公司管理层活动通知

公司管理层活动通知（通用8篇）

公司管理层活动通知 篇1

公司管理层会议通知范文一：

根据晋升规定，拟定第三届员工竟考管理层，有关实施方案如下：

一、报名时间

20xx年3月10日至3月14日

二、公开选拔的职位及名额：

1、各部门组长、领班、经理、店长数名

2、后厨晋升不在此计划中

三、候选人基本条件

具有下列资格条件的人员可以报考：

1、必须是被公司录用的正式员工，认同阳葱文化，在原工作岗位上工作半年时间

2、店长/经理级别以上人员，在原岗位上工作时间一年

3、近6个月工作中无任何行政警告过失，满勤

4、有强烈的事业心和高度的责任感，遵纪守法，廉洁自律;

5、具有团结协作精神，作风民主，品德良好;

6、有胜任拟任职位所需的组织协调能力、文化水平、专业知识和口头表达能力，身心健康。

(对于不符合职务晋升的基本条件，但在业绩、能力等方面却有突出表现的员工，可以破例参加竞选活动，公司评定服务明星或者工作优秀表彰者优先)

四、遵循原则和程序

公开选拔工作遵循任人唯贤、德才兼备，公平、竞争、择优原则

公开选拔工作按照下发通知、公开报名、资格审查、考试、分配任用等程序进行。

五、报名须知

1、竟考范围：金阳葱、盒子公司各下属餐饮门店

2、报名方式：个人报名者、店长等推荐的直接填写《竞聘报名审核表》上交门店店长

或经理(第一负责人)统一汇总上报人事部。推荐的需同时标明推荐。

3、报名要求： 报考人员只能选择一个职位报考

4、报名咨询电话：

六、考核内容：

人事部根据报名人员，统一通知组织晋级笔试考试及面试考试。笔试采用闭卷方式进行，笔试内容为日常管理知识。笔试后按得分高低，以1：4的比例确定入围面试名单。面试采用演说的方法。

1.店长、经理：笔试，面试及竞职演讲(竟职演讲请事先准备好)

2.组长、领班：笔试、面试

3考察。按照综合得分(笔试、面试各占50%)以1：2从高到低确定拟考察对象，并按规定程序进行考察预告。无异议的，按照对考察对象的德、能、勤、绩、廉等情况进行全面深入的`考察和民主测评。

七、考评委员会

公司总经理、财务经理、营运经理、督导、人事经理、行政总厨

八、流程

附件：《竟聘报名审核表》

上海xx管理咨询有限公司

人事部

20xx-3-5

20公司管理层会议通知范文二：

各公司：

为加强交流，促进相互学习，落实岗位责任。公司决定于20xx年3月15日—16日召开各公司全体管理层年度经营分析会。本次会议以专业的视角，务实的工作态度，高效的工作作风，创新的工作精神，制定共同的目标，完成共同的使命为大会宗旨。深刻剖析本行业、本岗位工作职能，职责。希望能以本次会议为契机，促进相互学习，分享交流经验，提高员工素质，带动xx整体发展。

20xx年度经营分析会议的具体时间安排如下：

一、时间：3月15日—16日(周六、周日)上午9：30-17:30

二、地点：另行通知

三、与会人员：

董事长韩xx

财务部：xx房地产财务赵xx，xx广告财务王xx，xx广告财务任xx，xx财务谢xx。

xx房地产：总经理陈xx，工程部经理胡xx，销售部经理王xx。

xx行物业：经理李xx。

xx广告：总经理侯xx，制作部经理张xx，售后服务部经理景xx，销售经理赵xx、孙xx、张xx，运营部经理王xx，客服部经理殷xx，设计部经理马xx。

xx广告：总经理陈xx，销售经理金xx、任xx、齐xx，媒介部负责人邹xx。

xx传媒(购物狂杂志)：总经理韩xx，设计部经理李xx，销售经理栾xx，发行总监冯xx。

四、其他要求详见附件。

沈阳xx房地产开发有限公司

沈阳xx广告有限公司

沈阳xx广告有限公司

沈阳xx行物业服务管理有限公司

沈阳xx广告传媒有限公司

年公司管理层会议通知范文三：

公司管理层行政会议通知：

为了让公司不断前进，提高公司各方面制度完善，培养优秀的管理层人员。带领公司走向辉煌未来!因此决定20xx年4月14日下午14：00分(明天下午2点钟),举行公司管理层行政会议,请各位经理及相关人事提前做好充分准备!为公司的一步发展做好带头作用!

xx科技有限公司

行政部

公司管理层活动通知 篇2

关键词：真实活动操控,盈余管理,方式,上市公司

目前学术界对盈余管理进行的大量研究都是基于应计利润的盈余管理, 真实活动操控的盈余管理在最近几年才开始受到国际学术界的青睐, 而国内的研究却极少, 张俊瑞、李彬等 (2008) 首次验证了微盈公司相对于非微盈公司存在利用销售操控、费用操控和生产操控来实现以保盈为目标的真实活动操控行为。Bruns和Merchant (1990) 、Graham (2005) 分别通过对高管的问卷调查和访谈, 发现被调查者更倾向于真实活动操控而非应计项目操控来管理盈余, 并且会以牺牲公司长远价值为代价操控真实活动来实现当期平滑利润。Roychowdhury (2006) 、Cohen和Zarowin (2010) 分别用实证的方法证实了公司实施真实活动操控的盈余管理行为, 并且相对于应计利润管理而言, 公司绩效下降较为显著。

从国内外文献中我们可以看到, 通过实际商业活动操控盈余的主要特征, 并且我们可以归纳总结真实活动操控的盈余管理方式主要有两种类型:第一, 通过日常经营与投资活动操控盈余, 如降低可操控费用 (研发支出、管理费用等) 、超额生产、长期资产销售等, 实施多种投资交易结构化组合。第二, 通过融资活动操控盈余, 如进行股份回购、股票期权薪酬契约、股权再融资、利用融资工具, 实施多种融资活动结构化组合。从而替代会计选择应计操控。

一、通过日常经营与投资活动操控盈余

1. 降低可操控费用。

Baber等 (1991) 以1977—1987年的438家美国工业公司超过销售收入1%的研发费用为样本, 研究发现公司通过降低研发费用来增加盈余, 如果当年度公司费用与上一年度相比下降, 那么减少的研发费用支出能够帮助公司满足盈余目标, 并证实了研发费用的显著减少影响了公司报告负盈余和增加当期盈余的能力, 暗示真实活动操控的盈余管理行为会损害未来公司价值。Dechow and Sloan (1991) 以1974—1988年的405家美国制造类公司每年的巨额研发费用为样本, 指出高管恰好在任职末年的公司且同时研发费用比上年显著下降, 就可确认该公司存在潜在操控研发费用的盈余管理行为, 研究证明CEO在他们任职末年会投入更少的研发费用以增加短期盈余。Gunny (2005) 以1988—2000年共32 402家公司年度样本为基础。研究通过对研发费用和SGA (销售与管理) 费用预期模型估计正常水平可操控费用, 发现当公司管理层操控应计利润的能力受到限制时, 他们会降低可操控费用来管理盈余。

