计企业都能从自身的实际出发，选准了建设企业文化的突破口和切入点。经过努力，不少企业的文化建设成效日益突出，并逐渐得到员工的认同，多数企业已从培育企业文化中尝到了甜头。
企业文化建设在咨询设计行业的发展还不平衡。在咨询设计企业实际运营过程中，企业文化建设出现了一些误区或偏差，主要表现在：一是狭义化，把企业文化等同于企业的思想政治工作或一般文体活动，企业文化的形成只停留在单个层面；二是扩大化，把企业文化当作企业管理，以文化建设代替企业管理活动；三是形式化，认为提几句时髦的口号便是开展文化建设；四是空置化，没有明确的领导体制，没有实际运作的部门，没有总体规划和工作目标；五是盲目化，热衷于嫁接游戏，缺乏对企业文化建设的深入研讨。这种在咨询设计企业中普遍存在的短期行为，往往无法发挥企业文化的作用，无法涉及深层次的文化建设。之所以出现上述这些现象，一个重要的原因就是企业文化的地位和作用、企业文化战略的意义和本质、企业文化的策划和实施等还远未被充分认识，企业文化没有被当作能够有力促进企业长期稳定发展的战略。对于这些问题，我们要针对实际情况认真探讨并着力加以解决。
新形势下咨询设计单位企业文化
建设对策
在经济全球化的今天，企业之间已经逐步从价格竞争、质量竞争、服务竞争走向更高层次的文化竞争。客观地说，目前我国企业文化建设与国际先进企业的企業文化实力和竞争力相比还有较大的差距，企业文化建设任重道远。因此，笔者认为，只有建设优秀且强势的企业文化，才能内强素质，外树形象，凝聚员工，赢得市场，才能有效提升咨询设计企业的核心竞争力。加强企业文化建设，须作到以下六个必须：
必须确立正确的“企业精神”。企业文化特别是其中的“企业精神”是企业的灵魂。作为当代咨询设计单位的企业文化建设，首先要确立正确的“企业精神”。历史和现实的经验告诉我们，不论是干好一项工作，还是办好一个企业都需要精神。发展顺利时需要精神，遇到困难和挫折时更需要精神。没有精神就没有企业的发展。咨询设计企业的企业精神，应该是以社会主义核心价值观为灵魂，树立以尊重人才、主人翁意识为核心的以人为本的精神，以尊重科学为核心的严谨求实精神，以振兴咨询设计事业为核心的使命感与拼搏精神，以艰苦创业为核心的开拓探索精神，以改革创新为核心的与时俱进精神，以一切为业主服务为核心的诚实守信精神，以追求国家、集体、个人效益相统一为核心的和谐发展精神。
必须发扬“团队协作精神”。现在咨询设计已经进入了团队创新的时代。团队协作已涉及企业经营和产业竞争的方方面面，是产生持续创新的重要因素。企业各职能、生产部门实现一体化连接，有助于实现企业资源的最优化配置。技术文件是团队劳动的成果，一份完整的工程咨询设计文件不仅包含了各专业之间的合作，还应满足规范、安全度等规定。咨询设计合作的主要因素是人，而不是物。咨询设计全过程必须建立在各专业以及从业人员相互沟通、理解、支持、目标一致的基础之上，单打独斗的个人英雄主义必然使团队配合工作增加难度。因此，咨询设计企业必须倡导团结一致的集体主义协作精神。用这种精神引导职工团结真诚合作，建立良好的人际关系。
必须培育职工高尚的“职业道德”。咨询设计企业担负着新型咨询设计材料的推广应用、担负着绿色环保建设等工作，如果引导与实施不当，容易滋生“职业权力寻租”行为。目前市场上新型材料的品种繁多，更新周期很短，业主因对建材的用途与特性缺乏了解，希望设计人员提供咨询设计用材选型与甄别的协助，这本是咨询设计企业与设计人员的责任。然而，“责任”一旦被用作获取“租金”的机会，就蜕变为违反职业道德的行为。因此，咨询设计单位在企业文化建设中，必须旗帜鲜明地实施行业职业道德准则，反对利用职业便利谋取个人私利，培育职工高尚的职业道德与情操。
必须倡导品牌意识和“质量文化”。质量文化是一种渗透在质量经营活动中的文化，包含着施工过程中对咨询设计产品的质量追求，也包含企业质量教育培训，是咨询设计企业文化重要的方面。作为一个咨询设计企业，要在市场中站稳脚跟，靠的就是质量，要以抓质量效益作为企业发展的根本，把质量意识作为企业文化建设中的一个重要内容，突出质量就是突出文化的竞争力功能，塑造良好的企业形象，为企业不断开拓市场奠定基础。
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质量是咨询设计企业生存和发展的根本，是咨询设计企业的支撑。而服务则是为集体和他人提供满足其需求的活动。买方市场的形成、资质管理变革、竞争对手的强大，迫切要求咨询设计企业必须以顾客为上帝，提供全方位、100%满意的服务；只有优质的服务，才能留住顾客，保持竞争力。目前咨询设计企业的服务质量还有待改进，这就要求我们必须以顾客为中心，进行有效的顾客关系管理，將服务纳入企业文化的核心理念之一。
