星巴克的励志创业史

星巴克的励志创业史（精选8篇）

星巴克的励志创业史 篇1

1981年，霍华萧兹突然发现西雅图居然有家星巴克咖啡店跟他们公司订购了很多的滴泡式咖啡壶，而且订购数量比西雅图当地的知名百货公司还多，好奇的霍华萧兹觉得事出必有因，于是便千里迢迢地从纽约杀到了西雅图一探究竟。

到了西雅图星巴克咖啡、喝下第一杯星巴克咖啡之后，霍华萧兹立即惊为天人、不能自已，霍华萧兹认为与星巴克的咖啡相比，美国人所喝的咖啡简直是马尿、是污水!所以霍华萧兹当下就决定放弃一切、投入星巴克，让美国人告别喝劣质咖啡的时代，迎向如同上帝所调配的星巴克烘焙咖啡时代!

不过1981年的星巴克咖啡并不是现在我们耳熟能详的连锁咖啡厅，而是一家成立十年、专门贩卖烘焙咖啡豆的迷你连锁店。霍华萧兹回到纽约之后，马上辞去了高薪的工作，在亲朋好友的质疑下，立即投入了星巴克的行列中。

霍华萧兹跟麦当劳之父克罗克不同，克罗克是帮麦当劳兄弟贩卖加盟权，而霍华萧兹却是选择直接进入星巴克上班、担任行销经理的职位。

在霍华萧兹加入星巴克行列的两年后，某次意大利米兰之行，霍华萧兹又开始对米兰拥有一千五百家咖啡厅的浓缩咖啡文化惊为天人!所以他开始对于星巴克只卖咖啡豆、而不卖咖啡的经营方向产生极大的怀疑，而与公司的同事、股东们发生了极大的争执。

星巴克的元老们认为星巴克应该要坚持咖啡豆零售的本业，不应该变成咖啡厅，而霍华萧兹则鼓吹引入米兰的意识咖啡厅文化、应该立即将星巴克转型成咖啡厅。

经过了两年的不停争论，一直想卖咖啡的霍华萧兹终于与只愿卖咖啡豆的星巴克分道扬镳，冒险地借了一笔钱去开意式连锁咖啡店，这家由霍华萧兹创业的咖啡厅叫做每日咖啡厅(I1Giornale，很难发音的意大利文，如果有人可以正确地发音，霍华萧兹就会放一大串鞭炮以示庆祝)。

幸运的霍华萧兹在创业之初，星巴克的元老们不但没有扯后腿、而且还鼎力相助、担任霍华萧兹的咖啡顾问。不过跟绝大部分的创业故事一样，霍华萧兹也是为了资金周转的问题而尴尬万分。

霍华萧兹自行创业了两年之后，开设了三家不错、但还没开始赚钱的每日咖啡厅，但是这时霍华萧兹一直难以忘怀的星巴克咖啡居然在这个时候要拍卖，而且开价还颇高，远远超过霍华萧兹的能力范围!不过霍华萧兹仍冒著身败名裂、债台高筑的危险，借了一笔大钱买下了星巴克，并且将自己的每日咖啡厅改名为“星巴克咖啡厅”。

“星”巴克的故事 篇2

30岁，他成为中国石油集团新疆油田公司的技能专家；31岁，他成为全国青年技术能手；33岁，他成为新疆油田首次技能专家评选中惟一一位少数民族技能专家。

在克拉玛依的出租车上，记者看到一本杂志，封面是一个帅气的维吾尔族石油工人。一身红色工作服，“暴露”了他的职业。匆匆一瞥之下，并没有记住他的名字。

“巴克是克拉玛依的明星工人。”在新疆石油管理局宣传办，一位工作人员桌上也放着一本杂志，封面还是他。

他就是肉孜麦麦提·巴克。

2014年8月8日，在新疆自治区第十三届运动会开幕式之前，中共中央政治局委员、新疆自治区党委书记张春贤接见了中石油技能专家肉孜麦麦提·巴克。张春贤对巴克说，“你是和田人民的骄傲！”并鼓励他要好好努力，做新疆人的榜样，带出更多更优秀的少数民族专家，为建设新疆做出更大的贡献。

拿到了汉语八级证书

“我家有两个‘八级证书’，爱人的英语八级证书，我的汉语八级证书。”巴克面对记者这样说。

1991年7月12日，15岁的巴克通过“民考民”（我国高考中的一项针对使用本民族语言文字的少数民族考生的特殊政策），考到了克拉玛依技工学校。他是和田县巴格其乡第一个走出农村、走进石油企业的青年。那时，能坐毛驴车去几公里外的镇上赶趟巴扎，都是一次了不起的远行。

很快，三年的学校生活结束了，18岁的巴克被分配到新疆油田公司当上了一名采油工。

师傅跟新员工聊天，让巴克搬一把椅子坐下，他听不懂。问他在家排行老几，前面的人说是老二，他就顺口说了一句“老一”，因为他是家里第一个孩子。

“我从小在南疆长大，技校上的是维语班，刚到单位，连最基本的交流都成了问题。”第一天上班的情景，令巴克印象深刻。

师傅景佩江带巴克去巡井，发现抽油机盘根漏油了，就让他去拿管钳。他没听明白，拿了一把铁锨过来。师傅说：“我要管钳！”他又拎了一把扳手……

那时，巴克跟人说话总是特别紧张，觉得自己就像一个能听见的“聋子”，会说话的“哑巴”一样。“师傅和同事安慰我说，没事没事，让我和他们多说话，多聊天。”

为学汉语，巴克想了很多办法。师傅和同事，送给他一本《新华字典》， 还专门买了个小收音机，巡井时带着他听广播练发音。采油班组学习时，特意安排让他给大家读报纸、念学习材料。

说和听，在日常生活中还好练习，但写汉字，对巴克来说真的是太难了。“我不懂笔画、不懂笔顺，每记一个字，就像记一幅图。如果一句话里有50个字，我就得记50幅图。我写汉字也像在画画，像大罐的“罐”、油藏的“藏”，我不知画了多少遍才记住。”巴克回忆学汉语发生的趣事儿。

“那天干完活后，看有个小伙子蹲在盐碱地那儿，手里拿着个木棍划着，我过去一看，原来是巴克在练字呢。”中国石油新疆油田公司采油作业五区专职安全员刘金明说。

有一段时间，巴克像小学生那样，把汉字一个一个地写在方格本上，将10990个汉字抄写了两遍；又翻出过去的《基础汉语》，把每个词组抄写24遍，整整写满了13个本子。不到一年，巴克不但能用汉语交流，还能流畅地读报念书了。

“我爱人也很支持我学汉语。”巴克的妻子是“民考汉”（少数民族考生高考时与汉族考生使用同一套试卷，但有一定加分）出来的，学的是计算机专业。她用两年时间，顺利考过了全国英语专业六级，后来又拿到了英语八级证书，在克拉玛依市一所汉语学校当英语教师。

“她是维吾尔族，我也是维吾尔族，我们是从同一个地方走出来的，她能做到的，我也一定能！”经过三年努力，巴克拿到了汉语八级证书。

2007年，克拉玛依第三中学聘请巴克当普通话宣传员。第一次给从和田来的学生做讲座，主题就是怎么学好汉语。这些孩子知道他也是和田人时，热烈鼓起掌来。“我们是从同一个地方走出来的，我能做到的，你们也一定能！”巴克对孩子们说。

