ERP项目管理：里程碑式方法论（共10篇）
我是公司ERP项目实施负责人，每天的四处救火差点让我崩溃。ERP项目正处于失控的边缘状态，项目像遇到了一个黑洞，不断地吞噬着项目组的时间。在项目开始时，我匆忙了解需求后就开始着手做，也没有分具体什么阶段，到最后要上线和试运行的时候，才发现项目进度完全失控。
ERP实施业内流传着这样一句令人心酸的话：“计划不如变化快，做的不如想得快”。因此，ERP实施管理不当将极容易造成进度失控，这将会导致两个问题:一是质量无法控制，二是时间无法控制。因为项目进度的延迟总是在快到计划结束的时刻暴露出来，结果是谁也不知道到底什么时候才能够结束项目。
一、为什么ERP实施易如脱缰野马失控?
目前，ERP实施一直有一个令人困惑的难题，就是如何确保实施进度管理。实施进度控制是ERP项目重要的一环，也可以说是最艰难的工作之一。ERP实施进度失控受到很多因素影响，主要有以下几种情况：
1)缺少进度指路明灯
当我们在路上行走的时候，会在沿途观看路标，当到达某一个路标时，我们便知道还有多少路或多少时间才能够到达终点。这些路标是我们在旅程中的里程碑，让我们可以清楚地知道目前所在地离开目的地有多远，也让我们能估算何时才能够到达目的地。
因此，对于在路上行走的我们，可以通过路边的里程碑这一个简单工具来获知自己的进度信息。当进行ERP实施的时候，我们也需要建立ERP实施的里程碑，使我们知道实施的进度。里程碑是ERP实施不可忽视的一部分，通常意味一个时间点上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一张地图指示我们走向项目目标的进度。
2)实施进度估算准确性差
ERP实施进度控制面临的最大挑战是实施进度估算准确性差。据统计，在对ERP实施进度与成本估算时，大多数项目实际完成时间超过估算进度的50%到100%。根据经验分析，要想对项目进度进行有效的估算，必须抓好以下两个方面：
一是项目计划的可操作性，这是进度估算的基础；
二是要对项目进度进行合理的度量，这样才能够获得项目的真实进展情况，并对项目估算做出相应调整。
3)前松后紧，缺乏有效监管和控制
一般人在工作时都有前松后紧的习惯，ERP实施因为繁杂的事情太多，更容易出现前松
后紧的现象。因此，强制规定在某段时间内做什么，应该完成什么任务，合理分配工作任务，细化管理粒度是非常重要的事情。对复杂的ERP实施项目而言，每一阶段的进度都需要逐步逼近目标，而里程碑模式的产出“交付物”就是每一步逼近的结果，也是控制的对象。因此，没有里程碑报告，中间想知道“现在进度做的怎么样了”是很困难的。
4)没有尽早发现延期风险
在ERP实施中进度延期发现得越晚，留给后期挽回的余地也越少，而且对于实施造成的损失也越大。里程碑式ERP实施可根据每个阶段产出结果分期确认成果，避免血本无归。例如通过早期里程碑评审一般可以提前发现进度是否有延误，以便及时调整。
二、什么是里程碑式实施管理?
一般来说，在ERP实施开始时实施经理都会对实施进度制定一个详细的实施计划。通常情况下，这需要采用一些具体的实施技术，最常用的技术是网络计划和里程碑计划。网络计划是任务导向，以工作分解结构(WBS)为基础；里程碑计划是目标导向，以目标分解结构(OBS)为基础。有时两种方法可以混合使用，如在网络计划中设置里程碑。
1)什么是里程碑式管理?
里程碑是一个目标导向模式，它表示为了达到特定的目标需要完成的一系列活动。里程碑模式是通过建立目标里程碑和检验各个里程碑的达成效率，来控制项目进展以保证实现总目标。
ERP实施中有三个与时间相关的重要概念，分别是：检查点、里程碑和基线。检查点是指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际进度与估算计划之间的差异，并根据差异进行各种资源的调整。我们可以将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同。里程碑是指一个具有特定重要性的事件，通常代表项目工作中一个重要阶段的完成。在里程碑处，通常要进行检查。基线则是指一个设置在项目不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种(里程碑)参考基准。
三者的关系是：重要的检查点就是里程碑，重要的并需要实施双方正式确认的里程碑，就是基线。有一句通俗的话是这样描述：没有检查点，工作难进展，不设里程碑，项目往后推，基线不评审，双方吃不准。
2)怎样才算是一个实施里程碑?