必须建立企业“诚信体系”。诚实信用是企业的生命线。从长远发展来看，咨询设计企业必须形成诚实信用文化。一是要提高管理者的诚信文化素质，注重发挥企业家群体的率先垂范作用。在企业的诚信体系建设过程中，管理者可以通过对诚信价值观的强化和以改变文化价值观为目的的企业行为规范来经营企业的非形式化结构。企业家只有靠诚实守信才能提升企业的价值。二是要提高全体员工的诚信意识。要在企业员工中积极宣传“君子爱财，取之有道”的诚信经营理念，并将这一理念化为企业员工的价值观、思维方式、行为方式等，从而使诚信成为员工的自觉行为。三是要建立诚实信用管理机制，以良好的信用来获取市场的通行证。咨询设计企业如果没有良好的信誉，对客户失去吸引力，就会失去市场竞争的优势。从这一点讲，诚实守信也是效益。在经营过程中，无论是咨询设计的前期合同约定，还是项目实施阶段的现场指导与配合都要以诚信的态度随时为业主提供服务。如果咨询设计单位不能完全承兑约定，不但给业主造成进度或经济上的损失，而且咨询设计单位将失去诚信，失去市场。
必须坚持“以人为本”的企业文化理念。坚持以人为本的企业文化理念，就要努力做到尊重人、理解人、关心人。只有全面了解员工的情况，实事求是面对企业的现实，有针对性地做好员工的思想工作，想员工之所想，急员工之所急，做员工之所需，认真解决员工普遍关心和迫切需要解决的问题，才能充分调动员工的积极性和创造性。建设企业文化，发展企业文化，归根到底是为了最大限度地提高企业的经济效益，满足企业员工日益增长的物质文化需要。坚持以人为本的企业文化的实质是从过去只重视物不重视人，转变为重视人、重视企业员工利益和价值。通过企业文化建设，支持和引导员工当好企业的主人翁，改善和提高员工的物质文化生活水平，使广大员工满腔热情地去为祖国昌盛、企业发展而努力奋斗。
（作者系马钢集团设计研究院有限责任公司综合管理部、党群工作部部长）
（责任编辑：郝幸田）
普智经盛，企业文化咨询行业的创新者与引领者
文化是人类的精神家园，优秀文化传承是一个民族生生不息的血脉。中国自古就是文明古国，文化大国。中央十七届六中全会首次提出建设“文化强国”长远战略后，国家《十二五规划纲要》以专门篇章规划文化产业，提出“传承创新，推动文化大发展大繁荣”目标。作为文化大发展大繁荣的直接推动者，中国企业担负着重要责任，加快企业文化建设，以“文化兴企”是实现“文化强国”的基石。
企业文化是企业的灵魂，在我国全面提升文化软实力，增强文化影响力，由文化大国向文化强国迈进之际，企业文化越来越受到企业事业单位的重视。但是关于企业是否需要大张旗鼓的开展文化建设？企业文化该如何建设？咨询公司能否为企业建设一套企业文化等众说纷纭。一种观点认为文化是自发形成的，只能由内部自发的去丰富和发展，外部咨询公司不了解企业情况，做出来的文化好看不好用；另一种观点认为咨询公司有着丰富的经验，能弥补企业专业上、系统性上的不足，帮助企业更好的开展文化建设。
两者孰对孰错，难于判别。据记者初步调查，国内一些企业文化建设标杆企业，如中国移动、王老吉、安踏体育等背后都有专业的企业文化咨询公司为他们出谋划策，而这些优秀企业文化案例的背后推动都皆是一家名为普智经盛的管理咨询公司。
企业文化一站式咨询，满足中国企业需要
据普智经盛相关负责人介绍，企业
文化咨询在国内的发展经历了两个阶段：第一个阶段是cis阶段，以企业形象策划公司为主导；第二个阶段是文化建设阶段，以管理咨询公司为主导。cis强调形象塑造和口号宣贯，文化建设注重内涵提炼及落地实施，两者虽然同属于智力服务行业，但是由于分属于形象策划模块和管理咨询模块，其操作思路、方法和取得的效果均不一样。
记着了解到，现代管理咨询最初起源于欧美，之后才向世界范围扩大，经过多年的发展，管理咨询在欧美等发达国家运作比较成熟，界定也比较明确，做咨询的不做策划，做策划的不做咨询。如麦肯锡、罗兰贝格等全球一流咨询公司专注于管理咨询领域，而奥美广告、盛世长城等国际著名4a公司专注于形象设计等，不涉足管理咨询领域。跟国外咨询行业发展模式不同，国内企业由于发展阶段比较初级且管理基础较为薄弱，对于综合性咨询要求较高，所以国内企业文化咨询公司要想满足企业需
要，必须结合中国企业管理现状，提供综合性的
企业文化咨询服务。
据悉，普智经盛2014年进入企业文化咨询领域，在协助客户开展文化建设过程中，根据市场需求把形象塑造与理念内化结合起来，于是先后成立了策划公司和咨询公司，并自主开发企业文化信息平台。如他们在王老吉企业文化建设项目中，发挥“管理咨询+形象设计”的协同优势，在深入分析中药文化、凉茶文化及王老吉文化渊源的基础上总结提炼出王老吉立世哲学，形成王老吉全新的形象识别系统，让这个有着180多年历史的品牌从内到外重新焕发生机与活力。
聚焦行业，为客户提供行业解决方案
在记者对大量企事业单位走访中发现，经历了企业文化思想政治化、口号化、活动化，形象化几个阶段后，国内对企业文化的认识逐渐由文化建设向
文化管理迈进，企业更加关注企业文化与战略、运营管理的结合度，这就对咨询公司的战略高度和行业文化研究深度提出了更高要求。
据普智经盛相关负责人介绍，他们经过几年实战研究也已经形成了移动通信、房地产、交通、税务、食品、制造、服饰等七大行业文化研究中心。据记者对部分研究中心跟踪调调查的结果，普智经盛行业文化研究中心已经形成了“专业团队积累、客户案例积累及管理模式创新积累” 三大优势。
