中国太平洋建设集团有限公司简介

中国太平洋建设集团有限公司简介（精选12篇）

中国太平洋建设集团有限公司简介 篇1

http://finance.sina.com.cn 2004年06月02日 新浪财经

中国太平洋建设集团有限公司是全国最大的以基础设施投资与建设为主业的民营企业，始建于1995年，1996年成立江苏太平洋工程集团有限公司，注册资本1.05亿元，2002年经国家工商行政管理总局批准，更名为“中国·太平洋建设集团有限公司”。集团总部设在南京，下辖37家独立法人企业和9家非独立法人企业，总资产60亿元，员工总数5万人。太平洋建设集团以公路、市政基础设施投资与建设为核心产业，重点打造工程、机械、新材料三大主业，同时从事建筑、消防、装饰、园林、房产、电子、酿酒、橡胶等多元化经营，是国内非公有制企业中唯一一家拥有国家公路和市政工程两个总承包一级资质及多项专业一级资质的民营企业。集团先后参加了沪宁高速、京沪高速、南京新机场高速以及江阴长江大桥、南京地铁等多项国家、省重点工程项目建设，近期又相继于北京、大连、昆明及江苏相关市县承接了一批总值500亿元重点工程建设项目。集团以战略的眼光、满腔的热情投身国有企业改革，近年来先后成功并购了27家国有大中型企业，整合40亿原国有不良资产，解决了18000名职工重新再就业。集团公司以“明晰的产权，完善的法人治理结构，健全的现代企业制度，科学的管理机制，不断创新的企业文化”推动企业的发展，提升企业的知名度和美誉度，获得中国优秀民营企业、全国光彩之星、全国青年文明号、全国企业文化先进单位、首届中国百强私营企业等荣誉称号。继2000年荣获江苏省第一先进私营企业之后，2004年3月再次被江苏省委、省政府授予江苏省优秀民营企业，且位列省评第一。太平洋建设集团全面组建工程、工业、投资三大集团，加快实施“二次创业”重大战略。

太平洋欲进行股权改造

http://.cn 2004年12月06日 南京报业网-南京日报 施勇君

昨天，由《苏商》杂志承办的“新苏商论坛”在南京正式开坛，首场讲座邀来了太平洋建设集团董事局主席严介和主讲。论坛上，严介和透露，集团将从明年起进行重大的股权结构改革，力争通过4年左右的努力，其个人的持股比例从100％减持到25％。

“明年先拿出40％股权无偿送给经营层”

在谈到集团将如何进行股改时，严介和语出惊人：“明年是股改的第一年，我将拿出40％的股权无偿送给我的经营层。2006年，再拿出25％的股权给经营层；2007年再拿出10％给经营层。这样到2008年，我的股权就只剩下25％了。”就在大家大为惊讶时，他又出言：“不但要将股权送给他们，集团还为他们交纳赠与税。我算了一下，有的人持股后，光赠与税就要达到几百万元。”

“减持到25％我很满足”

严介和对自己即将采取的股改这样解释：希望自己在2008年从董事局主席位置上退下来，在企业所起的作用从“举足轻重”到“可有可无”，结束“严介和时代”，那时他将抽身出来办一个学校。而要做到这一点，必须改变集团现有的运行模式，通过股权将企业与经营层捆绑在一起，实现企业的“私有公用”。

对于股权减持到25％，严介和说“这个比例我很满足”。他的理由是，在世界500强企业中，老板所持的平均股权只有4．72％，相比较而言，25％的比例已经很大。

“今年在手的订单已超过1000亿元”

今年是太平洋建设发展突飞猛进的一年，严介和透露，到目前为止，集团在手的订单已超过1000亿元，且都是政府工程。其中有3张订单超过100亿元，这在江苏省内还比较罕见。

据悉，太平洋建设集团总部设在南京，是全国最大的以基础设施投资与建设为主业的民营企业，始建于1995年。集团以公路、市政基础设施投资与建设为核心产业，先后参加了沪宁高速、京沪高速、南京新机场高速以及江阴长江大桥、南京地铁等多项国家、省重点工程项目建设。近年来，又先后成功并购了30多家国有企业。

太平洋集团总裁严介和的公司治理试验

http://finance.sina.com.cn 2004年11月23日 杨云高 陈锐

“企业强人”严介和说:“诸葛亮事必躬亲而后无能人，导致蜀国因诸葛亮兴也因诸葛亮亡，太平洋建设集团也不能对我个人过于依赖。”

一个深谙中国国情和社会潜规则的企业创始人，当企业扩张到一定规模时，如何将其独裁的管理转变成现代公司的治理？如何洋为中用、进行文化扬弃？如何选择路径，来完成家族企业的进化？

10月9日，中国太平洋建设集团董事局主席严介和在他“森林化”的办公室里，向《董事会》杂志回答了上面的命题。这个中国民企500强排名第八的企业刚刚完成一次人事更迭：严辞去总裁一职，由原南通市经贸委主任蔡树东接任，高层人事地震由此始而尚未止，执行层将推倒重建。

为人通达、极善辞令、富于思辨的严介和谈及此事如是说:“诸葛亮事必躬亲而后无能人，导致蜀国因诸葛亮兴也因诸葛亮亡，太平洋建设集团也不能对我个人过于依赖。”按照自己的思路，严介和“没有必要借助外部咨询公司”，开始了太平洋公司治理结构的重新设计。这是严介和在与自己进行的一场战斗，通过削弱自己的“权力”来做强公司。或许，“严氏试验”是本土公司自觉性的一个样本。

劳资分离

9月15日，严介和约见媒体，宣布辞去集团总裁一职,仅担任董事局主席。总裁职位由蔡树东接任，年薪初定80万元。

这是一个迟到的宣布。两个月前的7月1日，蔡树东即以总裁身份亮相太平洋的一次高层会议。显然，一向张扬的严介和此番自有其考虑。

面对《董事会》专谈,严介和用了一句“劳资分离”来概括太平洋建设此次的制度变革。严希望通过此举,使太平洋建设集团的传统经营机制与管理体制实现“脱胎换骨式的改造”。“资本所有权与经营权的分离,完善现代企业制度,这是最具实质性意义的重大变革。”严介和说，经营层将通过重新聘请产生。“太平洋集团会有许多上市公司，但太平洋不会上市，它将成为一个投资控股公司。”

严介和认为，合格的总裁要扮演好六大角色：一是企业战略的决策者，二是企业文化的传承者，三是企业变革的推动者，四是沟通平台的搭建者，五是管理效益的承载者，六是团队力量的凝聚者。

“蔡总是合格的，他很聪明。”严介和说，他所赏识的部下是他的第一上帝,尊敬的领导是他的第二上帝,认同的顾客才是他的第三上帝。

严还说:“我是张扬的，蔡总是低调的，我是开拓型的，蔡总是持家型的。我们互补。”蔡树东此前担任南通市经贸委主任。据了解，蔡曾历任海军某舰队参谋、南通市海安县县长等职，从事过技术、经济、政府工作，个人经历丰富。

“低调”的蔡树东在9月的一次答记者问时，解释了“下海”的原因：“参加工作30多年，从事过技术，当过县长，在经济岗位上从事20多年，但遗憾的是没在企业干过，投身太平洋，来实践我的人生当中精神上的圆满。”

严介和对蔡树东的承诺还有，以前他做总裁有多大的权,现在蔡树东就有多大的权。为什么要聘请南通官员任高职？严介和说，“一些媒体认为拉来地方官员许以高职高薪，以其政府和人脉关系打开当地市场，这是自作聪明。”

他辩解说，太平洋是面向全国的企业，用人是零学历、零职称、零资历“三零标准”，太平洋还是零家族、零血缘、零地缘的“三零架构”，将来要做到零内耗、零腐败、零亏损的“三零企业”。

有消息称，严介和在重组＊ST纵横(600862，SH)前后，顺利在南通签下60亿元的建设大单。

其实太平洋还招聘了许多公务员，蔡树东只是其中之一。

严认为，以中国的国情，很难找到合格的职业经理人，中国的企业家90%都是不称职的。要精通工商管理、政治学、法学、经济学、哲学和社会学等，才能成为合格的企业家，这样的人才还是在官场。

让地方官成为职业经理人，公务员进入民企，足见严介和有自己的套路。他的套路还有，送股权。

股权多元化

中国太平洋建设集团的前身，是1992年注册成立的淮安市引江建筑工程公司，1995年成立集团公司时，注册资金为1.05亿元。目前，该公司是国内目前惟一拥有国家公路和市政工程两个总承包一级资质和多项专业一级资质的民营企业，下辖37家独立法人企业和9家非独立法人企业,其中包括一家上市公司纵横国际(600862,SH)。

从12年前一支百来人、专司几轮分包后的“残羹冷炙”的小施工队，到2003年产值152亿元、员工5万人的民营企业，太平洋实力急剧膨胀。

据严介和介绍,去年的营收总额还不到100亿元,预计今年年底将达到600亿元,而明年的目标则是要达到1000亿。

2003年下半年，在工程经济之外，严介和还因重组＊ST纵横而一战成名。这只是太平洋进入工业经济的一部分。除＊ST纵横外，严介和先后收购了淮阴长城装饰门窗厂、江苏机械化施工总公司、宿迁玻璃厂、江苏双洋酒业集团、连云港王府葡萄酒业公司等27家国有亏损企业，整合了40亿元的国有不良资产，承担17.8亿元的企业债务，偿还3.6亿元的陈欠职工工资，吸纳1.8万名下岗职工。这使得严介和成为各地政府的座上宾。