自学而成的技能专家

一次雨后巡井，巴克发现一台抽油机因电力故障闪停，他伸手去开开关时，突然一道高压电流将他高高抛起，击倒在一米远的泥潭里。原来是电源上的绝缘帽被大雨冲掉了，但他并没有发现。

“井区是高压、高温环境，一定要按技术要求、规范程序操作！”刘金明队长严厉地批了巴克一顿。

自此之后，巴克就下决心学好技术。“即使下班回到宿舍，脑子里还在模拟操作，电流怎么测，管线怎么接，流程怎么倒。”巴克说。

上班第二年，在作业区工人操作大赛上，巴克获得了维修工业务第一名的好成绩，还被任命为924站的采油班长。

“队长特别高兴，专门给我开了庆功会，还奖给我一条毛巾被。”那条淡紫色的毛巾被，一直被巴克珍藏着，因为“它记录着我因努力而改变、受到认可的难忘一刻”。

有一年，巴克被派到东北参加一个技师培训班。

“这样的机会我觉得太宝贵了，一下课就追着老师要课件，带的U盘装不下，又买了个大硬盘；去的时候我背的是一袋子馕，回来的时候背了一大袋子书。”巴克笑着说。

新疆油田给员工提供很多培训和技术比武的機会。1999年，巴克在油田首届少数民族员工技术比武中夺得冠军，当年荣获新疆油田“青年技术能手”、自治区“青年岗位能手”称号；2001年，被中国石油集团授予“技术能手”。

工作二十多年，巴克先后参加单位组织的20多次、1200多天的技术培训；他用十一年时间，拿到了克拉玛依职业技术学院大专学历、自治区党校经济管理专业大专学历和中国地质大学石油工程本科学历。30岁时，他成为新疆油田的技能专家，31岁成为全国青年技术能手，33岁成为集团公司惟一一名维吾尔族技能专家。

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更换抽油机减速箱，多年来一直是采油工最头疼的事。巴克大胆创新，反复试验，设计了一种曲柄叉头膨胀器，彻底解决了这一难题。随后，“电动机防盗螺丝”、“抽油机悬绳器支撑盘改造”等一项项技术革新成果得以在生产中应用。

2003年，以巴克为带头人的“创新工作室”不仅解决了“抽油井盘根渗漏和刹车不灵”等难题，他的团队研制的《抽油机驴头悬绳器支撑盘》《可拆卸磁力式油嘴套筒扳手》等还获得了16项国家专利成果。

2005年7月1日，在党旗下，巴克举起右手，庄严宣誓，成为了一名光荣的中国共产党党员。

让更多人分享技术

像红柳一样抱团成长，这是身为新疆油田重油公司作业五区采油六班班长的巴克对班里员工的要求。2014年，采油六班被授予“中石油铁人先锋号”。

2004年，新疆油田公司推行大班组建设，巴克所在六班作为试点班组，人数一下子从原来的6名增加到了22名，负责管辖8座计量站、148口油气井。

“班上一多半是少数民族职工，一些人也面临着我当年学汉语、学技术的困境。”巴克每周都利用工作间歇辅导他们，后来渐渐地扩大到作业区。没想到的是，其他作业区的人也来参加。

辅导本来是针对少数民族员工的，后来很多汉族员工也来了。讲课时，他先用汉语讲，遇到复杂的内容，再用维语给少数民族员工解释。

巴克先后帮助100多名初级工顺利晋级中级工，50多名中级工晋升高级工；他带的徒弟在油田技能大赛中取得优异成绩，其中2人获一等奖、4人获二等奖、9人获三等奖，其中1人摘得集团公司技能竞赛采油工种铜牌。

“我根据这些年学习和工作的积累，梳理出了采油岗位可能出现的100多项问题和导致问题的600多种原因，还挤时间编写了50多万字的民汉对译培训教材。”据介绍，巴克在担任油田技工培训兼职教师以来，培训员工超过了一万人次，其中近75%是汉族员工。

培训备课需要大量资料，但既专业又实用的现成课件太少了，只能自己做。“看着一个又一个辛辛苦苦做出来的课件，我想，这是我需要的，其他人也应该需要，只放在我的硬盘里太浪费了。当时，新疆油田正在建设数字油田，让我感受到了网络的便捷和强大，我要用好網络这项最伟大的发明。”巴克自己建了一个“红柳石油网”，他把手头的所有资料第一时间上传到网站，供网友们免费浏览和下载。

“我的父亲也是老师，在家乡，提父亲的名字，有人可能不知道，但是只要一提巴克老师，就没有不知道的。对我来说，老师这个称谓，意味着爱和付出，亲切而又神圣。我也特别想像父亲那样，用自己的知识，成就别人的梦想。”巴克希望借助网络将自己掌握的技术分享给更多有需要的人。

现在的红柳石油网站已经收录了石油生产专业性文章4000余篇，专业培训和鉴定资料200余篇，成果及技术更新300余篇，石油百科名词解释上万条，注册用户多达5000多个，点击量达到了40多万人次。中石油各油田的技师、兼职教师也纷纷加入了网站志愿管理员的行列。

星巴克成功的定义 篇3

星巴克有一个简单的使命：激发和孕育人文精神——每人，每杯，每个社区，每次。

公司坚持实践这一使命宣言已超过四十年，因为星巴克不仅仅是一个咖啡馆，对于需要从琐碎的日常工作中解脱出来的人们来说，它己经成为他们喜欢的一个好去处。它己经成为朋友小聚和商务人士开会的首选地点。

无论顾客们的年龄、职业，也无论星巴克咖啡馆的位置，星巴克都希望提供给人们一种独特的体验：即，星巴克咖啡馆是一个放松的地方，一个工作和社交的地方。

星巴克的职场手册 篇4

有一类公司，在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼，以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围，比如在迪士尼乐园，所有工作人员都叫演艺人员；在苹果专卖店，有一部分店员是genius；而在星巴克，从CEO霍华德・舒尔茨到普通店员，相互之间则是一个奇怪的称呼―伙伴，对除门店以外的其他公司部门，则一概统称星巴克支持中心。

在星巴克，“伙伴”被看做是“销售美好体验”的最关键环节，也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分，而另一个星巴克文化的成分，就是员工的薪酬福利措施。

星巴克有一个特别的豆股计划，它从1991年(中国内地是)开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会，即便你是兼职员工，在满足了最低工时要求的条件下也同样能够享受，此外还有为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外福利措施……这些优于行业平均水平的员工激励政策也在全球范围内被看做是星巴克在职场上竞争力的重要表现。

余华是星巴克(中国)伙伴资源副总裁―就是通常公司里的人力资源，她告诉《第一财经周刊》，对于每一位新加入星巴克的员工，除了对自己伙伴身份的新鲜感，他们还会接受一系列培训，包括除了所在岗位要求的业务培训和每个员工都需要完成的咖啡知识和门店经营培训。11月，星巴克(中国)大学成立，这个面向公司内部所有员工开放的培训平台与咖啡知识培训、门店经营培训一起构成了完整的星巴克“伙伴”教育。

卖一杯咖啡也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡，星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。但如果从职场角度来说，这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的。那么星巴克还有哪些办法？它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置？本期走进大公司，我们一起来看看星巴克的“伙伴”法则。

01 星巴克的员工构成

作为一家咖啡连锁零售商，如你所见，星巴克的绝大部分员工都集中在门店。余华告诉《第一财经周刊》，最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右，而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。星巴克计划未来两年将在全球新开2400家门店，在中国内地的计划是两年内将门店增加到1200家―这将带来更多的工作机会。