里程碑是ERP实施周期内的某一特定时刻、正式的事件，也是阶段性目标。简单的说，实施里程碑是指完成一个阶段工作后可以看到部分结果的检查点。一般来说，在ERP实施过程中，我们都会经过一定的流程或阶段，例如需求搜集阶段、需求分析阶段、业务流程分析、数据准备和系统参数设置阶段。这些阶段都会产生一个结果，每一个结果的完结说明我们已经完成了这一阶段的工作。
因此，ERP实施计划是以里程碑为界限，将整个实施周期划分为若干阶段，里程碑是实施阶段性工作完成的标志。对于任何一个里程碑都应该给于认真的检查、审定和批准，例如每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，并对后续工作进行调整，这种方式非常有利于整个项目计划的动态调整，也利于项目质量的监督。如需求分析完毕、数据准备完毕、业务流程整理完毕等都可以被定义为一个里程碑，每一个里程碑都需要对完成情况进行验收。所以，高效的管理方式应是在里程碑中间设置大量的检查点，这些检查点应要细分到一旦检查点出现问题不至于在进度上失控。
3)里程碑可为实施进度预留缓冲时间
使用里程碑模式还有一个好处，就是将大项目分成若干里程碑式的重要阶段时，可在各重要阶段之间预留有缓冲时间。使用缓冲时间，可以很好的在项目未来实际执行进度和预计进度之间取得平衡。一般来说，在ERP实施项目中我们需要为意外事故保留总实施1/3的时间，即“缓冲时间”。缓冲时间有助于一个ERP项目适应意料之外的事件，例如缓冲时间可以用于弥补进度延误，这种应付突发事件的缓冲时间是每一个主要里程碑的一部分。
4)警惕只问结果的里程碑陷阱
众所周知，里程碑是项目进度控制中的一个极为重要的概念，也正因为如此，人们容易过于依赖里程碑，反而使项目进度落空。里程碑陷阱表现为在里程碑被设定以后，认为里程碑是目标管理，是只问结果不计过程，从而忽视对过程的监控而导致项目里程碑不能按期达到。实际上，各项实施活动彼此是有关联的，一个里程碑的延迟会导致连锁反应，甚至可能导致项目工期的失控。
三、建立里程碑式ERP实施模式的步骤
有位管理大师说过，成功的里程碑管理必须做好三件事情，就是确定，分配和追踪里程碑。简单来说，其精髓是将ERP实施项目划分成若干个子项目或若干个子阶段，然后通过每一阶段对各人员角色职责的考核和监管，以保证实施过程的进度和质量。
1)划分若干个子项目，设立里程碑式检查点
项目计划以里程碑为界限划分为若干阶段，根据完成情况适当的调整每一个较小的阶段的任务量和完成的任务时间。在此模式下因为按子项目或子阶段来划分里程碑，每一个子项目都会经过一定的稳定化阶段，当再进入到第二个子项目的时候，就是在基于前一个相对稳定的子项目基础之上，这样就将风险或进度延期的累加分散到最低。以局部的进度控制和质量控制来保证整体实施过程的稳定，使得质量和进度得以很好的控制，这就是里程碑模式的优秀之处。例如将项目按阶段划分成几大环节，如项目准备、项目启动、需求分析、系统建立、正式上线、辅助运行等。
2)每个具体的里程碑应与具体角色责任相关联
里程碑模式是项目实施进度管理模式的一种，必然会包括绩效管理。就是说需要做的第一件事情就是确定每个里程碑的责任人，在里程碑中应清楚地定义每一个阶段的开始时间、结束时间、负责人和阶段应要提交的成果。
因此，里程碑是实施经理进行实施进度控制的主要依据，里程碑一旦确定，各相应负责人应确保按时交付成果，这样既便于明确各个角色责权范围，也有利于按时完成任务。因此，基于里程碑的质量控制必然会演变成对角色的绩效质量控制，从而达到对实施质量的控制。
3)确保里程碑有可验证的标准
我们经常看到许多ERP实施进度管理，都像模像样地设立了里程碑。但实际上，最大的问题就在于许多里程碑没有设定相应的验证标准。在ERP项目中设立里程碑是为了检查进度的完成情况，如果没有设定验证标准也就等于没有里程碑管理。因此，需要给出一个清晰的验证标准，用来验证是否完成了里程碑。
验证的标准包括时间安排、任务安排、进度变化调整。当项目缺乏验收标准时，进度计划的实施就难以得到保障。因此，大多数ERP项目进度失控的主要原因就是在于没有制定可验证的标准。
4)里程碑成果应要得到双方确认
随着计算机信息技术与社会经济的发展, 世界经济日益呈现全球化、网络化、信息化与知识化的特征。许多企业在提升管理水平的同时, 也在逐步进行着企业信息化建设, 希望通过信息系统, 将各部门的业务运营数据保存在信息系统中, 支持企业信息化科学有效地持续发展。企业资源计划系统 (Enterprise Resource Plan, ERP) 是一种管理思想、其实现需要通过实施成熟的企业级信息管理系统, 它贯彻了统一的业务流程, 包含了企业各种基础业务数据、产生各种企业管理报表, 是能够全面体现企业经营情况的综合管理系统。
ERP作为一种现代化的企业管理软件, 一般包括有财务管理、项目管理、物料管理、质量管理、生产管理、人力资源等功能, 可以为多行业的企业提供管理方案, 可以帮助企业以经济有效的方式实现其业务发展目标。本文阐述了ERP实施过程中的数据相关活动和管理方法, 包括工作范围、工作计划、工作策略、工作阶段及数据迁移等。
1 ERP系统数据概述
描述的数据主要是针对ERP的相关数据。
