中国企业经营之道
天冷，冷在风里，人穷，穷在债里；公司乱，乱在管理上。没有好的管理，就没有好的效益。任何公司在运行过程中，不论大小，都必须有游戏规则，没有完善的游戏规则，就没有正常的游戏运作，所以需要完善的管理制度。规则制定后，还要有切实的执行，这又要求完善的管理活动。公司要想求生存，求发展，无论是管理制度，还是管理活动，都要严谨完备，精益求精。
管理是私营公司生存之本
1.办公司要有章法。
“开了公司，如何管理公司?公司如果没有管理将会怎样?”在中国，在开公司的经理当中问这样的问题的倒底有几个?现在看来是为数不多——虽然一天比一天多。想开办公司，又想赚钱，就必须问这个问题。为什么管理这个问题这么重要?
这里可以以一个例子来说明。假如说地面上有100张美钞，其中98张是1美元的，2张是100美元的，此时的你会有怎样的反映?第一种反映可能是大喜过望，埋下头就捡——那么很有可能你捡了很长时间，捡了98张，却都是1美元的，加在一起不到100美元。或者，你没有一开始就捡，而是先观察，找出100美元的，再算算有多少时间，时间多，先捡起来100元的，再尽量从距离近的地方开始捡，时间少，抓紧时间赶快捡100美元，这样的收获将会远远大于第一种情况。这种观察、规化的过程就是管理的过程。
现在的实际情况是，在我国很多经营者不太重视管理，他们认为办公司是为了钱，只有拼命工作才能赚到钱，拼命工作了，也就能赚到钱了。这种想法显然是不对的。
如果你只是一个开小作坊的，或是一个挑货担的，那么起早贪黑也许是最重要的，也是最有效的增值方式。但如果是开公司的话，那只管埋头苦干，不讲方式、方法——生产的方法、销售的方法、调动公司职员积极性的方法、开发新产品的方法、扩大公司经营规模的方法，那么公司是没有前途的，甚至是没有出路的。
话又说回来，纵使你只是开个小作坊或挑个货担沿街叫卖，也不可能只管埋头干自己的事，而不管其它。哪怕只是做点豆腐卖，也得弄清楚这地方的人爱不爱吃豆腐、爱吃什么口味的豆腐、上哪儿买黄豆最便宜、用什么方式制作用的黄豆最少、用怎样的方式劝别人买更多的豆腐等问题，这些问题实际上就是个管理的问题。不处理好这些问题，即使是豆腐生意也做不长。开公司就更是要讲究管理的方法了。
“没有夕阳产业，只有夕阳管理”，这是王永庆先生的话。王永庆先生执掌台湾最大公司的台塑集团，被称为台湾公司企业第一人；其经营成效有目共睹，被誉为台湾的“经营之神”。在王永庆先生看来，从事任何形式的生产经营活动有好的管理才会有好的效益，好的产业会使“夕阳产业”生出金娃娃；没有好的管理，从事再好的产业也出不了效益。
“思想胜于技术”，这是日本的本田中一洋的话。本田中一洋使日本的HONDA(本田)公司世界闻名，本田车在世界各地引来人们关注的目光，拥有本田摩托是很多追逐时髦的年
轻人的梦想，本田中一洋则是日本享誉世界的“公司企业经营之神”。在本田给日本带来荣耀，带来财富的同时，他不断总结经营之道，认为管理理念比什么都重要，技术可以用钱买到，也可以慢慢学到，但如果管理观念不通，则什么都做不成。有一家发展较成功的台湾公司，现在在中国提起这家公司的产品“康师傅”，很少有人不知道，但它在台湾的时候却是一家默默无闻的小公司。它现在的成功来自于它严密的管理：厂房里面的一根梁一块窗帘布；工厂工人的工作制度；公司职员的升迁奖惩；公司的财务、产品的销售、商场的开发„„一切都有周密的规定。严谨的管理、有效益的管理，带来了“康师傅”的迅速发展。
同样是公司，却可因其生存状态的不同分为不同的类型：即将被淘汰的公司、出现危机的公司、稳健发展的公司。它们的不同产生于管理观念的不同，管理方式的不同。管理的不同带来生产的不同、销售的不同、财务运作的不同。开办公司，谁不希望能有稳健的发展，谁又愿意看着自己的公司走向危机，那么记住，你要的是管理，有了管理才有效益，有了管理才有发展。所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。
2.要有一套坚决贯彻的经营思想。
商场如战场，战场取胜在于用兵之道，商场得意在于管理之法，管理之法需得系统一致。系统一致的管理之法即经营理念。著名的公司各有各的不同，但共同的是，每个著名的公司都有一套自己的经营理念。
什么是经营理念呢?经营理念即是系统的、根本的管理思想。管理是方方面面的事，产品质量要管，售后服务要管，人员调动要管，财务制度要管„„但在具体进行这些管理活动时，都必须协调进行公司就像人一样，一个人作为一个自然的机体，有五腑六脏，心、肝、脾、肺、胃„„一样也不能少，且工作要配套。假若心脏有问题，其他的机能就开始衰退；胃肠有问题，肝脏就受到动摇；所有这一切官能的正常运作，都必须由一个中枢进行协调。管理也一样，所有具体的管理活动都要有一个根本的原则，一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。这个核心思想就是我们这里所说的经营理念。还以王永庆这个“经营之神”为例子：他一再声称，他的管理理念就是“以追根究底的精神追求合理化”。他认为任何问题，要做好就得追根究底，要从基本地去发掘去检讨，追求到最基本的单位才能真正产生力量。比如说，在看财务报表时，一般最高主管只要大概了解一定阶段的全部费用就行了，而他要从基础开始，了解全部详细资料。从原料、再制品、成品到销售整个过程中所发生的各项费用，就有关的细节，逐条逐项深入分析并予定合理标准。在这种观念的指导下，台塑用鱼骨头方式分析单元成本，结果显著带动了各种成本方面的改善。
海尔集团可以说是中国电器业第一品牌，其产品在中国有很高的声誉和很高的市场占有率，它的管理理念可简化为八个字：“目的、环境、干净、结清”。所谓目的，就是做任何事都讲究目的，没有目的的事不干，符合目的的事干，不做没目的的事。所谓环境，就是注意任何环境的变化，力求尽快适应环境，尽可能适应环境。所谓干净，就是每一个人观念清楚，每一个人手脚灵活，而且不拿非分之财。所谓结清，就是今天的事今天干完，日清日结。
YKK公司是全世界最有名的拉链制造厂，吉田中雄先生是其老板。他深信，“在你一生中，除非你把所获得利益想办法分享给别人，否则你一辈子也不会成功。”这种近乎宗教色
彩的信念，使他将经营的利润2/3留在公司，以扩大再生产，1/3拿出来分，1/3的1/3回馈消费者。这种“利益均分”管理理念带来的结果是什么?是YKK公司的不断壮大，现在全球130多个国家都有它的分公司。
不是所有的著名公司都在一开始就有一套非常明确的核心思想的。只有少数是这样。例如强生公司、索尼公司等。但是其他公司，如摩托罗拉公司则在彻底渡过初创阶段之后才确定核心思想的。但从事经营活动就是统合一切资源与力量，想办法避开风险去获得更大的利润。要想成功，当然是越早有核心经营思想越好，这就是丰田公司所说的“好的思想才有好的产品”。
时下CI设计在中国很是流行，只不过这当中，很多搞CI设计的公司或企业，都是在赶时髦，为了说得好听而进行CI设计。而没有将这种设计和经营之道(经营核心思想)联系起来，这种赶时髦不是搞管理，也创造不了价值。
只有用你的经营之道来建立公司的价值观，来建立公司优越的信念，使公司的每一个职员认同这种信念，假如公司的每一个员工认同这一个观点，每一个员工认同一个信念，就会孕育出行为模式。这个行为模式就是公司独特的文化，公司文化对外就是公司形象，也就是时下CI设计的结果。