2. 通过超额生产、销售折扣活动提高生产成本、降低当期经营现金流量。

Roychowdhury (2006) 以1987—2001年共17 338家美国标准普尔COMPUSTAT数据库中可获得数据为样本, 使用了两个期望模型, 研究发现异常低水平的可操控费用暗示了管理层通过对可操控费用的大幅度削减来管理盈余, 同时过度的价格折扣与超额生产也可以通过引发更高的生产成本与异常低的经营活动现金净流量来操控盈余, 结论是管理层会通过价格折扣、超额生产与降低可操控费用三种方式管理盈余, 以期达到避免报告损失或迎合分析师盈余预测的目标。

3. 长期资产销售。

Bartov (1993) 以1987—1989共653家以资产销售收入作为主营业务收入的公司年度为样本, 检验了长期资产销售收入、资产配置与资产销售前当期税前收入变更的关系, 研究发现公司会相继安排长期资产销售与投资活动, 以期平滑盈余和减轻债务契约的压力。Hermannetal (2003) 以1993—1997年共3 068家日本公司在当年财政年度3月末的财务数据为样本, 计算了来自长期资产与可市场化的有价证券的销售收入, 调查了这些销售收入与管理层盈余预测偏误之间的关系, 研究发现这些日本公司管理层会利用固定资产销售收入与股票投资来最小化报告盈余与管理层盈余预测的差距。

4. 对经营与投资活动通过可供选择的灵活会计处理方法实施分类操控。

Healy and Wahlen (1999) 提出“当管理层在财务报告过程中使用会计自由裁量权以及通过组合交易以期改变财务报告结果时, 盈余管理便会发生”;已有一些文献证实了管理层会通过对多样化的商业交易分类组合操控来增加报告盈余或提高财务杠杆比率的实例, 比如企业并购、租赁、可转换债券与股权投资等。

二、通过融资活动操控盈余

1. 通过股票回购实施盈余管理。

Hribaretal (2006) 提出股票回购是管理EPS (每股盈利) 的很好的工具, 并通过实证检验证实, 公司为了迎合分析师预测盈余而进行的股票回购造成了股份回购与大量增长的EPS不成比例的现象;虽然作者并没明确地检验回购时机, 但是他们推断, 实施盈余管理的公司通常在第一季度以前就进行股份回购, 并且回购时机会影响对EPS的影响, 回购发生在某一季度的时间越早, 对报告每股盈余的影响就越大。

2. 通过使用股票期权的薪酬激励方式实施盈余管理。

过去的研究证明了, 公司会调整期权的授予状况来保持盈余增加的趋势及满足分析师预期, 由于股票期权构成了员工薪酬补偿的一部分, 因此管理层会首先考虑通过期权授予的数量来管理盈余。Matsunaga (1995) 发现当公司盈余低于目标水平时, 以及当管理层采纳其他增加收入的会计选择时, 公司会发行更多的员工股票期权。这一发现暗示着发行股票期权构成了公司盈余管理的策略之一。Cateretal (2006) 、Kimbrough and Louis (2004) 分别通过研究证实, 公司出于对满足盈余目标及获得外部融资需求的考虑, 会影响公司在CEO薪酬实施股权激励计划时对股票期权与限制性股票的选择, 并且, 公司如果出于财务报告视角的考虑, 会增加对股票期权的授予而减少限制性股票。

3. 利用融资工具进行盈余管理。

利率、国外汇率与商品价格的波动都会影响到公司经营活动净现金流与盈余的波动性。衍生金融工具是一种减少以上因素对盈余所造成的不确定性的一种流行的套期保值工具。Barton (2001) 使用美国财富五百强公司为样本, 发现公司会使用衍生金融工具与应计项目作为代理变量来平滑季度盈余。Pincus and Rajgopa (2002) 调查了石油及天然气公司如何按一定次序使用衍生金融工具与应计项目来降低公司盈余波动, 研究发现, 公司首先会决定针对石油及天然气价格风险实施套期保值策略的幅度, 然后再在第四季度使用应计项目管理剩余盈余的波动性。

除了使用衍生金融工具进行套期保值的真实活动操控的盈余管理, 前人研究还证实了公司会通过债转股来实施盈余管理。Hand (1989) 研究发现, 在20世纪80年代, 债转股是一种流行的公司融资工具。在一项典型的债转股交易中, 公司将一项长期债务废止, 同时将债权关系转为股权关系, 当公司以一定折扣回购公司债务时, 公司会在当期盈余中记录一笔收益。如果债转股交易满足IRS第108章条款的规定, 则来自债转股交易所确认的会计收益可以免税。公司会使用来自债转股所得到的会计收益弥补季度报告盈余的暂时性减少额, 来自债转股所确认的会计收益能够帮助公司迎合分析师季度盈余预测并及时降低盈余差异。

4. 通过灵活组合融资交易实施盈余管理。

Marquard and Wiedman (2005) 研究发现公司通常会发行有条件的可转换债券代替传统的可转换债券以期避免稀释每股盈余 (EPS) , 且研究证实了发行有条件的可转换债券与EPS基础的高官薪酬呈正相关关系。

参考文献

[1]张俊瑞, 李彬, 刘东霖.真实活动操控的盈余管理研究[J].数理统计与管理, 2008, (9) .

[2]Bruns W, Merchant K.The dangerous morality of management earnings[J].Journal of Accounting, 1990, (2) , 22-25.

[3]Graham (2005) Graham JR, Harvey CR, Rajgopal S.The economic implications of corporate financial reporting[J].Journal of Accountingand Economics, 2005, (1-3) :3-73.

[4]Roychowdhury S.Earnings Management through Real Activities Manipulation[J].Journal of Accounting and Economics, 2006, (3) :335-370.

[5]Daniel A.Cohen, PaulZarowin.Accrual-based and real earnings management activities around seasoned equity offerings[J].Jounral ofAccounting and Economics, 2010, (50) :2-19.

[6]Baber, W., P.Fairfield and J.Haggard.The Effect of Concern about Reported Income on Discretionary Spending Decisions:The Caseof Research and Development[J].The Accounting Review, 1991, (4) .

[7]Dechow P, Sloan R.Executive incentives and the horizon problem;an empirical investigation[J]Journal of Accounting and Economics, 1991, (1) :51-89.

[8]Gunny K.What are the Consequences of Real Earnings Management?[R].California:Haas School of Business University of California, 2005.

[9]Bartov Eli..The Timing of Asset Sales and Earnings Manipulation[J].The Accounting Review, 1993, (4) .

[10]Herrmann, Don;Inoue, Tatsuo;Thomas, Wayne B..The Sale of Assets to Manage Earnings in Japan[J].Journal of Accounting Research, 2003, (1) :89-108.