1.1 ERP系统基本元素
ERP系统的基本元素如图1所示。
1.2 ERP系统主数据
ERP系统主数据即, 在数据库中长期存在的数据, 包括供应商、客户、物料等。主数据中包含了不同层面的数据, 是业务操作的对象可以被不同的功能模块所调用, 在不同的应用中提供数据来源, 结合系统设置实现业务的自动化。例如:客户主数据可以被用于:销售订单、外向发货、出具发票和支付等。物料主数据会出现在任何与其相关的凭证中:收货单、采购订单、出货单等。
主数据中维护了业务操作相关的许多信息, 如在创建销售订单时, 必须要考虑同客户间的销售合同、发货条件, 支付条件等, 通过主数据的维护避免重复输入。
1.3 数据范围及分析
ERP项目实施需要的业务数据范围包括以下2部分:
(1) 核心数据, 指此类数据存在于核电全寿期管理中, 并且需要从核电行业角度出发统一制定编码规则。核心数据包括:1) 全寿期数据:功能位置、设备、设备分类、物料、WBS;2) 财务类:会计科、资产、供应商、客户;3) 人力资源类:人员、组织机构。
针对本部分的数据, 数据工作将完成如下主要工作:1) 确定或者更改编码;2) 确定其相关的属性字段并制定ERP系统中需要的数据模版;3) 收集数据并确认;4) 制定导入程序并执行导入系统。
(2) 其他需要在ERP蓝图阶段确认的业务数据。1) 全寿期类:缺陷代码, 预防性维修计划, 定期试验, 标准作业计划, 风险分析及隔离, 历史工作票, 未清采购订单, 库存物资期初余额;2) 财务类:成本要素、成本中心、往来银行主数据、科目余额、应收、其他应收款余额、应付其他应付款余额、固定资产明细原值、累计折旧、利润中心、银行代码;3) 人力资源类:考勤数据、薪资数据、职务、职业资格、岗位、培训课程;4) 文档类:部分文件、部分合同。
2 数据管理
数据管理的目标:数据是一切E R P系统的基础。数据管理的目标主要是为确保未来ERP成功上线做好数据方面应有的准备。
数据的核心工作:数据工作主要是对现有数据的分析, 数据的准备以及最终将数据从历史系统中正确进导入ERP系统。包括:数据的定义, 标准化以及匹配, 数据转换以及迁移策略, 计划以及执行。
2.1 数据管理总体策略
数据管理的总体工作策略如图2所示。
2.2 项目各阶段数据活动
数据相关工作贯穿于整个项目的实施过程中, 从项目准备阶段开始直至项目上线, 各阶段都对应有不同的数据活动, 数据工作的质量和进度也直接关系到系统能否顺利上线。项目实施过程中不同阶段数据工作的关键活动如下:
项目准备:人员准备、项目计划、项目组织结构及职责划分。
(2) 业务蓝图:确定未来数据转换的范围, 分析现有系统数据情况, 分析现有系统数据与未来ERP的差异, 制定数据转换策略, 制定数据清理流程, 并进行数据清理, 列出数据转换开发需求清单, 数据收集模板, 制定数据维护流程。
(3) 系统实现:制作转换程序功能说明书, 开发转换程序, 数据转换程序测试, 制定动态数据收集策略, 补充数据收集以及清理, 形成静态数据库。
(4) 最后准备:静态数据导入, 动态数据收集, 动态数据导入, 动态数据手工录入。
(5) 上线支持:数据持续维护, 制定数据归档策略。
2.3 数据各阶段工作内容
数据工作的实施基本分为4个主要阶段:数据准备工作, 数据收集工作, 数据导入工作, 数据维护工作。每个阶段具体的工作内容详述如下:
(1) 数据准备工作阶段。此阶段与ERP蓝图设计阶段一致。此阶段中, 主要的工作目的:1) 确定数据范围, 进行数据的初步收集, 清理数据, 根据唯一性参数标示重复数据, 为唯一性数据编制编码, 数据完整性检查, 数据维护流程的制定及数据维护机制的建立;2) 根据编码方案, 制定数据的详细编码;3) 完成数据与业务方案的集成解决方案。此阶段中, 数据工作组将以整体协同的方式工作, 不仅要制定有统一性的编码、也要协调制定可实施的统一数据业务方案。
(2) 数据收集工作阶段。此阶段主要是制定数据的详细收集模版, 更新数据收集模板, 追加数据收集, 追加数据清理, 数据完整性检查, 并进行收集。动态数据收集与整理:制定动态数据收集计划, 制定动态数据收集模版, 根据模版向各单位收集数据, 检查数据完整性及准确性, 数据维护流程完善。根据业务需要, 每种数据都可能有一个或多个收集模版。模版中的每个属性字段都会进行三重设定:1) 技术设定, 比如字段性质、字段长度等;2) ERP说明设定, 解释这个字段在ERP中的含义;3) 业务说明设定, 解释这个字段在业务中的含义。
(3) 数据导入阶段。导入前数据的确认, 导入数据的验证及确认, 提供完善的新旧编码对照表, 制定数据导入工具, 数据试导入, 修改或完善导入工具, 将数据最终正确、及时地导入到系统。
(4) 数据维护阶段。贯彻数据维护流程与管理制度修改、优化系统中的数据。
3 数据清理
数据清理工作可以发生在Legacy中以及在staging area。数据清理工作内容如下:清理不正确的数据, 检查缺失的数据, 去除重复的数据, 根据业务规则选择性的清洗数据以及根据数据标准化规则清理数据。
4 数据迁移
4.1 数据迁移步骤