可见是先有经营思想，而后才谈得上CI设计的。你有一套经营理念，这种信念造就了你独特的公司文化，你的公司和别人的公司就不同：你的公司走路的方式和别的公司的走路方式不一样，你们唱的歌跟其他公司不同，行为跟别人不一样，才能超越别人。另一方面，公司只有具有优良的价值观，全体公司人员、公司的全部行为才能围绕这一思想良性运转。
1 现阶段中小企业的经营发展状况和存在问题
中小企业在国民经济发展中有着十分重要的地位和作用, 是我国经济增长的重要力量。中小企业在我国呈现出数量众多, 分布面广;体制灵活, 组织精干;管理水平相对较低;产出规模小, 竞争力较弱;家庭色彩浓等特点。有数据显示, 现阶段, 我国中小企业的经营和发展的状况并不十分乐观, 面临诸多问题。
1.1 应收账款压力增大
金融危机引发的全球经济下滑对我国外向型中小企业产生了较大的负面影响。国外很多经销商采取少订货、减库存策略, 导致中小企业生产订单锐减。国内外市场需求疲软, 经济环境恶化, 使中小企业应收账款不能按期回收。调查显示, 有61.9%的中小企业表示应收账款不到位给公司的经营带来较大压力。此外, 有54.4%的中小企业库存上升, 占用了较多资金, 资金周转速度明显放缓。
1.2 利润空间缩小
外向型中小企业因对外依存度不同而表现不同:进口导向性企业受海外市场材料采购价格因素影响最大, 出口导向性企业受海外市场销售价格因素影响最大, 两头在外型企业则同时受订单和购销价格影响。生产要素价格波动与市场萎缩、资金周转速度放缓对中小企业的盈利水平的影响突出, 具体表现为毛利率明显下降, 主要产成品利润空间缩小。此外, 结算货币过于单一、因规避风险增加存货承受跌价等因素, 都对外向型中小企业利润水平产生影响。调查显示, 受国际金融危机影响, 在外向型中小企业比较集中的长江三角洲和珠江三角洲地区, 中小企业的平均营业利润率分别为11.04%和10.22%, 低于环渤海地区中小企业的13.52%, 也低于全国12.47%的平均水平。
1.3 制造业冲击较大
国际金融危机对制造业的冲击明显大于非制造业。调查显示, 在35个行业中, 有7个行业 (占20%) 盈利能力高于15%, 如信息技术与服务、农林牧等行业;22个行业 (占63%) 盈利能力在10%~15%的区间, 如商业批发、食品、物资贸易等行业;4个行业 (占11%) 盈利能力在8%~10%区间, 如汽配制造、纺织、印刷等行业。其中, 摩配制造业盈利能力为4.97%, 是所有行业中盈利能力最弱的。
2 关于企业养生学
“养生”一词, 出自《管子》, 乃保养生命以达长寿之意。企业如人, 也需要养生。我们可以这样认为:企业治理结构相当于人的心脏, 企业领导决策相当于人的大脑, 企业市场营销相当于人的肢体和皮肤, 企业资本投融资相当于人的血液, 企业人力资源相当于人的骨骼和躯干, 企业文化相当于人的性格品质。不难得出, 企业养生就是从物质资源、人力资源、环境资源、技术资源、财务资源和文化资源等各方面去涵养, 保持良好的运行, 从而在整体上保证企业的健康生存和长久发展。
企业养生学认为:和人的四季养生一样, 企业应适应不同的环境, 做不同的事情。企业的春天要播种, 让产品和服务在市场中生根发芽;企业的夏天要生发, 获得充分的市场资源的支持和补给, 让产品和服务在市场中实现利益最大化;企业的秋天要收获, 进行利益分配、规范管理和公司治理;企业的冬天要收敛, 保存经营优势和团队实力, 蓄势待发, 适时出击。
3 现阶段中小企业的经营之道
俗语说“下雪天不冷, 融雪时才冷。”有数据显示2010年上半年我国新注册企业的数字在下滑, 这说明人们对经济恢复的信心仍然不足。在此环境中, 中小企业经营应遵循以下几点:
3.1 企业管理层应头脑冷静, 做出科学正确的战略决策
头脑发热, 容易意气用事, 失去理智。金融危机来临, 一些大型企业急于去国外抄底并购, 认为此时成本很低, 经济复苏以后即成财富。如果中小企业也去跟风就很危险, 在经济大发展的时候, 中小企业可以大胆扩张、投资、兼并;但现阶段正值企业的春寒料峭之时, 中小企业应该和大企业比拼耐心和恒心, 顺应天时, 主求收敛、闭藏调养。宁可稳步慢速发展, 切忌盲目兼并扩张, 只有这样才能去寒就温, 强身健体。
3.2 企业应加速资金周转, 保持健康的现金流
现金流对企业犹如血液对于人体。中小企业应在资金筹措、现金周转、应收账款回收、存货管理等方面加大力度, 通过防止贫血、设法输血、积极造血、主动止血等方式来保持健康的现金流。具体而言, 防止贫血就是严格控制资本性支出;设法输血就是要进行必要的低成本融资;积极造血就是积极开拓销售市场;主动止血就是强化内部监督抵御各种风险。中小企业只有气血充足, 才能营卫全身并提高抗寒能力。
3.3 企业应加快转型升级, 以提升利润空间
人要强筋壮骨, 才能抗击击打。中小企业想提高抗击打能力, 就应从管理运营方面采取一些应对举措, 如提高人力绩效、从代工转向自有品牌、从低端生产制造转向研发设计、从制造转向服务、从粗放经营转向精细管理和整合产业链资源等。出口受挫的中小企业, 可以选择做深产业链, 也可以选择做实技术优势。销售可以变外销为内销, 甚至将销售网络铺开到国内的二、三线城市去。我国市场呈金子塔状, 越往下越大, 比省会小的地级市, 全国就有380多个, 毕竟一线城市占全国人口的比重只有3%左右, 二、三线城市加起来要远远大于一线城市。
3.4 企业应加强公司治理, 形成持久动力
人的心脏功能强健, 则血液循环顺畅, 精神饱满, 精力充沛。企业治理结构完善相当于人的心脏功能强健。中小企业因其发展历史相对较短, 民营或家族企业居多, 公司治理和内部控制的基础相对薄弱, 即使因成长性和自主创新能力都较强而发展到成为上市公司, 也常因其运作不规范、内部控制不健全、信息披露不准确、财务管理有漏洞、诚信不足等问题为人诟病。因此完善公司治理结构是中小企业谋求进一步稳健发展的必由之路。
3.5 企业应加强文化建设, 以求长久发展
所谓“性格决定命运”。企业文化就相当于人的性格品质, 它是企业价值的精神助推剂, 是企业可持续发展不可或缺的关键环节。任何一个企业都应有自己特定的企业文化, 才能保持企业的长期持续稳定发展。中小企业的发展更离不开企业文化的方向指引和激励鼓舞。此次金融危机是检验中小企业文化建设的一个标尺, 中小企业的文化是考验其在危机下能不能生存发展的一个重要因素。因此中小企业应强化企业文化建设, 增强企业员工情感认同, 增加企业的凝聚力和创造力, 一旦时机来临, 即可强势而为。
疾风知劲草。在金融海啸冲击下, 中小企业经历了严峻的考验, 在当前经济企稳向好但尚未稳固的环境中, 中小企业应借鉴企业养生学理论, 进一步加强公司治理、资金管理、加快市场转型、产品结构调整和技术创新、优化人力资源、创新企业文化, 使企业经营状况逐步改善, 争取早日突出重围, 破茧成蝶。
参考文献
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[4]王立志等.企业养生的理论基础和途径[J].北京工业大学学报 (社会科学版) , 2002, (1) .