[11]Healy PM, Wahlen JM.A Review of the Earnings Management Literature and Its Implications for Standard Setting[J].AccountingHorizons, 1999, (4) :365-383.

公司管理层活动通知 篇3

记者求证：记者致电公司证券部，电话一直无人接听。

日前，网传易华录（300212）刚设立不久的养老公司即将开展经营活动。公司在投资者互动平台上明确回应了此事。据悉，养老公司将以试点城市作为平台，通过可穿戴设备及无创体检检测设备等服务收集中老年人健康养老数据，对接第三方服务开展运营。

2015年5月15日，易华录公告称，公司与全国老龄工作委员会办公室信息中心签署《关于共同发展智慧养老服务合作协议》，合作发展智慧养老服务，双方将合资成立华录健康有限公司，围绕智慧养老服务，重点研发基于互联网+的技术以老年健康管理服务为代表的养老服务领域的应用，推动智慧养老服务相关创新成果的产业化。

当前，我国已进入人口老龄化快速发展阶段，2014年底，我国60周岁以上老年人口已达2.02亿，2020年将达到2.60亿，2025年将突破3亿。预计2015年底，我国60岁以上老年人口将达到2.16亿，养老健康管理每年市场规模将超过800亿，老龄化、空巢化、高龄化等行业趋势都将成为促进行业快速发展的驱动因素。

值得一提的是，公司近日发布公告称，为实现公司由工程公司向城市基础设施与公共服务运营商的战略转型，由传统的单一工程业务模式向PPP业务模式拓展，公司拟参股发起山东智慧城市PPP发展基金。基金规模80亿元，公司拟出资4亿元，占比5%。

有分析人士认为，PPP模式可以把大量基于政府大数据运营的项目释放，山东智慧城市PPP发展基金的设立不仅将给公司带来一个通过PPP模式实施的智慧城市项目资源池，更将取得政府大数据，进行政府数据的整理、分析、融合、运营、应用、变现等，公司向互联网大数据运营商转型的战略目标将更进一步。

公司管理提升活动总结 篇4

(一)总部各部门以战略为导向，紧密联系实际，查找管理短板 7月中旬以来，总部各部门以公司总体战略为导向，紧密联系项目生产经营实际，结合本系统管理现状，从经营管理、规章制度、理念和能力三个方面自我诊断，全面排查，深入查找本系统管理短板和漏洞。

资金管理部从经营管理、规章制度、理念和能力三个方面，提出了“高端财务人员的缺失，公司、分局、项目三级财务信息传递不对称，忽视现金流的管理，融资渠道单一，担保风险”等公司面临的结构性矛盾和管理过程中的突出问题;同时又站在公司高度，分析了投资业务中后续风险估计不充分、项目管理过程中前期策划流于形式、粗放式管理致使项目经营效益下滑、经济活动分析深度不够等管理问题。针对上述问题，资金管理部有的放矢提出了解决方案和措施。比如针对投资决策对后续风险的估计不充分，建议充分预计后续增资的可能性及阶段，提前做好筹资预案，保证资金链的安全。

技术质量部从科技创新管理和质量管理两个方面入手，站在系统高度，按照需求分析、管理短板和提升空间、评价与对策三个方面，重点分析了人员及其结构、制度建设及效果分析、硬件建设与环境评价、激励机制与方法改进、绩效监测与考核五个方面，梳理和查找出10个管理短板。

财务产权部结合项目财务管理的实际，认真排查，找出预算管理、应收账款、建造合同、预付账款、会计基础、三角债、税务管理等8个方面，共24个管理问题。

19个总部部门重点查找与成本有关的短板和问题共136个。涉及财务资金管理、技术质量管理、物资设备管理、工程管理等系统。其中财务产权部24个，资金管理部14个，技术质量部10个。

(二)施工单位将管理提升活动重点前移，认真查找项目管理的薄弱环节

施工单位将管理提升活动重点前移，充分调动各级管理人员的积极性和主动性，通过深入调查、广泛征求意见等形式，全面诊断，重点查找一线项目管理过程中的薄弱环节。

海外事业部采取自下而上的诊断方法，通过海外市场形势、产业结构、项目履约管控、市场开发四个方面的分析，查找出机关层面短板共77个，项目部层面短板共57个。

一分局结合生产经营管理实际，把管理提升的重点前移到一线项目，按照“六部一室”职能分工，以项目管理为重点，查找管理过程中的漏洞和薄弱环节。例如，工程管理系统中变更、索赔项目现场基础资料的搜集、整理和结算工作不及时，影响变更、索赔的进度;内部作业队的计件工资和限额领料制度执行不彻底、不认真、效率不高、浪费严重;分包队伍的结算存在倒挂等问题。物资设备系统中采购计划的及时性和准确性不足;限额领料管理制度执行效果不佳;现场设备管理粗放等。根据提出的短板，分局制订了有针对性的措施，为下一阶段专项提升工作打下坚实的基础。

五分局结合分局生产管理现状，通过项目考核、调查问卷等方式积极开展调研工作，查找机关管理、项目管理中的漏洞和不足，最后整理出管理短板共75个。

14家施工单位共查找出管理问题和短板592个，主要涉及与经营管理密切相关的项目工程管理、现场物资设备管理、安全监督管理等业务。

(三)多经单位结合自身经营管理的特点，认真查找管理短板 各多经单位按照公司管理提升活动的统一部署，结合各自所处的行业特点、经营实践和市场反馈意见，从经营管理、规章制度、理念和能力三个方面进行自我诊断，认真查找管理过程中的薄弱环节和管理短板，形成诊断报告。

黄河医院以卫生部《三级综合医院评审标准实施细则》为依据，查找出医疗质量管理、护理管理、门诊管理、医院感染控制四个方面的问题，找出问题和短板共20个。

物资公司明晰思路，采取访谈、问卷调查、合理化建议、会议讨论等方式，查找出基础管理问题共17个，专项业务管理问题共24个。

九分局以科室和服务部为单位制定出图文并茂的诊断报告7份，找出管理短板共44个，并对44个短板进行归类分析，凝练成共性问题，为第二阶段专项提升工作做好铺垫。

经统计汇总后，12家多经单位查找出管理短板和问题共98个。 经公司管理提升领导小组研究决定，将5个发展瓶颈和18个管理短板作为各单位、总部各部门专项提升的重点。

管理提升第一阶段第二环节已于8月15日结束。第一阶段第二环节做的较好的单位有：海外事业部、一分局、五分局、黄河医院、九分局。需要进一步努力改进的单位有：安装分局、天津施工局、三隆分公司。