标准的ERP数据迁移步骤及重点如下:
(1) 历史系统以及数据匹配。对于现有数据来源的分析, 对于源系统数据管理机制的了解。
(2) 数据导出、清洗、转换。制定好数据整理的规划, 确定数据清理的方式、方法, 制作数据导出的程序, 对于整理完整后的数据进行管理, 如工具及平台。
(3) 数据导入。对于数据导入工具进行选择 (如人工、L S M W、e CATT、Program) 以及详尽的测试。
(4) 数据签收及确认。数据正式导入ERP生产系统。
4.2 数据迁移方法
数据迁移过程涉及到的主要任务、活动及产生的成果如表1所示。
4.3 数据迁移需求分析
数据迁移过程的需求分析过程如下:
对数据对象进行ERP中数据需求分析, 进行数据匹配, 形成功能规范文件。
对关键数据项明确legacy系统源, 进行数据匹配, 形成功能规范文件。
对legacy数据对象、legacy数据元素、legacy系统清单进行概念设计, 形成功能规范文件。
按照业务规则、转移规则、匹配指导、验证标准、排除规则确认数据迁移方法, 形成手工转移清单和程序转移清单。
对程序转换清单进行分析。
4.4 数据转换
ERP项目标准的数据转换及导入过程如图3所示。
5 结语
在企业对信息的依赖性越来越强的今天, 数据已成为企业的生命源泉, 为了有效地实现系统的各个功能, 需要管理大量的数据, 合理地组织和管理各种数据对提高系统性能具有重要的意义和作用。在SAP项目实施过程中, 数据工作内容及数据活动产生的结果主要体现在以下几方面:
(1) 数据工作策略:明确数据范围、数据整理工具方法、数据模版、责任人、数据工作计划及数据转换方法/策略。
(2) 数据编码标准及规范:讨论确认的数据编码及规范。
(3) 数据维护流程:在分析诊断的基础上, 兼顾先进性和适用性的原则, 提出合理的解决方案, 形成未来数据维护流程。
(4) 各类数据的收集模版:按照各类数据的特征, 制定出数据收集模版, 并设定技术说明、业务说明等。
(5) 整理完成的数据:根据既定的数据工作策略进行数据收集整理, 并在项目计划规定的时间内按照规范提交数据并确保数据质量。
常州日报社印刷厂的印刷ERP管理系统自2008年6月开始实施，已经运行5年时间，ERP系统的思想、流程已经深深根植于日常管理工作中，系统不仅承载着整个企业的经营生产业务，还是企业高层进行各种管理决策和数据分析的依据。ERP系统已经成为管理中不可缺少的工具，并帮助企业取得了初步收益。而一套软件如何在企业中生根发芽，并显现效果，与当初科学的实施方法息息相关。笔者作为当时实施的全程参与者，在实施的整个过程中受益匪浅。
规划流程的好处
传统国有印刷企业的管理手段基本局限于职能管理，即不断完善组织结构、岗位职责，定制度、定考核。通过人员岗位调整安排、奖罚来落实各项工作指标。而报纸印刷企业对客户最有价值的是其核心业务流程，是承接、生产、交付订单的流程，这个流程的运行效果体现在报纸时效、快速反应、质量和客户满意度等方面。
在前期流程规则过程中，我们企业以目标为导向，规划出为了达到这个目标我们需要走什么样的流程。流程设计完成后，我们再反观整个流程，哪些是角色缺失的，哪些是流程的关键点。有缺失的补上，流程中冗余的精简，重要的关键点重点关注。这样我们就有了以管理目标为导向的流程，流程中配齐了角色和岗位，各个角色和岗位的职责也就相应跟上了，最后制定了保证流程奖罚措施。
通过流程的规划，笔者作为参与者对企业有了更深的认识。这样的方式对笔者往后的工作也起到了很好的启发作用。
1
系统流程与业务流程环环相扣
系统流程与业务流程若不能很好地结合，对于企业的应用只能有一个结果——各自是各自的流程，最终会导致系统形同虚设。
因此在企业规划流程并实施的过程中，将系统流程和业务流程进行了结合，即在流程中为每个角色定义了要做的事，哪些工作为系统内操作，哪些工作为系统外操作。例如库房管理人员的入库操作，就规定了先查看采购单和送货单是否一致，再进行实物的核对和现场的摆放，并进行记录，最后在系统中进行入库确认操作。
通过这样的方式就把每个角色的工作又进行了一次固化，结合系统和业务流程，把系统操作当成了工作的一部分。最终配合系统流程和相关奖罚制度，把之前既定的流程在整个企业中固化下来。
下图即为规划的晒版流程（部分截图），在这个流程图中不难看出，我们规划了与这个流程相关的所有角色的动作，黄色代表了系统操作，白色的为系统外操作，每个节点A1、B2等，都有相应的操作规程和制度。通过这种方式，把系统融入到了工作中。
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分模块上线
ERP项目涉及到我们企业几乎全部部门和流程，而一个管理项目的上线是一个循序渐进的过程，为了保证项目稳步推进，我们采取了分模块上线的实施方式。先规划上线模块的流程，再制定每个角色的岗位责任制度，然后进行培训和考核，最后上线，在上线的过程中，依据情况进行调整和改进，由此对模块进行固化。在固化的过程中，可以进行下一个模块的流程规划。通过这样的方式，步步为营、步步推进，循序渐进，企业在上线的过程中，能够把握实施节奏，也省去了集中投入大量时间和精力。