严还以散财手法来拢络人心。这事实上也达到了他股权多元化的目的。

相关资料显示,太平洋建设集团的股东是严介和、谭恩銮和张万俊三个自然人,严介和控股90%,处于绝对控股地位。

他的目标是，未来几年要把控股比例降至25%，时间定于2009年。“这个工作已经开始，辞去总裁只是一个步骤或信号，明年将大规模改制。”

严介和将逐步减持股份，明年持股60%，2007年降到40%，甚至会辞掉董事局主席一

职，去成立太平洋学院当个院长，教教书。

“这个减持，不是转让，而是赠予，就是白送，送给有能力有贡献的人。”严说，“白送给对方，对方还要缴税，他们缴不起，太平洋为他们出钱。”

“当然，蔡树东总裁也将持有股份。”严透露说，蔡是总裁，股份应当排第二，是二股东。

此前，“太平洋”启动了一个“制造富人”计划：到2008年，在太平洋建设集团造就2000个百万富翁，200个千万富翁，20个亿元富豪。

“这就是我提出的私有公用、私营公有、权力公众化、资产社会化。”严介和说。

严介和玩转的不仅是他的企业太平洋集团。对社会规则的深谙，使他在商场上游刃有余。在这个散财的阶段，没有人能制衡严介和，也不会有人来制衡他。董事局成了严介和一个人的董事局。

总裁与奴才

事实上，禅让与散财正是太平洋规模急剧膨胀的逻辑结果。

“林子大了，需要有各种不同的鸟和其他动植物，才能构成一个生态系统。”严介和这样说。

他无疑是只领头的出头鸟。“枪打出头鸟，现在媒体找我采访的很多。”严戏称道。这只领头鸟其实很累。因为严介和对自己的经商能力自信到刚愎的程度,他曾坦言,太平洋75%的利润都是在谈判桌上赚回来的。“每次谈判我都是主谈人,可以说没有我严介和就没有太平洋。”这使严介和在决策风格上也往往是独权式的。“真理往往在少数人手里,企业中权力高度集中并不是坏事,独裁也要因人而异。是有很多民企死在家族式管理上,死在独裁上,那是因为那些企业家太弱智。我不会犯那样的错误,所以我可以独裁。“严说,”太平洋这么多年没有腐败,也没有内讧,那是因为我们的企业里只有一个裁判员——就是我,其他人都是运动员,包括副董事长、总经理。董事长有99%的权力,有些决策都不一定要经过董事会。”这是不是很累呢？严介和说:“我是只管人，不管事，而且就只管下面四大产业集团和六大区域的负责人，我只是这十几个人的裁判员。”

但他也承认，辞去总裁一职，是“不想再在一线冲杀，不想做诸葛亮”，以便“有更多的时间考虑重大决策”。

严说，一个好的总裁，既能当爷爷又能当孙子，既能当总裁又能当奴才。

严介和在太平洋一直扮演着总裁与奴才这一矛盾的双重角色。对此,严介和本人也非常清醒,他很清楚自己的权力和责任是对等的,权力的使用同时也意味着承担了责任和压力。“这个社会是很现实的,是以成败论英雄的,不要看我很风光,其实我很累。”在外,他是风光无限的集团总裁;在内,却是终日为公司发展处心积虑的奴才,太平洋建设的大事小事无不让他操心。尽管他也不无自我解嘲地表示,当这样的奴才,为公司主人服务,是无上的荣光。但也透露出,民营企业的管理者在经过创业之初的成功之后,在企业家和老板的角色转换过程中,不免显得有些无奈。

有专家在分析太平洋的这些举措时说，现代公司治理是建立在制度基础上的两权分离，并且需要一种制度化的职业经理人选聘机制作为保证。蔡树东等人必须执行董事会的决策，当这些管理层逐渐拥有股权后，才会逐步对严介和形成制约。“但蔡的任务应当是两个字——执行。”

目前,太平洋的董事局包括严介和在内共有9人,主要是总裁、四大集团的董事长、大区总监。内部人的构成特征十分明显。

据称,太平洋建设也会引入一些专家和社会名流做董事,但主要是对重大战略决策提供咨询建议,同时也有利于提升太平洋的社会形象。

以制度化保障战略调整

太平洋集团这些内部治理举措，意在应付即将到来的资金链危机。因为在扩张之际，自身也在进行一些转型，停止收购工业企业，向工程经济集中。这个阶段潜伏了致命的杀机。严介和在一次内部会议上说，工程是太平洋的主业。这两三年，为了改变太平洋的形象，集团成功并购了一批企业。“这两三年属于超常、异常发展的过程。这个过程，适可而止，今天这个会议作为一个标志，集团的发展为一个战略性回归。打造工程企业，目前以BT模式为主。”

8月11日，太平洋集团与包头签订了《基础设施投资建设合作协议》，拿下117亿元的基础设施投资建设大单。太平洋将与包头发展投资公司合作，以BT形式总承包。

严介和说，随着BT项目的漫天铺开，再过两年，工程企业总量将是现在的20倍以上。工程经济的做大做强也将全面带动工业经济，带动整个集团更加快速地发展。

所谓BT模式，太平洋内部员工解释说，就是先垫钱建设，建好后移交收款。现在各地区资金短缺，都希望以初期的低资本投入。

因此，严介和才极为强调融资。严特别指出,太平洋目前处于一个特定时期,并提出重点需要突出“三个转变”，其中包括从阶段性的工业经济向工程BT阶段转变，从阶段性文化第一向资本第一转变。

新上任的蔡树东也意识到资金链危机。他在内部会议上说，要从金融、资本市场和企业内部找资金。“应收账款总量大，拿融资的成本划一点到应收款上，主动出击，同政府业主商量，把应收款提前归位。”

严介和说,太平洋建设不排除引入外部资金,拓宽外部融资渠道,但不会考虑通过股权出让的方式,而是通过引入国际基金、私人资本和银行贷款等债权方式来筹集,对投资者只是提供固定的投资回报。

中国太平洋建设集团有限公司简介 篇2

H O K于1 9 5 5年在美国圣路易斯由G e o r g e Hellmuth, Gyo Obata和George Kassabaum共同创立。胸怀着在建筑环境创新方面成为世界领导的愿景, 在过去的50多年里我们成功地将专业触角延伸到世界各地。今天, HOK在全球拥有26家分公司、员工总数超过2600人、并且除了南极洲以外, 世界任何地方都有HOK的设计。

HOK于1984年在香港建立了首家海外分公司, 之后又在北京、上海、新加坡、胡志明市和东京成立了四家分公司。目前我们已经成功地把项目从香港延伸到亚洲50多个城市。

HOK亚太区网络拥有6家分公司、超过130名员工, 凝聚全球共26家分公司的资源。HOK拥有具有丰富经验和出色才能的精英跨国团队, 提供国际级建筑设计, 范围包括规划、城市设计、景观、建筑和室内项目。同时亦关注可持续发展的未来, 力求超越客户对项目制定的目标。

2006、2007连续两年英国《世界建筑导报》 (BD World Architecture) 和美国《工程新闻记录》 (Engineering News Record) 均把HOK列在建筑设计/工程公司的榜首。此外, 在其它市场类别如体育场馆、城市规划、室内设计等方面HOK一直名列前茅, 跨越全球市场和领域进行合作的工作能力使我们能够全方位把握项目方向, 同时从多角度着手设计也给予我们设计空前创新的能力。今天, HOK亚太区网络精英致力为亚洲和中国打造一个最美好的可持续发展环境。

2. 胡锦涛总书记在十七大报告中提出:构建资源节约型、环境友好型社会建设的发展战略。请问黄总, 您认为对于中国建筑领域来说, 要想保持可持续发展主要面临和解决哪些关键问题?

可持续发展性不仅仅是生态或节能。1987年, 世界环境发展协会 (the World Commission on Environment and Development) 的定义是“可持续发展性是满足现在需求的过程状态, 而且不妥协未来世代满足需求的能力”;它是可以经过时间的历练, 从现在到未来有能力持续发展的状态。可持续发展性包括三个关键:环境、社会和经济的可持续发展性;环境的可持续发展性强调对自然生态和有限地球资源的保护, 社会的可持续发展性涵盖了人类历史文化以及社区生活的质量, 经济的可持续发展性则保证了全球经济体的稳健成长。

可持续发展性体现在不同规模尺度的建设, 从城市规划、建筑, 到室内的卧室、厨房、卫生间等空间都可以予以体现。中国前阵子盛行城市外扩建设新城镇, 其实只要能将现有道路、水电等基础设施以及建筑加以升级, 就能满足需求。提升现有城市环境的价值, 是长远的可持续发展之道。

实现可持续发展从细节上来说, 目前住宅设施的建设是有利的途径。住宅与社会上的每个人息息相关, 住宅建筑也是范围较广、利用率较高的建筑类型。住宅建筑的内墙保温, 厨卫的装饰装修都是住宅建筑节能的关键。如果能够把住宅建筑设计的节能、建筑设备的节能、建筑材料的节能做好, 那么相信应该能够为建筑业的可持续发展带来突破性进展。

3.“四节一环保”是住房和城乡建设部提出的建筑领域节能战略中对住宅建设的具体要求, 也是住宅产业化工作的重中之重。我们了解到H O K在LEED方面有很多成功的经验和创新思想, 黄总可以谈谈H O K打算如何在自己的工作中来体现可持续发展思路?