关于加强公司财物管理的通知 篇5

渝兰政字〔2011〕02号

关于加强公司财产保护预防侵害的通知

公司各职能部门、事业部、办事处：

在2011结束2012年春节将至之际，根据历年社会状况和公司财物常有失窃现状，为保护公司财产，预防不法侵害，特通知如下：

第一、公司办公室、项目办公室、办事处办公室的管理。办公钥匙必须严格按照公司管理制度领用，严禁非工作人员领用使用办公钥匙。办公个人钥匙员工必须严格保管，不得因钥匙保管不严丢失而造成公司财物、资料、文件、证照的丢损。钥匙如有丢失，必须立刻报告办公室，及时更换相关锁匙，费用由丢失者承担。丢失而不及时报告造成公司财物损失时，追究其赔偿责任。

第二、库房、工地现场的管理。库房钥匙一律专人专管，严禁任何他人使用——包括领导和专管员亲属在内，违者经发现罚款1000元，造成财物损失时承担赔偿责任。工地现场24小时不得缺少看守人员，经发现缺岗时当班看守罚款1000元，现场主管罚款2000元，造成财物损失时承担赔偿责任。

第三、加强员工预防侵害，自我保护的教育。公司各部和项目工地必须同时进行员工安全教育，要求“三到位，三落实”，确保防范意识根植员工内心。

第四、加强与当地治安管理机构的联系，确保应急防范准确快捷。

第五、加强个人财物保管，落实消防安全措施，确保平安欢度春节。

特此通知

重庆兰谷建筑劳务有限公司

2011年12月17日

主题词：公司财产通知

抄送：龚总、红河路居委会。抄发：公司各部各项目

国家电网公司招标活动管理办法 篇6

国家电网办[2004]598号

第一章总则

第一条为规范国家电网公司(以下简称公司)系统招标活动，加强招标活动管理，保障公司的合法权益，根据《中华人民共和国招标投标法》及相关法律、法规，制订本办法。

第二条本办法适用于国家电网公司系统以下各单位：

（一）公司总部及分公司；

（二）区域电网公司、省（自治区、直辖市）电力公司及其下属单位；

（三）公司控股的各单位；

（四）公司直属的其他企事业单位。

公司受托管理单位、委托管理单位的招标活动须按照本办法执行。公司参股单位的招标活动可参照本办法执行。

第三条招标活动必须遵守国家的有关法律、法规以及国家电网公司的有关规定，必须遵循“公开、公平、公正”和诚实信用的原则。

第四条招标活动必须坚持“推荐、评标、定标三分离”，推荐入围厂家或者筛选投标单位的人员，不得参与评标和定标工作；评标的人员不得参与推荐和定标工作；定标的人员不得参与推荐入围厂家和评标工作。特殊情况需要一人负责两项工作的,须经招标领导小组批准。招标领导小组成员、资格预审小组组长和评标委员会主任不得交叉担任，特殊情况下需要参与推荐、评标、定标中两项工作的，须经招标领导小组批准。

第五条各单位应确定招标管理部门。招标管理部门应对本单位的招标活动实行统一管理，并负责日常招标管理工作。

第六条招标活动必须接受本单位监督部门的监督。

招标活动的监督工作应根据《国家电网公司招标活动监督管理办法》的规定执行。

第七条下列建设工程项目，包括项目的勘察、设计、施工、监理、服务以及设备、物资材料的采购等，必须招标：

（一）施工单项合同估算价在200万元人民币以上的；

（二）设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在100万元人民币以上的；

（三）勘察、设计、监理、服务的单项合同估算价在50万元人民币以上的；

（四）单项合同估算价低于第（一）、（二）、（三）项规定的标准，但项目总投资额在3000万元人民币以上的。

非建设工程项目单项合同估算价在20万元人民币以上的设备、物资、办公用品采购及委托服务等项目必须进行招标。国家法律、法规以及国家电网公司相关制度规定的其他必须进行招标的项目。

第八条采用特定专利、专用技术等特殊原因不适宜招标的项目，须经上一级项目主管部门批准，可以采用国家法律、法规规定的其它合适的方式进行，并抄报本单位招标管理部门和监察部门备案。

第二章机构职责

第九条公司总部成立公司招投标领导小组，其成员由相关业务部门负责人组成，公司领导任组长。公司招投标领导小组职责是：负责决定公司招投标工作中的重大事项，指导公司系统招投标活动。

第十条公司招投标领导小组下设办事机构，办事机构设在工程建设部，负责公司招投标日常工作。具体职责是：

（一）依据国家有关法律、法规、政策和公司有关规定，制定公司建设工程和非建设工程招标管理规定；

（二）负责公司总部直接投资的基建工程、技改工程、大宗物资采购，以及其他在国家及公司招标范围内的招标管理工作。对发标及中标结果予以审核、批准并发布公告；组织和协调提交公司招投标领导小组审议的有关招标文件并筹备相关会议；制定具体的招标、评标细则；对评标机构、专家产生及评标办法进行管理；负责监督检查招标、评标的过程；归口管理公司总部招标备案工作；

（三）负责对网、省公司的招标工作进行归口管理和监督；

（四）负责各网、省公司有关建设项目招标工作的备案工作；

（五）受理国家电网公司系统招、投标争议；

（六）负责公司招投标领导小组的其他日常工作。

第十一条公司系统各单位可根据本单位实际情况成立招标管理机构，领导、管理、组织、协调、监督本单位招标活动。

第十二条公司下属单位的重大招标活动应当按照相关实施细则的要求进行审批或备案。

第三章组织管理

第十三条招标准备阶段，业主单位（招标人）应及时组建项目招标领导小组，招标管理部门负责组建项目资格预审小组和评标委员会。经招标领导小组同意，可不分设资格预审小组。资格预审工作由评标委员会负责。

公司下属单位的重大项目的招标领导小组应按相关实施细则报国家电网公司批准或备案。项目招标领导小组、资格预审小组成员人数应为单数，评标委员会成员人数应为五人及以上的单数，成员名单应当在评标结果公布前保密。

第十四条项目招标领导小组由本单位主管领导和招标管理部门、项目主管部门负责人、有关业务部门负责人及法律顾问等组成，负责领导项目招标活动。

第十五条资格预审小组由本单位的招标管理部门、项目主管部门、有关业务部门、相关专家和招标代理机构等有关人员组成。在公开招标时，资格预审小组按照招标公告的要求和标准，对投标申请人进行资格预审；在邀请招标时，按照相关规定推荐入围厂家,提交项目招标领导小组批准。

第十六条各单位应结合本单位实际，按专业类别依法建立和管理由各类专业技术人员组成的评标人员专家库，实行信息化管理，满足随机抽取人员的要求。

第十七条评标委员会由业主单位(招标人)或其委托的招标代理机构中熟悉相关业务的代表，以及从专家库中抽取的专家组成。其中专家库中抽取的专家人数不得少于成员总数的三分之二。