以移动文化为例，随着3g时代的来临，各运营商原有竞争格局被逐渐打破，其竞争由初期的设备、价格的竞争向更高级别的创新、服务的竞争转变。普智经盛在深刻解读移动通信行业发展态势的基础上，于中国移动06年企业文化体系刚刚颁布之际就提出：“市分公司要在传承集团企业文化基础上，结合自身特色形成‘执行文化’的概念。”并在07年与广东移动客服中心执行文化合作
项目中，对集团愿景、使命和核心价值观进行了层次分解，确保集团文化在基层单位的落地。随后，他们又通过与广东移动、海南移动、广州移动、中山移动、嘉兴移动、桂林移动、龙岩移动、中国移动设计院**分院等公司的合作，在集团文化传承，基层单位特色文化提炼及文化与管理结合等方面做了许多有益探索，推动了中国移动企业文化在基层单位的落地。
在税务文化研究方面，普智经盛认为，税务部门属于国家行政机关，其文化区别于企业文化，具有行政执法机关的政治性和公共管理部门的服务性特征，他们通过对税务文化的构成、体系及如何落地实施均做了系统的研究，并与广州国税、番禺国税、荔湾国税、花都国税及国家税务总局海洋石油税务管理局广州分局合作中积累了丰富的实战经验。他们协作广
州国税建立的以“明法守真 励新至善”为核心的12366文化体系获得了国
家税务总局税务文化建设一等奖荣誉。
在服饰行业文化研究方面，近年来，国内许多大规模的服装服饰企业逐渐开始由”加工型企业”向“品牌型企业”升级，从而面临着生产导向型文化与品牌导向型文化的冲突。普智经盛在协助安踏开展企业文化建设项目中，结合品牌型企业文化特征创建了文化建设6c模型，即从文化培育、文化激励、文化固化、文化牵引、文化生根、文化传播等6个方面落地企业文化，打造一批特色活动，如安踏aba、安踏草根英雄评选等。
在制造行业文化研究方面，制造行业强调品质和效率，普智经盛结合qcc品质管理圈，开发出tcc班组文化圈建设模式，实现文化与基层班组建设结合，并在一家全日资企业日本技研新阳进行了应用，取得了良好的成效，基层活力增强，生产效率提高近一倍。
行业文化影响着企业文化的形成与发展，不同行业因为政策、环境、发展模式及人员素质的不同，从而产生了
较大文化差异。在记者走访过程中，众多企业文化建设负责人感慨：“咨询公司如果不深入我们行业，理解行业的现状及发展趋势，那么做出来的方案可能与行业现状不相符合，更有甚者与行业发展背道而驰。”
持续创新，引领企业文化咨询行业发展
很多人认为企业文化是自己做的，不能靠外人。普智经盛赞同这种观点，企业文化建设的主体是企业而非咨询公司，“拿来主义”或是把希望全部寄托在咨询公司身上，只会适得其反。因此，他们把自己定位为教练，在项目的运作过程中，强调借助系统、科学的工具模型，通过培训、案例分享、研讨会的方式教企业如何进行文化建设。
管理咨询出售的是“智慧”，强调的是管理思想、工具和模型的创新。普智经盛认为他们之所以能持续发展，并成为这个行业的佼佼者，就是因为他们一直以创新引领行业的发展。如在2014到
2014年，国内企业文化建设都停留在ci阶段时，他们出版了《第三种管理模式》，把企业文化提升到战略的高度，倡导文化建设重在落地，在此之前，企业文化建设普遍以口号、标语为主，几乎没有多少人把企业文化想的这么长远；2014年之前，中国企业文化建设停留在提炼、宣贯阶段，而此时，普智经盛出版了《仁本管理》，里面系统的谈到文化必须要跟人力资源和企业战略协同，并首次提出企业文化素质模型的概念，认为企业文化要与招聘、培训、绩效、薪酬、发展等人力资源六大模块的协同，并在一家上万人的大型外资企业进行了全面应用。
直到今天，很多企业都还没有完全开展系统的企业文化建设，而普智经盛又前瞻性的提出：企业要实现从文化建设到文化管理的跃升，实现文化与运营管理、品牌塑造、创新等相结合。如他们在嘉兴移动提炼“做最好”文化品牌，并以“动起来 做最好”为营销主题，开展
了一系列营销策划活动，把企业文化与市场营销有机结合起来，极大的推动了公司业绩水平。
文章导读：人文目标是企业崇高目标，是通过文化的形式体现企业服务于社会与人类的终极目标与最高追求，是实现企业管理目标的一种质的要求，起到精神的“引”与“导”作用。那么在企业文化咨询与企业文化建设中，怎么才能达到人文目标呢？此文将为您一一作答。
在现代化进程中，不仅需要器物的现代化，更需要人的现代化与社会的现代化。没有人的现代化，社会的现代化是不可能达到的，器物的现代化也失去本来的意义。在现代化的过程中，人与自然的和谐、“可持续发展”、“绿色和平运动”与“回归自然”、“共生经济”、“全球伦理”、“协同责任”成为全球共同的呼声，而市场经济越是发展，越是需要发展人文的精神，这成为当今社会的理性诉求。
人文目标是与市场化过程中产生的消极影响相对立的。一个用人文目标驱动的企业，往往能产生一种文化的魔力，使企业员工在这种力量的支配下自觉地产生一种向心力、亲和力（或约束力），提升人的自我意识与自律意识，并激发自觉的行为。人文目标的实现过程就是一种文化积累的过程。
制定目标是目标管理成功的第一步，制定的目标难度应以通“努力”才能达到为标准。在制定目标时，即使无十足把握，也应适当订高一些，宜高不宜低。此外，应建立制度保证目标与价值协调，建立激励与约束机制，强化制度与价值实现，不断沟通、示范。