星巴克门店和支持中心的人员是双向流动的。比如说，一位具备意愿的门店员工在得到经理的推荐之后，可以参加支持中心的空缺职位面试。余华说，每一年星巴克都有超过20%的门店员工进入支持中心。

02 星巴克的招聘

招聘方式

校园招聘―管理培训生项目

在星巴克面向校园的管理培训生招聘计划中，开放职位的部门均为门店，到目前为止招聘的管培生数量约为400名。

毕业生在提交求职申请之后，还要完成星巴克的在线测评和面试。管培生进入星巴克之后与社招员工的发展机会基本相同，但前者通常能够在9到15个月的时间里成长为门店副理。

社会招聘

内部员工推荐

针对门店普通员工的岗位，星巴克更多还是面向社会公开招聘。当然门店员工也可以向公司推荐适合的人选―星巴克也更乐见这种方式―候选人只需要通过面试便可以进入到该门店工作。

管理培训生

除了每年面向大学校园招聘一部分管理培训生，星巴克内部员工也可以向公司申请加入管理培训生计划。

其他途径

经由其他社招途径进入星巴克的员工可以有更多选择，比如可以跳过门店直接申请支持中心的岗位。余华告诉《第一财经周刊》，支持中心部门包括门店开发及设计部、市场推广及产品部、公共对外事务工作部、伙伴人力资源部、研发与质管物流部、供应链部等。

选人原则

与他人开展良好合作

星巴克柜台后面就是一个咖啡制作到售出的流水线，而且员工的工作情绪和合作技巧对顾客来说也是可见的。

以客户为先

顾客在接触其产品之前首先接触的是员工，员工的服务态度会直接影响顾客对于公司品牌的印象。

优秀的学习能力

也许你得从一位门店的咖啡师做起，但只要你具备优秀学习能力，你会有一个更好的发展机会，

影响他人的能力

尤其是当你希望在未来领导一个团队时，比如领导自己门店的员工，甚至是领导一个区域的门店经营，这种能力很重要。

03 职业发展路径

门店垂直晋升路径

对于在门店工作的员工，他们在星巴克营运一线的职位晋升路径如下图所示。余华告诉《第一财经周刊》，每两个职位间并没有严格的时间间隔，员工能否快速升职主要看自己的业务能力、知识储备能否有一个较快的发展，每年大约有20%的员工获得各类升职。

跨部门发展路径

任何级别的员工都有机会进入支持中心或门店，换部门工作。在通过跨部门应聘面试后，公司将根据员工的具体能力，再结合公司需求给予相应职位。余华说，每年有20%的员工从门店零售进入支持中心。

升迁和跨部门的条件

个人能力是否达到升迁标准：在原有职位做得好不好是前提。

业务知识(也包括咖啡知识)是否积累到标准：在条件不成熟时，员工可以申请相关的培训以弥补弱势。

是否有职位空缺：公司职位一般是一个萝卜一个坑，只有存在相关的职位空缺员工才有机会成功升职和跨部门任职。时机和个人能力同样重要。

04 星巴克的培训体系

在星巴克，所有新加入员工除了接受相关部门的业务培训之外，还必须要参与一段时期的门店见习和考核，同时接受咖啡知识的培训。

门店经营培训

所有新员工在入职之初均要在门店实习。对于进入支持中心的新员工而言，门店培训的持续时间约为两到三周。这期间，新人会在老员工的指导下从如何泡出不同口味的咖啡做起，整个培训主要会涉及零售课程、岗位锻炼、门店负责辅导等内容。

相比招聘外部人员，星巴克在营运管理人员的招聘方面更倾向于任用从基层做起的员工。对员工自身而言，对公司的一线经营业务的了解也能够有助于未来职业的发展。

咖啡知识培训

员工获得咖啡知识主要通过员工分享和自学两个途径。入职之初，新员工会接受来自公司的咖啡知识的培训，主要涉及一些诸如咖啡豆产地分布、烘焙方式等基础知识，在培训结束后，新人往往还需要通过一个考核。在基本的培训之后，员工可以借助公司内部的资料发放、员工分享活动等来了解更多的咖啡知识。

星巴克中国为所有的员工设立了“咖啡大师”和“咖啡公使”的认证通道，在每年的星咖啡知识比赛中，公司会评选出对咖啡知识掌握得较好的员工，并且授予他们这两个称号，然后在次年对其再次进行认证，通过考核的员工可以继续拥有这项荣誉。

“目前国内有咖啡大师称号的伙伴大约有1800个，咖啡公使不到20个。”余华说，拥有荣誉头衔的员工有资格申请所在职位以外的公司兼职，比如可以申请星巴克(中国)大学的讲师职位。

星巴克(中国)大学

这是星巴克中国在月推出的一个面向员工的企业大学培训平台。员工除了接受入职的相关培训之外，还可以报名入学，接受更加系统性的培训，为今后进一步提升做知识技能储备。

像所有企业大学一样，他们提供的课程主要是：

新员工课程：包括获取星级咖啡师证书的相关课程、公司体验、咖啡交流等。

员工推荐课程：这类培训项目是由员工的直属上司根据员工的个人特点和发展需求来做个性化推荐的，比如咖啡大师认证项目、项目管理、谈判技巧等。当员工希望从门店进入到支持中心时，在接受资格面试之前，会被要求接受这一类的培训。

优秀员工进阶课程：这类培训所面对的对象是那些潜在的管理人员。比如专门针对门店经理设置的星光计划培训项目。这个项目在每一年会举办一期，但培训时间会被分成多部分，这样的目的在于让员工能够将培训与工作结合起来。

05 星巴克的福利措施

不同的公司针对员工会设计不同的福利政策，但目的都是在提高员工的积极性。好的福利政策未必就是高财务投入的福利政策。通过强调对每一个员工的关注，星巴克希望它的福利政策能够显得公平和人性。

股票

余华告诉《第一财经周刊》，每一位星巴克的员工都能享受到公司的股票，包括那些在星巴克做兼职的临时员工。“兼职员工只要每星期工作超过20小时，一年做满360小时就可以享受当年的股票了，第二年这个股票就能够兑现。”余华说。

当然，这个股票发放存在一个标准体系。每一年，星巴克总部会向不同市场投放不同数量的股票，员工可以根据绩效、表现、薪资水平得到属于自己的那份股票。公司每年投放的股票比例保持在10%以上。

保险

除了国家规定的保险，公司还为包括门店兼职员工在内的所有员工购买了补充的医疗保险和意外险。余华说，星巴克希望以此让员工在工作时能更安心。

星基金

星巴克的门店奥秘 篇5

编者按：本文是《组织能力标杆实践》系列调研的第八篇，该系列是本刊联合中欧人力资源与组织管理研究中心、腾讯网联合推出的企业系列调研项目。

本次调研的案例成果将以商学院案例形式结集出版；杨国安教授与企业CEO对话的视频将在腾讯财经频道以“巅峰对话”的形式推出。《中欧商业评论》以媒体案例和文字对话的形式，与读者分享调研成果。

30岁的徐丽娟正和她的团队迎接进进出出的客人，徐是星巴克上海金桥碧云店的门店经理。

碧云国际社区的客人来自世界各地，他们在欧洲、澳洲或地球的任何其他地方，也许都曾有过喝星巴克咖啡的体验。对于徐丽娟和她的伙伴们来说，挑战在于能做出和其他地区门店口味一致的咖啡吗?能为顾客提供品质相当的服务感觉吗?