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快速形成闭环
ERP的上线是破坏和替换的过程，需要将原有的业务流程和工作习惯打破，再用新的业务流程进行替换。从字面上看很容易理解，但是在实际的操作中难度就会变得很大。因为在替换的过程中，一定会涉及到新流程和老流程并行，新的工作模式替换旧的工作模式的情况。对于操作人员和部门主管来说，在替换过程中都是非常辛苦和不适应的。
因此我们设计了快速形成闭环的实施模式，即先将小的流程实现闭环，再将大的流程实现闭环。结合分模块上线的方式，我们将新老流程的并行时间减到了最小，为系统的顺利上线起到了至关重要的作用。
当然，实施过程中还有很多的科学实施方法，例如项目管理方法，时间管理方法等，在这里也就不再一一赘述了。
笔者认为，ERP项目在常州日报社印刷厂生根发芽、枝繁叶茂并在企业中产生效果，与项目的实施小组制定的实施方法和辛苦工作是密不可分的。当然，也只有拥有丰富实施经验的北大方正电子有限公司ERP部门才能给我们提供如此多的实施理念和实施方法。在往后的系统维护过程中，我们还将把实施的工作经验进行延伸和挖掘，让ERP在企业的应用发扬光大。
随着世界范围内的环保浪潮掀起, 电动汽车走上历史舞台已成为必然。各国对电动汽车研发力度的加大, 电动汽车的电池、电机等技术都已经进入一个新的历史水平。
日本经济产业省确定的2010年日本清洁能源车发展目标: (见表1)
东京电力公司是一家为日本首都地区供电的公用事业集团。日本东京电力公司宣布, 将带头参与有关的基础建设, 2009年东京将率先建成200多个充电站, 三年后将增加到1000个以上, 为电动汽车解决好“肚子问题”, 为新车型上市做好基础准备。
东京电力公司已经开发出了一种充电设备, 能在5分钟的停车时间内提供足够让一辆小型电动汽车行驶40公里的电量, 比目前的实验系统有极大的改进。本田、丰田、三菱等公司纷纷表示, 要在一两年之内上市电动车型。
以色列计划建立世界上第一个电动汽车网络。全国建立50万个充电站并于2009年投入使用第一批电动汽车。为了给电动汽车网络输电, 以政府将在内格夫沙漠安装阳光板并推行规定尺寸的电池。以色列认为其国情正好适合实施这项新能源计划。以色列国土面积小, 各城市核心区之间的距离不超过150公里, 降低了长途旅行的可能性。为鼓励人们使用电动汽车, 以政府将把电动汽车购置税规定为20%, 而现在以色列人购买一辆汽车需缴纳80%的车辆购置税。以色列希望通过推广电动汽车, 到2020年削减至少25%的石油进口量。
为了鼓励电动汽车的开发, 美国从资金、组织管理、政策鼓励等方面采取了多项措施。
美国政府1990年制定的清洁空气修改法案, 授权美国东北部臭氧迁移区委员会可以根据本地区臭氧层情况, 制定符合本地区情况的统一的环境保护法规。1992年《能源政策法案》 (EPACT) 规定加大联邦公用车队对代用燃料汽车 (含电动汽车) 的购买量, 它同样也鼓励私营部门和地方政府购买电动汽车。美国各州也有类似的法律和法案。1990年加州规定到2001年汽车生产厂商生产的电动汽车数量应当占燃油汽车的5%, 2003年比例为10%, 如果达不到上述指标, 每少一辆电动汽车, 给予5000美元的罚款。纽约和麻省也随后制定了相似的法律。美国通用集团在2008年藉百年厂庆的时刻, 正式推出量产版本的雪佛兰Volt以开启全新的电动车纪元。随着消费者的环保意识日益加深, 同属通用集团旗下的德国品牌欧宝也宣布在2009年日内瓦车展上, 推出名为“Ampera”的全新电动车款。采用五门四座设定的Ampera, 事实上与雪佛兰Volt有相当的相似程度:除了狭长后掠的头灯线条雷同外, Ampera采用了窄幅的水箱护罩, 同时头灯下缘也加入类似同厂Flextreme概念车的进气栅设计, 呈现动感前卫的设计风格。动力方面, Ampera搭载通用集团的Voltec动力系统, 车主可藉由230V交流电源进行充电, 在锂电池模组满电的情况下, Ampera可提供60公里的续航距离;而欲驾驶更远的路途, Ampera所搭载的小型内燃机引擎, 也能持续产生电力, 以提供更长途的续航能力。
我国充电站建设被提上日程, 国内建设充电站的进程虽然不能与国外相比, 但可喜的是, 目前政府相关部门对电动汽车充电站的建设已经提上议事日程。国家电网公司已经发文, 明确支持在上海、北京、天津等大城市加快电动汽车充电站建设。在几个大城市的首批充电站建成后, 将成为'示范运行'的电动汽车补充电力的基站。继而在全国范围内大规模建设电动汽车充电站网络, 2007年12月国家发改委新修订的《产业结构调整指导目录 (2007年版) 》中, 就在旧版目录鼓励建设燃气汽车加气站工程的基础上, 首次提出鼓励建设新能源汽车充电站工程, 为充电汽车的产业化提供了现实的依据。
2 问题提出:
各国的电动汽车的发展, 截止到目前, 电池的一次充电续航里程、充电时间、使用寿命及最重要的经济性等被认为是阻碍电动车商业化的最大瓶颈。如何解决这些是大家共同研究和关心的问题。
3 宏观研究方法:
以保证经济性为前提, 将整体或其一部分作为一个研究对象, 不及其他, 不究其内部材料和方法。满足其输入输出关系保障整体衔接。