领导者实施全程跟踪，提供指导和帮助，使下属能最终达到目标。目标制定后，会有一些不可预见的事件发生，在目标实现过程中调整目标是正常的。领导者可根据实际情况增添目标或改变目标的权重，但目标的调整是双向的，不能只调低不调高，反之亦然。
可持续的目标是人文的目标，也是一个有效益的目标。如在“两岸三地”有着相当影响力的传媒集团凤凰卫视，在创办至今不到九年时间内，就成为覆盖亚太50多个、欧洲、北美40多个国家和地区的华语节目电视台。凤凰卫视于1996年创建初期就定下一个“1、2、3、4”的雄伟目标，这个目标是：“一个宗旨：拉近全球华人的距离；做两岸三地的桥梁；三年内收支平衡；争取第四年上市。”
当很多人认为凤凰卫视是痴人说梦时，凤凰卫视的掌门人刘长乐用“不能为而为之”来形容自己作为拓荒者的心情。明确的目标和敢为天下人先的气魄，使凤凰卫视的美梦成真，实现当初的所有的诺言，并从一个单一的频道发展成为拥有五个频道的电视平台，五年内广告收益平均增长幅度超过53%，成为全球华语世界独一无二的跨国传媒集团。
面对成功，凤凰卫视又推出了下一个目标——一二三四，还有五的目标。即，做成一流大平台，做到两条脚走路；加强与三强的合作；四方合力创收；五就是向先进的管理和先进的技术要效益。而凤凰，永远讲不完的故事，让许多许多的华人感动。
小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。
（一）企业文化基础构建层面
1.《企业文化评估报告》
企业文化形成的基因；现有企业文化优势、劣势、机会、分析；确定企业文化建设的目的、目标；企业文化氛围与模式的选择；企业文化建设的定位；
2.项目支持文件：
企业文化问卷调查分析报告；个人访谈提纲；座谈会研讨议题；
（二）企业文化战略层面
《企业文化未来三年发展战略规划》
企业文化建设总体目标；企业文化建设指导思想；企业文化建设任务；企业文化建设具体措施；企业文化建设实施方案
（三）企业价值理念层面
上员根据中国各类企业特点，借鉴中外西方发达国家企业文化的成功经验，经过众多企业的反复实践，结合中国的本土实际，在企业理念建设上，我们创立了“企业核心价值理念系统”、“应用观念系统”、“形象传达系统”。
1.核心价值理念系统：
企业愿景；企业使命；企业精神；企业宗旨；企业作风；经营理念；管理理念；企业哲学；企业座右铭等
2.应用观念系统：
人才观；服务观；市场观；时间观；学习观；质量观；效益观；安全观；创新观；……
3.形象传达系统：
企业定位语；企业广告语
（四）企业行为制度层面
1.员工职业道德
2.员工行为准则
3.团队建设与管理
4.员工有效沟通
5.自主班组管理建设
6.现场环境“6S”
7.服务礼仪规范
8.合理化礼仪实施细则
9.应用观念落地系统
（五）企业形象识别层面
1.企业形象（VI）系统设计
设计思想：创造性的表现企业理念；突破现有的行业局限；具备前瞻性；体现企业鲜明个性；表达差异化设计原则；注重识别性、原创性、实用性、前瞻性
基础要素设计：企业标志设计；企业标准字体；企业色彩计划；企业象征图形设计；基本要素组合规范设计；企业吉祥物设计
应用要素系统设计：办公事务用品设计；公共关系赠品设计；员工服饰规范设计；企业车体外观设计；企业广告宣传系统设计；企业旗帜系统设计；企业包装系统设计；企业展览展示系统设计；再生系统
2.企业环境（EI）系统设计
企业内部指示系统；企业环境指示系统；企业工厂环境系统；
3.企业专卖店（SI）系统设计
4.企业产品界面(UI)系统设计
5.企业之歌创作
一个国家最激励人心的歌曲是“国歌”，一个军队最激励人心的歌曲是“军歌”，一个企业最激励人心的歌曲是“企业歌”
“企业之歌”是企业整体形象的高度浓缩，是企业精神的凝聚。一首好的企业之歌，不仅好听、好唱、好记，更重要的是它的内涵，它凭借精练的语言，令企业精神理念层面得以概括、提炼并再度升华。精彩的歌词配以优美的音乐旋律，能营造一种大气磅礴、荡气回肠的情境氛围，对内时刻激励着每一位企业员工的责任感、自豪感和神圣感，对外则能直观地树立起企业的个性风貌。
上员公司为企业创作的“企业之歌”，可合唱，也可独唱，提供歌词、谱曲、伴奏光碟和合成光碟。
6.《企业品牌传播手册》（专题丛书）
7.媒体推介方案
8.策划拍摄企业广告片、形象宣传片；
9.影视广告片
10.为企业家或企业策划组织公益、慈善活动
11.企业产品推介会创意组织规划
（六）企业文化执行层面
1.《企业文化建设实施计划》
2.《企业文化手册》
3.企业文化营
3.1头脑风暴营
确立头脑风暴营培训核心议题
企业文化建设的有效路径主要包括:企业文化体系的执行规划与执行方案；企业文化变革与管理提升的基本路径；企业文化与企业战略、人力资源管理、品牌信仰的匹配；优秀企业的企业文化实战案例展示。
以上议题将重点解决的核心问题：
1）能不能通过企业文化建设让企业感觉到实实在在的变化？
2）如何定位企业个性？
3）什么样的企业文化才是传承的、个性的、前瞻的和可操作的？
4）企业家和企业家群体文化如何成为企业的文化？