H O K作为全球建筑设计业的龙头, 累计可持续发展设计经验十余年, 面对可持续发展道路的挑战和机遇, 在城市规划、建筑设计、室内设计三个不同的尺度为中国这块土地以及地球贡献心力。

H O K对可持续发展设计的承诺体现在公司核心价值和文化当中, 我们认为可持续发展设计是一个整体性的设计方法, 在建筑全生命周期每一个阶段中, 考虑对人类健康、舒适以及自然环境的影响。这个全面性的设计方法所要达到的目标不只是减少碳排放量, 不仅仅是环保、节能, 还要满足社会性、文化性、地方性的考量以及人类舒适性、健康性、功能性的要求。可持续发展设计不能只谈单体建筑, 而应从建筑群衍生到建筑内, H O K将可持续发展理念贯彻到所有项目上, 从城市到建筑, 从景观到室内, 整合性的设计方法不再只是空洞的口号, H O K在这方面做了很多工作。

九十年代初, 美国制定建筑节能政策后, HOK协助成立了美国绿色建筑协会, 并出版了绿色建筑可持续发展设计准则, 成为可持续发展设计的先行者。美国的LEED绿色建筑标准是目前世界上普遍认可的标准。HOK所推行的可持续发展设计准则根据不同地理环境、气候作出不同的应用。H O K进入中国以后, 除了大力推行全世界最认可的美国LEED绿色建筑评价体系, 也非常高兴得看到中国绿色建筑评价标准的建立, 我们非常希望能够贡献我们在这方面的经验, 帮助中国落实完善绿色建筑评价系统。今年HOK制定出可持续发展设计政策, H O K所有的项目都必须根据LEED的标准去做设计, 不论业主愿不愿意取得认证, 只要业主选择H O K, 就一定包含可持续性发展设计, 这个政策体现了社会的、经济的、环境的可持续发展性。我们也鼓励所有的员工取得LEED AP的绿色设计专业资格, 目前全球已经有超过550名员工取得LEED AP资格。在中国, 我们也鼓励所有的员工都能取得LEED AP资格。

同时HOK所有的办公室都必须获得LEED认证, 推行绿色运营, 我们也在山东的一个风力发电场购买电力, 抵消HOK办公室的全年电量;我们为上海、北京的慈善机构进行社会服务;所以无论是环境, 经济还是社会性的可持续发展, HOK都愿意贡献心力、回馈社会。当我们把“可持续发展性”纳入企业核心价值和文化理念那刻起, HOK全球所有的设计师持续不断接受教育, 落实这个理念, 履行到生活、工作、设计中。

4. HOK在技术和设计上都有让人瞩目的成绩。一个公司能够取得如此大的成果, 必然会有一个成功的企业文化理念。请问HOK的核心企业文化理念是什么?

HOK的理念非常简单, 完全体现在企业文化及核心价值中。在公司的发展过程中, 不同时期我们有不同的企业文化。1955-1970年间, 从圣路易斯时开始, 在美国建立起了多个分公司, 当时公司发展所遇到的困难是沟通工具不发达的问题, 所以我们的理念是“将沟通变的更频繁更有效”。到了80年代我们开始承接国际性项目, 企业文化变成“国际视野全球发展”。90年代, 我们发现建筑可持续发展设计是人类的重要使命, 而当HOK扮演着国际化、全球化建筑事务所这个角色时, 尤其需要肩负起这个责任。1992年我们把可持续发展作为HOK最重要的企业文化、核心价值之一, 并不断贯彻到我们所有的公司业务上, 不论是内部运营还是对外所做的项目设计, 都始终贯彻这个绿色的核心价值, 并将一直推进到20世纪、21世纪, 甚至会更久。

5. 不可否认中国房地产事业的发展速度和内在表现在国际上是引人关注的, 那么, 已经走在了世界建筑设计行业前列H O K在中国今后的发展之路会是怎样的?

中国经济持续地高速发展使之成为全球建筑业的新兴市场。它提供给建筑师无与伦比的机会, 同时也是世界公认的建筑试验场。HOK肩负可持续发展的社会责任与使命, 对于中国所提供的机遇挑战以及能够带给全球的影响, 一直保持谨慎乐观、兢兢业业的态度。

常常有人对我提起本土化的发展战略;是的, 本土化非常重要, 但是不是全部?本土化的定义是什么?我们希望能够把国际的经验接轨本土的文化, 为社会、为地方做出贡献。HOK上海分公司虽然在上海成立才两年, 我们已经开始回馈社会, 体现社会性的可持续发展工作, 我们为慈善机构进行社区服务, 鼓励资源回收, 做非常多其他设计公司不会做的工作;在4月22日世界地球日, HOK在全球, 包括中国, 推展“赤脚足行日”, 在那天我们不开车, 改乘地铁或是走路。在那天公司没有开空调、白天没有开灯, 我们每个桌上都有桌灯, 觉得太暗才开灯, 不使用一次性餐具。我不觉得HOK是单纯的本土化或是全球化, HOK是以全球的资源提供本土化的解决方案。人才对我们来说也非常重要, 我们的组成是非常国际化, 亚洲太平洋地区130多位员工里面有超过20个国籍, 这些国际化的人才是一个非常好的桥梁和媒介, 把中国的文化、土地跟国际的思想结合, 融会贯通进行碰撞。另外, 对于收购的问题, 我们目前没有这个想法。我们认为HOK带给业主、项目的价值在于国际化的创新能力以及可持续发展的理念, 为项目提升总体价值, 目前我们不需要靠并购或是收购落实这个理念。

毫无疑问, 可持续发展性的推动是一个长期的、持续性的重要工作。HOK的设计不哗众取宠, 重视沟通与团队合作, 每一个项目的进行都是“量体裁衣”的过程, 我们更看重作品的总体性并且以负责任的态度来做项目, 而不会以奇特取巧。例如, 对于室内的设计方案, 不一味追求华丽的装潢、昂贵的陈设, 如对厨房、卫生间的设计, 突出节能、简洁、舒适才是最重要的, 以体现厨卫空间的功能为主, 同时体现其不同的设计风格。HOK这样的理念在中国发展可能会存在一定的局限性, 但我们相信那是正确的方向, 也相信在未来我们的坚持会有所回报。由于我们的坚持, 在过程当中往往会受到业主和甲方的认同。我们客户群当中有非常多的长期、重复的业主。

6、黄总您是不是可以从个人的角度, 来谈谈您感觉H O K的设计案例中, 哪个设计方案称得上是神来之笔?

我们的擅长领域会因人和地点的不同而不同, 在美国、在伦敦、在加拿大、在亚太地区, 我们擅长的领域各异, 但是H O K的规模和领先科技为业主提供了全球的资源和本地的解决方案。对于酒店、综合使用、商业、办公、城市规划及设计、企业专属服务、航空、交通、医疗、法院、政府等类型的项目, HOK都有特殊专项设计组来为客户提供设计服务。也因此近几年来, 我们在全球及亚洲所获得的奖项不计其数。同时, 承续企业核心价值的可持续发展设计更是我们所擅长并且坚持的, 将各种类型项目的设计融入可持续发展性。

H O K的每个设计都是我们设计师思潮碰撞、并将各自的精华融会贯通所得出的结晶, 所以我们没有所谓的“神来之笔”因为每一个设计都是独立、杰出的设计思想, 每一个设计都结合可持续发展设计的概念, 落实LEED绿色建筑标准, 同时完美融入周边环境。

中国太平洋建设集团有限公司简介 篇3

航天科技集团专利项目获国际大奖

第七届国际发明展览会于2012年11月9日～12日在江苏省昆山市举办。该届发明展览会以“创新驱动、开放合作”为主题，以“改善民生、可持续发展”为重点，展示新发明、新技术和新产品，共有30多个国家和地区的4000多个项目参展。

中国航天科技集团公司5个专利项目参加总装备部国防知识产权局展团参展，经大会组委会评审，集团公司获日内瓦国际展览发明专项奖1项、本届国际发明展览会金奖2项、银奖1项。其中，中国空间技术研究院《基于东四平台的委内瑞拉一号卫星》项目获日内瓦国际展览发明专项奖，并获本届国际发明展览会金奖。（杭文）

中俄合作人体安检成像技术

日前，中国航天科技集团公司十一院与俄罗斯威尔斯公司（velsys，LLC）签署战略合作协议。签约后，双方将在太赫兹/毫米波人体安检成像技术领域开展国际合作，最终实现该技术的产业化，为中俄两国加强科技领域合作，联手参与国际竞争开辟一条新道路。

