历史故事中的绩效考核（精选8篇）
蔺相如在秦国用计将和氏璧完好无损的送回赵国并全身而退之后，又在绳池之会上为赵王挣回了面子。经过两次立功，蔺相如从名不见经传的小人物，很快升迁为比大将军廉颇职位还高的上卿，这让久居将军位置且屡立战功的廉颇很不服气，于是产生抵触情绪，导致其与蔺相如不和。
那么从绩效考核的角度来分析的话，这种不和在一定程度上是由他们的上级，也就是赵王的失策导致的。
首先，赵王对廉颇与蔺相如的考核违背了绩效考核的公平原则。廉颇曾经的功绩并没有得到赵王的认可，至少是得到的没有像蔺相如得到的那么多。廉颇屡立战功，却仍只是个将军，而蔺相如只是立功两次，就跃升至廉颇之上，表面看来的确有失公平。
其次，赵王对属下的考核也违背了严格原则。考绩的严格性包括：明确的考核标准；严肃认真的考核态度；严格的考核制度；科学而严格的程序及方法等。很明显，赵王的考核根本没有明确的标准，更没有严格的制度、程序与方法，完全凭借主观臆断，很难服众。
再次，赵王的考核也不符合结果公开原则。考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使成绩好的人再接再厉，也可以使成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。如果赵王不对廉颇公开自己的评价，就无法令他心悦诚服。
关键词：绩效考评,推定原则,逆向选择,后悔值
一、引言
新制度经济学关于最优合同设计的理论在理论上已经取得了丰硕成果,但在实践中绩效并不令人满意。例如,基于这一理论所实行的经济责任制,承包制,租赁制等,并没有能有效地遏制绩效考评对象的机会主义行为倾向。之所以如此,并不是这一理论在逻辑推演过程中有什么差错,而是这一理论赖以建立的理论前提在现实生活中很难成立。该理论虽然承认关于考评对象的工作努力的信息是不充分的,但它假定关于考评对象的工作绩效是可以准确计量的,并且是可以完全观察的。但在信息不完全的情境中,这两个假定前提都是不完全满足的。关于考评对象的工作绩效不能准确计量的原因,作者将另文对这一问题展开进一步的讨论。本文将在考评对象的工作绩效不可以完全观察的假定前提下分析绩效考评过程中的逆向选择现象。
二、绩效考评过程中推定原则的引入
绩效工资是将考评对象的工作绩效与其工作收入相联系的一种制度安排。对考评对象计发绩效工资的前提是对其工作绩效有一个完全的计量。我们不妨假定,考评对象的工作绩效是可以准确计量的,但是,由于信息不完全,考核主体受时间,精力,能力,技术手段等因素的制约,不可能对考评对象的工作绩效作出完全观察。即是说,考评主体所观察到的每一个考评对象工作绩效只是其实际绩效的一部份。由此产生了一个矛盾:计发绩效工资要求掌握考评对象的全部工作绩效,而实际上考评人只能观察到考评对象的部份工作绩效,为了解决这一难题,人们不得不在绩效考评中引入推定原则。
所谓推定,指的是按一定原则对事物的存在状况作出的一种判断,这种判断可能符合实际情况,也可能不符合实际情况。在不完全信息情境中,引入推定原则是一种必然选择。在现实生活中,推定方法已被广泛采用。其形式主要有两种:一种是法定,如在司法实践中的无罪推定,在保险理赔中的损失推定,等等。另一种是惯例,当人们必须作出某方面的判断,但事实依据又不足以作出该方面的判断时,依照惯例,人们会用推定补充事实依据不足,进而作出该方面的判断。绩效考评中引入的推定原则,一般而言,采用的是惯例形式。
大体上讲,推定原则有极值推定和均值推定两种。在司法过程中的有罪推定和无罪推定,在保卫工作中的邪恶推定等,都可以看成是极值推定的形式,或者是极大值推定,或者是极小值推定。与此不同,在在进行绩效考评时,一般采用的是均值推定。人们一般将考评结果分为不同的等级,如优秀,良好,合格,基本合格,不合格等。在一般的情境中,在进行绩效推定时,人们一般采用的是合格推定原则。这一方面可能是合格绩效是群体实际绩效的平均水平,与各个体的实际绩效的均方差最小;另一方面可能是依据正态分布,绝大部分个体的实际绩效是落在合格绩效的区间。另外,合格绩效也是各利益相关方比较容易接受的结论。推定偏差所带来的负效应可能是最小的。
在绩效考评中引入推定原则之后,考评绩效便有了两种类型:一种是事实绩效,由考评主体依据考评对象的工作的观察所认定的绩效;另一种是推定绩效,由考评主体依据一定的推定原则所认定的绩效。事实绩效与推定绩效构成总体绩效。事实绩效与推定绩效以两种不同的模式构成总体绩效:第一种模式是“主体+补充”,即事实绩效为主体,推定绩效为补充。事实绩效优于推定绩效。在有事实绩效作为依据时,就采用事实绩效。事实绩效构成总体绩效的主体部分。推定绩效是在缺乏信息时的一种无奈的选择,只是作为事实绩效的一种不得已的补充。在考评主体能观察到考评对象的绝大部分工作绩效时一般采用这种模式。第二种模式是“基准+调整”,即以推定绩效为基准,用事实绩效对推定绩效进行调整。如推定绩效为合格,如果不能用事实证明某一考评对象的工作绩效高于合格标准,或者低于合格标准,那么,该考评对象的考评绩效就是合格。只有当在对考评对象的工作绩效被事实证明高于或者低于合格标准时,才依据事实对基准绩效进行调整。事实绩效调整推定绩效的方式是:当要将考评绩效调高至推定绩效之上时,举证责任在考评对象一方,即由考评对象提供事实证据,由考评主体认定;当要将考评绩效调低至推定绩效之下时,举证责任在考评主体一方,即由考评主体提供事实证据,由考评对象认可。在信息很不充分的条件下,一般采用这一原则。第一种模式具有更强的科学性,但第二种模式具有更强的可操作性。
三、绩效推定情境中的逆向选择
推定原则所带来的基本效应是逆向选择。经济学家对推定情境中的逆向选择问题作过大量的研究,如二手车市场,保险市场,劳动力市场等。这些研究的基本假定是:卖者知道个别产品的质量信息,买者知道产品质量的总体信息,但不知道个别产品质量的信息,他们采用均值推定的方法对个别产品的质量进行推定,即用整体产品的平均质量推定个别产品的质量,并依据平均质量推定支付个别产品的价格。在这种情境下,质量高于平均质量的产品将退出市场,质量低于平均质量的产品将保留在市场上。优质产品退出市场,导致整体产品质量和平均产品质量降低,反过来引起买方对个别产品推定质量下降。由此循环往复,形成逆向选择。在买卖双方的博弈过程中,买方的支付策略是高质量推定和低质量推定,卖方的支付策略是进入市场和退出市场。已有的研究范式为我们研究绩效推定情境中的逆向选择问题提供了一个良好的参照。