5）企业文化如何让员工自觉执行？
企业文化营之头脑风暴营目的：使企业文化建设成为基础牢靠、方向明确、体系清晰、策略完善、提升有效的工作，实现企业文化与企业管理的有机结合。
3.2成果导训营
企业文化营之成果导训营课程
1）企业文化建立
2）企业精神理念
3）企业行为制度
4）企业形象展示
5）企业执行力
6）团队建设与管理
7）职业经理人与爱岗敬业
企业文化营之成果导训营目的：
1）审视历史、解剖自我 2）规划推广、全面宣贯
3）加强认同、理解精髓
4）相互沟通、深度交流
5）培养骨干、战略接替
3.3展能训练营
企业文化营之展能训练营通用课程：团队熔炼标准课程、新人融入标准课程、提升领导力标准课程、潜能激发及员工素质提升标准课程、危机管理标准课程
企业文化营之展能训练营目的 1）塑造团队精神，建立成功团队
2）强化员工之间、部门之间、上下级之间的有效沟通
3）提升企业员工负责任的态度
4）激发员工积极主动迎接挑战的正面态度
5）建立有助于面对竞争的现代企业文化
6）员工思想集萃
7）企业典型故事
XX公司
企业文化综合调查问卷
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为了更好了解XX公司的企业文化，我们专门为XX公司设计了以下问卷，请您抽出宝贵的时间回答以下问题，您的回答将会影响我们对XX公司文化的准确判断。此份问卷不记名、不作为个人工作好坏的评价依据，问卷调查结果仅供企业管理咨询项目组内部分析参考，其他人员不会接触到。谢谢您的合作与支持！
企业文化项目组
请先选择个人信息：
1.您的职务属于：1）高层领导2）中层干部（处级）3）一般员工（科级及以下）
2.您的工作性质：1）管理人员2）技术人员3）操作人员
3.您的部门性质：1）公司领导2）职能部室3）主业各单位4）子公司
4.您的文化程度：1）高中（或中专）及以下2）大专3）本科 4）硕士及以上
5.您的年龄：1）25岁及以下2）25-35岁3）35-45岁4）45岁以上
6.您在公司时间：1）3年以内2）4-8年3）8-16年4）16年以上
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一、单项选择题：(请根据您对以下各项描述的同意程度，在相应的分数上划圈。)
保密文件 版权所有
二、多项选择题：(请在相应选项上划圈，限选5项)
44.您认为XX5项）
（1）永不服输、永不言败（2）以人为本（3）规范（4）知难而进（5）敬业（6）奉献（7）团队合作（8）危机意识（9）和谐
（10）敢为人先（11）超前（12）开放（13）严细（14）勇攀高峰（15）负责（16）学习（17）包容（18）创新（19）注重质量（20）投入（21）融合（21）严谨（22）高效 45.您认为XX5项）
（1）永不服输、永不言败（2）以人为本（3）规范（4）知难而进（5）敬业（6）奉献（7）团队合作（8）危机意识（9）和谐
（10）敢为人先（11）超前（12）开放（13）严细（14）勇攀高峰（15）负责（16）学习（17）包容（18）创新（19）注重质量（20）投入（21）融合（21）严谨（22）高效 46.您认为XX公司获得成功的主要原因是什么？（限选5项）
（1)不断创新的研发策略（2)良好的客户关系（3)灵活机动的外部环境适应机制（4)质量取胜的产品策略（5)有远见的敬业的高层领导（6)团结的负责的中层骨干（7)勤奋敬业的广大员工（8)优质的售后服务（9)快速高效的执行力（10)强烈的市场竞争意识（11)严格、精细的内部管理（12)非常注重内部学习和培训（13)良好的外部宏观环境（14)政府的强有力支持
三、开放式问答题：
47..您认为XX公司如果要想取得更大的成就，当务之急需要解决哪方面的问题？您有什么解决方案？
项目概况
该医药总公司成立于1992年，公司的前身是某制造厂（建国后该地区第一家国有企业）。经过多年的发展，公司已经形成了以医药制造、进出口贸易为支柱，涉及电子仪表仪器、食品、动物保健品、畜药的生产、医药流通等多元经营的产业格局。至2001年底，公司现拥有总资产15亿元，年销售收入13亿元，职工2950人，下属有全资企业和合资企业共11家，是该地区效益最好的国有企业之一。
公司是一家具有五十年历史的老国有企业，开革开放已经进行了二十年却没有给公司体制带来任何的变动。象公司这样不足三千人的中型国有企业在全国其他省市早就资不抵债，破产关门了；而公司不仅没有破产，在2001年还实现了利润1。3亿元。因此，面对外面的严峻形式、内部的管理薄弱和目前还不错的业绩，公司到底需不需要改革？改革之路怎样走？从哪一方面开始改革？怎样充分利用公司的历史成功经验？在所有的变革选择中，公司领导选择了企业文化，把重新整合企业文化作为公司改革的突破口。公司领导认为，变革首先要员工的观念转变，没有观念的转变、没有意识的转变，公司其他的变革措施都不会成功。