某种意义上，顾客进入星巴克消费就是基于其“可期性”——星巴克的服务是可以期待的，你能知道你将品尝到什么样的产品、享受到什么服务。“可期性”的实现也是顾客“自我确认”的过程。

事实上，这种要求星巴克在20年多年前就做到了。星巴克成立于1971年，成立后专营极品咖啡豆；1987年，星巴克的前高管霍华德·舒尔茨融资380万美元收购了星巴克，与他旗下的“每日”咖啡合并；1990年，星巴克门店就超过了100家；1991年在美国上市，现在，星巴克已经在全球50多个国家开设了1.7万家星巴克的门店。按照星巴克的要求，无论在哪里，每一家门店都要和其他1.7万家门店一样，提供统一口味的咖啡，热情的微笑，并拥有共同的价值观。

要使上海碧云店，甚至任何一家地级市的星巴克门店与西雅图派克市场店的咖啡品质和服务保持一致，依靠的是强大的组织能力——建基于星巴克的价值观和管理制度，使产品品质、服务标准进入每个星巴克人的心里。

连锁零售和服务业的最大挑战，就是对不断扩张的门店进行有效管控和支持，保持品质和服务的一致性，中国大多数连锁商业失败案例的症结都在于此。星巴克是怎样做到的呢?

360度店长

我们访谈了星巴克在中国上海的三位店长，他们是：金桥碧云店的徐丽娟、浦东滨江大道店的徐伟育和长乐路红房子店的王成雪。他们都是星巴克在中国华东的合资企业统一星巴克的雇员。尽管雇主不同，但还是保持了星巴克文化的一致性，唯一的差别是，统一星巴克的员工没有享受到星巴克直营店员工的“豆股份”，但总体待遇并不低于直营店。

星巴克一直强调其企业是基于关系的，因此我们以店长为核心，展开其360度的关系网络，以了解星巴克的价值观、文化、制度、产品品质、服务标准是如何从西雅图一路延伸到门店，最终通过吧员传递给顾客的。这个路径同样可以用在俄罗斯、南美或者西亚某一家门店。

店长的“关系网”

——伙伴。星巴克所有员工互称伙伴，门店的伙伴包括咖啡师(barista)、值班经理(shiftsupervisor)、店副理(assistant manager)，其中店长、值班经理和店副理又组成门店的管理组。管理组每周开会2次，对运营中的问题进行沟通。店长80％的工作时间负责和伙伴们沟通，以组织门店运营。

——区经理。区经理管理6～8家门店，每天的工作就是不断巡店和稽核，了解门店经营状况，对物料使用、财务进行稽核。店长20％的时间是和区经理沟通。对门店遇到的问题，区经理会和店长分析原因，制定行动计划，追踪改善的成果。比如，如果牛奶使用过多，则意味着门店可能产生浪费；如果使用量低于平均水平，则可能店员偷工减料。区经理必须对门店出现的诸如此类的问题提出改正意见。如果门店出现紧急事态，店长首先求助的对象也是区经理。区经理从资深店长提拔而来，是店长的导师。

——区域经理。星巴克一位区域经理管理10位左右区经理，管理门店多达80～100家，区域经理的上级主管就是中国区营运总监，区域经理大概一年时间能把所有门店巡视一遍。

——公司营运部门。财务、稽核、人力资源等部门都会巡店，主要对具体业务进行沟通和了解，营运部门也会召集店长会议。

——开放论坛。星巴克总部的高管来中国，或者星巴克中国的高管到内地城市，巡店之外的工作之一就是组织开放论坛(openforum)，类似于中国企业的“座谈会”。开放论坛可以是邀请制，也可以由员工申请，店长往往是被邀请的重点。

——帮助热线。热线是店长和公司支持系统沟通的重要途径。店长反映管理问题，不一定通过区经理逐层向上汇报。比如，最近有顾客向王成雪抱怨说星巴克出售的水果块过硬，口感很差，星巴克上海当天就对该产品作出了下架处理。

在管理链条之外，店长们还必须和外部产生联系：

——顾客。徐丽娟每个月要完成至少3个白班、3个晚班的吧台工作，因此有足够的时间去倾听顾客的声音。店长也会经常和熟客聊天，倾听他们的意见。

——外包供应商。包括物流、设备维修等业务，星巴克选择了服务外包，蛋糕甜品的供应也使用本地供应商，门店和供应商之间互动密切，但结算则由支持部门负责。

仆人式沟通和互动沟通文化是星巴克门店的润滑剂。巴克文化的一致性，唯一的差别是，统一星巴克的员工没有享受到星巴克直营店员工的“豆股份”，但总体待遇并不低于直营店。

星巴克一直强调其企业是基于关系的，因此我们以店长为核心，展开其360度的关系网络，以了解星巴克的价值观、文化、制度、产品品质、服务标准是如何从西雅图一路延伸到门店，最终通过吧员传递给顾客的。这个路径同样可以用在俄罗斯、南美或者西亚某一家门店。

店长的“关系网”

——伙伴。星巴克所有员工互称伙伴，门店的伙伴包括咖啡师(barista)、值班经理(shiftsupervisor)、店副理(assistant manager)，其中店长、值班经理和店副理又组成门店的管理组。管理组每周开会2次，对运营中的问题进行沟通。店长80％的工作时间负责和伙伴们沟通，以组织门店运营。

——区经理。区经理管理6～8家门店，每天的工作就是不断巡店和稽核，了解门店经营状况，对物料使用、财务进行稽核。店长20％的时间是和区经理沟通。对门店遇到的问题，区经理会和店长分析原因，制定行动计划，追踪改善的成果。比如，如果牛奶使用过多，则意味着门店可能产生浪费；如果使用量低于平均水平，则可能店员偷工减料。区经理必须对门店出现的诸如此类的问题提出改正意见。如果门店出现紧急事态，店长首先求助的对象也是区经理。区经理从资深店长提拔而来，是店长的导师。

——区域经理。星巴克一位区域经理管理10位左右区经理，管理门店多达80～

100家，区域经理的上级主管就是中国区营运总监，区域经理大概一年时间能把所有门店巡视一遍。

——公司营运部门。财务、稽核、人力资源等部门都会巡店，主要对具体业务进行沟通和了解，营运部门也会召集店长会议。

——开放论坛。星巴克总部的高管来中国，或者星巴克中国的高管到内地城市，巡店之外的工作之一就是组织开放论坛(openforum)，类似于中国企业的“座谈会”。开放论坛可以是邀请制，也可以由员工申请，店长往往是被邀请的重点。

——帮助热线。热线是店长和公司支持系统沟通的重要途径。店长反映管理问题，不一定通过区经理逐层向上汇报。比如，最近有顾客向王成雪抱怨说星巴克出售的水果块过硬，口感很差，星巴克上海当天就对该产品作出了下架处理。