关键词：项目成本管控；存在问题；解决方法
一、概述
项目成本，就是指项目消耗和占用资源的数量和价格的总和，在施工项目中，对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键。构成项目成本的部分有：决策工作成本、设计成本、采购成本、实施成本等。可以说，项目成本的管控是否到位，将直接影响企业的收益。
二、企业项目成本管控中容易出现的问题
企业项目成本的管理过程很复杂，因为涵盖的内容较广泛，涉及的部门和单位也较多，因而在管控中容易出现以下问题。
（一）成本预算编制不科学
成本预算的编制问题，是专业的工程成本管理人员根据项目的实际需求进行的一项系统化、科学化的管理工作，其具体内容是针对项目实施过程中各个环节。但是在编制过程中，有些单位和部门自报预算然后随意累加，工程成本管理人员往往没有对项目进行充分地甄别和论证就进行预算编制，不能有效的做好成本核算，造成成本预算编制不够科学。
（二）项目设计不规范易造成设计成本支出扩大
在项目实施之前，必须把项目交由专业的设计单位进行规划和设计，因为这些设计部门都是较为专业的单位，这种设计耗时较长，所需费用也很高，有的时候由于对项目目的交代的不清楚，设计单位的最终设计方案达不到预期效果，必须重新进行设计，这样一来，既浪费了大量的财力，又造成了项目的延期。
（三）采购环节管理不严易出现超支现象和质量问题
采购环节在整个的项目成本管理中是最容易出现问题的一个环节，因为采购支出的金额在整个项目总支出中占的比重最大，如果这个环节控制不好，极易造成整个项目支出超出预算，一旦情况严重，造成了项目资金链出现问题的话，就会影响整个的项目进度，延误项目执行时间不说，极易造成项目质量问题出现。
即便是在采购成本之内进行的采购，由于监管不严，也容易出现“以次充好”的情况，这种情况比那种超支情况的危害更大，因为它对项目成本的影响并不大，但是对项目质量的影响是最大的，这种影响往往对企业形象是一种致命性的摧毁，一旦出现项目质量问题，企业多年建立起来的信誉度在商圈里将会荡然无存。
（四）实施成本中易隐含不可预见支出
项目实施的过程中，往往针对一些看的到、摸的着的支出进行统计和核算，但是由于项目的实施过程中存在许多的不确定因素，所以一旦出现不可预见问题的话，很难应付，很多时候，这笔支出往往都转嫁到了实施成本上了，无论是在预算上还是在最后的结算环节，都没有任何的痕迹，虽然这其中的消耗是一样的，但是这种转嫁成本的做法，隐瞒了真正的项目实施成本金额，给项目结束后的资金审计和工程成本管理人员计算收益都带来了影响。
最主要的是，这种成本转嫁，往往不是在项目实施过程中某一个人决定的，很多时候是一个项目组或者是一个小团队决定，这样不仅仅对团队的合作关系造成了影响，还很容易在这其中出现中饱私囊的情况出现。
三、对管控中出现问题的解决办法
企业成本的管控，不仅仅是压缩支出，而是利用科学的办法对其进行管理，而对于其中出现的问题，可以采取以下方式进行解决。
（一）严格科学预算环节
企业要保持健康态势的发展，就必须要聘用专业的人才，在进行预算编制的过程中，企业可以让专职的工程成本管理人员介入，工程成本管理人员与一般的财会人员相比，对资金总量控制环节中把握的更准确、更专业、更有针对性，而且具备一些风险研判经验，可以针对一些不可预见情况进行分析，列支出一些必要的不可预见支出，这样就避免了在施工过程中的“资金转嫁”情况的出现，同时也有利于在项目完成后，对整个资金使用情况进行审计时，审计工作人员有一个清晰的条理。通过他们做出来的预算，与实际支出较为接近。
（二）邀请第三方介入设计环节
对于项目设计环节来讲，避免出现设计资源浪费的最行之有效的办法就是邀请第三方机构介入设计环节，这样既能让第三方清楚明白企业的项目设计目的，也能让第三方对设计单位的设计内容进行有效的监督，第三方在其中扮演着桥梁与纽带的作用，同时也是相互制约相互监督的一个重要环节。
当然，邀请第三方机构介入，也需要一定的成本支出，这部分支出相对于一旦产生设计浪费造成的损失来讲，还是减少了很多的，所以说，这部分支出是有必要的。另外，有的单位为了变相节省这部分支出，往往要求的第三方单位是企业的下属机构或其它部门，这是错误的，因为这里很容易出现“利益输送”的问题。必须选择有独立资质的企业或具备相当高的素质的个人，而且必须与企业没有任何利益关系，这样才能对其进行有效控制。
（三）对采购环节进行全面监督
采购环节涉及层面较广，监督和管理难度也很大，但是必须克服一切困难在这个环节做好管控，因为这个环节的一个小疏漏，影响的将会是整个大项目的完成。
1、对项目所有原材料实行公开招标
通过对项目实施过程中进行的采购公开招标，能对所使用原材料的性价比有一个全面的认识，杜绝了采购人员在其中暗箱操作吃回扣的情况，也避免了原材料“以次充好”的情况出现。
2、对采购资金使用进行复核
企业的工程成本管理人员，要对采购环节的资金使用情况进行复核，对其中存在问题的金额要对相关人员进行问询，对于金额较大或者是存在争议的情况出现时，可以申请司法机关介入调查。
3、项目结束后有针对性的进行审计
在项目完成后，要对项目资金使用情况进行审计，尤其是针对采购环节的资金使用情况，必须逐条逐项进行审计，确保资金严格按照预算进行使用。
在这个过程中必须注意审计工作人员的甄选，由于涉及一些企业内部信息，此时就不方便找第三方机构进行审计了，必须是企业内部人员进行审计，但是挑选的这些审计人员，必须是专职从事审计工作的，而且与所有的施工人员，尤其是资金使用过程中的关键人员没有任何利益关系才行，这样才能做到公平、公正、公开。
四、结束语
企业项目成本管控，是规范企业内部管理，促进企业稳健发展的一项重要工作，企业的决策层必须高度重视，这样才能让企业在日益激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]郭章勤.建筑工程项目成本管理相关因素的分析及控制.《现代企业文化》2010年第3限期，111页
[2]杨钢.对建筑工程项目施工成本管理与控制的分析.《城市建筑理论研究》2013年第16期：37-41
引言：
目前，在市场经济迅速发展，国有大中型企业正深化改革，转换机制的今天，把企业推向市场，其目的在于增强企业活力和自我发展、自我约束的能力。同样，作为建筑企业在竞争激烈的市场经济中，使企业能在市场竞争中立于不败之地，发展起来，就必须在建筑施工企业的市场中展示自己企业的形象、去勇敢的参与投标竞争活动，更要从思想理念上重视、从人力配置上重视、从经营方法上重视、从人才培养上重视。
一、从思想理念上讲：社会主义市场经济体制的实质就是充分尊重价值规律的作用，确立买与卖之间的关系；发挥市场机制的作用，营造社会经济秩序的良性发展。在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小；也决定着投标企业中标率的高低；同时也决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，我们从心理上要树立敢于战胜对手取得胜利的信心。决不能跌倒了摔痛了就不愿再爬起来重新投入新的战斗。要树立志在必得的信心和勇气。
二、从人力配置上讲：企业经营部门的人员数量的配置应该是最强的。对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。所谓强与弱，我认为主要是指人员专业配备合理。既有建筑经济方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他专业的人才。建筑施工企业的领导对经营不重视、人员配置不合理，经营人员不能专业化是建筑施工企业经营活动开展好坏的重要因素。
三、从经营方法上讲：主要是要作好以下工作：
1.全面搜集信息，信息就是有用的数据或文字图象资料。我们搜集信息的标准是及时、正确、来源可靠。静态的信息靠日常的搜集整理；动态的信息靠及时的搜集处理。