据悉，作为新一代人体安检技术，太赫兹，毫米波人体安检成像技术已被业界视为反恐利器。运用该技术的产品设备对人体无伤害，操作方便快捷，可实现隐蔽成像。目前世界上仅有美国和英国实现了该技术的产品化，产品设备已在西方发达国家的机场、军事机构等场所推广使用。（杭文）

西安航天基地11个重大项目开工

西安航天基地一批涵盖工业、总部研发和城市配套三大领域的11个重大项目近日开工奠基，项目总投资达91.48亿元。这些项目的开工建设将极大地强化西安航天基地产业布局，加速推进该基地由产业园区向城市新区跨越发展。

开工项目包括5个工业项目、4个总部项目和2个商业配套项目，其中，5个工业项目总投资36，66亿元，预计实现年产值88.04亿元；4个总部项目总投资41.86亿元，预计每年实现销售收入超过329.7亿元；2个商业配套项目总投资12.96亿元，预计每年实现销售收入超过24.84亿元。（杭文）

航天科技与战略性新兴产业

论坛在大连举行

近日，以“探索航天科技与区域经济发展的关系，寻找未来经济引擎”为主题的“2012航天科技与战略性新兴产业论坛”在大连举行。来自中国航天科技集团公司等单位的众多航天专家就航天技术、理论和实践如何与国家的战略性新兴产业结合、航天科技应该怎样转移转化才能更好地促进生产力，以及航天如何促进区域经济发展等话题进行了深入探讨。

本次论坛由一个总论坛、五个涉及航天领域各个产业的平行分论坛组成。分论坛涉及卫星应用产业、航天科技与节能环保及高端装备制造、航天科技与微电子、航天科技与新材料等领域。（杭文）

航天特种车研究院成立

近日，航天特种车研究院揭牌仪式在山东省泰安市隆重举行。该研究院经中国航天科技集团公司和一院批准成立，目的是为进一步提升航天特种车的研制能力。把泰安航天特种车有限公司建设成为航天特种车的制造基地、研发基地和试验基地。该研究院成立后，将采用商业合作模式开展项目合作，依托航天在人才、技术及品牌等方面的优势，在航天系统内开展合作；与国内外高校、科研机构建立良好的合作关系，以共建实验室、联合开发、委托开发、学术交流、建博士后流动站等方式，构建开放性的合作平台。（杭文）

中国太平洋建设集团有限公司简介 篇4

(2012年度)

物 资 工 作 总 结

2012年12月31日

2012年物资工作总结

2012年已过去，物资部作为公司服务、管理双重性的职能部门，认真贯彻落实公司2012年初经营工作会议精神，结合年度物资工作重点，坚持“优质服务，高效节支”的工作方针，加强物资管理，保证物资供应，控制成本开支，较好地完成了公司下达的各项任务。现将一年来各方面工作情况总结如下：

一、各类指标完成情况。

（一）物资购进 ：累计金额4640.86万元；

（二）土方完成：累计工作量（方）459.56万方, 累计运输金额1766.28 万元。

二、各项工作开展情况

（一）物资供应工作

1、计划执行情况。2012年度，没有因采购不及时而延误施工或购入伪劣产品给施工造成损失、出现事故等现象，确保了工程的顺利进行，计划兑现率99.7%以上。2.合同管理情况。签订物资采购合同不仅能够明确供需双方的权利和义务，而且有利于增强与供货商相互之间的信誉，切实维护企业的利益，以法律的形式有效的发挥融资作用。为此，今年组织材料主管学习《合同法》和太平洋建设集团的相关规定，不断提高物资人员的法律意识。全年，共签订采购合同19份，总标的额1500万元，合同兑现率97.2%。没有发生经济合同纠纷。

3、比质比价工作情况。为了建设节约型工程项目，加强采购管理，我们在严格执行“货比三家”比质比价采购原则的基础上，用《物资询价表》的书面形式来规范比质比价采购的监督力度和透明度，整顿进货渠道，加大BT比例。询价表由物资部和项目部领导审批后执行。以此加大比质比价采购监督力度，增加采购的透明度。

4、做好重点物资的预控和供应工作。今年，在日常物资供应管理工作中，重点做好柴油及部分材料二次倒运对施工有影响的物资进行预控，制定出相应的储备量。柴油是装卸机械和运输车辆的正常运行的“血液”，如果柴油供应不及时或出现问题，对装卸生产会造成极大的影响。所以确保柴油供应是物资供应工作中的重中之重。今年3月下旬开始，柴油市场供应紧张，柴油价格持续攀升，供货方利润降低，采购柴油必须使用现金付款，很难欠款，给我们柴油采购工作造成了很大的困难。在公司领导协调下，我们多次登门协商沟通，终于解决了柴油采购方面的款项问题，使部分供应商同意按点垫资，达成长期供需协议，为工程施工用油提供了有利保证。

（二）物资管理工作

1、物资采购工作。一年来，物资部认真贯彻太平洋建设集团《物资管理规定》中比质比价采购的相关要求，以制度约束采购行为，按规定程序管理物资的流通过程，采取多种措施进行有效的监督和制约。进一步实施“阳光采购”工程，物资采购实行上网公示，做到了信息公开、透明，方便使用单位查询，有利于上下部门及单位的监督，加强了物资采购质量，钢材、水泥等重要材料避免了三无产品和伪劣假冒产品的流入，保

证了安全生产的顺利进行。

2、最大限度压缩采购成本。2012年，全国性的原材料涨价，直接带动了与我们工程密切相关的柴油、钢材、水泥、砂石、等物资价格的上涨，增加了公司的生产成本的支出。在这种情况下，我们密切关注国际和国内政治经济形式，积极挖掘内部潜力，千方百计降低成本，我们采取提高材料主管自身素质、掌握市场信息、抓源头采购等三项措施，尽可能节能降耗，节约成本开支。

3、进一步提高物资管理现代化。a、使用电脑最大限度的为管理服务，不断提高工作效率，从去年底我们就开始着手为脱离手工记帐做前期准备，电脑库存帐与手工帐进行核对，掌握和分析差错情况，物资部专人汇总存在的问题，为完善和扩充物资管理软件提供资料和数据，为今年初取消手工记帐做准备工作。b 安普大道使用电脑软件进行柴油管理，进一步提高了对柴油的出入量的控制，杜绝了管理上的一些漏洞，减少了燃油不必要的损耗，真实的反映了机械耗油情况。

(三)、仓储管理工作。

1、认真组织物资人员学习贯彻执行安全生产的相关规定，并且结合公司“安全月”活动的要求，组织职工进行了相关安全法律法规的培训和考试，结合料场、临时存放点等安全重点部位的特点，进行综合自查，对查出的问题，提出整改措施，将结果予以通报，并纳入考核。先后清理了江山工地和料场的乱放材料，为公司安全生产提供了可靠保证

2、坚持每月仓储例行检查制度，通过对仓储基础工作的检查，增强材料会计的管理意识，促进了库容、库貌及物资管理水平的不断提高。年初，为了盘活库存物资，对仓库的冗余物资进行了清理和清点，将库存物资重新整理，分类建帐，列出明细，以便施工部门查询使用。

3、压缩库存，减少资金占用。一是按物资部布署，继续搞好核实物资库存工作。二是加大对帐外物资和积压物资的调剂使用，做到先利用库存，再采购，在汇总平衡物资计划时严格控制，对库存查实，能利用冗余和帐外物资的，坚决不准采购，加强内部材料互相调配，做到物尽其用。

（四）物资部下属3个材料科共21人：物资部2人、安普大道14人、贞丰龙场5人、贞丰工业园已撤。其中部长1人、副部长1人、主管3人、会计3人、实习会计1人、材料员12人；大专以上2人、高中10人、初中9人。

三、存在的问题：

（一）在物资管理创新、制度创新、方法创新等方面的力度不够。

（二）对国家宏观调控政策缺乏前瞻性，因此对市场价格的波动规律不能提前掌握。

（三）库存结构不合理。冗余物资不利于库存资金的周转。

（四）服务标准有待进一步提高，要不断完善服务标准，把物资管理和供应工作做细做好。

四、2013年工作计划打算

（一）提高认识，加强管理，完善机制。

加强物资管理，深入挖掘物资流通环节的潜力，降低生产成本，提高经济效益，努

力完成2013年公司的经营目标、规划和任务。我们要加强对物资的管理工作，进一步完善内部管理机制、完善制定物资管理的规章制度和工作质量标准及岗位业绩考核标准，做到程序流畅，责任明确。确保每个员工有章可循，尽职尽责，有效的提高物资管理工作质量。同时，要不失时机的加强业务人员的政治、业务知识的学习培训，进一步提高业务人员的综合素质。

（二）加强市场调研，增强对物资价格波动趋势的前瞻性。

我们要以年度综合计划为依据，深入、全面、系统地及时掌握、了解市场信息，充分考虑公司经营和发展需求，市场价格，资金等因素，及时编制月度大宗或批量物资采购计划，及时掌握国家宏观政策调控所引起的市场经济变化，分析物资价格波动的趋势，要有预见性，最大限度的防止不法商贩的乱涨价，压缩价格，降低成本，节约费用开支。例如，在柴油涨价前，我们足量储备，就会节约支出