绩效推定情境中的逆向选择与上述研究的假定有相通之处。我们也假定考评主体采用均值推定,即当缺乏考评对象的工作绩效信息时,考评主体推定考评对象的工作绩效为合格。与上述研究不同的是,首先,考评主体对考评对象的个别工作绩效不是完全缺乏信息,他们能观察各个别考评对象的部分工作绩效。当考评对象的工作绩效被观察到时,考评主体将依据事实绩效作出考评结论;当考评对象的工作绩效未被观察到时,则依据推定绩效作出考评结论。不过,我们假定,考评主体能观察到各个别考评对象工作绩效的多大比重是随机的,观察到各个别考评对象工作绩效中的哪一部分也是随机的。这样,绩效推定虽然从整体来看,是一个必然事件,但相对于个别绩效的某一部分而言,则是一个概率事件。其次,考评对象的支付策略有所不同。考评主体的支付策略是依据均值绩效水平的变动支付高绩效工资和低绩效工资,但在长期雇佣模式下,考评对象的支付策略一般而言,不是依据得到的绩效工资的高低决定是进入还是退出,而是决定努力还是偷懒。因此,考评双方之间的博弈并非是一次性博弈,而是一种连续性博弈。
下面,我们依据上述研究假设,来分析考评对象的行为策略。为简化起见,我们考评结论只分为两个档次:合格与不合格。当考评对象的工作绩效为合格时,绩效工资为R0;工作绩效为不合格时,绩效工资为R1。工作绩效合格分为事实合格与推定合格两种。考评对象为达到事实合格,所需付出的工作成本为C1;在其余状态下,所需付出的工作成本为C2。R0>R1,C1>C2。绩效考评流程可以用图1表示。
在图1中,考评对象的工作绩效其投入工作过程的努力状态的函数。工作绩效的自然状态可以分为达标与不达标两种情形。但考评主体对自然状态一部分认知,一部分未认知。在认知部分,按事实认定绩效;在未认知部分,按合格推定原则认定绩效。红色部分便是考评结论与自然状态的偏差。
在考评主体具有完全信息的状态下,考评对象在博弈中只有一种行为策略,就是努力。通过努力工作,实现工作绩效达标,以事实合格的方式获取理想的绩效工资,即走图1中的D路线。但在考评主体信息不充分的状态下,考评对象有两种可供选择的策略,一种是努力,另一种是偷懒。偷懒可能会导致工作绩效不达标的自然状态,但只要屏蔽工作绩效不达标的自然状态,就可以实现推定合格,即走图1中的B路线。由此,B对D形成一种替代效应。这样,绩效工资激励的可能不是考评对象工作努力的投入,而是屏蔽信息努力的投入。
现在的问题是,考评对象在博弈过程中,如何对两种策略进行取舍,按照完全理性假定,考评对象按后悔值最小原则确定行为策略。所谓后悔值,指的是最大收益值与其他方案收益值之差。在A、B、C、D四种状态上,考评对象存在着不同的后悔值。B的后悔值为零,D的后悔值为零。A的后悔值为(R0-R1+C1-C0)乘以被考评主体认知的概率;C的后悔值为(C0-C1)乘以不被考评主体认知的概率。考评主体信息越不充分,考评对象越有一种利益冲动,就是要将状态C调整为状态B,在不减少绩效工资收益的前提下,减少工作成本的支出。其结果是将工作绩效达标状态调整为不达标状态。在调整流量中,依据考评主体对考评对象工作信息的掌握情况,一部分是由D状态转化为A状态,增加了A的后悔值;一部分是由C状态转化为B状态,减小了C的后悔值。如果C减小的后悔值大于A增加的后悔值,则这种调整会使总后悔值减小。
在这种调整过程中,B值不断增大,表明绩效工资的激励功能被不断地流失。当考评主体观察到绩效工资的激励功能被大量流失时,他们将不得不弱化考评绩效与绩效工资的联系,或者是减少绩效工资在整个工资中的比重,或者是模糊考评绩效与绩效工资之间的关联。随着绩效工资意义降低,考评主体对考评对象工作绩效考评的努力程度也将随之降低,从而出现更为严重的信息不对称现象。这将进一步加剧考评对象的偷懒行为。循环往复的逆向选择过程,最终可能是绩效工资制度的失败。
四、走出绩效推定情境中的逆向选择的困境
只要有信息不对称现象存在,绩效推定情境就不可避免。怎样才能从绩效推定情境中的逆向选择困境中走出来。依据理性原则,当A的后悔值大于C的后悔值时,考评对象将放弃偷懒策略而选择努力。因此,从逆向选择的困境中走出的基本思路便是尽可能增大A的后悔值,减少C的后悔值。依据上面的分析,对C的后悔值的减少已包含在增大A的后悔值的过程之中。A的后悔值的大小取决于两个因素:一个是在被考评主体认知的状态下实行偷懒策略的损失值;一个是实行偷懒策略被考评主体认知的概率。因此,增大A的后悔值有两条路径:
一条路径是,提高考评主体认知考评对象实施偷懒策略的概率。令该概率为P,绩效考评面为s,考评主体观察到的绩效考评面为m,则:.当P=1时,绩效考评全部采用事实认定原则,B,C两种状况不存在。努力的后悔值为零,偷懒的后悔值达到最大,因此,努力是考评对象的“无悔”选择。当P=0时,绩效考评全部采用推定认定原则,A,D两种状态不存在,偷懒的后悔值为零,努力的后悔值达到最大,偷懒为考评对象的最优决策。实际情况是,P在0至1之间摆动。考评对象的行为决策往往是一种努力与偷懒相结合的混合决策。P越是趋向1,考评对象的行为决策就越倾向于努力;相反,越是趋向于0,其行为则越是决策越是倾向于偷懒。可见,考评主体掌握更多的关于考评对象工作绩效的信息,在绩效考评中,尽可能性用事实认定原则替代推定认定原则,有利于矫治考评对象的逆向选择行为。这就要求考评主体一方面在考评对象的信息获取上投入尽可能多的努力,另一方面,通过科学的制度设计,采用先进的技术手段和方法等,提高获取考评对象相关信息的效率。
另一条路径是,增大考评对象实施偷懒策略的或有损失(R0-R1+C1-C0)。事实证明,P=1是不可能的。在P值既定的情况下,要遏制考评对象实施偷懒行为的倾向,只能通过增大考评对象实施偷懒策略的或有损失的方式实现。当实施偷懒策略区域适用事实认定原则时,考评对象将会产生损失;当适用推定认定原则时,则损失不会产生。因此,这种损失具有“或有”性质。若C1和C0为外生变量,则要增大考评对象实施偷懒策略的或有损失,一方面,要尽量减少R1值。这就要求对工作绩效不仅要与考核期的绩效工资挂钩,还要与员工的长期利益相联系,如岗位工资、技能工资的提升,职务晋升,岗位调整等,甚至可以影响到下岗、解聘。另一方面,要尽量增大R2值。效率工资就是这一思路。效率工资,就是企业或其他组织支付给员工的比市场平均水平高得多的工资促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。效率工资具有激励和约束的双重作用。就激励而言,它可以相对提高员工努力工作、对企业忠诚的个人效用,使员工努力工作的动机增强;就约束而言,它提高员工了偷懒的成本,从而使偷懒、欺骗等败德行为的动机则有所降低,企业发生员工败德行为的概率趋于下降。