在管理链条之外，店长们还必须和外部产生联系：

——顾客。徐丽娟每个月要完成至少3个白班、3个晚班的吧台工作，因此有足够的时间去倾听顾客的声音。店长也会经常和熟客聊天，倾听他们的意见。

——外包供应商。包括物流、设备维修等业务，星巴克选择了服务外包，蛋糕甜品的供应也使用本地供应商，门店和供应商之间互动密切，但结算则由支持部门负责。

仆人式沟通和互动沟通文化是星巴克门店的润滑剂。

在星巴克的管理链条上，店长处于整个零售系统管理链条的中间。并且，由于区经理和区域经理并没有独立的管理团队，也没有经理助理，中间环节被大大压缩了，避免了官僚主义。同时，除了新开辟市场的店长外，绝大部分店长都从店副理提升，区经理从资深店长提升，区域经理又从优秀的区经理提升，管理阶层之间有共同经历，能够积极地沟通。

另一方面，星巴克提倡仆人式的领导，要求管理者对伙伴态度和蔼可亲，能够支持和体验他们的工作，和伙伴保持畅通的沟通。如果管理者不是实践“仆人式领导”而是“命令式领导”，其他的伙伴可以向区经理或者区域经理反馈。

星巴克上海曾经有一位非常强势的店长，因为店面位置好，业绩突出，忽视了和员工的沟通，更强调通过命令方式管理门店，其结果是被伙伴投诉给上级经理。幸运的是，这位店长仍然获得了改正机会，正在努力学习沟通和管理技巧。

除了管理者，星巴克亦不断提升员工的沟通能力。星巴克对新进员工的培训，除了公司文化之外，提倡的是人际关系训练，这被称为星巴克的“星星技巧(star skill)”，主要强调三种思维方式：1.维持并增进伙伴的自尊心；2.要会聆听、赞赏并表示了解；3.要会寻求别人的协助。

星巴克为员工提供一种感谢卡，在收到帮助和支持时，员工可以通过发送小纸片来表达。在星巴克中国的办公室，我们看到很多员工把这些卡片贴在办公桌上，既是一种鼓励，也是一种骄傲。看似小巧的沟通工具，为羞于表达的中国员工提供了沟通的媒介。

让价值观到达门点

1988年，舒尔茨的父亲去世。舒尔茨在他的第一本著作《将心注入》中说，父亲一生勤奋却一无所成，并且得不到雇主的尊重。因此，舒尔茨一直希望当自己能够决定局势时，创建一家让员工感到尊重和信任的企业。

当然，更重要的是舒尔茨认为，只有当企业有良好价值观，秉持“员工第一、顾客第二、股东第三”的信念，才能通过员工的服务为顾客创造一流的消费体验，最终为股东赚钱。幸运的是，他的想法得到了董事会的支持。

在此动机之下，星巴克确定了自己的价值观，被归纳为“使命宣言”。

星巴克咖啡的口味掌握在员工的手里，“绿色美人鱼”LOGO绽放的微笑要写在员工的脸上，就连公司赚的每一分钱，也必须经过员工的手，才能从门店进入老板的口袋——对于连锁服务业来说，当门店迅速扩张时，服务标准和激情必须有新的驱动力来完成，这并非简单的奖惩措施所能做到。

尽管星巴克产品品质可以标准化，但世界上最温情的那些东西恰恰是不能量化的。比如，应该给新来的顾客一个怎样的笑脸?是机械地喊出“欢迎光临”，还是像奥运礼仪小姐一样咬着筷子练微笑?抑或从心中微笑?

把价值观贯彻到企业行动中，尤其是向遍及全球的1.7万家门店传输价值观，这大概是人类商业史上最艰难的挑战之一。没有比改变人更难的事情了。

员工第一价值观很容易被企业写在墙上，却很难体现在领导者的行动上，更难进入每个员工的心里。

“员工第一”是星巴克的首要价值观。星巴克大中华区人力资源副总裁余华举了一个例子：2010年年底，星巴克中国的支持部门高管以下的员工一直没有下发绩效奖金。当时公司已经做出预算准备发放，但同时发现，这一年物价飞涨，服务业的薪资水平随之飙升，星巴克的门店薪水已经缺乏竞争力，于是公司决定把这笔预算优先用于给一线员工加薪。

星巴克最有名的员工福利还包括：1992年，星巴克为包括兼职员工在内的所有员工购买了健康保险，这在美国是首次。美国前总统克林顿也因此邀请舒尔茨到白宫讨论此事；1991年，星巴克为所有员工提供“豆股票”，每位员工可获得相当于其年薪14％的星巴克股票，分享公司成功的果实；2006年，星巴克中国获得中国国家外汇管理部门的许可，开始为本土直营店的员工发放“豆股票”。

一位台湾学者在调研时发现，在星巴克内部，如果一位伙伴打翻了牛奶，不但其他伙伴要帮忙清理，还要安慰他说没关系，自己也出过这种状况，以此来体现公司对员工的尊重。而国内许多餐饮业的员工遇到此类情况，恐怕会担心要被扣掉工资了。

“我们的伙伴，很多家庭条件都不错，他们很多人是因为喜欢咖啡，或者喜欢这里的工作环境而工作。对他们来说，星巴克的工作是因为尊重和信任，是一份有尊严的工作，而不仅仅是赚钱。”徐丽娟解释说，因为房租和生活成本飙升，星巴克在上海的门店员工更多的是经济条件不错的本地人。

热情服务是星巴克的价值观之一，有些门店营业到深夜12点，而星巴克年轻的店员们却精神饱满。实际上，星巴克规定，高峰时段2小时后前台必须到办公室休息，或者做一些整理工作。这能保证顾客看到的总是热情而精力充沛的星巴克员工。

“我们的伙伴年纪都不大，你不可能让他每时每刻都对客人微笑。”徐丽娟说。她的办法是，如果员工真的不开心，比如遇到失恋之类的事情，值班经理应该临时调整岗位，让他换岗去做桌面清理之类的工作，避免和顾客直接接触。

传承和培训星巴克对于门店员工的要求是：有非常向上的精神面貌，充满激情，积极、阳光、微笑、善于沟通。2011年进行的店长基础培训包括：星巴克文化、建立高效团队、业务分析与发展、为成功而辅导。其中，星巴克文化包括分享与讨论店长如何在门店强化星巴克文化等。作为店长，如何把价值观传递给新员327徐丽娟的回答简单得让人吃惊，“我做咖啡师的时候店长怎么对我，我就

怎么对待别人”。

“为成功而辅导”则偏重于辅导绩效和沟通技巧，店长花大量时间辅导和培养员工如何与客人沟通，如何在客人进店20秒内有眼神的交流，如何通过小卡片向同事表达谢意等等。另外，每一位新员工会有资深员工作为9币傅，培养他在3个月成为一名合格咖啡师。

对于我们提出的大多数问题，店长徐伟育总是能用星巴克的价值观和能力工具来分析并解答。服务标准只能用于已知事项，价值观却能使员工对未知问题能做出正确判断。

星巴克的员工收入一般只设定在区域同行业收入的中位值，也就是中等水平。但是，企业文化成为员工评价工作收益的一部分，得到的尊重和信任，和谐的工作环境，透明的提升空间成为星巴克吸引和保留员工的重要筹码。

当我们问及店长，如果竞争对手给高出一倍的薪水，会否考虑跳槽时，徐伟育坦言当然会考虑，但他担心无法适应竞争对手的企业文化，而在星巴克，敞开的晋升通道或许更有价值。对于星巴克的竞争对手来说，即便挖走了店长，如果企业无法确保相应的价值观体系和管理工具，再优秀的店长同样会陷入混乱和琐碎的泥淖。

用制度规避人性之恶

如果说价值观在于倡导人性之善，那么人性之恶的部分又当如何面对?