建设优秀的企业文化对内可凝聚强大的精神力量，对外可塑造完美的企业形象，从而增强企业的竞争力。因此在明确发展战略后，必须尽快建设与战略相适应的企业文化。公司欲借公司成立50周年的契机，系统地提炼、优化公司的企业文化，形成公司独特的企业文化与个性鲜明的企业形象。为此，公司希望借助咨询公司完成对集团企业文化的提炼整理工作。
关键问题
捷盟咨询受该公司委托，成立项目组对公司文化进行全面诊断，在熟悉XX公司资料和相关行业情况后，初步确定为公司解决如下问题：
1）公司企业文化建设所包含的具体内容是什么；
2）企业文化建设的目标是什么；
3）公司的企业使命、战略愿景、核心价值观是什么，围绕这三点，公司应该拥有什么样的企业目标、企业哲学、企业宗旨、企业风气、企业道德和企业精神；
4）员工对公司企业文化认知程度如何、存在哪些偏差、偏差程度怎样、产生偏差的原因是什么、公司应该采用什么样的文化导入战略使员工认同公司企业文化；
5）公司企业文化建设的步骤与措施是什么。
解决方案
通过初步分析和研究，捷盟咨询建议为企业实施新文化的重新提炼，并将公司新文化分为精神层、制度与行为层和器物层三个层面。捷盟咨询认为：围绕公司的战略目标，公司必须建立主题鲜明、内涵丰富和外延广阔的“公司新文化”，包括：精神层、制度行为层和器物层三个层次。
捷盟咨询将该公司企业文化咨询项目分为四个阶段：
第一阶段：进行企业文化教育。在此阶段，捷盟咨询的首席专家顾问、著名经济学家魏杰教授为公司全体中层管理人员进行企业文化的演讲与答疑，统一了大家对企业文化的认识；
第二阶段：组建项目组深入企业内部，进行综合诊断；
第三阶段：运用头脑风暴法，结合企业实际，为公司提出企业文化的理念和行为系统；
第四阶段：推动公司企业文化的建设。主要活动有：提出企业文化建设的具体方案，通过多种方式宣传新的文化，参与公司50年庆典活动。
企业文化建设决不是为企业发明几个口号，而是如何让大家的行为在非常明确的基础上朝着一个特定的方向走。为了实现这一目标，咨询项目组对公司集团进行全面、科学的诊断，总结过去的优秀文化，发现其中的不足，在明确公司战略的基础上制定新的优秀公司文化。捷盟咨询在三个层次上整合该公司公司优秀的历史文化，又溶入先进的管理思想、悠久的民族文化，提出公司的新文化纲要。
在企业精神层面上，捷盟咨询根据该企业的具体实际，围绕公司哲学和精神派生出其他的管理经营理
念，企业道德——诚实守信，忠善亲和；经营理念——诚信为先，合作共赢；管理理念——以人为本，以法治企；人才理念——人皆有才，人尽其才；激励理念——业绩优先，兼顾公平，给人才以合理的回报；质量理念——质量是XX公司永恒的主题；服务理念——热情主动，快捷专业；成本理念——高效工作，节约点滴。
在企业文化制度行为层面，捷盟咨询根据该公司的的具体情况，制订了全体员工的行为准则，领导干部行为准则，中层管理人员行为准则，一般管理人员的行为准则，生产人员的行为准则，科研人员的行为准则，营销人员的行为准则，后勤服务人员的行为准则（制度是企业文化的重要内容，是文化的第一载体，但它需要在基本理念的指导下逐步调整，不在本次咨询范围内）。
在企业文化物质层面，捷盟咨询参观厂区和生产车间后，提出在不同的、适宜的场合运用标识、标语、海报等视觉刺激，充分营造文化氛围，传递企业精神。
方案推广和跟踪反馈
捷盟咨询为公司制定并参与了新文化推广方案，主要从如下几个方面去考虑：
1）建立组织与制度；
2）系统培训与研讨；
3）文化传播；
文章导读：在企业管理中，经过一定的程序正式颁布的规章制度是正式制度，而藏在脑子里的表现为集体潜意识的文化是非正式制度，两者虽然表现形式不一样，但是关系非常紧密。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，何为企业的制度文化的正式制度与非正式制度呢？此文将为您一一作答。
正式的制度是组织的“法典”，是维护组织核心价值观的武器，是保证组织正常运行的约束性力量，正式制度代表正式约束，是可以这样做，不可以那样做，应该这样做，不应该那样做——是对各种关系处理的明晰的规定，并不解释为什么的问题。
某种意义上也可说是用意志“人造的”，是保护某种利益的产物。而非正式制度是组织的文化，在企业就是企业文化，是制度层面的企业文化。企业文化或制度文化对于企业行为是非正式的约束力量，即是一种非正式约束，是在观念上，舆论上，气氛上，道德上，精神上左右企业行为的一种“无形的”力量。这两股力量的合一才能使组织力量强大。
正式制度与非正式制度是相互作用并相互制约的，一方面正式制度体现作为非正式制度的企业文化的核心价值观；另一方面，作为非正式制度的企业文化要与正式制度相匹配。如果两者相互脱离，正式制度不能体现核心价值观，或偏离了核心价值观的要求，则组织正式制度在实践中必然会遭遇来自文化的无形抵抗。
使正式制度降低或失去效用。相反，如果非正式制度的企业文化不能与正式制度所需要确立的文化相协调，则这种文化自会成为正式制度实践的阻力，使正式制度遭遇“滑铁垆”。这时，或是应该变革文化，或是应该检讨制度是否高出了组织成员能承受的文化心理，修订制度的不适宜部分，或加大心理调适的“修正”，或使制度的“演变”循序渐进。