2.及时把握机遇，即及时发现工程发包的信息来源、及时报名参加投标活动、及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象、及时总结自己的以及别人的 中标和参与开标活动的资料、从中找出可以借鉴的东西。不能放过一切可以利用的机遇。
3.学会利用计算机应用技术，掌握数据库的一般知识、预测分析的一般方法、电子信息搜集传输打印的应用技巧和网络技术运用。
4.在实际经营活动中，最重要的是要学习和掌握一般经营预测、决策、控制的方法。在投标过程中是非常有用的。
四、我们从经营人才培训上讲：经营人员需要的知识是多方面的，即与建设工程相关的法律法规、行业管理规定、市场经营、社会公共关系、心理学、计算机应用、建筑经济、工程施工技术、质量管理规定等等。面对知识信息飞速发展的今天，时代要求我们要不断学习掌握新的知识，促使我们适应市场经济发展的需要。
随着改革开放步伐的加快，我国利用外资的数量也在不断加大，目前其主要的方式有外商直接投资、对外借款、外商其他投资三种。其中外商直接投资的方式包括：中外合资经营企业、中外合作经营企业、外资企业（外商独资经营企业）、外商投资股份制企业和中外合作开发等其他方式。对外借款的方式包括：向外国政府贷款、国际金融组织贷款、外国银行商业贷款以及出口信贷和对外发行债券。外商其他投资的方式包括：对华发行股票、国际租赁、补偿贸易和加工装配。这里重点把外商直接投资方式中的中外合资经营企业与中外合作经营企业（以下简称合资企业与合作作企业）作一下简要的比较分析。
一、二者的概念及特征
1、中外合资经营企业的概念与特征
中外合资经营企业也称股权式合营企业，是指外国公司、企业和其他经济组织或个人，依据中国的法律，同中国的公司、企业或其他经济组织在中国境内共同投资成立的企业。合资企业的基本特征是合资各方共同投资，共同经营，共担风险和共负盈亏。合资各方可以用货币出资，也可以用建筑物、机器设备、场地使用权、工业产权、专有技术出资。合资方不论以何种方式出资，均要以同一种货币计算各自的投资比例，外国合营者的投资比例一般不应低于注册资本的25%。中外合资经营企业的组织方式为有限责任公司，董事会为最高权力机构。中国法律法规对外商投资举办合资企业在投资领域上限制较少，国家鼓励和允许投资的项目还可以不限制经营期限。
2、中外合作经营企业的概念与特征
中外合作经营企业亦称契约式合营企业，是指外国公司、企业和其他经济组织或个人，依据中国的法律，同中国的公司、企业或其他经济组织在中国境内共同投资或提供合作条件举办的企业。其主要特征是合作企业可以组成具有法人资格的实体，即有限责任公司，也可以组成非法人的经济实体，即合作各方共同出资或提供合作条件，按照合作企业合同的约定经营管理企业，合作各方对企业的债务承担无限连带责任，企业不具有法人资格。非法人合作企业合作各方提供的合作条件或投资可由合作各方分别所有，也可以共有，由合作企业统一管理和使用，任何一方不得擅自处理。具有法人资格的合作企业设立董事会及经营管理机构，董事会是最高权力机构，决定企业的一切重大问题。不具有法人资格的合作企业设立联合管理委员会，由合作各方派代表组成，代表合作各方共同管理企业。另外，合作企业成立后，经董事会或联合管理委员会一致同意，报原审批机关批准，还可以委托合作一方或第三方经营管理企业。如果中外合作者在合同约定合作期满时企业的全部资产归中方合作者所有，则外方合作者可以在合作期限内先行回收投资。
此外，中外合作者的投资或者提供的合作条件可以是现金、实物、土地使用权、工业产权、非专利技术和其他财产权利。中外合作企业一般由外国合作者提供全部或大部分资金、技术和设备，而中方多以土地、厂房、可利用的资源等作为出资，有时也提供一定量的资金。中外合作经营企业具有方式灵活，设立手续简便等特点。
二、二者的异同对比分析
（一）二者的相同点
无论是中外合资经营企业，还是中外合作经营企业，它们共同的基本特征：都是依照中国的法律程序而设立的企业；其法律地位都是中国企业法人；都是能够独立承担民事责任的经济实体；开办企业的资金中都有外国资金。同时从<<中华人民共和国中外合资经营企业法>>和<<中华人民共和国中外合作经营企业法>>的具体规定来看，二者的相同点主要体现在以下几个方面：
1、立法的目的和遵循的原则相同：均是为了扩大国际经济合作和技术交流，遵循平等互利的原则。
2、对中外双方的法律主体的要求相同：外方的主体可以是外国的企业、其他经济组织和个人；中方的主体是中国的企业和经济组织。
3、法律适用相同：二者均须适用中国的法律，受中国法律的管辖和保护。
4、设立时均须经过国家有关部门的审查批准：申请设立时，均须将中外双方签订的协议、合同、章程等文件报国务院对外经济贸易主管部门（商务部）或者国务院授权的部门（商务厅）和地方政府审查批准。同时，二者在审查批准时报送的文件也基本相同。
5、中外双方的投资方式相同：中外双方的投资或者提供的合作条件均可以是现金、实物、土地使用权、工业产权、非专利技术和其他财产权利。
6、验资要求相同：对中外双方的出资或提供的合作条件均要求由中国的注册会计师或有关机构验证并出具验资报告。
7、对投保的要求相同：合资、合作企业的各项保险均应当向中国境内的保险机构投保。
8、对建立工会的要求相同：合资、合作企业均应依法建立工会组织，开展工会活动，维护职工的合法权益。
9、董事会领导人员分配规则相同：董事长和副董事长的的人选由中外双方协商确定或由董事会选举产生，由中外双方中的一方担任董事长的，他方担任副董事长。、对转让股份或投资的的规定相同：中外双方中有一方向第三者转让其全部或者部分股权、投资的，须经他方同意，并报审批机构批准，向登记管理机构办理变更登记手续。一方转让其全部或者部分股权、投资时，他方有优先购买权。
11、对有关会计制度、外汇管理、税务管理的规定相同：二者均要求合资、合作企业建立符合中国法律的会计管理制度，遵守我国的外汇管理制度，依法纳税，依法享受税收优惠政策。
12、合资、合作合同的订立及延期相同：二者均要求依法订立合同，并报有关部门批准，合同到期后，中外双方需要延长合同期限的，应在距合营、合作期满一百八十天前向审查批准机关提出申请。审查批准机关应当自接到申请之日起三十天内决定批准或者不批准。
13、申请登记的期限相同：合资、合营企业获得批准后，应在接到批准证书之日起三十天内向工商行政管理机关申请登记，领取营业执照，营业执照的签发日期为企业的成立日期。
14、对增加、减少注册资本的规定相同：合资、合作企业注册资本的增加、减少，应当由董事会会议一致通过，并报审批机构批准，向登记管理机构办理变更登记手续。
15、外方最低的投资比例相同：在合资、合作企业中外方的最低投资比例均是25%。
16、解决争议的方式相同：中外双方在履行合资、合作企业合同、章程过程中发生争议的，应当通过协商或者调解解决。中外双方不愿通过协商、调解解决的，或者协商、调解不成的，可以依照合资、合作企业合同中的仲裁条款或者事后达成的书面仲裁协议，提交中国仲裁机构或者其他仲裁机构仲裁。中外合资、合作者没有在合同中订立仲裁条款，事后又没有达成书面仲裁协议的，可以向中国法院起诉。
（二）二者的不同点
合资与合作虽只有一字之差，但它们是两种不同的投资形式，分别由两部法律来调整，一部是《中外合资经营企业法》，另外一部是《中外合作经营企业法》。中外合资经营企业是股权式中外合营企业，中外合作经营企业则是契约式中外合营企业，在中外合营者的关系上，合资企业是由外方和中方双方共同投资建立的公司，在双方的关系上，强调了“四共”的原则，即共同投资、共同经营管理、共享利润、共担风险和亏损。而中外合作企业，对于投资者来说，比合资企业更为灵活，条件也更为宽松，具有“人合”的色彩，以较为灵活的方式，体现出对外商参与合作意见的尊重。它强调的是当事人的意思自治，从而突破了合资企业的“四共”原则。中外合作者之间，只要对于投资的条件、产品的分配、收益分配的方式、经营管理方式，双方达成了一个意思表示一致，也就是达成一种合同约定，那么法律就是认可的，而并不强调一定要按照“四共”的原则来处理合作者之间的关系。
从《中华人民共和国中外合资经营企业法》与《中华人民共和国中外合作经营企业法》的具体规定来看它们的区别具体表现在：