评标委员会负责评标活动、出具评标报告、向项目招标领导小组推荐中标候选人。

第十八条评标委员会成员的确定

（一）招标管理部门会同监督部门、法律部门，按照相关规定组建评标委员会。

（二）技术特别复杂、专业性要求特别高或者国家有特殊要求的招标项目，采取随机抽取方式确定的专家难以胜任的，可以由招标管理部门，会同监督人员提出评标委员会名单，报项目招标领导小组批准确定。第十九条招标管理部门对评标委员会专家实行动态管理，评标委员会专家不能正当履行职责的，或在与招标有关的活动中有违法违纪行为的，应取消评标专家资格。

第二十条有下列情形之一的,不得担任资格预审小组、评标委员会成员和领导小组成员：

（一）投标人主要负责人的近亲属；

（二）监督部门人员；

（三）与投标人有经济利益关系或其他利害关系，可能影响对投标公正评审的；

（四）曾因在招标、评标以及其他与招标投标有关活动中有违法违纪行为而受过行政处罚或刑事处罚的。资格预审小组和评标委员会成员有上述规定情形之一的，应当主动提出回避。

第二十一条资格预审小组、评标委员会成员只对业主单位（招标人）负责，没有向本单位领导汇报情况的义务，对所提出的预审和评审意见承担责任。

第四章招标管理

第二十二条业主单位（招标人）具备招标资格、具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜；应当备案的，按有关规定履行备案手续。

业主单位（招标人）不具备自行组织招标条件的，应委托具有相应资质等级的招标代理机构办理招标事宜，并签订委托代理合同，明确双方的权利和义务。

第二十三条业主单位（招标人）或者招标代理机构应当根据招标项目的特点和需要编制招标文件。招标文件应当包括招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求、评标办法等所有实质性要求和条件，以及拟签订合同的主要条款。

第二十四条招标文件不得要求或者标明特定的生产供应者以及含有倾向或者排斥潜在投标人等其他内容。

第二十五条需要设置标底的招标，业主单位（招标人）应当在保密环境中编制标底，标底计价内容、计价依据应与招标文件完全一致，任何部门不得干预标底的确定。标底在开标前密封保存，不得泄露。第二十六条业主单位（招标人）采用公开招标方式的，按规定在指定媒体上公开发布招标公告。招标公告应当载明业主单位（招标人）的名称、地址，招标项目的性质、数量、实施地点和时间，资格审查的要求以及获取招标文件的办法等。

第二十七条凡公开招标的项目，资格预审小组应按招标公告公布的资格标准对投标申请人进行资格审查。第二十八条资格条件未达到招标公告要求，或者拒不按照要求对有关问题进行澄清、说明或者补正的投标申请人，业主单位（招标人）可以否决其投标。

第二十九条资格预审小组成员应根据审查、排序情况，推荐投标人名单。采用公开招标方式的，若符合资格条件的投标申请人数量少于七个，原则上所有符合资格条件的投标申请人均应成为投标人；若符合资格条件的投标申请人数量为七个及以上，投标人数量不应少于七个。公开招标、邀请招标的投标人数量不应少于三个。

第三十条业主单位（招标人）采用邀请招标时，应当同时向三个及以上具备承担投标项目能力、资信良好的特定法人或其他组织发出投标邀请书。

第三十一条在投标邀请书中，业主单位（招标人）可以根据招标项目的要求，明确投标人的资格条件和标准。

第三十二条业主单位（招标人）应当确定编制投标文件所需要的合理时间。依法必须招标的项目，自招标文件发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十个工作日。

第三十三条投标人根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将中标的部分非主体、非关键性工作进行分包的，应当在投标文件中载明。

第三十四条两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体中标的，联合体各方应共同与业主单位（招标人）签订合同，就中标项目向业主单位（招标人）承担连带责任。

第三十五条业主单位（招标人）不得以任何方式限制投标人之间的竞争，不得强制投标人组成联合体共同投标。

第三十六条投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达指定的投标地点。投标文件应加盖投标单位印章，或由其法定代表人或者其授权的代理人签署后密封。

第三十七条投标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，可以补充、修改或者撤回已提交的投标文件,并书面通知业主单位（招标人）。补充、修改的内容为投标文件的组成部分。

第三十八条业主单位（招标人）应当拒收在递交投标文件截止时间后送达的投标文件。投标人少于三家的,业主单位（招标人）应当依法重新招标。

第三十九条评标和定标应当在投标有效期结束日30个工作日前完成。不能按期完成的，业主单位（招标人）应当通知所有投标人延长投标有效期并作解释说明。拒绝延长投标有效期的投标人有权收回其投标保证金，同意延长投标有效期的投标人应当相应延长其投标担保的有效期，但不得修改投标文件的实质性内容。

第五章开标评标定标管理

第四十条开标由业主单位（招标人）或委托招标代理机构主持，必须邀请所有投标人代表以及监督人员参加，有法律顾问见证。承办招标部门应在开标前五个工作日，向监察部门提供招标文件、评标细则（密封）等有关材料。特殊情况下，至少在开标前二个工作日向监察部门提供上述材料。

第四十一条开标时，当众检查投标文件的密封情况，经确认无异议后，由招标工作人员当场拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容。在递交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应该当众予以拆封、宣读。开标内容应当完整记录，经投标人签字确认，并存档备查。

第四十二条开标时，发现投标文件已开封的，业主单位（招标人）或者招标代理机构应暂停开标，与投标人共同确定是否继续开标，并负责查明原因。

第四十三条评标标准和评标方法应当在招标文件中公开载明，招标文件中没有规定的评标标准和评标方法，不得作为评标依据。

第四十四条评标细则由评标委员会根据招标文件中的评标标准和方法拟定，报招标领导小组审定。第四十五条评标应封闭进行。业主单位（招标人）或者招标代理机构应做好评标保密工作，做好对外通信联络的控制工作。

第四十六条评标委员会应当按照招标文件确定的评标细则，对投标文件中的商务、技术等内容进行公平、公正的评审和比较，采取实名打分的方式或者招标文件规定的其他方法，产生评标结果。

第四十七条评标中，评标委员会可以要求投标人对投标文件中的有关问题作必要的澄清、说明或者补正，其结果应以书面方式进行确认，并不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。

第四十八条评标方法包括经评审的最低投标价法、综合评估法或者法律、法规允许的其他评标办法。第四十九条评标委员会应严格按照招标文件中载明的评标办法和标准进行评审。招标文件中没有载明的评标办法和标准不得采用。

第五十条评标委员会发现投标人以低于成本的报价竞标、以他人的名义投标、串通投标的，该投标人的投标应作废标处理。并可作为今后考察投标人的否决条件。

第五十一条评标委员会应当审查每一投标文件是否对招标文件提出的所有实质性要求和条件作出响应。未能在实质上响应的投标，应作废标处理。

第五十二条评标委员会完成评标后，应当向项目招标领导小组提交书面评标报告。评标报告应当如实记载包括但不限于以下内容：

（一）基本情况和数据表；

（二）评标委员会成员名单；

（三）开标记录；

（四）符合要求的投标一览表；

（五）废标情况说明；

（六）评标标准、评标方法或者评标因素一览表；

（七）经评审的价格或者评分比较一览表；

（八）经评审的投标人排序；

（九）推荐的中标候选人名单与签订合同前要处理的事宜；

（十）澄清、说明、补正事项纪要。

第五十三条评标报告应该由评标委员会全体成员签字。对评标结论持有异议的，评标委员会成员可以书面方式阐述其不同意见和理由。评标委员会成员拒绝在评标报告上签字且不陈述其不同意见和理由的，视为同意评标结论。评标委员会应当对此做出书面说明并记录在案。监督人员应就评标过程是否履行规定程序、以及执行评标纪律的情况在评标报告上签署意见。