（三）我们要继续严格执行《物资管理规定》，在“货比三家”的比质比价采购原则的基础上，继续做好用《物资询价表》的书面形式来规范比质比价采购，进行有效的监督和制约。整理进货渠道，加大直购比例，以生产源头采购为主，选择质量好有信誉、供货及时、价格合理的供货商，尽可能减少中间环节，利用电脑等现代化管理手段，加大物资采购管理的民主监督力度，通过公司计算机网络系统公示供方档案，公示物资产地，价格，这样既便于使用单位查询，也利于各部门和使用单位监督，真正做到透明采购，信息公开的“阳光采购”。

（四）加强重点物资的预控，保证供应，抓好质量管理

凡事预则立，不预则废。高等级是特殊建筑行业，对重点物资、应急物资要逐步建立物资供应保障制度，审批、采购、供应程序流畅，对特殊供货商要做到心中有数，提前作好供应的应急预案，保证重点、应急、短缺物资的供应工作。要确保工程物资的供应，材料主管要经常上工地，及时掌握施工需用物资情况，对用料做到心中有数。确保做好重点物资供应，尤其是2013年春节后上班，必须及时做好早打算、早提报、早进货，保证材料的供应工作。同时加强购进物资的质量管理，严禁采购“三无”产品；做好物资验收入库工作，防止假冒伪劣产品进入生产流程，以免造成事故或经济损失；加强柴油的采购，我们要继续与石油公司搞好长期供需工作，防止因柴油紧张而影响公司项目生产，全力确保柴油供应。

（五）增强法律意识，做好物资采购合同管理工作。

我们要认真执行集团公司关于物资采购合同管理的规定，加强对合同履行全过程的管理，对我方款到发货的合同，要跟踪检查，确保资金不发生意外，及时报送《物资合同登记表》。

（六）加强定额资金管理。

在资金运用上，要合理使用有限采购资金，分清轻重缓急，集中资金解决生产所急需物资，确保一线施工。根据年度综合计划，按生产任务进度和需要，给予分期分批的分出，使资金下到专项和月份，防止资金和材料脱节现象的发生，做到计划性和科学性。

（七）加强仓储管理，优化储备结构，合理进行储备

1、坚持每月一次的仓储检查制度，每月底，组织对库存管理情况进行检查，将检

查结果给予通报，纳入考核，要通过活动，促进库容、库貌及物资管理标准的提高，达到仓储管理工作制度化、标准化、规范化，增强管理人员的管理意识，提高仓储管理水平。

2、加大对帐外物资和积压物资的再利用和调剂使用的工作力度。大力压缩库存资金，合理调整库存结构，具体采取措施：一是开展的核检物资库存工作，做到先利库，后采购，同时在汇总平衡物资计划时，应做到先用库存，后采购，加强监控；二是可以随时采购的材料，要适量核定库存；三是合理利用社会资金鼓励供应商垫资供货；四是内部材料互相调配，做到物尽其用；五是防止购非所用，做到定时核销。

（八）认真做好物资统计分析工作，充分发挥统计工作的作用

认真做好物资统计分析工作，要及时准确、真实的报送物资统计报表，提高材料会计、统计人员的业务素质，要做好物资统计数据和资料的积累、分析工作，使统计工作在物资采购、价格、及库存方面发挥有效的“参谋”作用，更好的为节能降耗和企业生产服务，为适应今后的科学管理做好基础工作。

中贞建设集团有限公司简介 篇5

中贞建设集团有限公司由国家工商总局核名注册于四川成都

注册资本61688万元人民币

经营范围：房屋建筑工程；市政公用工程；水利水电工程；公路工程；通信工程；电力工程；矿山工程；机电安装工程；铁路工程；化工石油设备管道安装工程；土 石方工程；环保工程；园林绿化工程；爆破与拆除工程（不含爆破）；钢结构工程；管道工程；公路路基工程；公路路面工程；桥梁工程；隧道工程；园林古建筑工 程；机场场道工程；建筑装修装饰工程；建筑幕墙工程；建筑智能化工程；消防设施工程；水电安装工程；房地产开发经营；投资与资产管理。

中国生物技术集团公司简介 篇6

中国生物技术集团公司成立于1989年（原名中国生物制品总公司，2003年8月更为现名），原为国务院国有资产监督管理委员会管理的国有重要骨干企业。2009年9月，经国务院批准，中国医药集团总公司与中国生物技术集团公司实行联合重组。重组后的中国生物技术集团公司隶属于中国医药集团总公司，下辖北京微谷生物医药有限公司、北京国生医药开发中心及北京生物制品研究所、长春生物制品研究所、成都生物制品研究所、兰州生物制品研究所、上海生物制品研究所、武汉生物制品研究所等六个生物制品研究所，并有一家上市公司即北京天坛生物制品股份有限公司。

中国生物技术集团公司是我国历史最为悠久的专业从事卫生防疫和疫苗、诊断用品、血清和血液制品研究及生产的机构，是集科研开发、生产、经营为一体的中国最大的生物技术企业集团。2009年，集团资产总额85.5亿元，年销售收入42亿元，利润11亿元。中国生物技术集团公司的发展史代表了中国生物制品发展史，先后研制生产了中国最早的牛痘、霍乱、伤寒、狂犬病疫苗及白喉抗毒素等制品，分离出中国第一株青霉素菌种。新中国成立以来，集团公司及所属各生物制品研究所一直承担着预防、控制、消灭传染病用生物制品的生产供应任务，为中国消灭天花、消除脊髓灰质炎本土病例，控制麻疹、白喉、百日咳、流行性乙型脑炎、流行性脑髓膜炎、乙型肝炎流行等传染病的流行做出了重大贡献。

中国生物技术集团公司拥有强大的产业化能力。拥有近百条符合GMP标准的生产线，可生产各类预防、治疗、诊断用生物医药产品200多种，其中国家一、二类新药24种。疫苗、血液制品品种以及

生产供应数量均为全国最大，并且已经成为全球五大疫苗生产商之一，出口供应量正在逐年速增。

中国生物技术集团公司承担了80％以上的国家免疫规划疫苗的生产任务，是我国免疫规划疫苗生产供应的主力企业。充分发挥科技优势，加强产学研联盟，致力于重大疫情防控制品的研究、生产与装备技术升级，在抗击“非典”、抗震救灾和应对全球蔓延的甲型H1N1流感疫情做出了重要贡献。

中国生物技术集团公司科研实力雄厚，有一批包括国家工程院院士在内的生物技术专家队伍，有国家食品药品监督管理局新药审评专家70多名，国家自然科学基金委员会评议专家10多名，享受国家政府津贴专家170名。集团公司是国家第一批博士、硕士研究生学位授予单位，拥有一个博士点、五个硕士点、一个博士后工作站，1989年－2008年累计培养硕士研究生540人，博士研究生39人。

中国生物技术集团公司科研成果丰硕，承担国家863计划、“十一五”科技支撑计划等多项重点项目，有十余项研究项目填补国内空白，多项成果拥有自主知识产权，有23项成果获国家科技进步一、二等奖，数十项成果获国家技术发明奖、“杜邦科技创新奖”和省部级奖励。2008年，被正式命名为国家首批“创新型企业”。

中国太平洋建设集团有限公司简介 篇7

3.2业务支撑系统 (BSS)

中国联通业务支撑系统 (BSS) 是整个企业技术网络的重要部分, 是企业整体运营框架中必不可少的实体组成, 其与增值业务平台、通信网协同配合, 共同构筑起面向客户、合作伙伴的全业务运营实体。BSS管理的核心实体是客户和产品, 面向市场营销、客户服务等企业经营活动 (见图1) 。

BSS主要包括面向所有公众客户提供统一展现中国联通企业形象的外部门户支撑, 面向客户提供统一售前售中售后支撑的客户关系管理、实现全面洞察客户及各种营销分析的经营分析处理、实现合作战略共赢的合作伙伴管理、实现综合业务与3G支撑的综合计费账务、结算与采集处理。

业务支撑系统建设突出3G和融合业务的支撑重点, 继续按照“统一需求、统一规范、统一应用软件版本、统一工程实施管控”的指导思想, 以业务发展和管理需求为驱动力, 以规范化、产品化为准则, 促进IT技术与业务的有效结合, 打造精品业务支撑系统, 建立健全业务支撑管理体系, 快速部署新一代BSS系统, 保障企业的可持续发展能力。在以下方面取得重要进展:

(1) 具有结构化、产品化、业内领先等特点的新一代BSS系统在山东、河北、安徽、福建、重庆5个省试点成功后, 广东、上海、浙江、江西、四川、陕西、湖南、湖北8省市启动了新一代BSS推广工程的建设, 8省和安徽、福建、重庆的全业务融合系统建设也全面展开。总部客户关系管理 (CRM) 和合作伙伴管理 (PRM) 建成使用, 搭建起一级枢纽全网业务支撑和互通平台, 为联通移动用户提供了全国统一的全网“一卡充”服务和网上充值服务, 目前月网上售卡收入突破3亿元。在全国范围内支撑了电子渠道查询、受理类业务应用。