1、设立的法律依据不同：合资企业是依据《中华人民共和国中外合资经营企业法》、《中外合资经营企业法实施条例》来设立的；而合作企业是依据《中华人民共和国中外合作经营企业法》、《合作经营企业法实施细则》来设立的。
2、法定组织形式不相同：合资企业只能是有限责任公司的法人组织形式，属中国法人；而合作企业既可以是有限责任公司的中国法人组织形式，又可以是不具有法人资格的经济组织。
3、申请设立的审批期限不同：合资企业的审批期限是三个月，而合作企业的审批期限则是45天。
4、经营管理方式不同 ：合资企业只能采取董事会制，以董事会为最高权力机关，下设总经理对企业进行经营管理。而合作企业的管理方式一般可区分为下列三种：
（1）组成法人，采取董事会制，下设总经理；
（2）不组成法人而采取联合管理制，一般设联合管理委员会，设主任、副主任；
（3）委托管理制，中外合作经营企业成立后，一方即委托另一方管理或双方共同委托第三方进行管理。
5、申请设立时报送文件的主体不同：合资企业申请设立时向审批机关报送文件的的主体是中外双方；而设立合作企业向审查批准机关报送文件的是中国合作者单方。
6、审批机关审批时不予批准的情形不同：
合资企业审批时不予批准的情形为：
（1）有损中国主权的；
（2）违反中国法律的；
（3）不符合中国国民经济发展要求的；
（4）造成环境污染的；
（5）签订的协议、合同、章程显属不公平，损害合营一方权益的。
合作企业审批时不予批准的情形为：
（1）损害国家主权或者社会公共利益的；
（2）危害国家安全的；
（3）对环境造成污染损害的；
（4）有违反法律、行政法规或者国家产业政策的其他情形的。
7、利润分享和分担风险的比例依据不同：在合资企业中中外双方是按照注册资本出资比例来分享利润和分担风险及亏损的。而在合作企业中利润分享和分担风险的比例是通过合同约定的。
8、董事的任期不同：合资企业的董事任期是4年，而合作企业的董事任期则是不超过3年。
9、需要董事会一致通过才能做出决议的事项不同：
合资企业中需要董事会一致通过的事项有：
（1）合资企业章程的修改；
（2）合资企业的中止、解散；
（3）合资企业注册资本的增加、减少；
（4）合资企业的合并、分立。
合作企业中需要董事会一致通过的事项有：
（1）合作企业章程的修改；
（2）合作企业注册资本的增加或者减少；
(3)合作企业的解散；
(4)合作企业合并、分立和变更组织形式；
(5)合作企业的资产抵押；
(6)合作企业需要委托第三人经营的。
11、资金回收方式不同：对合资企业而言，它投资本金的回收，必须是在合资期限届满，或者合资解散时．它的期限一般在10年到30年不等。而合作企业则允许外商在合作的期限内，可先行收回投资的本金以减轻投资风险。
结束语
公司经营目标范文篇1
一、主要经营指标
按照集团公司及汇源公司核定指标，强化管理，继续本着降本、增效、减亏的思想，确保完成以下全年各项指标：
年度总指标
1.产品产量：9.5万吨(力争10万)。2.产品销量：9.5万吨。
3.营业收入：2.16亿元。4.产品售价：2275.24元/吨。
5.生产成本：2390.7元/吨。6.完全成本：2919.37元/吨。
7.销售费用: 170.2万元。8.管理费用：785.16万元。
9.财务费用: 4067万元。10.工资总额：2000万元。
11.经营利润：-6300万元，力争-6000万元。
月度平均指标
1.产品产量：0.8万吨。2.产品销量：0.8万吨。
3.营业收入：0.18亿元。4.产品售价：2275.24元/吨。
5.生产成本：2390.7元/吨。6.完全成本：2919.37元/吨。
7.销售费用: 14.18万元。8.管理费用：65.43万元。
9.财务费用: 339万元。10.月度工资：166.66万元
11.经营利润：-525万元(争取目标-500万元)
12.吨成本亏损：663元(争取632元/吨)。
二、挖潜增效目标
在确保完成公司核定的各项经营指标基础上，通过技术创新和内部挖潜，采取指标分解，层层承包，细化管理考核，全年制造成本奋斗目标完成2360元/吨，降30.7元;完全成本奋斗目
标完成2889元/吨，降低30元/吨;经营利润全年亏损控制在：-6300万元/年以内，力争减亏-300万元。
三、降本减亏主要方向
1.提高大宗原材料的采购质量，特别是提高矿石品位，减少低品位矿石对生产系统的成本影响;20__年大宗原材料采购进一步扩大招标范围，形成多家竞争机制，降低采购价格;在市场不变的情况下，20__年预计消耗大宗原材料26万吨，每吨参照20__年现有价格下降5元，则全年可节约130万元。
2.加强备品备件审批领用的控制，计划2月份全部清理各车间个小仓库，统一管理、集中使用、消化库存，降低资金占用;同时对物资采购严格审核，货比三家，力争14年采购价格在13年基础上平均在降5-10%，则全年可节约160万元(全年采购费用约324万元)。
3.治理跑冒滴漏，减少物料能源浪费;14年重点通过对水平带改造及加装气液分离器洗涤等措施，降低赤泥附损和外排碱量;纯碱消耗力争降到100 Kg/T-AH以下;根据20__年平均赤泥
18.14Kg/T-AH，按每吨降8.14Kg/T-AH计算，则全年节约2400吨碱，节约费用约300万元。
4.优化生产流程，降低电力、蒸汽消耗。元月份首先改造完成矿石破碎系统，经过论证改造后，每年可节约破碎用电费用约39万元，减少劳务工资6万元。
5.加大技术创新，深挖修旧利废潜力，执行节奖浪费重罚措施度，坚决做到能修旧的不买新的、不领新的，能自己修的不外委，全年计划修旧利废及减少外委维修费用30万元。
6.严控各种大小工程项目的投入，认真执行集团精神，在不
危机安全的前提下，减少项目投入，压缩各种项目费用，同时对确需生产施工项目严格按照申请立项、论证审批、招标施工程序管理。
7.进一步加大产品结构调整力度，启用催化剂磨机系统磨制细粉，加大25、15及08产品的产量，满足市场需求，提高销售量，增加产品附加值。
8.优化工艺流程，提高技术指标，确保产品质量，再次提高CO2浓度和碳分分解率，提升产量降低成本。
9.加大有价值的物料回收，提高氧化铝回收率，在20__年回收率达到83%的基础上，20__年计划再提高2个百分点，按照年产8万吨计算，则全年可减少氢氧化铝损失约2000吨，年节约费用约400万元。
公司经营目标范文篇2
公司20__年度经营目标
公司总体目标
1.预定偿还上年度短期借款1000万，使负债比率低于80%。
2.促进全体员工同心协力，努力达成自主性的经营方针。
3.营业额达到2亿。
人事管理目标
1.全公司总人数以150人左右为标准。
2.确立职位分类、薪金体系。
3.设定工作说明书。
4.每年派一名员工到日本某公司进修。
5.建立经理级以上员工住宅制度。
营业、采购、生产目标
1.设立五个分公司。
2.A产品不良率降至5%以下。
3.B产品进口到岸价每吨控制在___元以下。
会计、财务目标
1.总资产尽可能控制在5000万元左右。
2.营业外收入中的租金收入以每月500万元为目标。
3.加强企划部门的预算控制。
(二)公司20__年度各部门经营目标
公司总体目标
1.达到年销售额3亿元、利润率10%的目标。
2.在上年纯利率10%的前提下，尽可能扩大市场占有率到10%，打垮__公司，使本公司在本行业中排名进入前五名。
总经理办公室目标
1.拟出内部监察计划。
2.希望各部门的计划制定工作于_月_日以前结束，以配合经营会议，并于__日内召开年度计划发表会。
3.关于经营计划与实绩，应能以图表形式表示以获得整体的概象，并拟出具体的图表管理方案。
4.为新的组织拟订职务权限规则。
5.做好新投资机会的投资报酬率分析。
生产部门目标
1.拟订使产品合格率达到85%的计划。
2.拟订适当计划，以使不良产品比率降到l%以下。
3.以1200万元于_月份更换__机，以便能降低成本10%，把制造成本控制在2亿元以下。
总务部门目标
1.拟出年内例行事项的实施计划表。
2.拟订综合控制计划，重点放在推销员与管理职员上。
3.订出计划，使达到附加价值150万元与提高工资20%的目标。
4.拟订修订薪金与改善薪金体系的具体计划。