总之,如果上述两条路径相互配合,能使偷懒的后悔值明显高于努力工作的后悔值,绩效推定情境中的逆向选择现象就可以得到有效的遏制,绩效考评的作用就可以得到合理的发挥。
参考文献
[1]袁庆明.新制度经济学.中国发展出版社,2005
[2]段文斌等.企业的性质、治理机制和企业改革.南开大学出版社,2003
[3]张维迎.博弈论与信息经济学.上海三联书店,1996
[4]Akerlof,G,The market for lemons:quality uncertaintyand the market mechanism,quarterly journal of eco-nomics,1970(84)
编者按:
绩效管理是组织管理中的一个重要环节。一个科学、合理、有效的考核方法可以在组织目标实现的同时,使员工本身得以成长和发展。长期以来,因为教育教学工作的特殊性、模糊性和非终结性,学校管理中对教师的绩效考核一直是一个难题,困扰和制约着教育和教师的发展,严重影响着教师的工作积极性、主动性和创造性,是造成教师职业倦怠的主要原因之一。本文分析了360度绩效考核方法及其优点,并对中学教师绩效考核的适用性和实际操作注意事项做了一些探索和论述。
邓小平同志提出:科学技术是第一生产力。科技的进步靠教育,教育的振兴靠教师。教师的素质和工作积极性直接影响着整个教育的成与败,是教育发展的关键所在。但是长久以来,对于教师绩效的考核和激励仍处于一个探索和完善的阶段,没有跟上当前新课程改革的步伐,影响和制约着整个教育的发展,其原因有如下几点:
首先,教师所服务的对象复杂。教师面对的是一个个鲜活的个体,每个个体因为其成长的环境、所受的早期家庭教育、所处社区的文化影响等的不同而具有不同的个性,其人生观、价值观、兴趣、爱好、态度等都有很大的区别。而教师工作的目的就是要使这样一个群体中的所有成员健康成长,在德智体等各方面都得到全面发展,其难度可见一斑。
其次,教育过程本身难以衡量。因为学生本身的复杂性,在对其实施教育的过程中,教师必定会因此而采取不同的教育方法和手段,因此,我们很难衡量哪种教育手段是最有效、最科学的。一节课、一种教学方法或者一种教育思维可能会因为学生或者教学环境的不同而收到不同的效果。
再次,教育教学效果难以把握。如果单单把教育目的看成是学生对文化知识的掌握,那我们完全可以用考试成绩来衡量一个教师的绩效。但教育的终极目标远不止这些。“师者,所以传道、授业、解惑也。”教师应该在传授文化知识的同时,更关注学生身心的健康发展,培养学生良好的品格,使他们形成健康向上的道德观、价值观和世界观。而这些目标是否实现却很难立即在学生身上表现出来。因此,如果仅仅根据一两次学生考试成绩或者其他一些暂时的标准来评价教师的绩效,显然是不科学的,至少是不完备的。
绩效考核的目的不仅仅是对工作的评定,更是一种激励的手段。对教师绩效考核是为了帮助他们发扬优点,克服缺点,把教育教学和服务工作搞得更好。那么,有没有一种考核方法可以有效地对教师的工作进行考核,从而激发教师的工作积极性呢?
一、360度考核方法对中学教师绩效考核的适用性
360度考核是指在一个组织中各个级别的了解和熟悉被评价对象的人员如直接主管或上级、同事及下属等,以及与其经常打交道的外部人员,对被评对象的绩效、重要的工作能力和特定的工作行为与技巧等提供客观、真实的反馈信息,以考核评价其绩效及贡献。
1.适用于中学教师绩效考核的360度考核模型
360度考核方法由英特尔公司率先实施并获得巨大成功后,很快被许多大公司仿效、借鉴。把360度考核方法略加改动,就可以得出如下适用于中学教师绩效的考核模型:
(1)教师自评:教师本身作为评价主体对自我进行反省或自查式的评价。由于评价结果会与教师的荣誉或利益相关,自评往往不如他评可靠。但是通过自评,可以发现一些隐性的评价内容,培养自我判断和自我发现的能力,促进自我教育和自我完善。
(2)相关主管领导评价:相关领导指主抓教学和管理的学校领导、年级主任、教研组长等。这些主管领导与被评价者在教学活动中交往密切,更了解被评价者的工作绩效。评价会更加客观、准确。评价时可以根据平时的业务考核、教师课堂教学等情况,对教师做出评价。
(3)相关教师评价:同事之间因为在平时的教学工作中接触时间和频率最多,对于彼此的教学和科研工作细节了解最清楚,因此其考核结果也最有说服力,可以得出管理者和学生不易察觉的隐情。如:教师在课余时间所流露出的对教学工作和某些管理措施的态度,日常教学研讨的参与程度以及与相同学科和教同班教师的协作精神等。但同时我们也应该看到,因为彼此间有很强的利益冲突,在评价过程中考核者会为了保护自己的利益而给予其他人虚假的评价。
(4)学生或学生家长评价:学生和学生家长是学校教育中不可忽视的两大群体。学生作为教育的对象,是教师教育教学活动的直接参与者,他们对教师的教育教学活动有着最直接的感受和判断;教育的最终目的是为了促进学生的全面发展,因此,应重视和给予学生评价教师的权利。而学生家长作为学生的父母和教育的投资者之一,对教师进行评价是家长应有的权利,同时这样也可促使家长了解学校和教师,形成家校合力。
2.360度考核适用于现代教育背景下的中学教师绩效考核
新一轮的课程改革正在有条不紊地进行着。本次课程改革对教师提出了新的、更高的要求,教师的角色发生了根本性的转变。教师不仅是知识的传授者,更是学生学习的促进者,是新型教学关系的学习者和研究者,更是课程实施的组织者、执行者,也是课程的开发者和创造者。新课程对教师提出了全方位的要求,教师的工作也因此变得更加富有创造性,教师的个性和个人价值、伦理价值和专业发展受到了高度的重视。因此,促进教师不断提高的评价体系,不再以学生的学业成绩作为评价教师水平的唯一标准,而是从新课程对教师自身素养和专业水平发展的要求出发,提出符合素质教育要求的、多元的、促进教师不断提高,尤其是创新能力发展的评价体系。而360度考核方法恰恰适应了现代教育背景下对中学教师的绩效考核。