(2) 在3G业务支撑方面, 按总体要求完成了全国3G业务部署并有效支撑了3G业务试商用, 完成了北京等7省市在线计费系统 (OCS) 试点建设, 提升了上网卡和增值业务的实时计费能力;通过总部CPM、PRM和枢纽系统建设, 为电子渠道的全网营销及服务创造了条件;有效提升了全网合作伙伴管理、全网增值业务管理能力及3G全网业务营销管控能力。

(3) 在融合业务支撑方面, 福建等15省已完成固网割接工作, 可提供更深度级的融合业务。

(4) 全面完成全国一卡充系统改造, 具备全网全业务缴费充值支撑能力。

3.2.1客服系统

客服系统是为客户提供以语音方式为主、自助与人工相结合的多媒体服务平台。客服系统通过集成客户关系管理系统的业务逻辑, 支持业务办理、查询、咨询、投诉/建议、故障申告、主动外呼等功能。主要包括A C D (自动呼叫分配) 、C T I (计算机电话集成) 、IVR (交互式视频/语音服务) 、媒体服务平台、Web媒体服务器、主动外呼等平台功能及运营管理、知识库管理, 在线客服等应用功能。

3.2.2综合计费账务系统

综合计费账务系统是为全业务运营提供高效、准确计费账务支撑的关键系统, 支持全业务离线计费 (含准实时预付费计费) 和账务处理要求。总部计费账务面向全国性集团客户的跨域业务, 主要包括批价、账务处理、账单管理、收费管理、信用控制、欠费管理、收入流监测、防欺诈控制功能。

3.2.3综合结算系统

主要包括结算处理、结算对账、结算协议管理等功能。省分综合结算系统实现了与其他运营商的网间结算及省内长途等跨域业务的结算与摊分;总部综合计费结算系统实现了国际网间结算、国内漫游结算、国内长途跨业务的结算与摊分及集团客户计费账务。

3.2.4经营分析系统

经营分析系统主要依托BSS域业务支撑系统的相关数据, 构建统一数据仓库, 利用先进的分析技术和数据挖掘技术建立业务运营视图, 进行展现、分析、预测和评估, 为了解企业经营的现状, 预测未来趋势, 制定市场业务运营策略, 帮助细分市场和客户, 指导营销。服务部门通过有针对性的营销和高效的客户关系管理开展市场业务经营及生产服务, 并对执行情况和结果进行客观准确的评估。省份经营分析系统主要面向业务运营分析, 提供详尽经营报表、KPI指标计算、经营相关主题专题分析和数据挖掘等功能, 支撑省份生产经营分析需求, 并承担向总部经营分析系统传送经营数据的职能;总部经营分析系统主要侧重于全国性综合报表、KPI指标计算, 在全局层面对各省经营状况进行分析, 支撑总部生产经营分析需求。

中国联通运维支撑系统 (OSS) 坚持以客户为中心、以市场为导向, 努力适应新形势变化, 满足公司移动、宽带、增值等重点业务及全业务经营策略的需要, 打造网络运行稳定可靠、运维成本管控有效、客户服务响应迅速、运维管理高效顺畅、支撑手段先进适用的国内一流的运维体系 (见图2) 。

3.3运维支撑系统 (OSS)

OSS管理的核心是网络资源和服务, 面向服务和资源提供综合运营支持, 保障企业综合业务的运营。目前, 公司总部已建设的OSS系统主要包括:各专业网管系统、网络运行分析系统、资源管理系统、电子运维系统、客户网管系统、客户响应支撑系统等。

3.3.1网络管理类系统

(1) 网管系统。中国联通网管系统包括传输、交换、IP、基础数据等多专业的网管系统, 实现了对网络设备的配置管理、性能管理、故障管理和安全管理。

(2) 资源管理系统。集团骨干网络资源管理系统完成了对集团公司固定资产范围内一干跨域基础设施资源的管理, 分为资源管理模块和调度模块。通过资源模块管理一级骨干网资源, 通过调度模块下发一级干线业务开通调单, 通过调度模块与资源模块接口, 统一配置和调度资源, 通过调度模块与大客户系统接口, 接收业务订单。

3.3.2服务开通系统

服务开通系统 (SAS) 面向全业务, 包括2G、3G、固网及融合业务等多网元, 提供统一的服务开通处理和管理平台、统一的工单和指令接口。

3.3.3客户响应支撑系统

中国联通公司总部已建成故障单管理系统1套, 可实现对跨域故障的受理、端到端流程工作管理。随着大客户服务响应热线 (10069) 的建设, 故障单管理系统2期工程实施。作为热线的支撑系统, 负责大客户全业务故障的处理调度, 延伸到了地市一级处理部门, 对于各种故障处理, 以及受理、协调、反馈等相关的各个环节和部门, 都在流程上做了细致规定, 在功能上进行了完善。故障单3期工程启动后, 故障处理流程将延伸到末端生产班组, 并且增强了省内故障处理能力, 优化了架构和人机界面, 在易用性上有了大幅度的飞跃。

3.3.4客户网管系统

公司总部有客户网管系统1套, 可实现对客户网络的的监控, 变被动服务为主动服务, 将服务延伸至客户网络。客户网管系统总体功能包括:完善集团1省2级客户网管平台, 构建端到端管理能力;形成对客户内网、外网等全面的管理能力:统一平台, 兼容各类型业务客户接入。

客户网管系统采用分期建设原则, 以典型客户为试点, 逐步向其他客户推广, 同时根据各省建设情况, 分省接入, 并根据客户需求逐步完善功能。

3.3.5运维管理系统

这一系统已完成2期:1期完成全专业调度功能及移动作业计划功能;2期进一步完善全专业调度功能, 完成全专业作业计划管理及业务响应功能。总部电子运维系统和全国西藏、台湾之外的所有省份都实现了互联。电子运维系统在全国得到了广泛的应用, 通过该系统, 大大提高了全网指挥调度的效率。

4展望与机会

中国联通信息化工作将分为系统整合、深化应用、全面治理3个阶段, 通过3到5年的努力使中国联通的信息化达到国际先进水平, 推动企业实现赶超, 成为行业领先者。

4.1第1阶段——系统整合

系统整合 (2009-2010年) :现有系统向目标架构整合, 2009年底70%～80%系统整合到目标系统。中国联通的信息系统建设已经具备相当规模, 信息化支撑能力得到迅速提升。现阶段中国联通信息化工作将围绕公司融合战略, 进一步整合原有2个公司的系统, 为业务融合和管理融合提供有效的信息化支撑, 在应用架构和部署架构方面达到国际同类企业先进水平。

4.2第2阶段——深化应用

深化应用 (2010-2012年) :用2～3年时间深化系统应用, 支撑能力达同类企业先进水平;深化系统应用, 以功能性优化、流程和系统协同、数据深化应用为工作重点, 在信息化支撑能力方面达国际同类企业先进水平。

4.3第3阶段——全面治理

全面治理 (2011-2012年) :全面开展IT治理工作, IT资源优化整合, IT与企业管理深度融合, 在IT治理方面达到国际同类企业先进水平。

展望未来, 面对电信技术演进、宽带移动互联网的发展以及市场需求的新变化, 国内信息化与工业化融合和“扩内需、保增长”的新机遇, 以及国际金融危机带来的风险和挑战, 中国联通将紧紧抓住发展3G业务的契机, 进一步扩大用户群体, 优化用户结构, 推动固网通信和移动通信的升级发展, 实现“融合创造新优势、3G实现新发展”的目标。

河北地矿建设工程集团公司简介 篇8

河北地矿建设工程集团公司成立于1995年，位于石家庄市中山西路800号，下设7个分公司，拥有总资产1.5亿多元，各类设备、仪器500余套，固定资产1.02亿，职工1526名，其中高、中级工程技术人员982多名。

多年来，公司以严谨、高效的工作作风，遵章守约重质量的良好信誉，服务于国内外工程建设行业，先后完成了西柏坡电厂等地基与基础处理工程；完成了沙蔚铁路任家湾、晋焦调整公路寺阴隧道等十多项重大隧道工程及北京、石家庄、张家口、西安等多项城市非开挖管线铺设市政工程、三峡护坝工程、土石方工程；在河北平原、苏北平原钻凿了几百眼深度达1500米以上的石油、天然气和地热深井；在非洲马里、索马里、阿尔及利亚等国家完成了尼奥罗175眼水井工程、赛古300眼水井工程、锡卡索150眼大口径井工程、北部五大区147眼井工程、ＣＭＤＴ540眼井工程和索马里北方三镇300眼井等千眼打井经援项目的水井钻凿及提水设备安装工程；在阿尔及利亚比斯卡施工井深1000米以上的深井10余眼，近期于中冶国际合作，在阿尔及利亚中标的爱因萨拉至塔曼拉塞特饮用水供水项目，合同总价

9.5亿元，我公司工程价9300万元，已签订施工合同；完成了重庆万州区枇杷坪滑坡治理工程、太白岩南段（戴家岩）治理工程、巫山县双龙镇巴雾村滑坡治理工程、河南省商开高速公路Ａ合同段煤矿采空区治理工程、三峡库区三期地质灾害防治规划阶段崩塌、滑坡勘（调）