第五十四条定标程序

（一）项目招标领导小组听取评标委员会负责人的评标情况汇报，评标委员会负责人列席会议，定标前退席；

（二）招标领导小组应依据评标报告推荐的中标候选人进行定标，确定非排名第一的候选人中标的，应当书面说明理由；

（三）监督小组成员参加会议，监督定标，不参加定标表决；

（四）定标会议应形成书面会议纪要（含定标结果），并经参加会议的项目招标领导小组和监督小组的全体成员在中标方案上签字。定标结束后三日内，应将定标会议纪要和评标报告抄报本单位招标管理部门和监察部门。

第五十五条定标结束后，业主单位（招标人）或者招标代理机构应当及时将中标结果通知中标的投标人和未中标的投标人，并退回未中标的投标人所提交的投标保证金。

第五十六条项目招标领导小组对评标委员会未发现的，投标人以低于成本的报价竞标、以他人的名义投标、串通投标的，作废标处理。

业主单位（招标人）发现投标人以行贿手段谋取中标或者以其他弄虚作假方式骗取中标的，该投标人的中标作无效处理。

第五十七条中标通知书对业主单位（招标人）和中标人具有法律约束力。中标通知书发出后，业主单位

（招标人）改变中标结果或者中标人放弃中标的，应当承担法律责任。

第五十八条业主单位（招标人）和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。所订立的合同不得对招标文件和中标人的投标文件作实质性修改；业主单位（招标人）和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。合同的审查、签订、履行、存档应当符合国家电网公司相关规定。

第五十九条中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目，不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的单位应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向业主单位（招标人）负责，接受分包的单位就分包项目承担连带责任。

第六十条招标活动结束后，下列文件应当按照档案管理要求进行归档：

（一）招标方案及批复；

（二）招标公告或邀请函；

（三）资格审查文件（资格审查公告、审查报告）；

（四）招标文件及答疑文件（评标委员会要求投标人对有关问题澄清、说明或者补正文件）；

（五）投标文件（商务部分、技术部分、企业资讯）；

（六）评标方法及标准、评标报告；

（七）定标会议纪要（含决标意见）、标底；

（八）中标函（通知书）；

（九）项目招标领导小组名单、资格预审小组成员名单、投标人名单、评标委员会成员名单、监督小组名单；

（十）其他应当存档的招投标文件。

第六章工作纪律

第六十一条 任何单位和个人不得在招标中实施下列规避行为：

（一）将必须进行招标的项目化整为零不通过招标而发包；

（二）将必须公开招标的项目擅自改为邀请招标；

（三）相互串通搞虚假招标；

（四）以其他任何方式规避招标的行为。

第六十二条任何单位和个人不得从事下列违反法定招标程序的行为：

（一）必须公开招标的项目未按规定发布招标公告；

（二）定标前，招标人与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判；

（三）在评标委员会推荐的中标候选人以外确定中标人（第五十六条规定的情况除外），或者在所投标被评标委员会否决后自行确定中标人；

（四）违反本办法第五十八条规定的行为；

（五）其他必须遵守正当招标程序的行为。

第六十三条任何人在招投标中负有保密义务，严格禁止从事下列行为：

（一）泄露标底；

（二）招标人向投标人透露投标文件的评审、中标候选人的推荐以及与定标有关的其他情况；

（三）违反其他保密规定的行为。

第六十四条 所有参加招标的工作人员要恪守职业道德，严守纪律，严禁从事下列行为：

（一）招标人及其工作人员与投标人或者与招标结果有利害关系的人进行私下接触；

（二）招标人收受投标人、中介人以及其他利害关系人的财物或者其他好处；

（三）其他违反职业道德和工作纪律的行为。

第六十五条 任何单位和个人不得实施下列违反回避规定的行为：

（一）明知本人的亲属或其他利害关系人直接或间接参与或代理本项目的招标，拒不退出招标工作；

（二）设计单位对其所设计的项目进行监理；

（三）违反本办法第四条、第二十条规定的行为；

（四）其他违反回避规定的行为。

第六十六条 任何单位和个人不得实施下列限制正当竞争的行为：

（一）违法或以不合理的条件限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或者其他组织参加投标；

（二）对潜在投标人实行歧视待遇；

（三）其他限制正当竞争的行为。

第六十七条 凡是具有招标项目的单位，要建立和完善公正、有效的招投标投诉处理机制。各级监察部门要加强对招投标活动的监督，及时受理投诉并查处违法违规行为；发现犯罪线索的，依法向司法机关举报。对举报人打击报复的，要依法从严处理。

第六十八条对违反本办法的招标单位，视情节轻重由其上级主管部门、有管辖权的行政管理部门依法依职权分别给予以下惩处：

（一）限期改正、通报批评；

（二）对全部或部分使用国有资金的项目，暂停项目执行或者资金拨付；

（三）具有有关资格的，取消或建议有关部门取消其资格；

（四）没收非法所得；

（五）处以招标工程标的额千分之一至千分之五的罚款。

第六十九条对违反本办法的招标单位的负责人、主管人员或其他有关责任人员，视情节轻重由其本单位、上级主管部门、有管辖权的行政管理部门依法依职权分别给予以下惩处：

（一）限期改正、通报批评、警告、记过、记大过；或者一千元至五千元的罚款；

（二）具有有关资格的，取消或建议有关部门取消其资格；

（三）没收非法所得；

（四）情节较重或造成重大损失的，依法给予降级、撤职、开除处分，并给予五千元至五万元的罚 款。

第七十条对违反本办法的投标人、招标代理机构以及其他中介服务机构或其工作人员，视情节轻重给予以下惩处：

（一）五年内禁止参加本系统任何投标或招标工作；

（二）招标活动的监督部门必须向有关部门出具书面监察建议，明确写明建议处罚意见。

第七章附则

第七十一条公司系统各单位可根据本办法及公司相关规定，并结合实际情况制定相应的实施细则。第七十二条本办法自颁布之日起施行。

公司管理层活动通知 篇7

中铁电气化局集团一公司 (以下简称一公司) 深入学习国资委有关中央企业全面开展管理提升活动, 加快转型升级, 提升企业管理水平的精神, 结合企业自身特点, 找准工作要点, 扎实推进管理提升活动, 取得了显著成效。