(1)360度考核可以使过程性评价与终结性评价相结合。
终结性评价是以目标为标准的评价,指学校教育活动完成之后对其结果进行的评价。这种评价的目的是为了判定好坏,区分优劣,从而树立典型,表彰先进,督促后进。过程性评价又叫发展性评价或形成性评价,是对教育活动的过程进行评价,目的在于揭示工作中存在的问题,反馈有关信息,从而使工作得到改进和提高。
传统的评价是以终结性评价为主,只看学生成绩的好坏,以考试成绩的结果论英雄,这样的考核导向和激励作用使得绝大部分教师把工作的重心放在了学生对知识的掌握和应试能力的提高上,而忽视了学生综合技能的培养和身心的健康发展,出现了许多诸如高分低能及人格方面的问题。新课程改革在强调终结性评价的同时,更加重视过程性评价,引导教师在传授知识的同时,更加关注学生对过程和方法的掌握,以及情感、态度和价值观的培养,使两种评价方式结合起来,使考核更加科学合理。而360度考核方法正是把过程和结果结合起来,不仅有主管领导对其教学目标完成情况的考核,也有同事或学生对其在教育教学过程中表现的考核,多角度、全方位的评价避免了只以最终结果进行判断所带来的误差,也能使教师及时发现工作中出现的问题,改进教育教学方法。
(2)360度考核方法可以使定量考核与定性考核相结合。
定性评价是指对教育过程和结果的性质进行判定,侧重于教育教学的质的方面。比如教师授课的科学性和艺术性,学生理解和消化的程度,与学校各项工作配合的积极性和态度等。而定量考核是对教育过程和结果从数量上进行判定。定量的指标有:教学课时数、学生的考试成绩及成绩变化、发表的文章数目等。定性考核与定量考核必须结合起来,定性分析是定量分析的前提和归宿,定量分析又不能脱离定性分析。
传统的考核定量有余,定性不足,只关注那些容易考核的方面,如学生的考试成绩等,以分数定乾坤,虽然更便于操作和理解,但势必会引导教师只关注学生成绩,而忽视学生身心健康发展。况且,学生成绩的好坏是受到多种因素影响的,而不仅仅只来源于教师的教学水平。因此,新课程改革中应把定性和定量结合起来,全面考核教师的教学行为。而长于定性考核恰恰是360度考核方法的一个特点。360度考核使用等级量表问卷作为考核工具,对于那些不易把握和考核的定性问题可以全方位地搜集信息,从而最大限度地减少误差。
(3)360度考核可以使学生发展与教师发展相结合。
处在当今知识更新日益加速的时代,教师再也不能一劳永逸地靠着以前积累的知识来满足学生的要求,而应该在教授学生知识的同时,自己的素质和技能也能得到不断提高。因此,教师只有不断地学习,才能应对学生更新更高的要求。也只有这样,学校的发展才会有源源不断的动力。360度考核方法最根本的目的正是为了人力资源开发和培训。通过考核、分析结果,找出被考核者工作中的不足和优点,并及时地反馈、指导,帮助被考核者制订科学有效的改进措施,从而使其潜能得到最大限度的发挥。
二、360度考核在教师绩效考核中的注意事项
把360度考核方法应用于教师绩效考核中,应该注意以下几点:
1.校级领导可以不参与本考核。一般情况下,校级领导是由上一级主管部门如教体局直接考核的。因此,在学校内部组织的考核中,校级领导可以不参与考核,而是独立组成一个考核领导小组,具体负责考核的项目设计和实施。因为不与自己的切身利益挂钩,这样的考核小组才能更加客观、公正、公平,从而保证考核得以顺利开展。
2.使用不同的考核标准。不同的被考核对象如:中层领导、年级主任、班主任、教研组长、一般教师及后勤服务人员,都有其特殊的岗位要求,因此不能用一个标准去衡量,而要结合其岗位要求,使用不同的考核标准。考核标准的设计要尽量做到明确具体,避免大而空,这样可以让考核者更容易比较和权衡。但也要避免另一个极端,过分地强调细化反而会使评价形式繁琐,使考核者难以区别。
3.赋予不同来源的信息以不同的权重。不同来源的信息可以让管理者更全面地了解被考核者,但其信息内含的价值和可靠程度是不一样的。譬如,因为评价能力和视角的原因,学生对教师的评价与来自于同事的评价相比,其参考价值是不一样的。因此应根据实际情况和考核的目的,分配不同的分数权重。
4.把360度考核结果与学生学业成绩的考核相结合。对于一个学校来说,教学成绩仍是一个生命线,因此在使用360度考核的同时,仍要把学生的学业成绩作为重点来考核,这样就可以把定性分析与定量考核结合起来,把学生的学习成绩和教师的个人发展结合起来,把终结性评价和过程性评价结合起来。
5.认真统计分析数据,从数据中分析出暴露的问题。在分析数据时,要特别注意集中值和极端值,这两类数据中隐含着某种问题,要仔细分析原因,给予特别关注。
6.及时反馈结果。反馈考核结果是最后的也是最关键的一环,只有把结果反馈给教师,才能最终达到考核的目的。考核领导小组通过统计分析数据,找出问题所在,然后把结果反馈给教师,让每位教师知道哪方面做得成功,哪方面还有待提高,并与之共同协商,制订出合理、科学的改进计划和措施。反馈形式一定要合适,对于在某些方面做得好的教师,可以在公开场合提出适当的表扬,但对于存在的问题,应该在私下里单独交流,切忌在公开场合指名批评。
绩效考核在企业中的重要作用，体现在以下几个方面：
1、绩效考核是人员任用的依据
人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人所短。要想判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，必须经过考核，对人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据。
2、绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据
人员调配前，必须了解人员使用的状况，人事配合的程度，其手段是绩效考核。通过全面、严格的考核，发现员工的素质，进行合理的晋升或降低，更好的调配企业的人员。
3、绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训是人力资源开发的基本手段，但培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确的了解各类人员的素质和能力，了解其知识和能力结构，优势和劣势，需要什么，缺少什么。同时，培训也是[判断[培训效果的.主要手段。