“企业的制度需要通过正式组织网络传递并起作用，但不可能达至的地方就得靠制度文化的作用。但没有刚性的制度，制度文化也是没有附着力的。企
业的制度文化是通过观念、信念、精神贯穿于企业经营管理活动中，通过正式或非正式组织的传递和影响。他是企业看不见的网。”
作为非正式制度的企业文化是企业正式制度的重要补充，没有这种补充，正式制度往往很难发生效用。一般说，正式的、有形的制度要通过无形的制度来“匹配”，作为意识形态的企业文化是一种不能忽视的无形的制度安排。强调与制度和谐一体的企业文化，不仅是为了使管理更加柔性化，增加管理的弹性度，也是为了加大管理的密度，“文化是无所不在的”，只有借助文化的力量才足以织成管理格局中那张疏而不漏、厚薄均匀的网。维持一个组织的“稳态”主要靠企业文化中的制度文化。
小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。
1、左右公司命运的决定因素是企业领导人的领导能力，没有具体、细致和强有力的领导，即使引进新的经营管理模式和生产组织形式也不会收到较好放入结果。
2、这个世界上没有完美的人，但是每个人都追求完美的事物。所以他门走到了一起，他们用他人的长处来弥补自己的短处，这个队伍称之位团队。
3、人本是散落的珍珠，随地乱滚，文化就是那根柔弱又强韧的细线，将珠子穿起来成为社会。当公民社会不再依赖皇权或神权来巩固它的底座，文化、历史是公民社会最重要的黏合剂。
4、一定要将家族企业这个“家”放大，变成大家文化。大家文化是一种讲社会责任的文化，是符合时代经济潜规则的文化，是一种聪明的竞争文化。
5、人们塑造组织，而组织成型后就换为组织塑造我们了。
6、伟大的人的最明显的标志就是他坚强的意志，不管环境变换到何种地步，他的希望和初衷仍不会有丝毫的改变，而终于克服障碍以达到期望的目的。
7、没有文化的质量，就没有领导的质量;建设企业文化是团队合作的头等大事。
8、企业文化是狗肉(助强不助弱)。
9、企业里员工的习惯已经是定型的了，而习惯又造成了惯性思维，所以很多企业不是没有文化，而是没有好的文化，或者没有CEO理想状态下的文化。
10、管理者应该把人的.资源放在首位，他要发展自己处理人际关系的能力，学会使用鼓舞士气的得体语言。
11、有反对声的想法是健全的想法，因为这是真正有实力的想法，也因此值得我们尝试。
12、三流的企业人管人，二流的企业制度管人，一流的企业文化管人。
13、世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。
14、建设企业文化是团队合作的头等大事。
15、任何传统节日都不是人们喊几句忧心忡忡的口号，做几场精致的彩排便可以改造或拯救的。
16、不管企业家的表现是低调还是高调，他的表现应该贴近企业的精神，企业家的行为应该对企业发展的目标有利。
[关键词] 蒙牛集团 企业文化 人力资源管理
九年时间营业额增长近500倍，其品牌在中国妇孺皆知、家喻户晓，这就是蒙牛。从成立时只有1300余万资金无人知晓的小企业，发展到今天已经与伊利集团并肩而立，并称为“草原奶业双雄”。创业九年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。人们不禁会问：究竟是什么使蒙牛在竞争如此激烈的乳制品市场脱颖而出，一跃成为中国乳业顶级品牌的呢？其实“蒙牛奇迹”的背后有着强大的支撑和后盾，那就是蒙牛的特色人力资源管理——融合了企业文化的人力资源管理。
决定企业发展的第一战略资源是人力资源；企业要想长远、持久的发展就必须要注重人力资源的管理。“以人为本” 是企业人力资源管理的重要依据，也是是企业文化的基本理念。融入到人力资源管理中企业文化的才是有“根基”的企业文化；融合了企业文化的人力资源管理才是有“灵魂”的人力资源管理。二者是相辅相成，相互促进的。蒙牛对这一点有着深刻的理解，他们将企业文化恰当地融入到其人力资源管理中，使企业的人力资源管理具有浓厚的人文色彩，更加人性化，使企业发展如虎添翼。
一、融合企业文化的人员聘用
蒙牛集团在招聘新员工时，特别注重考察两点：一是应聘人员的价值观是否与企业文化的核心价值观一致。二是应聘人员是否能在企业的文化氛围中生存和成长。因为蒙牛充分认识到，如果招聘人员时只考虑员工的学历，工作经验及能力是否与企业要求的相一致与匹配，可能招进来的人员虽然在完成相应的工作上不存在障碍，但其价值观却与企业文化的核心价值观格格不入，这样的员工在企业内不会得到良好的发展，对企业也是一种潜在的威胁。虽然企业也可以对新员工的价值观进行改造，但是这些员工的价值观已经趋于稳定，使得改造必须花费企业大量的精力和费用。从某种意义上来说，这是一种不必要的投入。所以，蒙牛努力做到从根源上杜绝此现象，他们在招聘员工时就对员工的价值观进行考察，使得企业内部人员的价值观与企业核心价值观趋于一致。另外，蒙牛有一套经典的用人哲学“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用”。可见蒙牛在招聘人员时对人的“德”重视程度。
二、融合企业文化的人员培训