无论是电动汽车还是混和动力汽车, 在此问题上就是一个能量供给问题。它的解决方法不牵扯到汽车其他部分的具体细节, 诸如“单轴驱动”、“双轴驱动”、“直流电机驱动系统”、“交流电机驱动系统”, 以及各种控制关系。无论电池使用的是‘镍-氢 (Ni-H2) ’、‘镍-金属氢化物 (Ni-MH) ’、‘镍-镉 (Ni-Cd) 及镍-锌’等等。只要将合格的电能规格提供给汽车就可以了。解决充电站建设周期和费用的问题, 可以通过下面方法解决:
3.1减少浪费, 高度利用资源就需要各国制订相应统一的标准, 要实现标准统一的电池租赁, 在目前阶段解决电动汽车充电问题和充电站建设周期和费用的问题。
3.2电池外型、输送电量规格、充电方式统一。
3.3电池与汽车内设备直接对接的快速方式统一。
以上三条的目的是解决充电站未建立时电动汽车延续行驶问题, 并可防止等候充电问题。每个电池更换点在车辆进台后, 将旧 (或说需充电电池) “整体”拉出, 再将满电量电池插入。车辆就可再次行驶。它的快捷要高于燃油车辆加油。
4 微观研究:
在保障综合成本低于商业化推广要求前提下, 通过每个不同环节对可能阻碍电动汽车完成高里程的问题解决改善。
4.1车身——通过材料的合理使用, 保障汽车有合理的自重、重心、整体受力点的高度加强, 提高车辆整体的一致性, 安全性。降低风阻系数减少滚动阻力, 保障良好惯性, 减少行驶中的电能损耗。
4.2电力驱动——利用多种自动化技术、功率电子、微电子技术完成:恒功率输出高功率密度、低速——高转矩和高速——低转矩、转矩快速响应等特性使电能损耗降低。
4.3能量系统——主要解决一次充电的续驶里程;提高电池能量密度、功率密度。对电池的寿命、快充电、深放电、充电效率、安全性能等提高完善。减小电池的体积, 降低电池的成本。
4.4能量管理和智能系统——通过温度传感器、电流电压传感器、压力传感器、超声波测距传感器、单片机、等一些电子器件, 利用计算机智能管理系统对汽车行驶进行管理优化。
以上这些都是通过各个环节的微观研究, 对电动汽车里程提高。在这里我们提出一个重要概念——即“充分使用回收汽车能量对电池充电”。具体方法是电动汽车配备两套电池组工作, 在汽车的轮轴合适的部位加装发电机装置, 将汽车行驶过程中的机械能量通过发电装置转成电能对备用电池组充电。利用能量管理系统合理的分配电池组的使用, 减少长里程使用外部电力充电次数和延长一次路程时间。当然电池本身的小体积、高能、高效、低廉、可靠是最终解决问题的根本。
结束语
总结过去，分析亮点、短板原因
近几年，学校在“用文化凝心聚力，靠学研富脑修身”的管理理念的引导下，在各级党委政府及业务部门的正确领导下，全校教职工团结一致，取得了长足发展。在看到成绩的同时，学校更清晰地认识到不足，充分利用“第三方”的力量，将2014年全市教育综合评估成绩作为反映学校整体工作情况的“晴雨表”和“参照系”，召开干部专题会，认真梳理学校工作，明确优势和亮点，找出弱点和短板。
经过分析上述评估结果发现，学校的亮点和优势在“安全稳定”“教科研”“标准化建设提升”“办学特色”“常规管理”“创新创优”“课堂教学改革”等方面；相对短板与不足在于“学业水平”“现代学校制度建设”“艺体卫生”等方面。而形成上述优点和亮点的原因，在于学校高度重视，倾注了更多的人力、财力和精力支撑。短板和不足的原因是由于干部层面思想过于“右倾”和“保守”，加之干部老龄化所致。
“四轮”齐动，实现学校管理效益快速提升
面对学校现状和学校发展的新期待，经过反复思考研究，通过问计于民，群策群力，学校充分发挥一切资源，通过以下“四轮驱动”管理，实现学校动车快速前行。
集中人力财力，挖掘潜能，补齐短板 “木桶原理”告诉人们，一个木桶盛水多少，主要取决于那块短板的长度。经研究发现，学校教育管理制度的“短板”，并非表现在教师教学制度的建立和实施，而主要表现在学生管理等方面的陈旧。为此，学校多次召开学生管理制度建设研讨会，以落实市中学生日常行为评定办法为契机，大力实施学生现代管理制度建设与落实。同时，学校通过挖掘学校师资资源，大力开发校本课程，在全校开设音乐课、书法课，以提高学生的审美素养、培养学生的高雅情趣。
开展“头脑风暴”，实施课题研究，擦亮亮点 为适应教育发展的新常态，学校擦亮亮点，长远计议，在全校各个阶层实施“头脑风暴”，通过倾听教师呼声，弥补管理不足，以求提高教育管理效益。
首先，学校针对教学工作会议精神、学校实际，寻找提高教育效益和管理效益的基本策略，提高文理科教学质量的有效办法等方面实施了三次“头脑风暴”，破解了影响教学质量提高的“瓶颈”。其次，学校举行“骨干示范引领，青年模仿展示”课例研讨活动，以课堂改进促进教师建设管理水平。最后，实施课题研究，向教学规律靠拢，力促教学目标因科研而高效。
精密部署，细化备考管理，唱响今年中考“重头戏” 中考，是学生人生发展的第一次较为重要的社会选择。科学备考、智慧备考、人文备考，显得非常重要。首先，抓好教师的教学管理，努力提高毕业班教学效率。其次，细致研究教材、考试说明、中考试题，做到有的放矢。第三，全面分析学生基本情况，分类型制定学生复习计划。第四，组织好大型考试，做好质量分析。