4、绩效考核是确定劳动报酬的依据
按劳分配是我们社会力公认的企业员工的分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有考核，报酬就没有依据。
5、绩效考核是对员工进行激励的手段
奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是人事管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须要科学地、严格的进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。
6、绩效考核是平等竞争的前提
建立社会注意市场经济，需要鼓励企业竞争，也需要在企业内部鼓励员工之间进行平等竞争，创造“比、学、赶、帮、超”的良好气氛。
1、层差法
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，
假设计分方式可以分为三种：
A、25日以内完成， 得15分;
B、25～30日之间完成，得10分;
C、30日以后完成， 得0分;
2、减分法
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
例如：某公司研发中心承担了重大设计失误和现场技术问题处理投诉两个指标。所占权重都为10%，
指标名称 指标定义 计算公式 权重
重大设计
失误 对于单个订单由于技术原因造成
生产现场材料、工时损失的金额大于的订单数 当月单个订单损失金额大于
2000元的订单数每发生1次，减少5% 10%
现场技术
问题处理
投诉 由生管部统计各制造部对于现场技术问题处理情况的投诉，填写《现场技术问题处理投诉单》 产生投诉次数每发生1次，减少5% 10%
3、比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数，
计算公式：相应的分数。(A为实际完成值，B为计划值或者标准值)A/B*100%*
例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
假如是100%完成， 得10分;
假如没有100%完成，得0分;
5、说明法
说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。
例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
指标定义 计算公式
员工满意度调查及分析包括四项内容：
1、员工满意度调查体系的设计;
2、员工满意度调查的实施;
3、《员工满意度调查及分析报告》;
4、相应的改善建议。 公司总经理、业务副总、运营副总、人力资源副总、品保副总、技术副总等六人打分值之和/6。
1、员工满意度调查体系的设计，4月份完成;(占10%)
2、首次员工满意度调查，5月10日之前完成，今后每季度一次;(占40%)
3、首次《员工满意度调查分析报告》提交，5月30日，今后每季度一次;(占20%)
摘要：员工的绩效考核一直是困扰企业的一个重要问题,在绩效考核的实践中,国内企业经常陷入一些常见的心理效应误区，使得绩效考核在很多时候不合理、不客观、不公正。如何才能使绩效考核达到客观、公正、合理，进而提升员工自身绩效，是很多企业面临的问题。对于这些问题的解决必要要从企业的人力资源管角度的出发，夯实企业基础管理，提高考核人员自身素质，做到因事论事，同时强化考核的执行力。只有这样才能推进真正有效的考核,为企业的持续发展服务。关键词：绩效考核；心理效应；误区
一、引言
绩效考核又叫绩效评估，简单地讲就是对员工“业绩”、“效率”的测量和评定,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价的过程。管理学上对绩效考核的定义是：用一套既定的标准就员工在某个时期内的岗位工作表现和工作结果作出评估，并将结果反馈给员工，从而促进员工绩效的过程。从上面的定义中我们可以看出，绩效考核不仅是一个系统的过程，而且还是一个双向的过程，绩效考核的最终目的不是为了晋升，也不是为了加薪，而是找出员工在工作中的不足，进而提高员工自身绩效。鉴于绩效考核的重要性，绩效考核成为了现代企业人力资源管理的重要内容,也是企业强有力的管理手段之一。
科学、合理的绩效考核能准确评定每位员工对组织的贡献及不足,能有效地激励员工,改善员工的行为,调动员工的积极性,从而使其努力取得更好的绩效,为企业创造更大的价值。在我国,很多企业都引入了绩效管理的理念,建立了相应的绩效考核体系,对管理水平的提升起到了重要的作用,但同时,由于各种原因,在员工的绩效考核上仍然存在不少的误区,使绩效考核在很多时候达不到客观、公正、合理，直接影响了绩效考核效力的提升。本文从心理效应角度，分析了绩效考核中常见的几大心理误区，并相应提出了对策，希望能够对企业在绩效考核过程中做到考核的公正、合理和客观提供一些见解，促进员工行为，最终提高企业绩效，促进企业的长远发展。
二、文献查阅
通过文献查阅，作者发现在以往的研究中存在很多关于绩效管理中存在误区的文章，但细细看来这些文章均大同小异，所述内容几乎没有什么差别。而关于绩效考评中存在的心理误区，虽然在绩效管理中存在着这方面的一些知识，但是作者还没有看到有谁对这方面做比较系统的研究。因此，总结绩效考核中存在的一些心理误区，以使考核者了解总结在绩效考核中存在的一些误区，以使绩效考核能够达到客观、公正、合理，似乎很有必要。
三、常见的心理效应误区
1、首因效应
首因效应也叫首次效应、优先效应或第一印象效应。它是指当人们第一次与某物或某人相接触时会留下深刻印象，个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。
在绩效考核中，首因效应是指考核者由于对被考核者第一印象不佳或很好，以至于在以后的绩效评价中对他的评价偏低或偏高。常见的“以貌取人”就是此效应的最好说明。
其实，不管是在绩效考核还是在人际交往或者其他方面，首因效应效应是广为存在的，特别是在人际交往过程中，首因效应尤其突出。首因效应的产生常常与个体的社会经历、社交经验的丰富程度有关。因此，如何在绩效考核中避免此效应的产生可以从考核者的社会经历和社交经验角度加以控制。