一、对管理提升活动的认识和企业自我定位

2012年3月, 国务院国资委印发了《国资委关于中央企业开展管理提升活动的指导》 (以下简称《指导》) , 提出力争用2年时间, 通过全面开展管理提升活动, 加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变, 全面提升企业管理水平, 为“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”奠定坚实基础。其中, 重点集中解决基层企业的共性问题, 做好现场诊断, 查找管理漏洞, 使管理精细化, 实现企业降本增效。

一公司是中铁下属三级单位, 作为基层施工企业, 涉及多个建设领域, 下属分公司、网段、项目部遍布全国, 其管理模式有其自身的特点, 即管理层级多、覆盖面广、管理链条长、管理权限界定难、企业风险点多等。根据这些特点, 结合业务范围, 一公司重点提升五项能力:强化项目管理, 提升盈利能力;强化劳务队伍管理, 提升监管能力;强化基础管理, 提升发展能力;强化风险管理, 提升管控能力;强化管理创新、提升创新能力。

二、管理提升活动的推进要点

(一) 搭建活动平台, 宣传管理提升的意义

“凡事预则立, 不预则废”。做好管理提升活动, 前期准备工作十分重要。2012年6月, 一公司成立了以主管领导为组长的管理提升活动领导小组, 下设管理提升办公室。领导小组主要职责是, 及时了解公司开展管理提升活动的进展情况、建立报告制度、编发工作简报、做好跟踪分析、总结经验, 推进工作。同时, 研究解决各单位、各部门开展活动中遇到的困难和问题, 帮助其营造良好的外部环境。管理提升办公室设在企业策划部, 负责具体工作。机关各部门确定管理提升联系人, 以保证工作有专人负责, 高效开展。

为了加强对活动精神的深入学习和领会, 动员全员参与, 一公司在OA协同办公平台开辟了“管理提升活动”专栏。专栏上传国资委、中铁及集团公司的相关文件, 展示活动中涌现出的好经验和先进典型, 发布管理提升活动最新进展及成果, 为公司及下属单位有效开展管理提升活动提供一个学习、交流、借鉴的平台。此外, 一公司还通过召开干部动员大会、调研大会、工作例会等形式, 迅速掌握公司管理现状, 奠定管理提升活动基调, 形成良好工作氛围。

(二) 做好总体设计, 细化阶段任务

《指导》将管理提升工作分为三个阶段:一是全面启动、自我诊断阶段, 二是专项提升、协同推进阶段, 三是持续改进、总结评价阶段。一公司按照活动阶段的要求, 详细制定工作方案, 细化任务, 明确主责部门, 提出具体要求, 制定完成时间节点, 有效推进工作。

第一阶段, 各部门认真查找管理短板, 针对管理现状, 诊断问题, 制定措施, 形成自我诊断报告, 并由企业策划部负责汇总整理, 总结出五个管理提升重点:成本控制、劳务队伍建设、信息化建设、风险管理、管理规范。

第二阶段, 各部门制定出具体的管理提升项目, 包括一般项目 (35项) 和重点项目 (10项) , 企业策划部负责跟踪项目进展, 并将管理提升项目和阶段进展情况发布到OA协同办公平台的“管理提升活动”专栏, 以此督促各部门按期推进项目, 也方便领导、员工掌握项目进度。

第三阶段, 各部门全面回顾、总结前两阶段的管理提升成果、经验和不足, 在此基础上, 继续自查自纠, 制定持续改进计划;表彰管理提升活动中的优秀单位和个人, 进一步宣传管理提升活动的重要性, 为形成长效机制奠定基础。

(三) 与日常工作相结合, 不断提高管理效率

管理提升活动是一个企业全面查找管理问题、提升管理水平的契机, 其涵盖内容与企业日常管理工作密不可分, 活动的开展要与各部门的本职工作、日常工作相结合。企业策划部根据专项提升项目确定主责部门和辅助部门, 并配合开展各项管理提升活动。这有利于把管理提升工作做到位、做扎实, 也防止重复劳动, 提高了工作效率。

通过管理提升活动, 一公司专项提升卓有成效。执行力方面, 领导率先垂范, 公开承诺, 规范执行“三重一大”决策制度, 建立领导班子内部沟通机制, 明确了领导班子包保责任。举办基层OA协同平台使用培训班, 提高基层办公平台操作员、文件收发员专业素养, 确保公司所属二级机构及项目部的执行力。项目盈利能力方面, 建立“两级管理、三级考核”的管理考评机制, 完善“合同管理、成本管控、验工计价、工程索赔”制度, 并对在建项目进行“项目风险分析及盈利能力分析”。成本控制方面, 根据已批准的预期目标成本, 按时间节点分季度详细编制项目的预算成本, 并根据项目变化情况, 适时推出变更设计及预算, 重点管控好“人工成本关、施工技术关、材料设备成本关、机械成本关、安全质量成本关、间接费用成本关”等六项成本控制要素。物资管理方面, 建立健全公司及二级机构物资管理体系, 加强基层物资管理人员培训, 完善物资管理制度, 成立物资集中采购工作领导小组, 坚持符合公开招标条件的物资要通过集中采购平台采购。协作队伍方面, 在项目部设置专职劳动力管理员, 建立劳动力管理员信息库, 编制《公司劳务招标管理实施细则》, 明确劳务分包合同文本评审程序, 采用信息平台招标, 确保外部劳务队伍质量。制度建设方面, 结合内部控制体系建设工作, 清理规范公司各项制度, 建立制度审核发布流程。项目管理方面, 开展施工项目专项治理活动, 推广工程项目综合信息管理系统, 使其使用率达在建项目的70%以上, 编制发布《项目基本管理手册》。

三、管理提升活动的实践经验

正所谓“兵马未动、思想先行”, 宣传动员是做好管理提升活动的前提条件, 通过深入学习国资委文件精神, 使得管理提升理念深入人心, 认清了管理提升对企业发展的重要意义, 为后期实际工作的开展打好了群众基础。同时, 一公司全员借助这次审视自身管理问题的机会, 提高了管理意识, 学会从管理的角度看待日常工作, 善于在平时工作中发现问题、解决问题, 意识到只有管理到位, 才能出效率、出效益, 为建立管理提升长效机制奠定思想基础。

这次, 一公司全员参与的管理提升活动为各部门广泛交流提供了机会, 为协调部门间工作提供了平台, 使得各部门、各单位之间深度交流, 突破部门局限性, 加强部门间合作, 解决了不少久悬未决的问题, 突破了管理瓶颈。

要有一个专职部门, 负责管理提升活动的有效开展。企业策划部作为一公司重要的管理部门, 在管理提升活动中起到了统筹规划、协调组织、监督执行的作用, 是管理提升活动的“助推器”, 确保了管理提升活动的深入推进。

四、建立管理提升长效机制的思考

首先, 总结经验, 固化成果。一公司要及时总结提炼管理提升活动的经验, 以标准化流程和制度化体系的形式、建章立制和信息化的手段加以固化, 以激励员工自发、持续地围绕本职工作做好管理提升, 要建立公司的考核评价机制, 巩固管理提升成果。