更深入的访谈让我们明白，星巴克员工并非个个善良纯真，只是公司对人性之恶体悟至深，因此用制度来尽力规避之。

我们假设，如果一个门店的店副理希望能被提升到店长，店长会不会担心被竞争掉?副理会不会去打小报告搞掉店长，让自己有板凳座?要不要和区经理搞好关系……在门店层面，如何规避诸如此类的人性恶念?

星巴克的规定是，店经理要和伙伴经常保持沟通，如果其他伙伴有向上提升的想法，需要汇报给人力资源部门，人力资源部门会安排对其进行能力的培训。经过培训和任职能力的考核，星巴克会给他一个认证，并且得到门店经理的认可，才能成为公司的店长人力资源储备。如果没有经过培训和认证，即使店长调离，区经理和人事部门也会安排其他经过认证有店长资格的人来担任，因此，任何内部斗争的发起人都不可能得益。

更重要的是，一个店长培养了多少店长，是考核他能力的重要指标之一，也是领导力的体现，直接影响到次年的加薪和晋升。即便以小人之心来论，这种制度设计的巧妙之处也在于，在成长通道上，没有一个人会成为另一个人的挡路石，也不会“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”。

我们访问的3位店长中，资深店长徐丽娟培养了2位店长，王成雪培养了1位，这是他们作为店长的骄傲。同样，店长希望发展为区经理，区经理希望向上发展，所有的过程都是透明和公开的。

《零售伙伴职业发展阶梯》中，有星巴克对内部员工从吧员到营运总监七个阶层的职业发展描述。门店营运部门任职体系分为咖啡师(barista)、值班经理(shift supervisor)、店副理(assistant manage r)、店经理(sto remanager)、区经理(district manager)、营运经理(Ops manager)到区域营运总监(opsregional drictor)的七个职业发展台阶。星巴克人力资源部门每个月都会作伙伴提升规划(PPM)，规划未来三个月到半年公司需要多少人，具体是哪些岗位，店长和各阶层经理们关于人力配置的需求也会结合其中。最终，星巴克中国会向所有员工公布哪些员工可以申请，申请流程如何。

“我不敢保证每个咖啡师都了解，但这个文件肯定发到了每个店长，每个店里都会有，并且每位经理都非常清楚。”余华说。事实也是如此。星巴克中国的几位区域营运总监都也是从最基层做起，一直上升为星巴克中国的高级主管。星巴克全球的运营总监亦是从美国市场最基层吧员提拔起来的。

人性有恶的冲动，但如果善的路径清晰、收益明确，“尊重、信任”就会成为任何理性人的优先选择。当利益冲突被规避之后，协作的价值就得到彰显，这就是星巴克文化的精髓。

没有工具就没有武器

如果只提出门店管理的目标而不提供管理工具的话，管理是无法实现的。星巴克在每个层面都会有系列工具来协助实现目标。在店长层面，能使用的各种工具有10多个。

比如，一位值班经理每天开门需要处理哪些事情?如果凭借值班经理的经验来处理难免疏漏，因此门店的《每日值班表》用一张纸明确列出了每日开门、关门、运营过程中的每个细节，在开门一项，需要核查和完成的项目就达14个细节；值班经理在具体操作之后，要对这14项进行打钩确认。每个门店每个月都会有一本《管理手册》，相当于店铺的工作日志。除了每日开门这样的运营事项，从用料申请、进货到值班安排，都能详尽地据此进行核实。

此外店经理们还有基于IT系统的一系列管理工具。比如，后台系统会记录门店运营的数据，店长在安排下周班次时，系统会分析前两个月的运营状况、客流的大小，据此提出排班建议，店长只需要把员工名字填入就可以了。同样，根据前2月的运营数据，系统也会分析门店对物料的需求，店长根据自己的预测来申请即可。管理工具使管理流程标准化、简单化，并避免了个人喜好的随意性。

“星巴克的新LOGO取消了sta rbuckscoffee字样，是不是意味着将来会像上岛咖啡一样提供简餐，或者成为星巴克贴牌商品的零售店?”我们问。

“不会，我相信未来咖啡仍然是星巴克的核心。”王成雪回答。她解释说，因为星巴克的使命是提供最好的咖啡。

王成雪的回答显然是星巴克价值观在起作用，在星巴克这个全球零售业巨人神经末梢——一家普通门店，它的门店经理能够依据公司的价值观、使命清楚地知道公司要什么，并且怎么完成。

或许，这也是2008年星巴克在遭遇业绩大幅下滑后，能迅速起死回生的奥秘所在。在这场危机中，舒尔茨曾经疯狂的让所有门店停业3小时，进行全员培训，并且耗资3000万美元在新奥尔良召开了1万名店长参加的店长大会。因为舒尔茨知道，星巴克的成败不在西雅图总部，而在全球各地的门店。

通过星巴克门店管理的分析，我们可以看到：价值观成为引领和判断标准，也是星巴克员工激情投入的源泉。在其背后，一方面，星巴克的管理制度(包括薪酬制度)强化了星巴克的价值观，从利益导向上贯彻价值观；另一方面，各种制度规避了人性的弱点，使其不至于和价值观本身产生冲突，减少了价值观和利益的冲突。

课间餐：星巴克的秘诀 篇6

在 2001 年《商业周刊》的全球著名品牌排行榜上，麦当劳排名第

9、星巴克排名第 88。2003 年 2 月，《财富》杂志评选全美最受赞赏的公司，星巴克名列第 9。

在华尔街，星巴克早已成为投资者心目中的安全港。过去十年间，它的股价在经历了四次分拆之后攀升了 22 倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及 IBM 等大公司。

是什么创造了星巴克奇迹？将星巴克一手带大的霍华德?舒尔茨回答：“我们的最大优势就是与合作者相互信任，成功的关键是在高速发展中保持企业价值观和指导原则的一致性。”

这个回答很清楚，星巴克成功的原因是与合作者的相互信任，而这个信任从何而来？星巴克的回答是：我们知道商业交易与相互信任之间的根本区别是什么，因此我们有自己的原则，我们绝对不为短暂的利益牺牲这一原则。

首先，我们看看星巴克如何对待供应商。星巴克副总裁约翰?亚敏（John Yamin）说：失去一个供应商，就像失去我们的员工─因为我们花了许多时间和资金培训他们。那么，如何才能保证供应商的忠诚？星巴克的逻辑是：你愈信任谁，你就愈检查谁，你愈检查谁，你就愈信任谁。

所以，星巴克每年都要对供应商做几次战略业务评估，评估的内容包括供应商的产量、供货时间、需要改进之处，等等。通过这种频繁的检查，星巴克希望供应商懂得这样一个理念：与星巴克合作不可能获得短期的暴利，但供应商却可以通过星巴克极其严格的质量标准获得巨大回报。当星巴克成为顾客首选而获得大发展，供应商就会得到更多的定单与更好的声誉。

对供应商如此，对特许加盟店也是如此。星巴克选择特许加盟店的标准是：以星巴克的经营原则为主！星巴克是如何经营的，特许加盟店就要以同样方式经营，因为星巴克认为自己的原则是从消费者那里来的，“是消费者原则而不是星巴克在选择合作者”。所以，星巴克要求特许加盟店必须做到：“以星巴克的标准来培训员工”！