2、近因效应
近因效应是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。这种现象是由于近因效应的作用。前后信息间隔时间越长，近因效应越明显。原因在于前面的信息在记忆中逐渐模糊，从而使近期信息在短时记忆中更为突出。
绩效考核中，被考核者可能一向表现平庸，但在临近考核期做了一份让主管非常满意的事情，会导致主管在评分时依据这一事件掩盖其长期的碌碌无为，使评分偏高；同时，被考核者最近的一次失误也可能使几个月的优秀表现付之东流，最后的评分比相应的要低。
3、从众效应
从众效应，也称乐对花车效应，是指当个体受到群体的影响（引导或施加的压力），会怀疑并改变自己的观点、判断和行为，朝着与群体大多数人一致的方向变化。也就是指：个体受到群体的影响而怀疑、改变自己的观点、判断和行为等，以和他人保持一致。也就是通常人们所说的“随大流”。一般说来，群体成员的行为，通常具有跟从群体的倾向。当他发现自己的行为和意见与群体不一致，或与群体中大多数人有分歧时，会感受到一种压力，这促使他趋向于与群体一致的现象，叫做从众行为。
在考评中，这个部门经理觉得自己部门里头有一个人特别好，想给他打高分，但是这个人偏偏在外头人际关系不怎么样，所以外界的人都说这人不行。这时候经理明明知道他完成了任务指标，非常优秀，超过了所有的人，但是不敢给他高分。这就是绩效考核中存在的从众效应。
4、晕轮效应
晕轮效应指人们对他人的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。如果认知对象被标明是“好”的，他就会被“好”的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质；如果认知对象被标明是“坏”的，他就会被“坏”的光环笼罩着，他所有的品质都会被认为是坏的。晕轮效应是在人际相互作用过程中形成的一种夸大的社会现象。常表现在一个人对另一个人的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对对方的真实品质，有时候晕轮效应会对人际关系产生积极作用，比如你对人诚恳，那么即便你能力较差，别人对你也会非常信任，因为对方只看见你的诚恳。而晕轮效应的最大弊端就在于以偏概全。
在绩效考核中，晕轮效应主要表现在主管对下属的某人绩效要素（比如“与他人相处的能力”）的评价较高或较低，会导致他对此人的其他绩效要素（如“工作质量”）的评价也较高或较低，即“一好百好，一差百差”。
5、趋中效应
趋中效应是错误地将被考评者划为接近平均或中等水平，以避免即使有正当根据的过高或过低考评时的一种错误。当趋中效应发生时，所有员工均以平均或接近平均的得分结束考评，进而不能辨别谁是最佳或最差的工作者。趋中效应子啊绩效考核中主要表现为由于缺乏责任和勇气，害怕引起矛盾和冲突，尽管员工的实际绩效差别很大，但主管往往将考核成绩集中在平均水平，没有真正区别出好中差。还有就是由于缺乏绩效评价的相关事实和依据，考核者
在绩效评价中不敢拉开档次，考核结果集中于中间或两头。很显然，这种做法根本不能实现绩效考核的目的，更不可能提高员工和企业的绩效。
6、拟己效应
即“以己度人”现象，主管将自己与员工相比较，与自己相似的员工在绩效考核中不由自主的打出高分；与自己共同点少的员工，在考核中则给分较低。比如主管认为自己的进取心很强，在考核他人时就可能会更多的寻找进取心这个特点，而那些表现出这个特点的人则会受益，而没有变现出这个特点的人就会吃亏。又如主管对于会计感兴趣可能会高估一个实际上太过于注重细节的员工，而低估另一个拥有宏观管理素质的员工。
7、个性效应
不同的主管一般有不同的个性，由于主管个性的不同，在绩效考核中可能会对被考核者的要求也不不一样。比如，有的主管个性比较宽厚，对下属的要求就相对比较宽松，在绩效考核中评分可能就较高；反之，对下属要求比较苛刻和严格的主管，会使得评分比较低。假如，小张和小李为不同的主管做同样的工作，他们取得了绝对相同的工作绩效，如果小张的上司个性比较宽厚，有偏松倾向，而小李的上司对下属要求严格，有偏紧倾向，那么他们的绩效评估结果可能会完全不同。
8、情感效应
情感效应又叫情绪效应，所谓情绪效应是指一个人的情绪状态可以影响到对某一个人今后的评价。尤其是在第一印象形成过程中，主体的情绪状态更具有十分重要的作用，第一次接触时主体的喜怒哀乐对于对方关系的建立或是对于对方的评价，可以产生不可思议的差异。与此同时，交往双方可以产生“情绪传染”的心理效果。主体情绪不正常，也可以引起对方不良态度的反映，就影响良好人际关系的建立。因此，管理者在对被管理者做思想政治工作时，一定要注意到被管理者的情绪，双方在平等和睦的气氛中交淡，这样才能收到良好的管理效果。
在绩效考核中，情感效应主要体现在，当考评者对某人有成见时，无论他做什么事情，都觉得有挑剔之处，考核评分偏低；当对某人报有好感时，无论他做什么事请，都觉得符合要求，考核评分偏高。
四、解决思路
1、对于首因效应。首因效应的产生常常与个体的社会经历、社交经验的丰富程度有关。如果个体的社会经历丰富、社会阅历深厚、社会知识充实，则会将首因效应的作用控制在最低限度；另外，通过学习，在理智的层面上认识首因效应，明确首因效应获得的评价，一般都只是在依据对象的一些表面的非本质的特征基础上而做出的评价，这种评价应当在以后的进一步交往认知中不断地予以修正完善，也就是说，第一印象并不是无法改变，并不是难以改变的。因此，如何在绩效考核中避免此效应的产生可以从考核者的社会经历和社交经验角度加以控制。
2、对于近因效应。由于考核人只依据临近期的表现进行评价，而不是从整体上考察整个考核周期内的表现，使得考核结果出现“月晕效应”。因此，要避免近因效应的产生，在绩效考核中应该采用关键事件法。
3、对于从众效应。由于从众效应是指在考评中，这个部门经理觉得自己部门里头有一个人特别好，想给他打高分，但是这个人偏偏在外头人际关系不怎么样，所以外界的人都说这人不行。这时候经理明明知道他完成了任务指标，非常优秀，超过了所有的人，但是不敢给他高分。对于此，考评者应该明确考核目的，严格按照考核要求进行考核。同时应该有自己的立场，不因附和别人而违背自己的意愿。