其次, 明确职能, 理顺流程。继续规范明晰公司各部门职能的分工, 找出工作交集部门, 结合现有管理结构, 适度进行调整。此外, 配合公司内部控制体系建设, 梳理出企业全面完整的工作流程, 使业务流程化、标准化、规范化, 找准风险点, 止住出血点, 降低企业风险, 并保证流程流速不降低, 提高工作效率。

再次, 持续改进, 形成机制。管理提升活动历时2年, 按照《指导》的工作部署已经结束, 但管理提升是企业的一项长期工作, 一公司下一步的工作重点应继续督促各部门查找管理问题, 制定改进计划, 以前期工作为基础建立管理提升模式, 结合公司“调结构、转方式”的发展方针, 大力改进工作作风, 持续提升一公司的现代化管理水平。

公司管理层活动通知 篇8

摘 要：当下，人才育成被越来越多的公司所重视，每个公司都有自己的人才育成体系和方法。改善提案活动既是人才育成的方法和手段，也是人才育成的基本表现形式。通过改善提案，可以使公司员工的知识水平和技能水平有所提升，达到人才育成的目的。

关键词：改善提案；人才育成；技能提升

1 概述

改善提案活动是精益改善活动的十大工具之一。实行改善提案活动，其目的在于在公司内营造全员参与的气氛，让每一位员工都能为解决工作中存在的问题及提高效率、保证质量来不断地改进。而人才育成是指公司为了使其员工获取相应的价值观、行动规范意识以及相关的知识和技能，以提高员工绩效、提升员工忠诚度而作出的有计划的、有系统的学习、培训和实践。改善提案制度有助于公司员工去发现问题、思考问题、解决问题，从而提升自己的业务水平，对于公司人才育成，尤其是基层操作人员的技能提升，具有非常重要的意义。

2 改善提案活动的定义

改善提案活动指的是鼓励公司内的全体员工，在自己的业务范畴之内，就个人所负责的相关事项，积极探索，打破固有观念，提出创新的意见或者方法，进行有目的、有针对性地不断改善。通过个体或者团队的知识和力量，对公司的流程、制度、生产、物流、人力资源等方面，持续提出改进的建议，从而达到提升质量、消除浪费、优化程序、提高效率的效果，形成对公司整体的有效贡献[1]。

每个人都具有在舒适安全的环境里工作且对工作结果感到满意的本能。在日复一日的重复性劳动中，人们就容易产生惰性，即便有了好的方法也不易察觉。在日新月异的环境变化中，作为企业，要保持不断地创新，而改善提案就是很好的载体。通过建立长期有效的管理系统和组织，不断提高员工的改善意识、激发员工的工作热情和工作士气，塑造全员参与改善、时时改善、处处改善的企业文化，增强企业体质，促进企业发展，创造更加充满活力的企业。

3 人才育成的定义

人才育成是指公司为保持其持久的行业竞争优势，根据公司不同阶段的发展情况，制定有计划、有针对性的培训、培养、育成、发展计划，使员工的能力和素养得以提升。企业是由人组成的集合体，人才是企业发展的非常重要的战略资源。新入职的大学生，往往理论知识丰富而缺乏实际经验，这就需要他们积极学习掌握与自身实际工作相关的技能；另外，公司的“老员工”也会根据企业规划发展的需要和科学技术的进步，不断充实自己完善自己。人才育成是一项艰巨的工作，需要投入很大的人力物力成本，而且还要承担因员工离职跳槽而造成的投入风险；但是如果用发展的眼光来看，企业不光可以收回在这方面投入的成本，还能取得更大的收益。从某种角度来看，对于员工，企业为其个人承担了培训和实践的成本，员工的知识水平和操作技能都得到了提高，员工也就对公司存在了感恩，对公司的归属感也会增强；对于公司，公司不仅仅是生产产品，更是“生产”人才。人是公司最重要的资源，人的技能提高、素养提升，对公司核心竞争力提升的效果非常明显。

4 改善提案活动与人才育成的关系

从前面的分析我们可以知道，改善提案和人才育成在很多方面都是相辅相成的[2]。

第一，改善提案是实现人才育成的一种重要方法和手段。

它首先是个人从日常工作中获取改善的灵感。这些灵感可能是来自制约生产的瓶颈工序，也可能是生产制造过程中的异常问题。然后是思考解决办法、实施解决方案。提案经生产验证后确实产生了一定的经济效益或效率提升，就通过公司内部的各种宣传途径（如企业OA网站、内部报刊、展示看板等）公布出来供全体员工观看和参考。同时，根据合理的制度化方法，对改善提案的提报人给予相应的奖励。它是激活员工智慧，推动全员参与、持续改进的有力武器[3]。在这个过程中，员工充分发挥了自己的聪明才智去发现问题、提出解决方案、实施解决方案，使自己的知识水平和技能水平有了提升。

第二，改善提案本身就是人才育成的具体表现形式。

改善提案可以看作将个体的研究成果转换成为组织知识的一条良好途径。从问题的实质上来说，改善提案就是知识创造和能力提升，知识和能力就产生在员工打破固有观念、思想碰撞、相互交流的过程中。另外，员工要撰写改善提案申报表，这就是将员工个人的知识及特有工作技巧转化为书面化的材料。这些书面化的材料通过员工间的相互沟通和交流、通过各项发布会或网站报纸等媒介，提案所描述的相关解决办法与工作技巧就得以传承下去，形成组织过程资产，有利于整个公司人员水平提升和经验积累，实现知识的使用与分享。从这里可知，改善提案制度和人才育成具有相当程度的契合，提案改善本身就是人才育成的表现形式。

5 结语

问题是不断出现的，因此改善也是无止境的。随着公司运营规划的发展和科学技术的进步，新产品、新材料、新工艺、新设备不断涌现，这就需要我们在日常工作中不断发现问题、解决问题。在培训员工操作技能、提高员工知识水平的同时，更重要的是要培养员工发现问题和解决问题的能力，并让方法和经验得以传承，即让“只会跟着干的人”变成“主动想办法的人”，将“主动想办法的人”变成“能实现想法的人”，让“能实现想法的人”变成“带着别人干的人”[4]。在这个过程中，改善提案活动既是人才育成的手段和方法，也是人才育成的具体表现形式。公司相关职能部门要加强引导，建立完善改善提案工作的长效机制，扎实有效地推进改善提案活动的深入开展，使改善提案和人才育成两者形成良性循环，相互促进、共同发展。

参考文献：

[1]吴云龙.汽车制造公司：推进提案改善实施方案[J].中国电子商务，2012（14）.

[2]张增良.建立改善提案运行机制 推进公司精益文化建设[J].中小公司管理与科技，2011（9）.

[3]李貌.沉到一线打造公司人才“蓄水池”[J].中国职工教育，2014（3）.