曾有一位跨国公司的CEO对培训有这样的评价：“培训对于企业来讲确实投入很大，但是一个没有任何培训的企业无形中损失了更大的财富。”由此可见，培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织，从而孕育出一个实力型企业的有效孵化器。蒙牛就特别注重人员的培训。从创立之日起，蒙牛便坚信“99% 的成功靠学习造就 ”，并注重通过制度化的培训，团队学习等方式，使蒙牛从古今中外的管理精髓和现代管理成功案例中吸取营养，不断丰富自我。
1.全员培训
为了培养优秀的技术和管理人才，2003年初蒙牛成立了蒙牛商学院。把对员工的培训分为两方面进行：一是新员工“入职培训”。每个新员工在成蒙牛的正式员工之前，都要在商学院接受一个星期的封闭式入职培训。如果试用期3个月内，新员工还没有接受企业文化培训，那么他是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。二是老员工“回炉再造”。不仅新员工要接受培训，所有的老员工每年也都要接受蒙牛商学院的培训，学习新的蒙牛企业文化和知识、技能，使企业所有的人才都常用常新。
2.因材施教
蒙牛的培训也是一个不断与时俱进的过程，商学院会根据企业不同时期企业文化的新内涵，不同的经营理念，制定相应的培训内容。另外，对不同层次上的人，他们也采取不同层次的培训方案。蒙牛根据需要将人员培训主要分成了五个层次：第一层，基层员工的培训；第二层，基层管理人员的培训；第三层，厂长经理级、中心主任级的培训；第四层，高层管理团队的培训；第五层，董事会成员的培训。这种具体问题具体分析的思想值得其他企业学习。他们这种针对性极强的培训也取得了良好的效果。
3.形式多样
蒙牛商学院的培训并不拘泥于一种形式。他们开拓思路、敢于创新，开展了许多深受员工欢迎的培训形式。例如，蒙牛曾邀请著名表演艺术家单田芳先生用大家喜闻乐见的评书向员工讲解企业文化；他们还通过让大家采用情景模拟的方法实际运用管理技巧和策略，使员工在轻松和谐的氛围中，学习了企业文化和知识、技能，印象更加深刻
三、融合企业文化的人员绩效管理
企业文化浸入到人力资源管理工作中 ,可以更加规范企业员工的价值观念、态度与行为。使得员工的业绩更加理想化 ,这样更有利于企业战略目标的实现。蒙牛人有句熟悉的口“管理是严肃的爱”。蒙牛对人员的管理具有人性化的色彩，体现了对员工严肃的爱。依管理对象不同，蒙牛的绩效管理体系主要分为两套：一是普通员工的绩效考核。蒙牛借鉴海尔OEC（Overall Every Control and Clear，日事日毕、日清日高)的管理模式。具体内容就是全方位地对每人、每天、每事、进行清理、控制。做到“人人有事做，事事有人做”。把普通员工又分为:(1)普通非生产性员工。通过“工作进度表”来进行考核。具体就是把员工的绩效任务分配到每月、每周、再到每天。通过实时的对比来确定员工绩效。(2)普通生产性员工。用“三 E 卡”(即 Everybody、Everyday、Everything)来考核其业绩。员工按规定要求认真填写,以记录每天的工作情况、每事的完成情况。这张“三 E卡”作为考核其工作绩效和决定收入多少的重要依据。二是管理人员的绩效考核。通过纵向与横向指标综合全面考核管理人员的领导力执行、质量控制、成本控制等方面的绩效。总的来说，不管是对员工，还是对管理人员有一条精神是不变的“多干多得，少干少得，不干不得”。这种制度化的公平公正的绩效管理体系，更有利于员工心态的平衡。
四、融合企业文化的人员激励
融合企业文化的人员激励理论强调尊重人的自我意识,通过把企业的利益与个人的利益挂钩来保护员工的利益 ,实现他们自身的价值，激发其为实现企业远景工作的热情。“我与蒙牛共生存，蒙牛与我共发展 ”这是蒙牛人耳熟能详的一句口号。它代表着蒙牛对员工物质生活和职业发展做出的郑重承诺。
1.物质激励
蒙牛集团的创始人牛根生一向信奉“财散人聚，财聚人散”。
所以，蒙牛在取得骄人业绩之后，总是不会亏待那些为蒙牛的生存和发展做出过突出贡献的员工。2002年，牛根生把政府奖励给他的凌志牌轿车转增给了其副总裁。还奖励给上海某经销商40万元。2005年1月12日，牛根生先生与家人捐出拥有的蒙牛股份，创立了“老牛专项基金”。用于各项公益事业，另外用于奖励随该企业做出贡献的员工。这大大激发了员工的工作热情。
2.关心员工发展
仅仅满足员工的物质需求只能吸引或保留那些做事的人，却很难使愿意并能够做大事的人为蒙牛长久效力。因此，关注员工的职业发展是追求百年基业的蒙牛必然关注的课题。蒙牛充分认识到大学生刚刚毕业，还不清楚自己的个性、能力、优势或不足，谈职业发展规划为时尚早，所以蒙牛会为他们提供在集团内部转换岗位的机会，让他们在从事不同类型的工作之后充分了解自我，找到最适合自己发展的岗位，对员工日后的成长奠定了基础。同时 蒙
牛也为员工发展提供了制度保障：各层级领导有职责、义务帮助员工不断提升；鼓励员工继续深造，可给其报销一半的学费。
五、结语
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