4、对于晕轮效应。对于克服晕轮效应，可以几个注意：第一、考核者应该注意“投射倾向”；第二、注意“第一印象”；第三、注意“刻板印象”；第四、避免“以貌取人”；第五、避免“循环证实”。在绩效考核中可以采用工作日志和关键事件，用事实来说话。
5、对于趋中效应。趋中效应指在绩效评价中不敢拉开档次，考核结果集中于中间或两头，其原因在于缺乏绩效评价的相关事实和依据。因此在绩效考核中可以采用强制分布或者说正态分布曲线。
6、对于拟己效应。由于绩效评价中，出现因为性格或者经历和考核者相似的地方，而对被考核者存有好感，影响考核的客观性。因此在考核中可以采用关键事件法来记录员工的工作情况，避免在考核时受到此效应的影响。
7、对于个性效应。在个性效应中，由于不同主管个性会影响对员工工作绩效的客观评价，因此，如何让主管真正明确考核的目的是解决此效应的影响的方法之一。同时，在绩效考核中采用强制分布法，在一定程度上也考研达到此目的。
8、对于情感效应。由于在绩效考核中，情感效应主要体现在，当考评者对某人有成见时，无论他做什么事情，都觉得有挑剔之处，考核评分偏低；当对某人报有好感时，无论他做什么事请，都觉得符合要求，考核评分偏高。因此要避免此效应的影响，在考核中中可以采用多人考核机制，比如360全面考评机制等，综合考核员工绩效。
五、结论
在绩效考核中，确实存在着诸多心理效应误区，前面文章中所提到的只是心理效应误区中的几个。对于文章中所谈到的心理效应误区解决的思路针对的是文章出现的八个心理效应误区。这几个解决的思路由于是分别针对不同误区，因此来说是比较理想化的。在现实的企业绩效管理中，由于环境复杂，可能出现一个或者几个，或者是出现几个有着解决思路有些冲突的心理效应误区，此时，需要考核者要联系实际情况，变通的适用这些解决思路，不能“照葫芦画瓢”。本文作者希望同构此篇文章能为绩效管理者在绩效考核中提供一些思路，以促进员工绩效，企业绩效的提高。
参考文献:[1]陈薇．关于绩效管理的几个再认识．经营管理，2010．
1 绩效考核的内容及标准
(1)内容。绩效管理部门在对员工进行绩效考核时应该根据员工不同的岗位的职责,在具体的实施过程中还要考虑到企业的性质及岗位特征,将需要考核的内容分门别类,一般对普通员工的绩效考核的分类有素质及业绩两个方面,其中,业绩能力的考核权重要重于素质水平的考核。业绩及素质的考核一般都是由员工的上级领导根据其平时的表现集体决定的,例如,向采油区正职,对这个岗位进行考核时,工作业绩能力作为动态指标进行具体的量化考核,而员工的素质水平作为静态的指标进行参评。
(2)标准。绩效考核的标准的制定是根据员工的职责将考核的目标分解成各级的指标体系,各级的目标不同,相应的考核的标准也不同。当然,在制定考核标准时,应该联系企业的生产经营的性质及特点,根据不同的岗位职责,设置不同的标准,并将标准进行量化。尤其对于同一个岗位的指标的考核不能因人设置,必须统一标准,岗位不同,考核的重点也不应相同,并且要根据实际情况进行及时的调整。
2 采取措施,发挥绩效管理部门的作用
(1)建立完善的绩效管理中的考核体系。首先就是考虑到绩效考核的指标,如上所述,应该根据不同的岗位职责确定不同的考核核心指标,指标对企业的贡献,个人的发展作用不同,所以设置的比例也不应该一致。当然,指标的有些部门也可以通过定性来确定。绩效考核的过程和结果同样重要,每个部门运用最科学的绩效管理方案,尽量做到客观公正,领导层也要进行相应的监督,最好能够在企业内部建立完善的绩效管理平台,通过平台,员工可以各抒己见,对考核结果的意见也可以得到及时地反映。这样可以做到绩效考核过程和结果的公开、透明。建立完善的考核体系,能够更好发挥对员工及管理人员的激励和约束的效果。
(2)绩效管理部门应该加强宣传,提高人员的绩效考核意识。只有企业员工及领导意识到绩效考核管理的重要意义,才会积极支持绩效管理部门的工作顺利展开,可以通过定期对领导层及员工进行绩效考核知识的培训,明确考核标准,在各部门内部也可以开展与绩效管理问题相关的座谈会,这样能够提高员工的绩效考核意识,提高绩效管理部门的工作效率,督促领导层及员工约束自己的行为,发挥绩效考核作用。
(3)绩效管理部门还应该加强团队绩效管理。很多企业的管理部门都深谙狼性精神,俗话说,好虎架不住狼群,它们的团队协作精神是生存的保障。相同的道理,绩效管理也需要注入团队合作的精神。在绩效管理部门在进行绩效考核过程中不仅要考核个人还应该重视团队考核,这样才能促进整个团队的发展进步。所以,在制定绩效考核标准的过程中,可以按照一定的比例换算个人及团队的考核成绩,这样可以加强团队的对员工督促作用,提高绩效管理部门的考核效果。
3 绩效管理部门在进行绩效考核中的注意事项
(1)绩效考核方法的灵活性。很多企业盲目选择使用新型的考核办法,没有结合企业的实际情况,收效甚微。所以对于企业来说,没有最好的绩效考核方式,只有最适合的考核评价工具。
(2)考核标准要科学合理。绩效管理部门的绩效考核制度是衡量员工岗位工作绩效质量及数量,关系到每个员工的长远发展,所以在考核的过程中要尽量科学合理。绩效考核标准之间要具有协调性,全面考虑到员工发展的各个因素,岗位的关键标准要具有连贯性,并且尽量要量化,此外,考核标准要具有针对性,不同层次及年龄的员工,考核标准也应该有所不同。
(3)考核过程要完整。绩效管理部门整个的考核过程有,考核前的沟通计划、设置考核的标准、具体实施考核计划、对考核的结果进行分析及反馈。绩效管理部门应该重视整个过程的完整性,考核前的沟通计划也很重要,可以征求员工的建议,这样能得到更好的理解和认可。最后的结果反馈也要让员工清楚。
4 结语
在市场经济快速发展的今天,要想让企业健康稳步发展,必须充分发挥绩效管理部门的重要作用,企业要根据实际情况对绩效管理考核进行相应的改革。油田企业的绩效管理部门在开展考核工作时,要根据具体的岗位特征设置具有代表性的考核标准,使考核权重更加科学合理。
摘要：企业的长期发展需要依靠高效的管理体系和制度培育下的独特的竞争力,其中绩效考核管理部门是增强企业内部管理的核心因素。充分发挥绩效管理部门在绩效考核中的重要作用能够最大程度的挖掘员工的潜力,在石油企业也是如此,本文分析了绩效管理部门的考核方案及应该注意的问题。
关键词：绩效,管理,考核,方案
参考文献
[1]曹荣:绩效考评与激励管理,世界知识出版社,2002,1.
[2]周建红,毛绍刚,对采油厂绩效考核的几点建议[J].科学管理,2004,(1):12-13.