查工程及四川平武、都江堰重大地质灾害应急勘查等地质灾害治理工程。在这些重大工程建设中均以优质、高效赢得了业主及社会高度评价和赞誉，并分别获得多项国家及部优秀工程奖。

可承担的经营范围：

1、地质勘查；水土保持；

2、可承担各类型的地基与基础工程施工；

3、可承担单项合同额1500万元以下的水土建筑物基础处理工程的施工；

4、可承担单项合同额不超过企业注册资本金5倍的过流断面不大于50平方米的各类有压或明流隧洞工程和与其相应的进出口工程的开挖、临时和永久支护、回填与固结灌浆、金属结构预埋件工程，以及其辅助生产设施的施工；

5、可承担单跨100米及以下桥梁工程的施工；

6、可承担单项合同额不超过企业注册资本金5倍的一级标准及以下公路的土石方、中小桥涵、防护及排水、软基处理工程的施工；

7、地质灾害防治工程勘查、施工；钻井施工；地质灾害危险性评估；地质灾害治理工程设计；

8可承包境外地基与基础、地质灾害治理工程和境内国际招标工程；可承包境外上述工程的勘测、咨询、设计和监理项目及上述境外工程所需的设备、材料出口和对外派遣上述境外工程所需的劳务人员。

中国太平洋建设集团有限公司简介 篇9

关于组建中国电力建设集团有限公司、中国能源建设集团有限公司的公告

时间：2011-09-29 文章来源：企业改革局

经国务院批准，中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司与国家电网公司、中国南方电网有限责任公司所属14个省（区、市）勘测设计企业、施工企业、修造企业重组，组建中国电力建设集团有限公司；中国葛洲坝集团公司、中国电力工程顾问集团公司与国家电网公司、中国南方电网有限责任公司所属15个省（区、市）勘测设计企业、施工企业、修造企业重组，组建中国能源建设集团有限公司。中国电力建设集团有限公司、中国能源建设集团有限公司由国务院国有资产监督管理委员会代表国务院履行出资人职责。中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司成为中国电力建设集团有限公司的全资子公司，中国葛洲坝集团公司、中国电力工程顾问集团公司成为中国能源建设集团有限公司的全资子公司，不再列入国务院国有资产监督管理委员会履行出资人职责的企业名单。

特此公告。

中国太平洋建设集团有限公司简介 篇10

人才是企业发展的宝贵资源, 更是企业赢得市场竞争的关键之源。谁拥有人才优势, 特别是拥有更多的高技能人才, 谁就能够在残酷的竞争中脱颖而出、占领高地、破浪驰骋、成就非凡。

时代呼唤高技能人才。我国高技能人才队伍始终匮乏, 已成为制约企业持续发展和阻碍产业升级的“瓶颈”, 威胁着“中国制造”产品在国际上的持久竞争力。来自新华网的数据分析:到2020 年, 中国用人单位将需要1.42亿受过高等教育学历的高技能人才, 将面临2400 万的人才供应缺口。如何破解难题, 各企业都在全力摸索, 中国航天三江集团万峰公司便是其中一个。

近年来, 万峰公司紧紧围绕企业发展, 大力实施“人才强企”战略, 以盘活“选人用人”和“人才激励”两个机制为切入点, 抓好人才培养、服务、提升三个环节, 建立完善了高技能人才培养、评价、服务和激励机制, 一支爱岗敬业、技艺精湛、具有专门技能、善于解决技术难题的高技能人才队伍不断壮大, 3 人获“全国技术能手”称号, 4 人获“湖北省 (行业) 技术能手”称号, 10人获“航天技术能手”称号, 2 人获“湖北五一劳动奖章”。

近日, 湖北省技能大师工作室审定结果正式揭晓, 以万峰公司电装工刘建波姓名命名的“刘建波技能大师工作室”获得省级技能大师工作室称号。“刘建波技能大师工作室”的命名, 成为该公司高技能人才队伍建设的又一成果。

创新工作室——人才聚集“高地”

“刘建波技能大师工作室”汇集了万峰公司无线电加工、装配、调试等方面的人才28 名。说起这个团队, 该公司总经理陈林满脸都是欣赏:“他们中的任何一个人都是能够独当一面的综合型高技能人才, 个个业务能力强、专业水平高, 特别是专业互补性强。”

某型号产品印制板上芯片焊盘间距约为0.2mm, 低于手工焊接的极限值0.3mm, 工作室成员在多年工作经验的基础上总结出“热传导”的方法, 顺利完成加工任务。类似的情景上演过多次, 自2014 年技能大师工作室成立之日起, 解决型号科研及批生产过程中的技术难题就成为工作室日常工作之一。

由于都是高技能人才, 工作室成员相互欣赏着, 更牵手合作着:在QC活动开展中, 他们先后组织完成了“减少印制板焊点虚焊”、“线束制作中的电磁干扰”和“继电器板线束制作”等工艺攻关和QC活动, 成功解决型号地测系统印制板出现继电器焊点气泡的问题, 使继电器焊接的一次交检合格率由75.17%提高到99%以上;针对某产品处理板出现的焊点虚焊现象, 开展手工贴片焊接, 提高了组员的技能水平和贴片焊的产品质量;通过“线束制作中抗电磁干扰”攻关, 使加工过程中产生的电磁干扰得到有效控制;针对产品的性能特点设计出“五大系统传感器信号检测工装”, 在保证产品测试可靠性的同时, 将测试时间从40 分钟缩短为5 分钟;制作的专用紧固器、短接线成型、加温除潮专用支架等工装, 有效提高了工艺可操作性和产品装焊质量……

随着技能人才的迅速成长, 万峰公司创新工作室管理办法, 于2015 年成立龙芯处理器应用技术及惯性定位定向2 个青年创新工作室技术, 将技能人才培养的成熟经验嫁接到技术人才培养方面, 把科研生产中遇到的难题集中进行立项攻关, 同时积极从同行业兄弟单位引进新工艺、新技术, 填补技术空白, 并在消化吸收的基础上进行自主创新, 有力提高了企业的核心竞争能力。

早在2009 年, 万峰公司就启动了以团队集体前行的机制。当时, 该公司811 车间加工中心组组长李才胜通过多年的努力, 逐渐成长为组里的领军人物, 为进一步加快人才队伍建设步伐, 该公司成立首个以组长姓名命名的班组。经过几年的打磨, 该班组迅速成长为航天企业里的品牌班组, 先后荣获“湖北五一劳动奖状”、“湖北省学习型标兵班组”、“中央企业红旗班组”、“全国学习型先进班组”等称号, 并于2012 年被中国国防邮电工会、中国航天科工集团公司联合授予“李才胜班组”荣誉称号, 班组成员里1 人获“全国技术能手”称号, 2人获“航天技术能手”称号, 2 人获“湖北省行业技术能手”称号。

人才考评制度——激发标杆活力

如果说职工创新工作室是技能人才的“高地”, 那么, 一批如雨后春笋般成长的高技能人才, 就是这一“高地”的“蓄水池”, 而万峰公司高技能人才培养选拔制度就是“蓄水池”的“活水源头”。

为激发职工学技术、提技能的积极性, 万峰公司建立、完善技能人才队伍建设制度措施, 坚持“人尽其才, 动态激活”的理念, 将技能人才培养与管理类、技术类并行, 完善了操作类职业发展通道, 严格执行技师、高级技师、特级技师动态聘任制度, 建立聘任、使用、考核等相结合的配套管理和激励机制, 形成了高技能人才职业发展体系。

为充分发挥技师的标杆及传艺授业作用, 实物演练、现场授课成为万峰公司技师及以上技能人员每年的“必修课”, 该公司要求技师每年授课一次以上、高级技师每年授课两次以上、特级技师每年授课三次以上的专题授课。2016 年初, 围绕加工操作中的难点、重点, 该公司根据生产任务实际和每名高级技师、技师申报的授课课题, 制定了2016 年授课计划, 做到年有目标、月有重点、周有研讨。同时, 该公司把每名高级技师、技师备课准备、授课反映及效果与季度、年度技师考核结果挂钩, 以保证授课效果。

“每次备课都难为死我了, 既不能讲重复内容, 又得要将绝活深入浅出地讲出来。”该公司特级技师刘建波每次授课前都得提前一个多月备课, 不过, 她觉得, 正因为每年3 次的授课, 如今不仅对每次攻克的难关知其然, 更知其所以然了。

随着型号产品越来越向高、精、尖方向发展, 横亘在加工过程中的“拦路虎”越来越多, 万峰公司重视技能人才的能力、实绩和贡献, 引入竞争机制, 采取以业绩取向定升迁的优胜劣汰机制, 制定技师考评管理规定, 每年底从工作态度、技术革新、业绩贡献、人才培养四个方面进行年度考评, 不仅考核其型号产品批产、研制、急难险重等任务完成情况, 还重点对其工艺优化、技术攻关、QC成果申报、论文撰写及授课、带徒等“硬性”内容进行考查。