5.提出具体的计划，于_月份增加餐厅设备。
6.与有关人员协商，拟订员工的医疗计划。
3.达到应收款回收85%的目标，并依顾客别与部门别制作回收的目标图表。
4.按月拟订销售促进计划。
5.把销售重点放在A、B、C三个产品上，希望能使其销售额达到总销售额的75%以上。
6.拟出更换公司货车的计划。
会计部门目标
1.下年度须把重点放在资金运用效率上，希望每月召开经营会议时，能提出月资金设计调度计划实绩对照表。
2.拟定利益目标3000万元、销售目标3亿元、制造成本2亿元、销售成本4000万元、管理成本2000万元。
公司经营目标范文篇3
根据__物业20__年经营业绩考核要求，结合深圳__物业管理有限公司20__年工作计划，确定__管理中心20__年度的经营管理责任目标如下：
一、经营指标(100%)
1、营业收入不低于555万元人民币;(30%)
考核完成数低于指标按比例扣分。
2、营业成本不超过495万元人民币;(45%)
考核完成数超过指标按比例扣分。
3、税后利润总额为31.14万元人民币。(10%)
考核完成数低于指标按比例扣分。
4、应收帐款收缴率达98%以上;(15%)
考核完成数低于指标按比例扣分。
本项考核的主责部门为财务部。
二、管理指标(100%)
(一)重大事项的管理(考核标准见“附件一”)(扣分项)
重大伤亡事故、重大设备机损事故、火灾责任事故为零。
每发生一起安全生产责任事故，视事故的严重程度在总分中扣分。
本项考核的主责部门为行政与人力资源部。
(二)财务管理指标(考核标准见“附件二”)(15%)
1、遵守财经纪律(10%)
2、预算管理工作(10%)
3、收款基础规范化工作(10%)
4、上报财务信息及时性和准确性(15%)
5、本体维修基金台账(10%)
6、现金管理(10%)
7、会所经营管理(20%)
8、固定资产管理(10%)
9、收款率与收款及时率(5%)
本项考核的主责部门为财务部。
(三)行政管理指标(考核标准见“附件三”)(10%)
1、贯彻执行公司的规章制度(25%)
2、及时、准确、完整报送各类报告(60%)
3、积极完成交办的其它工作(15%)
本项考核的主责部门为行政与人力资源部。
(四)品牌建设指标(考核标准见“附件四”)(5%)
1、统一品牌理念，主要是组织品牌理念宣贯(15%);
2、统一品牌形象，重点是公司VI/CI系统的统一贯彻执行，对外宣传中标识的使用等(15%);
3、品牌一体化管理，严格执行品牌活动审批制度(15%)。
4、开展节庆联谊活动。完成全年各重大节日的业主/客户联谊活动(30%);
5、协助公司开展有关专业课题的研究(10%);
6、其他重点工作。主要是按时上报企业良好行为记录、新项目信息、完成总部布置的各项临时性工作(15%)。
本项考核的主责部门为行政与人力资源部。
(五)企业文化建设指标(考核标准见“附件五”)(5%)
1、配合公司按要求开展创新月、__物业之星评选、体育月、艺术周活动等企业文化活动(25%);
2、对__集团、地产控股及__物业的企业文化理念进行宣贯(10%);
3、配合公司完成内刊约稿(35%);
4、配合公司完成网站建设(20%);
5、协助公司完成其他信息收集工作，执行公司其他相关工作安排(10%)。本项考核的主责部门为行政与人力资源部。
(六)人力资源管理指标(考核标准见“附件六”)(10%)
1、有效开展绩效考核工作(15%);
2、积极参加岗位技能分级并有效推进(10%);
3、积极宣传、参加公司岗位竞聘工作(10%);
4、对公司重要的人力资源管理制度进行有效培训(10%);
5、积极配合公司后备人才培养(10%);
6、配合公司各项劳动合同管理(15%);
7、加强各类人事资料管理(10%);
8、积极做好员工考勤(15%);
9、完成公司临时布置的各项人力资源管理工作(5%);本项考核的主责部门为行政与人力资源部。
(七)员工培训管理指标(考核标准见“附件七”)(10%)
1、培训计划(7%);
2、培训开发(15%);
3、培训实施(35%);
4、培训效果(30%);
5、讲师培养(10%);
6、培训创新(3%)。
本项考核的主责部门为行政与人力资源部。
(八)品质管理指标(考核标准见“附件八”)(45%)
A.品质考核指标、考核点的分布和权重(100分制)
品质考核指标分为重点工作考核指标和现场考核指标两大类。
一、重点工作考核指标的分布和权重(10%)
重点工作考核指标包括：
1、创优达标(5%)
__通过“市优”考评。
2、质量管理标准化体系建设(5%)
积极配合公司推进质量管理标准化体系的建设，并按质按量完成各项工作任务。__按公司的要求建立质量管理标准化体系文件并有效运行。
重点工作考核指标必查，由管理部进行评价。
二、现场考核指标的分布和权重(90%)
现场考核指标分体系、客服、工程、环境、安防5个专业，现场考核点数量依次为50、50、210、80、90，共计480个考核点,包括：
1、体系(12.0%)
(1)文件的结构和完整性;
(2)内部审核与日常检查;
(3)管理评审与质量目标实现;
(4)质量培训。
2、客服(12.0%)
(1)客户满意度调查;
(2)客户投诉处理;
(3)客户管理;
(4)社区文化与客户沟通;
(5)态度和礼仪。
3、工程(38.0%)
(1)电梯运行和维修保养;
(2)消防系统运行和维修保养;
(3)供配电系统运行和维修保养;
(4)给排水系统运行和维修保养;
(5)暖通系统运行和维修保养;
(6)弱电系统运行和维修保养;
(7)公共设施管理;
(8)装修管理;
(9)维修服务;
(10)机房管理;
(11)其他。
4、环境(18.0%)
(1)绿化;
(2)保洁;
(3)消杀;
(4)游泳池;
三、品质管理指标的评分
品质管理指标标准分得分=重点工作考核指标标准分得分+现场考核指标标准分得分
品质考核的主责部门为管理部和安全管理部。
三、其他事项
1、所有的分值均为权重分，经营指标、管理指标的权重总分均为100分，其中，经营指标占目标责任书总分100分的30%，管理指标占70%。具体考核按《深圳招商物业管理有限公司经营管理目标责任书考核管理办法(暂行)》执行;
2、本责任书签署生效后不受签署人变动的影响;
3、乙方经营管理范围、环境发生变化时，由甲乙双方协商，按变化情况修正责任条款;
4、责任书有效期：20__年1月1日至20__年12月31日;
5、本“目标责任书”一式二份，甲方和乙方各持一份。
1 经营模式的确立
商业模式是等价交换的产物。人类起初的商业模式是从以物换物中逐步发展为用金银珠宝等, 等价物来代替物易物;直到后来商业模式发展到纸币易物。这三种商业模式的发展却通过漫长的岁月积累, 但从人类进入工业化时代开始, 商业模式也日新月异地增多。以信息时代为代表的新千年开始后, 随着商品的不断增多、交换方式的不断改变、交换地点的相对固定与不断变幻, 商业模式可谓层出不穷。今天恐怕没人能说得清楚总共有多少种商业模式, 甚至几天就可以创造一个商业模式。
谁创新商业模式, 谁就拥有市场话语权, 谁就能独领风骚, 并且带来滚滚财源。创新商业模式是企业或商人梦寐以求的事情。三百六十行, 行行出状元, 如果想在一个行业内赚钱, 关键还得看公司商业模式的确立。好的商业模式前景不仅广阔, 还可以降低成本, 赚取最大限度的利润。在17世纪末, 纽约、波士顿等地咖啡馆已经成为一种风尚流行了。当霍华德·舒尔茨成立星巴克的时候, 咖啡馆在美国已经存在好几百年了, 其数量早已成千上万, 无数人都尝试过开咖啡馆、也赚过钱, 像这么老的行业, 谁会想到还会有创造亿万富翁的机会呢?但星巴克自1985年成立到现在, 短短的21年时间里就在300多年的老行业里创造了这种奇迹!星巴克发展到今天差不多有13000家分店, 遍及全球, 有广大的消费者客户群体, 在全球各地星巴克一周销售4000多万杯咖啡饮料, 每月销售差不多两亿杯, 按每杯3美元算, 仅咖啡销售就是每月6亿美元!像这样成功的经营模式都有以下的特性:
1.1 创新性