坚定信心，攻坚克难，争创潍坊五星级达标学校 创建潍坊五星级达标学校是柏城中学继创建省级规范化学校和省标准化学校以来的一项新目标。全体教职工清醒地认识到，争创潍坊市五星级学校对学校来说，既是困难，更是难得的发展机遇。因此，在创建工作中，学校将进一步挖掘内在潜能，选准切入点，扬长避短，加大软件设施建设，提高软件管理效益，在新的困难面前，坚定信心，迎难而上，争创最佳业绩，为学校增光添色。
柏城中学这班动车已按计划起程。学校深信，有上级领导组织的支持和同仁们的帮助，加上“四个轮子”共同发力，新一年的这班动车定会在有效管理的征程上，跑出更好更远的里程。
近年来随着科学与技术的高速发展，ERP作为现代化管理工具的浪潮正席卷而来，实施ERP已成为众多中国企业自发的需求，研究表明，未来几年将是中小企业ERP市场需求快速成长的时期，中国将进入ERP普及时代。对于如此需求旺盛的国内市场，国内ERP实施顾问却十分短缺。为顺应社会需求，我院加大了对ERP人才的培养力度，从ERP实验到ERP教学进行了一系列的改革。
一、我院目前会计专业开展ERP课程现状
目前ERP教学在我院也处在探索阶段，我院已具备基本的硬件设施，已经建立起ERP的手工实训室，也安装了用友ERP实操财务，采购，供应链模块。对会计专业已经全面开设ERP课程，对于其他专业作为选修课，也在逐步加大其他专业的参与度。ERP课程在已经完成主要会计课程及管理类课程后开设，ERP课程作为会计专业毕业前工作对接的实操重点内容。我院已经陆续开设两届ERP教学，教学效果及教学反应均良好。
二、ERP开课的必要性
（一）有利于财会类专业教学效果的提高
在ERP系统中，财务流程与业务流程相融合，实现信息数据一方提供，多方使用，建立起财务核算与管理一体化，达到财务与业务的相协同。通过ERP实训，学生可以更直观，简洁明了的看懂业务流，更容易建立与之配套的财务分析。也是对学生两年所学知识的运用，提高学生对财务管理知识的理解及记忆，通过动手实操还全面培养了学生的综合素质。
（二）有利于提高学生的适应能力及就业能力
ERP是一种体验式教学，学生学习ERP的过程就是一个模拟、一个角色扮演的过程，也是学生最佳的就业模拟演习工具。通过ERP的模拟，学生可以真实的体验企业各个岗位，进行不同的角色扮演，熟悉不同部门，明晰不同部门的业务处理流程，提前进入企业业务实操。对于不适应的岗位，也尽快进行调整，有同学对于书本上的知识过于理想化，通过ERP模拟，提前找到适合自己的工作岗位，在进入企业之前提前练兵。开设ERP课程不仅可以大大提高学生自身应用能力，开阔视野，提高综合素质，更是能提高学生就业率，增加就业机会。
三、ERP教学存在问题
（一）不重视ERP管理思想的传播
目前各大高校使用的ERP软件多以财务模块为主，许多课程开设的时候就是为了运用软件及会计电算化的一部分。讲授教师也基本属于会计专业，讲授理论基本以会计原理为主，与其他学科极少相关，有些ERP实验室甚至只是学校展览的一部分。这些都违背了ERP当初的理念，ERP应该先是管理思想，再是管理手段和信息系统。把ERP只当成软件来教，使得许多学生都误以为ERP就是一套软件，对其蕴含的管理思想了解甚少。
（二）师资力量的缺乏
ERP是一门新兴边缘学科，不但知识面涵盖广，而且实践性极强，这要求教师不但要具备系统丰富的综合理论知识，而且要具有扎实熟练的操作技能和会计电算化的系统管理技能。但由于其为新兴学科，真正科班出身的人才还是比较缺乏，大多高职院校都是由会计系教师负责，而大多教师也是通过自学或者是参加用友的培训获取知识的，教师中既懂得管理又懂得信息技术的复合型人才也极其缺乏。师资力量不足严重影响了ERP的教学质量的提高。
（三）综合知识的缺乏
ERP涉及众多学科，在管理方面如：市场营销管理，生产计划管理，库存管理，人力资源管理等这都决定了学习ERP前需要具备相关学科的专业知识，而现在我院教学基本只涉及ERP教学的一方面，ERP教学存在一定的局限性，ERP教学的综合性并没有充分发挥。
（四）缺乏专业教材
对ERP课程目前还没有规范的教材，基本上教材都是由软件商提供，这些教材大多以具体软件操作为主，缺乏系统的理论和深入研究相关的管理思想，有的教材与ERP管理实践差距甚远，有的甚至用软件使用资料来代替，固ERP实验课程教材不应等同于软件使用手册。
四、课程改进方法
（一）重新规划现有课程体系
明确教学目的，ERP核心精神是管理而不是软件，ERP通过信息系统对信息进行整理、传递，使企业资源在供、产、销，企业竞争力、人力资源等方面能够得到合理的配置与利用。
本课程的学习应该以ERP管理思想为核心，再深入到软件应用。教学可采用开放式实验方式，学生主动参与到教学实验中，完成各项任务，在完成任务后及时编写出实验报告，同时阐明所选取实验项目问的联系、管理思想及其最终结果并作出分析。教学更应深入企业调研，将大型企业案例引入实验室，学生更可掌握第一手企业实战资料，更好的完成教学实验目标。
（二）加强师资力量
提高教师质量是ERP教学中急需解决的核心问题。提高教师质量的方法可以为，加强教师培训，鼓励教师参与ERP的各类教学培训及教学科研，发挥教师的主观能动性，主动探索其课程教学，提高教师参与激情与工作热情。其次是参与ERP一线实践，多让教师走进企业，真正参与到ERP的一线实操中，更多的掌握实际操作。再次，引进具有综合素质、企业实战经验的教师，充实教师队伍。