考查结束后, 对优秀技师进行一次性奖励的基础上, 优先安排其参加培训、观摩、技术交流等学习提高活动, 并优先推荐其参加院及以上级技术能手等各类奖项的评优选拔活动;考评不称职的技师, 则不仅于次年解聘其技师资格, 还扣减其本年度工时补贴, 形成了技能人才聘任能进能出、待遇能高能低的选人用人机制。截止目前, 该公司具有特级及高级技师职业技能资格的职工达22 人, 占技能操作人员的4.8%;技师91 人, 占技能操作人员的20.2%, 1人被聘为“湖北省首席技师”, 1 人被聘为“航天科工集团公司首席技师”, 一支技术技能型、复合技能型和知识技能型的高技能人才队伍正在企业发展的大潮中乘风远航。

人才培训措施——激发学习动力

针对近年来科研生产任务增多、员工技术层次参差不齐等情况, 万峰公司将技能培训作为提高职工技术水平的有力抓手, 建机制、搭平台、畅通道, 细化、精化、优化培训形式, 不断提高职工技能水平和理论素养, 夯实了企业人才队伍建设。

“结对帮扶”建立“互动培训”。该公司建立“导师带徒”、“一对一”等培训管理办法, 并在此基础上进行细化、优化。通过老师傅与青年员工“一师一徒”、“结对练兵, 导师帮扶”的培训形式, 一方面促成青工快速掌握技能, 一方面让老师傅温故知新, 达到共同提高、互动互学的培训效果。

“流动课堂”直通“现场培训”。利用车间技师协会、技师轮流授课、绝技绝活展示等载体, 该公司将培训课堂搬到生产现场, 针对关重件及疑难点由技师及以上级技术人员现场讲解或演示, 使“生产现场就是最好的培训课堂”这一培训理念得到最佳运用, 快速提高职工解决问题的能力。

“集体攻关”做活“差异培训”。根据承担任务情况, 该公司及时调整工作安排, 利用技术攻关、QC小组活动等形式, 结合承担的科研生产任务实际, 针对性地开展小范围的培训与学习, 以实践锻炼、动手操作等形式, 充分体现“差异化”培训优势, 不断激发职工的学习积极性和主动性。

“技能竞赛”升华“效果培训”。将培训和竞赛融合在一起, 开展同专业 ( 工种) 业务培训、技术比武、岗位建功“三位一体”综合竞赛活动, 坚持每年开展职业技能竞赛, 形成“比、学、赶、帮、超”的学习气氛, 在竞技中检验培训效果, 为“有本事”的高技能人才脱颖而出畅通渠道、搭建平台。这样一来, 高技能人才不仅“看得见”、“选得出”, 还能“上得去”、得实惠, 有效地激发了职工学技术、提技能的积极性。

中国太平洋建设集团有限公司简介 篇11

中国水电建设集团四川电力开发有限公司（以下简称“四川公司”）成立于2006年10月20日，总部设在四川省成都市。四川公司是中国水电建设集团为推进产业结构调整、发挥整体优势做大做强，在整合在川资源的基础上，联合中国水电顾问集团成都勘测设计院、中国水电七局共同组建的一家清洁能源开发公司，以水电资源投资开发和电力运营为主营业务，注册资本金20.39亿元人民币，其中中国水电建设集团持股82％，成勘院持股12％，水电七局持股6％。

四川公司严格按照《公司法》和现代企业制度的要求构建和完善了两级公司法人治理结构，股东会、董事会、监事会及经营管理层分工明确，公司总部15个部门各司其职。目前四川公司拥有1家全资子公司，控股9家、参股3家水电开发公司，成立了2个筹建处，投资业务主要分布在四川省乐山市、雅安市、阿坝州、甘孜州、凉山州等地。

四川公司现有员工718人,其中管理人员276人、电力生产人员292人、后勤人员136人、其他人员14人。

四川公司取得水电资源开发权550万千瓦，主要集中在岷江、大渡河、雅砻江三大流域十条河流上，包括岷江下游、大渡河、足木足河、黑水河、松林河等，共计25个水电站，沙湾、毛尔盖、安谷、岷江航电等项目均为西部大开发四川省重点项目。其中已建成投产7个电站，发电装机容量110.08万千瓦，包括大渡河流域的沙湾、大金坪、洪一以及岷江上游的柳坪、色尔古等电站；在建项目3个，发电装机容量58万千瓦，包括岷江上游的毛尔盖、小金川河的木坡、甲米河一级等；筹建项目12个，发电装机容量350万千瓦，包括大渡河流域最末一级的安谷水电站，大渡河主源足木足河巴拉、达维、下尔呷3个电站等。

按照公司可控市场资源和发展规划，四川公司制定了“1•4•8”发展战略，即计划到2010年发电装机容量达到100万千瓦，2015年在建、发电装机容量达到400万千瓦，2020年发电装机容量达到800万千瓦。

四川公司始终致力于水电资源的投资、开发和经营，坚持“勇于担责、敢于突破、敏于应变、执着创新”的企业精神，追求“为股东创效益、为社会担责任、为员工谋幸福”的核心价值观，恪守“科学、集约、高效、和谐”的企业宗旨和“科

中国太平洋建设集团有限公司简介 篇12

中国华电集团公司班组建设工作考评办法

第一条为加强班组建设，提升班组管理水平，激发班组活力，推动公司可持续发展和创建世界一流能源集团，根据集团公司《关于进一步加强班组建设的意见》（中国华电工发„2013‟448号），制定本办法。

第二条班组建设工作考评由集团公司班组建设领导小组办公室，按照统一标准、分级负责、动态管理的原则组织实施。

第三条班组建设工作考评以《中国华电集团公司“五型”班组建设标准》（中国华电工发„2013‟449号）为依据。各二级单位、基层企业应结合实际制定相应的考评办法和细则，考评细则应按照班组工作性质、任务不同，考评内容、权重不同的原则进行细化。

第四条集团公司通过命名“五型”标杆班组、优秀班组、达标班组，表彰“优秀班组长”等形式，激励先进、树立典型，推动班组建设工作上台阶。

第五条“五型”标杆班组的考评和命名。

（一）必备条件

1.确保安全生产。实现班组安全控制目标；

2.工作绩效突出。完成各项生产（工作）任务，各项

经济技术指标在本企业、本区域同类型班组中处于领先水平；

3.创建工作扎实。班组为“五型”优秀班组；“五型”班组创建内容充实、载体丰富、方法创新；管理规范、高效，特色鲜明、亮点突出；

4.班组成员无违法犯罪和严重违纪事件，未发生对企业和社会造成不良影响的事件。

（二）考评和命名

1.“五型”标杆班组由集团公司负责考评、命名；

2.二级单位对照《中国华电集团公司“五型”班组建设标准》、“五型”标杆班组必备条件等，在检查、评比基础上，将考评得分排名前列的班组向集团公司推荐；

3.集团公司通过检查考评，对达到“五型”标杆班组条件的，报经集团公司班组建设领导小组审定后命名；

4.集团公司每年命名100个“五型”标杆班组。

（三）“五型”标杆班组由集团公司授牌；所在单位给予该班班组长不低于2000元、班组成员不低于1500元的一次性物资奖励。

第六条“五型”优秀班组的考评和命名。

（一）“五型”优秀班组由二级单位负责考评、命名。

（二）各单位应明确“五型”优秀班组的考评条件、考评方式，并组织检查考评。

（三）考评结束15个工作日内，各单位将考评结果报送集— 4 —

团公司，经集团公司班组建设领导小组办公室审核同意后，二级单位行文命名表彰。

（四）每年命名“五型”优秀班组的数量，原则上不超过参加“五型”班组建设考评数量的15%。

（五）集团公司在检查考评“五型”标杆班组时，对二级单位考评命名的“五型”优秀班组进行抽查。

（六）各单位应给予“五型”优秀班组的班组成员一定的物质奖励。

第七条“五型”达标班组的考评和命名。

（一）“五型”达标班组由基层企业负责考评、命名。

（二）基层企业应明确“五型”达标班组的考评条件、考评方式，并组织检查考评。

（三）考评结果经二级单位审批后，基层企业行文命名表彰。

（四）每年命名“五型”达标班组的数量，原则上不超过参加“五型”班组建设考评数量的40%。

（五）二级单位应在“五型”优秀班组检查考评中，对基层企业考评命名的“五型”达标班组进行抽查。

（六）各单位应给予“五型”达标班组的班组成员一定的物质奖励。

第八条“优秀班组长”的评选和表彰。

（一）必备条件

1.所在班组为集团公司“五型”标杆班组；

2.责任意识强，业务技能精，作风过硬，带领班组圆满完成各项生产（工作）任务；

3.善带队伍，班组形成了团结和谐、互助友爱、奋发向上的氛围，团队的凝聚力、战斗力强；

4.考评期内，班组各项生产（工作）指标在本企业、本区域同类型班组中处于领先水平；

5.班组管理有创新、有特色、有成果。

（二）集团公司每年评选表彰60名“优秀班组长”，采取自下而上逐级推荐、集团审定的方式进行。

（三）集团公司向获得“优秀班组长”称号的班组长颁发证书；所在单位给予不低于3000元的一次性物质奖励。

第九条各单位应对班组建设工作下滑的班组进行考核。

第十条班组建设工作检查考评主要采取听取汇报、召开座谈会、个别访谈、查看现场、查评资料、调查问卷、民主测评等方式进行。

第十一条本规定由集团公司工委办会同政策与法律事务部负责解释。