正向激励也有错？
王经理是某大型国有企业行政部的负责人。2005年该公司分企业、部门和员工三个层次推行绩效考核。根据考核制度，员工月度绩效考核成绩占80%，年度综合评价占20%。王经理在考核过程中，奉行正向激励的原则，部门内部月度考核得分采取加分法，即员工基本得分为100分，在此基础上进行加分。因此，王经理所在部门员工得分均在100以上。王经理解释，这是一种数学游戏，实际上不加就是减。
小李是行政部的员工，2005年1-11月，小李的月度评价得分都是100分。到了12月份，年度业绩考核时，小李得分为100分，但其他同事均在100分以上，小李是部门最后一名。公司人力资源部建议对小李进行末位淘汰。
小李接到考核结果运用建议后，向公司绩效考核委员会提出了申诉：一是每个月考核都是满分，怎么到了年底成了淘汰对象；二是如果日常工作中存在问题，为什么不指出问题，让我改进，100分的考核结果使我无法对自己工作业绩进行客观的评价。
绩效考核委员会受理了申诉，但最后仍然以坚持考核制度的刚性，对小李进行了末位淘汰。小李在接到公司的解聘通知时，对王经理说，正向激励其实比负向激励更残忍。
同一单位财务部的刘经理采取了和王经理不太一样的正向激励方法。在平时打分时大家一视同仁，部门内20个员工，全部都得100分，奖金也是平均分配。大家都觉得不错。到年底了，按照月度得分和年度360度考核得分加权求和。因为平时得分大家都一致，所以最后只能通过360度考核拉开差距。
结果出来以后，大家发现平时工作不积极，不吭声不出气的老好人老贾得了最高分，评为优秀员工。而平时工作任务最重的小苏则因为性格比较外向，常常就工作和同事进行激烈的讨论，并且还出现过一次工作失误，因而被评为末位。小苏总结，今后要注意处理好同事关系，在工作中不出风头。
对于这个案例所涉及的问题，我们不妨做一简单引申：小张家养了一只可爱的小狗叫辛巴。有一天，小张家来了客人。辛巴因为不熟悉就开始狂吠，闹得小张和客人无法谈话。这时小张有两种方式可以让辛巴停止狂吠：一是给辛巴一脚，让辛巴安静；二是给辛巴一块肉，让辛巴到一边吃肉去。
从考核导向来看，第一种方式是负向激励；第二种方式是正向激励，都使辛巴停止了狂吠，但却是截然相反的两种效果。事实上，我们在绩效考核过程中，常常强调正向激励的使用，采用了给辛巴一块肉的方式来处理当前的问题，却引发了倡导A，却奖励了B的问题，导致绩效考核的导向偏离。
正向激勵何以偏离导向？
上述案例所反映的问题之所以会出现，是因为正向激励使用不当，或片面地使用正向绩效。这类问题的出现，具有明显的阶段性特点。一般来说，会出现在绩效考核体系建立之初，绩效考核工作由对组织考核落实到对员工考核的阶段。
一、片面选择正向激励的原因
1 . 员工对绩效考核心存疑虑。绩效考核结果在薪酬、培训、岗位动态管理、劳动合同、职业生涯发展等方面的运用，都牵涉员工的切身利益。由于绩效考核推进初期员工思想认识不到位，体系不健全，员工对考核过程的公正性、考核方式的合理性会产生质疑。所以，在考核方式的选择和接受上，更容易倾向于以奖励为主的正向激励，否定和抵制负向激励。
2 . 部门负责人认识偏差。一是不清楚，或者否定绩效考核工具的作用，认为绩效考核只是一种工作形式；二是不愿意面对矛盾，出于对矛盾的回避，往往会选择加分的方式进行处理；三是管理方式上，推崇正向激励管理，过于依赖正向激励的作用。
3 . 企业文化一团和气。在计划经济体制下，长期以来形成的“家”的文化氛围，使企业内部在面临问题时，在文化导向上倾向于采取一种温情脉脉的处理方式。以业绩为导向的文化氛围没有形成，或者处于弱势。对业绩不合格的员工，宁愿“资源闲置”，也不愿意进行负向激励。
4 . 绩效考核制度设计不合理。在考核制度设计时，有两种倾向，一是过分地强调正向激励，没有对需要进行惩戒的内容进行明确，或避而不谈；二是过分地强调考核结果的惩戒运用，激化矛盾。或者干脆把矛盾交给员工，交给人力资源部。
二、片面选择正向激励的危害
1 . 导致业绩导向偏离。如：案例引申中所叙述，容易出现倡导A却奖励B的蠢事。无法通过绩效考核，引导员工去做企业让他做的事，不做企业不让他做的事。企业战略无法通过绩效考核在员工层面落脚。
2 . 无法科学评价员工，有效提升绩效。只用正向的方式评价，员工只看到工作好的一面，没有看到不足之处，无法对自己的业绩进行全面的评价，无法进行有针对性的绩效改进。
3 . 可能会给绩效考核系统带来致命的打击。以正向激励代替“正负激励”，将使绩效考核成为企业、部门和员工心知肚明的“走形式”。最终不堪其烦，对经营管理产生负面作用，导致执行不力，绩效考核体系分崩离析。
4 . 滋长消极文化。容易形成一团和气式的思维和工作方式，不利于管理者和员工正确地面对矛盾和解决矛盾，企业很难形成与市场竞争机制相适应的业绩导向文化。
正负激励该如何结合？
1 . 倡导和强化绩效考核体系的业绩导向
要重视和加强绩效考核推进初期，公司高层、中层和员工三个层次的绩效考核宣传，使全体员工认识绩效考核，强化绩效考核的业绩导向作用。要让每一位员工清楚自己岗位考核内容，如何考核和考核结果怎样使用。
2 . 根据企业实际，在制度设计上处理好正负激励的组合
要紧紧围绕企业倡导什么，鼓励什么，对正负激励手段进行优化组合。一方面不能只奖不惩，让管理者找不到管理的依据；另一方面又不能惩罚过重，让管理者不愿意使用。
要在制度设计上，将绩效考核落实到基于岗位职责和岗位履职行为的考核。明确哪些是要进行负向激励的指标，是惩戒性质的；哪些是正向激励的指标，是奖励性质的。让绩效考核制度成为管理者的管理工具，而不仅仅是人力资源部的制度。
3 . 坚持绩效考核推进初期的负向激励使用
在国有企业推行绩效考核的初期，必要的负向激励使用是可行的。应该通过考核结果的负向激励使用，强化绩效考核在经营管理工作中的导向作用，使各级管理者和员工重视绩效考核。随着绩效考核工作的推进，可以逐步完善正向激励的内容。
4 . 注重和加强绩效考核的考核过程沟通