商业模式追求的最佳境界就是独一无二、人无我有。要做到这一点, 除了持续创新, 还是创新。这种创新在很大程度上来讲就是管理创新, 当然它必须辅以技术手段。我们历数与科技进步相结合这几年, 同时在管理方式上大胆创新, 开创引领潮流的几种主要商业模式。从电话营销、电子邮件营销、手机短信营销, 到博客营销、网站营销等。从2003年开始, 差不多每年一个主题, 其创新者和率先使用者无不获得了极大的商业利润。其中最为成功的莫过于手机短信拜年, 多么富有创意的设计, 13亿中国人, 一人一条就是一个多亿, 移动、联通从手指头赢得的收益恐怕没人算得出来。
1.2 专业性
星巴克的品牌连锁之所以会迅速发展, 是全球化、全球范围内的人口流动为其带来空前的机会。但有一点很关键, 就是这种全球范围内的的流动要具规模, 要频繁, 也就是说空运、高速公路等交通网必须很发达, 跨国间的旅游方便容易。否则, 品牌效果的协同性在这种大范围夸空间下会不堪一击, 这正是自1980年全球化启动之前, 没有人能像舒尔茨先生这样把连锁店成功地开遍各个地区的原因。所以说星巴克今天的成功, 归功于全球化带来的跨国人口流动。跨区域的人口流动免费地给星巴克做了大量的宣传, 不仅省时省力, 还降低了大量的边际成本, 使它每卖出去一杯咖啡, 利润收益就增加了许多。有了星巴克这种规模的全球咖啡馆之后, 以往传统的咖啡馆日子就不好过了, 它们正在被逐步淘汰。
1.3 独特性
1992年, 星巴克在纳斯达克上市, 从此它的股票开始上市交易, 也就是说, 我们都可以通过买股票成为星巴克股东。一般人都以为, 上市发型股票只是一个融资事件, 如果我的公司不需要资金, 那就不必要像大众公开出售自己公司的股份。实际上, 并非如此, 上市最重要的效果是巩固公司的品牌、增加公司的知名度, 股票上市融资只是明面上的原因罢了。在1992年上市之前, 星巴克只是在美国西海岸有一定的知名度, 其它地方的人不知道有这么一个咖啡馆公司, 更不知道它的咖啡如何了。
2 内部组织管理
美国经济学家哈维·利本斯坦 (Harvey Leibenstein) 1966年提出了“X低效率”理论, 被视为20世纪经济学上的一个重大发现。X低效率实际上就是组织低效率, 其根源可归结为组织内部成员工作不到位, 使企业组织所选择的途径措施与所寻求的目标对接无效, 或者对接不严密, 有资源流失浪费。
企业组织所寻求的目标是确定的, 这就是实现交易收益、风险价值、投资回报和社会美誉四大价值的增值和积累。企业组织所拥有的各种资源都是一个相对确定的量, 企业组织所实现的方式方法也是相对一定的, 而不确定的仅仅在于对这有限的资源的配置上。正是这有限的资源配置却起了至关重要的作用, 在相同的资源, 相同的结构上, 却有了不相同的企业发展结果。
要想解决资源配置这一难题, 就必须注重这五方面问题的解决, 这五方面问题解决了, 那资源配置上就迎刃而解了。这五方面可以说是管理的本源所在: (1) 企业在管理中员工不仅要认清、认同企业的管理目标, 还必须要让员工理解这个目标, 并且要紧盯死守这个目标; (2) 必须培养企业员工的责任心, 在工作中不能玩忽职守, 要尽职尽责、保质保量的完成组织交与的本职工作; (3) 企业还要注意培养后续人才, 对于以后的企业发展要求要在能力和素质上跟得上发展, 与时俱进, 要按照时间和质量的要求把工作做到位; (4) 企业还要培养员工的使命感, 不能仅凭一时热情来做工作; (5) 企业还要培养员工的集体荣誉感, 要把集体的意志建立在个人的意志目标之上, 有团队的责任感不是和企业组织貌合神离, 满足自我。
所有的企业如果在这个五个问题中有不足, 那么人力、物力、财力的投入都如石沉大海, 很难从根本上解决, 实现不了有限资源的完美配置。这里面最大的原因就是目前尚没找到合理的贯彻落实这些理念的计数法方法, 不能像操作流程那样按部就班地给搬过来。
3 外部信息管理
由于我国企业的信息管理不完善, 使企业蒙受了很大的损失。企业实现持续经营的战略方法, 就是要加强信息管理。只有在加强企业信息管理的前提下, 才可能使企业的发展与时代的发展同步。
加强企业的信息管理, 就要明确信息管理的内容, 只有内容确定了, 其他管理手段才能具体地发挥起功效。企业信息管理的内容主要可分为内部信息和外部信息。 (1) 内部信息包括企业的商业运作模式, 知识产权 (专利技术及商标等) 及核心技术、客户信息、企业文化、管理策略、手段及方法等。例如内部行政信息包括:公司行政传达的一切电子邮件、文字资料、传真、文件。具体信息管理表现为上传下达、资料管理、平级传送的行文管理、档案管理。这又如市场信息包括:公司业务销售的客户文件、电话、来往传真、客户档案;公司业务应用的电话记录、合同、报价、投标书等原始资料、方案设计、文件、电子资料、报告等。这些同归于管理的经营范畴; (2) 外部信息如经济政策、同行业信息、市场供求信息、消费者信息及资源信息等, 具体信息管理表现为客户沟通、资料收集分析、文字记录、业务文件编写等。归属于业务经营管理。
加强中小企业的信息管理, 再次要了解信息管理的基本要求, 一是及时性, 二是准确性。
3.1 信息的及时性
要求所谓信息及时就是信息管理系统要即时的感应, 灵敏、迅速地发现和提供管理活动所需要的信息。这里包括两个方面: (1) 要及时地发现和收集信息, 现代社会瞬息万变, 纷繁复杂, 有些信息稍纵即逝, 无法追忆。因此信息的管理要适时地记录下已发生的情况和问题, 必须最敏捷、最迅速地反映出工作的进程和动态。 (2) 要及时传递信息, 信息具有强烈的时效性, 只有及时地传输到需要者手中才能发挥作用。因此, 要以最迅速、最有效的手段将有用信息提供给有关部门和人员, 使其成为决策、指挥和控制的依据。
3.2 信息的准确性
要求信息不仅要求及时, 而且必须准确。决策者只有根据准的信息, 才能做出正确的判断。相反失真以至错误的信息, 不仅不能对管理工作起到任何的指导作用, 还会导致失误。为保证信息准确, 首先要求原始信息可靠, 只有可靠的原始信息才能加工出准确的信息。信息工作者在收集和整理原始材料的时候必须坚持克服主观随意性, 持实事求是的态度, 对原始材料认真加以核实, 使其能够准确反映实际情况。其次是保持信息的统一性和唯一性。系统中许多信息能够在不同的管理活动中共同享用, 这就要求系统内的信息应具有统一性和惟一性。因为一个管理系统的各个环节, 既相互联系又相互制约, 反映这些环节活动的信息有着严密的相关性。在加工整理信息时, 要做到计量单位相同, 也要注意信息的统一, 以免在信息使用时造成混乱现象。
4 结语
当今世界是生产过剩的时代, 只有掌握正确的管理理念, 顺应了个性时代的发展潮流, 高质量低成本地完成生产销售, 才可能在未来的竞争中夺得一席之地, 而所有这些正是名牌企业才可能具备的素质。据观察曾作为世界制造中心的欧美日, 都是依靠一大批名牌企业、名牌产品成就了一时辉煌。因此, 我们绝不能仅仅满足于低端产业的竞争优势, 需要政府和企业树立较强的管理理念, 研究商业发展模式, 掌握及时准确的信息, 而这一点对于我国能否进入经济强国之列, 百姓生活能否富裕安康, 具有重大的战略意义。
摘要：企业管理, 远不是一蹴而就的, 没有哪家企业能一劳永逸地把企业管理的所有问题都解决好。事情的发展是千变万化的, 企业管理的问题也会接踵而来。这个问题没解决完, 下个问题又出现了。正是这种循序渐进的解决问题的过程才实现了企业的发展。一个企业自成立之日起, 其所寻求的目标都是一致的, 在管理中所面对的问题也是大同小异的, 可为什么管理后的结果却是大相径庭呢。难题正是这管理水平的高低与管理方式的好坏、实施管理的途径有很大的关系。
关键词：经营模式的确立,组织管理,信息管理
参考文献
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从出生到死亡，组织形式在我们的生活中无处不在。在传统社会中，一个人独特身份特征的形成受到其所处的社会环境（家庭、出生地、种族、宗教）的影响。在一个有组织的社会里，个人身份特征也受到所参与组织的影响。