原则只有一个，原则不可以重来一次！绝不为利益牺牲原则！─这就是星巴克面对可能的矛盾时保持的信念。由此，星巴克获得了在失败面前的从容。霍华德?舒尔茨说：“我们可能失败，但我们相信，真正的成功者必定是沿著我们所坚持的原则成功的！”

品牌其实是很脆弱的，只要客户有一次抱怨，就可能永远失去客户的忠诚。所以，星巴克虽然拥有强大的品牌，但却很少花钱做广告。对此，舒尔茨说：“星巴克的成功，证明了耗资数百万元做广告不是创立全国性品牌的先决条件。品牌是一项终身事业，星巴克品牌不是被一次性授予的封号或爵位，它必须以不断的努力来保持和维护。”

而国内的创维集团董事局主席黄宏生，2004年11月4日在香港被香港廉政公署拘，涉嫌上市时作假。面对这种见多不怪的现象，我在想：是什么原因导致一些著名企业的作假行为？

答案是：他们太想成功了。但星巴克不成功吗？霍华德?舒尔茨 1986 年才开始经营星巴克，到现在还不到 20 年，而我们国内很多企业早已过了 20 岁生日。可见并不是时间问题，背后的问题仍然是小聪明在作怪，总想通过走什么捷径来一举成名。

在原则面前应该认真，在失败背后是小聪明。小聪明的逻辑是“以成败论英雄”，而不是以原则论英雄。可问题是，如果企业的业绩不是建立在公平竞争、平等交易这样一些市场规范之上，那么，无论赚了多少钱，无论规模有多大，都不是真正意义上的成功，也不可能有真正意义上的品牌。

一旦我们因为利益而放弃了原则，我们也就失去了胜负所体现的真正价值。所以，在对“中国制造”的一片欢呼背后，我们要看到被表面繁荣所掩盖的脆弱与危机。真正的制造永远都是有文化支撑的，那就是对细节近乎痴迷的追求。世界最优秀的制造文化，比如德国式制造，日本（韩国）式制造，瑞士式制造，莫不如此。

细节文化背后又是什么？不就是原则至高无上吗？！绝对不为利益牺牲原则，这就是星巴克告诉我们的成功秘密！

星巴克面试简历 篇7

个人基本情况

姓名：叶苹性别：女民族：汉出生日期：1989.11.13户籍：泸州政治面貌：中共党员

所学专业：化学专业学历：大学本科身高：170CM

联系电话：***E-MAIL734822206@QQ.com

联系地址：四川省成都市四川师范大学邮编：610066

职业应用技能 外语能力：CET-4(2009年12月通过 459分)

 计算机能力：四川省计算机等级考试二级VF语言

熟悉计算机操作，熟练使用office系列办公软件及Internet应用

教育经历（含培训）教育：

2009.10--2010.12成都市培训学校

2011.9---2011.11自贡市一中实习

专业课程主修： 无机化学，有机化学，物理化学，分析化学，高等数学，英语，教育学，心理学等

社会实践/见习经验

2009.10--2010.12成都市培训学校

2011.9---2011.11自贡市一中实习

自我评价严谨务实，以诚待人，团队协作能力强；英语听说读写能力较强

敢于面对挑战，具有良好的适应性和做事情认真负责。

正直诚信，尊重他人，充满热情地做每件事；

星巴克：失去灵魂的“星梦” 篇8

星巴克(Starbucks)创新的“第三生活空间”概念，让咖啡这一古老的消费品拥有了时尚的灵魂，成为城市里的潮流地标，白领阶层和社会精英的生活特征。

这家1971年诞生于美国西雅图的小小咖啡店，成功地将意大利传统咖啡馆文化，与美国典型快餐连锁经营融合到一起，通过连锁方式，批量制造充满温情的咖啡馆社区氛围，并贩卖到全世界，虽然一杯星巴克的咖啡价格大约3倍于纽约普通咖啡店的价格，但消费者依然趋之若鹜，从而“童话“般地让全球瞩目；从1996年至今，星巴克的连锁店已遍布全球37个国家和地区，总数超过1.6万家，几乎每8个小时就会新开一家咖啡店。

如此强劲的发展势头，使星巴克自1992年纳斯达克上市后，便成为华尔街宠儿，股价一路走高，给最初投资者以高达100倍的回报。2004年底，星巴克为未来3－5年的发展设定了一个雄心勃勃的目标：在本土和海外市场均开设1.5万家店铺，年营收增幅达到20％，年利润增幅保持在20％－25％之间，以期追赶麦当劳。3万家连锁店的“狂野之心”，仍被董事会主席霍华德·舒尔茨批评为“太保守”，甚至认为星巴克在中国就要开设10000家连锁店。

但进入2008年，市场急转直下，星巴克股价缩水一半，从2007年初的35美元下降到了2008年初的18美元。今年第二季度，星巴克利润缩水28％，全年利润出现增长的可能性也大大降低。星巴克光芒不再，陷入重重危机。

镜头一：7月1日，星巴克宣布将关闭位于美国本土的600家自营分店，此举将导致大约1.2万名员工失业。星巴克预计，将为这些被关闭分店的员工支付总额800万美元的遣散费，而关闭计划的总成本将达到3.38亿美元，而此前拟定的关闭计划仅为100家店。公司财务总监皮特·博西昂说，即将被关闭的这些分店目前不盈利，并“在可预见的将来”也无法改变现状，其中70％是2006年后开的新店。截至3月底，星巴克在美国拥有7257家自营分店，另有7102家加盟店。

镜头二：北京星巴克被曝“自来水门”。北京星巴克咖啡店内咖啡冲洗奶勺的洗漱池水龙头，在营业时间内一开就是十几个小时不关，虽然是“细水长流”，但全市有50家星巴克分店，粗略计算每天要流掉近百吨水。根据星巴克总部要求，这个水龙头在营业时间是不能关闭的。这样做一是为保持咖啡杯子和调奶用的奶勺能冲洗干净：二是在客流多时能加快迅速；中洗，以满足客人需求。新浪和腾讯网都针对此事发起了各自的网友投票，对星巴克持批评态度的都占压倒性多数，高达70％一80％。在新浪，80％左右的网友认为，此事说明星巴克这样的跨国公司在环保方面没有社会责任心；在腾讯网，72％左右的网友认为，“坚决谴责他们浪费水资源的行为，保证餐具的卫生不一定要用长流水”。

星巴克“自来水门”不仅在北京被曝光，在英国也遭到媒体谴责。英国《太阳报》经过调查后估计，星巴克每天浪费掉多达600万加仑的水，“足够干旱的纳米比亚200万人口的日常用水量，也可以每隔83分钟就注满一个奥运会游泳池”。

镜头三：2007年1月12日，央视英语主播芮成钢在博客上以《请星巴克从故宫里出去》为题发出抗议，认为故宫里的星巴克是对中国传统文化的糟蹋，并以个人名义向星巴克总裁发出抗议书，要求星巴克从故宫里搬出去。《请星巴克从故宫里出去》一文迅速在互联网上传播，并得到网友支持。芮成钢说：“这不是全球化，只是侵蚀中国文化。”在耶鲁CEO峰会上，芮成钢当面向时任星巴克CEO兼总裁的吉姆当诺提议，“请星巴克把在中国故宫里的店撤掉，因为星巴克在美国代表着不雅的文化意义”，星巴克最终不得不撤出故宫。

从扩张到关闭，从狂涨到暴跌，从信心爆满到忧心忡忡，星巴克危机绝非一日造就，那么深层的原因何在?