因此，公司也不再仅仅是一个工作场所，而是一个具有社交活动和情感的实体。公司可能在无意中已经成为个人和集体组织身份特征的提供者。这种变革给管理带来了新要求和新责任。
公司员工及股东通常会通过归属于某一家公司或购买该公司的股票来表现他们的自我意识，此时他们往往对公司的一些变化表示担心和抵制。在他们看来，这些变化可能会改变公司的本质。
全球化经营引发难题
大多数企业，尤其是一些中小企业都面临着环境的改变。它们以往都局限于或被保护在国内市场中，而现在它们的商品、服务和资本流动超出了国界。这一环境的变化为它们提供了新机遇，同时也带来了新挑战。全球化使公司能更自由地进入新的市场领域，但也引发了一些新问题，比如：它们究竟是谁？
麦当劳在美国之外的扩张，就是一个伴随着全球化而产生的商业机遇和身份特征挑战的绝佳例子。在法国，麦当劳经营着最大的快餐连锁店，它有一个由法国人组成的领导团队，连锁店归法国的总经销商所有，所有原料供应几乎都来自法国，并且员工也都是法国人。麦当劳（法国）公司比起那些生产和服务都来自法国之外的公司要更法国化，然而却被法国人以及法国媒体认为是一家销售“垃圾食品”的美国公司，甚至认为它对法国人的生活方式构成了威胁。
为了改变法国公众的认识，麦当劳（法国）公司的管理者向市场投放了大量广告，用以强调他们80%的采购进货都来自法国和欧洲，其采购惠及了成千上万的法国农民。尽管做了这些努力，但公司的身份特征仍然是一家美国公司。麦当劳（法国）公司管理者无法解决一个难题，即向法国公众解释，尽管麦当劳的商标是美国的，但麦当劳（法国）公司却是法国的。
在全球扩张过程中，面临挑战的并不只有麦当劳一家。中国公司在进入西方市场时也遭遇了政治和心理上的阻碍。最近大量的事例都表明，身份特征问题对企业而言有时是一种负累。联想在收购IBM个人电脑业务之后的5年里，继续使用IBM的商标制造和销售电脑。但是当联想取得为美国政府供应电脑的合同时，却引起了美国社会的强烈争论。持批评态度的人主要有这样一种担心，即中国设备会威胁美国的国家数据安全。
虽然全球媒体都在显著位置上刊登了中国海洋石油总公司收购美国能源集团优尼科的消息，但是中海油集团仍然由于中国国有企业的身份特征而被挡在了门外。就在雪佛龙成功收购了伏尼科几天之后，《金融时报》采访了时任中海油总裁的傅成玉，他表示公司无法改变由中国政府持有一半股份的企业身份特征。
尽管文化差异总被认为是导致并购失败的主要因素，但很少有人注意到公司身份特征实际上对其有着更重要的影响。文化和身份特征并不是同一个概念。比如说，文化背景基本一致的两家公司合并了，但公司管理者和雇员在顾客导向、技术创新、企业家精神、为股东创造价值以及内部协作等方面都是一致的。
很明显，公司的身份特征就是区别于其他公司的重要标志。因此，尽管公司在文化层面表现出近似的价值观，但要对它们进行合并却是一件令人头疼的事情。文化层面的融合可能会掩饰企业身份特征在更深层次上的差异。
破坏性的创新之道
20世纪的一些行业，比如钢铁业、计算机业、通信业、金融服务业、零售业等的技术和营销在大变革之中结束的。在这些行业中，那些依靠传统技术或商业模式发展起来的企业都突然受到了新进入者的冲击。这些新进者有不同的价值观、目标、战略以及经营原则。
在传统的战略管理逻辑中，所有参与者都被假定为有相同的战略选择权，并且区分胜败的关键在于能否有效地完成自己的战略。但是这种逻辑忽略了一个显著因素，那就是公司身份特征影响着公司所要考虑和执行的战略方针。
比如在钢铁行业中，全球大型的综合钢铁公司几乎运用了所有可行的战略来安排生产经营，如公司合并、降低产能、退出低利润的细分市场以及流程创新等，然而它们却无法应对一种新的钢铁制造商——小型炼钢厂。这些小型炼钢厂的厂房通常很小，成本很低，因此它们能够以低得多的成本提供产品。
当前，对于一体化的大型钢铁企业而言，要想在与小钢铁厂的竞争中取得成功，它们就得变成小钢铁厂，否则只能退出钢铁市场。此外，它们不得不从根本上改变自己究竟是谁的身份特征。但由于改变身份特征比调整战略难得多，因此有的综合钢铁生产商要么破产，要么与其他的大型钢铁制造商联合起来降低成本，要么从根本上重组自己。
钢铁行业发生的一切同样也发生在了计算机行业中。在计算机行业里，生产个人电脑的制造商已经赶超了原来的大型计算机和微型计算机制造商。后者中的大多数要么已经破产，如DEC；要么重组成为服务提供商，如IBM和优利系统公司。和钢铁行业一样，计算机行业中的身份特征问题也是决定成败的至关重要的因素。另一个例子是照相机行业，宝丽来曾经是世界即时成像相机行业的领军者，但是由于它被深深地束缚于自己的即时成像相机生产商的身份特征中，最终走向了破产。
IBM的例子表明，破坏性创新并不一定会导致公司破产。企业能否在破坏性创新中存活下来，取决于在破坏性创新发生时高层管理者的判断力。这些管理者要能使他们的公司经受住深刻而痛苦的变革，进而在新的领域取得成功。那些没能觉察到破坏力的强度，以及那些对身份特征的惯性特征缺乏了解的管理者，将会使他们的公司在未来处于十分危险的境地。
身份特征营销法则
管理者必须掌握“身份特征营销”法则。比如，麦加可乐的快速成长给可口可乐公司和百事可乐公司带来了挑战。麦加可乐是由一个突尼斯律师于2002年在法国推出的一种苏打饮料。创始人希望为法国穆斯林提供除了可口可乐和百事可乐之外的另一种选择，同时保证将利润的10%捐给巴勒斯坦慈善机构，另外的10%捐给欧洲慈善机构。
只要这种新的苏打饮料没有被法国主流的零售渠道所接受，只能在民族商店里才能买到，那么作为市场领头羊的可口可乐公司和百事可乐公司就不必为此担心，因为虽然它们被赋予了突出的身份特征，但只是在一个较小的客户群中流行。然而当麦加可乐在世界范围内迅速扩张后，竞争者们就不能再忽视它了。
麦加可乐公司最近将总部改设在了位于中东的迪拜，同时正在建设一个大型工厂。公司现在向64个国家销售各种软饮料，2005年在全世界共售出了10亿公升饮料。该公司创始人曾自夸麦加可乐已经成为继可口可乐和百事可乐之后的世界第三大饮料品牌。
麦加可乐的成功以及其他饮料品牌的不断发展已经迫使可口可乐和百事可乐重新审视它们在阿拉伯和伊斯兰国家的营销和广告战略。前可口可乐董事长兼首席执行官道格拉斯·达夫特也有意识地淡化可口可乐美国品牌的身份特征。因为可口可乐品牌已经成为穆斯林攻击美帝国主义的靶子。
一些私人的可乐品牌，包括麦加可乐在内，已经在一些地区迅速发展，并给可口可乐的经营带来了威胁。现在，可口可乐公司已经在它的销售和营销团队中提出了“本土化思考，本土化行动”的理念。与依靠亚特兰大总部创建广告主题相比，可口可乐当地办事处制作的商业广告要更胜一筹，因为它们更适合当地居民的品味和情感。
据说，除了制作适合当地的商业广告之外，可口可乐公司还通过定价权、信贷手段以及它足够大的销量和规模经济效应等方式来对麦加可乐进行反击。仅仅做到这些就足够了吗？从长期来看，答案将取决于这个新的竞争者能在多大程度上和多长时间内利用阿拉伯、伊斯兰国家的自我意识，通过强调自己与伊斯兰民族的产品具有种族一致性，将消费者从对手的品牌手中争取过来。
我们的观点是在面对基于身份特征的竞争威胁时，可口可乐和百事可乐以及其他主流企业必须学会如何与这些新的对手竞争。针对当地受众的商业广告活动是正确行动的一个步骤，但仅有这些是不够的。要更有效地应对这种基于身份特征的竞争，主流的市场参与者必须尝试创建一个品牌，要么使其固定在同一个身份特征上，要么对可供选择的理想身份特征起作用。
对于可口可乐和百事可乐来说，首要的战略是与当地的商业合伙人合作建立可供比较的品牌，这个品牌将会易于获得技术、专家意见和主流的零售渠道。第二个战略意味着在阿拉伯、伊斯兰国家要基于另一种社会身份特征进行竞争。比如，该品牌将会吸引更多的人，使人们认为这个品牌代表了现代化，而不是一种西方的生活方式。■
如何将身份特征作为竞争的优势
1、确信通过打造品牌而塑造的公司身份特征是真实的。
2、在面对不同的投资者时，要确保公司品牌的一致性。
3、不管是在公司内部还是外部，你都要认真地使自己的行为和决策与公司的身份特征协调一致。
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