第一，跨行业扩张，弱化星巴克咖啡品牌影响力。在咖啡业成功后的星巴克，似乎不甘平庸，开始跨行业扩张步伐。2006年8月，星巴克在西雅图的10个咖啡店中安装了可以自己制作CD的个人音乐欣赏台。2007年星巴克开始把目光投向电影和图书业务，推出新电影《阿基拉和拼字大赛》(Akeelah and theBee)等。尽管罗姆巴德表示：“我们在进行扩展的时候非常谨慎并非常注意保护品牌。我们计划做的每一件事情只有符合星巴克的核心价值，我们才会去做。”但仍然遭到《华尔街日报》严厉的批评，指星巴克追求向海外市场扩张，在食品、影视等领域寻求跨行业发展的做法，都可能会对其目前一路走高的股价构成威胁。如今已经得到验证。人们不仅要问，若干年后提起星巴克，人们还会首先想到咖啡吗?

第二，境外极速扩张，摧毁了星巴克品牌价值。超速扩张是占领市场的有效方法，美国市场销售低迷及星巴克追赶麦当劳的“星梦”，推动星巴克在美国本土外连锁店的扩张投入，从而偏离了企业品牌成长曲线。当星巴克的门店出现在城市的各个角落时，原本由稀缺资源创造出的文化资本越来越少，星巴克提供给顾客的产品附加值被降低了，把自己从“咖啡教宗”的神坛，贬为街边小贩，造成忠实拥趸者的大量流失，甚至有人开始对满大街的STARBUCKS感到厌恶。超速扩张使星巴克的品牌迅速推广，带来了人气，但客流的迅速上升开始超出星巴克承受能力，从而导致服务质量下降。在北京的一些店，除了桌椅、音乐、壁画还是老模样外，其他都已经面目全非：牛奶、杯具、吸管、搅拌棒、糕点、糖包、汽水等等，几乎所有的东西都已变了样。上海的中信泰富、来福士广场，通常是人满为患，密集的桌椅让你很难走到里面的空位。

据了解，以前星巴克员工，无论来自哪个国家，在商店开张之前都要集体到西雅图总部接受三个月培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着三个月，培训大部分的时间主要用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。如今又难以保持。星巴克还有一个老传统，固定周期(每月或每周)闭店两个小时培训员工，现在只有极少数坚持，很多店已不知道有这个传统。美国心理学家、企业组织管理顾问约瑟夫·米歇利博士在《星巴克体验》一书中描绘的咖啡大师凭证、探究顾客故事的现实模拟等各种培训方式只有极少数被传承到其他店中。同时，超速扩张还会导致公司构架的臃肿，削弱了对市场环境的反应能力，潜在的危机迅速浮现。星巴克宣布关闭美国部分店，验证了一点：成长是有极限的。

第三，强手加入竞争，推进营销创新升级。中国巨大的咖啡市场空间，不仅吸引了星巴克，也迎来了像美国香啡缤和英国Cost的加入。从星巴克本土看，位于纽约的“国家咖啡协会”预计，从现在到2011年4年间，咖啡

市场每年增长至少4％，会成为除水以外最受欢迎的饮料。咖啡市场如此之大，吸引了像麦当劳、可口可乐等非咖啡品牌的觊觎，也试图以星巴克的方式参与游戏，从而加剧了咖啡业的竞争。2006年2月，麦当劳推出了极品咖啡，之后又在美国800家分店增加了咖啡饮料产品，并宣布到2009年会在美国所有店面增加饮料品种。麦当劳推出的饮料价格比星巴克低约50美分，同时又有质量的保证。现在在美国，如果一个消费者想要喝一杯白巧克力拿铁咖啡，你猜他会走向哪里?不是星巴克，而是麦当劳咖啡吧。在2007年3月的美国《消费者报告》中，麦当劳的滴馏咖啡获得了测试员的一致好评，在味道和价值两方面的受欢迎度都超过了星巴克、汉堡王和唐金品牌公司。

在碳酸饮料被认为易引发肥胖时，可口可乐调整策略，将品牌向咖啡延伸。可口可乐北美公司在加拿大温哥华的约克维尔区租下了4000平方英尺的店铺，开设第一家咖啡店，出售咖啡类产品并设有热咖啡饮料专柜。可口可乐北美公司正准备为客户提供一种名叫“远岸”的新热饮，它是一种融合茶、拿铁和咖啡的混合热饮。可口可乐最新推出的混合了自然口味与咖啡香浓味道的咖啡口味汽水饮料Blak已在美国上市。

在台湾，星巴克在2004年就拥有140多家门店，但如今已被85度C打败。从零开始的85度C短短三四年时间，就发展到340多家门店，全年营业收入逾15亿元人民币，超越了星巴克的200多家门店。台湾连锁加盟促进协会理事长王国安说：“85度C在台湾地区一年可以卖1亿杯咖啡，星巴克在台湾应该距离这个数字还很远。”现在，85度C已成功登陆上海，成为一道靓丽风景线，而星巴克则黯然失色。

如此众多强手的加入，或许是星巴克始料未及的。

第四，淡化了“出售气质”的品牌体验精髓。浪漫的咖啡体验、温暖和共享的感觉，这就是风靡全球的星巴克式的品牌体验。舒尔茨曾给星巴克定位；星巴克不是提供服务的咖啡公司，而是提供咖啡的服务公司。从1986年开第一家店起，星巴克的使命就是尽自己最大的努力让消费者感到它卖的不只是咖啡，而是一种休闲细致的生活方式。《经济学人》指，光鲜的桌子和舒适的椅子，再配以用咖啡豆冲泡而来的咖啡香气，顾客可以随意为他们身上的手提电脑或音乐播放器充电，这些都是旧有的“星巴克体验”。随着分店数目大幅扩展，大量加装自动咖啡机来取代手工制作，而且提供“免下车”(drive－through)的柜台来服侍电单车顾客，并开始售卖熟食、杯子、甚至唱片，“星巴克体验”正逐渐消失。市场研究专家、品牌关键策略咨询公司创始人罗伯特K帕斯科夫《Robert K.Passikoff)表示：“更糟糕的是，浓咖啡机和密封袋装咖啡粉取代了现磨咖啡豆，星巴克咖啡屋不再富有情调，而这正是星巴克的核心价值所在。”星巴克创始人霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)在内部邮件中也承认：“门店丧失了过去的灵魂，不再能够反映一家连锁店对一家温馨社区店的优势。”“我们的顾客已无法再有热情细细感受我们的咖啡了。”“回过头来看，这些决定导致了星巴克体验的稀释，甚至于可以被说成是星巴克品牌的廉价化。”

虽然星巴克依然意图带给消费者一种独特的咖啡馆文化体验，但街头大量分店的存在明白无误地告诉消费者，这其实是又一家贩卖标准食品的连锁巨头，与麦当劳、肯德基之类的快餐连锁并无区别。星巴克也许还没有发现自己苦心孤诣经营的所谓“体验”、“文化”等核心价值竟如此易于流失。

第五，金融危机的挑战。从去年开始的次贷危机所引发的席卷全球的金融危机，让美国消费者的消费意愿降到了最近16年来的最低谷。为了维持日常生活，人们开始削减不必要的各项开支，而星巴克5美元一杯的卡布奇诺咖啡，无疑在这份名单上名列前茅。而且这种影响肯定会波及星巴克的全球消费者。从这个角度看，星巴克危机还会持续。