（三）加强校企合作
在综合型、复合型人才的培养上，校方和ERP软件供应商各有优势。软件供应商有充足的资金，丰富的实战经验、一线开发能力及众多学校的合作经验，高职院校则有着独厚的教学优势，良好的人才培养机制及严谨的求实治学精神都是软件供应商无法比拟的。双方展开合作无疑是双赢的结果。共建实验室包括ERP实验标准机房、企业经营手工模拟实验室，面向各类专业不同的学生。这其中可以由学院建立实训基地，硬件设施，并负责ERP实验中心的运营和管理，而软件公司提供实训资料、企业案例等.并由软件公司定期进行对软件进行指导培训。教师可以深入在实际工作中应用ERP企业获取第一手资料，也可以让企业相关管理人员进行相关的主题讲座，同时，为学生争取企业实习机会堤高实战能力。校企双方开展合作，无疑有助于加快人才培养的步伐。
参考文献
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ERP (Enterprise Resource Planning) , 既企业资源计划管理系统, 它的内涵是“管理+IT”, 它是以计算机技术为基础、以MRPII技术为核心, 提出了评估MRPⅡ内容和效果的软件包。
ERP系统是信息技术与先进的管理思想集于一身的产物, 综合管理企业核心业务, 控制整体活动的计划与进行状况, 以及实施整个企业经营管理的软件系统。
2 项目管理
项目管理:合理组织、调配和利用材料和设施、人力、资金等各种资源, 保质量、保进度、保成本和谐地完成预期的项目目标。
ERP项目不同于日常例行工作, 有开始时间和结束时间, 项目集成跨度不超过18个月。
3 项目实施方法与执行
3.1 项目规划
(1) 确定项目目标。成功实施ERP很重要的一点就是:目标合理、明确、稳定。实施团队要明确定义、阐明整个项目的目标。ERP项目是根据行业特点和业务需求, 必须确定项目的使命。 (2) 组建项目实施组织。组建团队工作任务包括:项目经理从销售部接手项目, 组建用友方项目团队, 选拔符合该项目的实施顾问, 并进行审批;正式成立用友方项目成员以及实施团队。 (3) 确定实施策略和主计划。实施团队可以用在MS格式编制实施进度表的样本, 作为给客户开始编制计划的起点。在宏观上对项目实施给出相应的措施和时间规划, 最大限度上提升实施效率。
3.2 蓝图设计
(1) 业务需求调研。这个阶段主要测试用户对系统配置参数的各种选择, 通过各部门现场走访, 先对客户的整体业务和核心业务流程进行了解并分析, 再对分部分的业务进行业务调研, 将业务进行串联, 明确流程中哪些工作手工做, 哪些工作由ERP来做, 并明确二者之间的接口和边界。 (2) 业务流程设计以及初步方案。初步方案主要在前面业务梳理和需求分析的基础上, 结合业务管理的基本概念和具体的软件功能, 逐项进行回顾、分析, 以便对目前每个管理业务流程提出解决方案。
3.3 系统建设
(1) 静态数据准备。静态数据准备包含信息资料的编码方案以及将确定的业务流程相关的静态数据的准备, 主要指导客户建立正确、合理的编码体系的一般过程。 (1) 针对物料编码、信息资料的编码方案讨论、BOM的分层讨论。 (2) 协助关键用户整理所有编码方案、按照U8的格式通过快速实施工具导入系统。
(2) 方案实现。针对初步方案进行模拟测试、把企业实际业务流程以及业务方案应用到ERP, 进行实现。方案实现有三条基本路径:系统功能实现、流程变革和二次开发。 (1) 通过原型测试、集成测试和模拟运行测试进行系统适配, 确定完全实现的功能清单和基本实现的功能清单。 (2) 对于少量差异部分通过系统配置解决或者进行变通解决, 进行沟通。
(3) 产品培训。在ERP系统中, 可以看到整个系统的知识的转移过程。这个转移过程是通过实施顾问转移到企业的关键用户那里, 然后, 通过核心骨干用户转移到最终用户。 (1) 培训项目经理和关键用户。针对配置的各部门的业务流程以及特殊业务流程进行培训, 顾问应该至少要求管理层在项目开始实施之前委派客户方项目经理、系统管理员、进行系统培训。 (2) 制作普通业务流程和特殊业务流程的培训文档和操作手册, 方便操作员业务疏通。
3.4 上线切换
ERP实施都有一个用于向新的ERP系统装载数据并切换到实际运行的转换过程。所有的任务之前都进行过系统的测试与模拟, 很容易被团队接受与执行。
(1) 静态数据转换。静态数据转换主要导入基础档案和期初数据。 (2) 动态数据转换。开始动态数据业务最好的方法是关闭之前数据, 只在新系统执行新的业务, 要做到: (1) 输入采购到货单以匹配采购订单的状态 (2) 进行生产领料和完工入库操作以匹配生产订单的状态 (3) 输入销售发货单、发票以匹配销售订单状态。 (3) 上线正式运行: (1) 上线运行第一笔业务。上线初期, 客户会不断的输入业务单据、数据、业务流程, 此时实施顾问在现场要实时监控服务器的性能, 并跟踪每个最终用户的使用情况, 实时解决客户存在的问题及报错。 (2) 上线总结。整个项目组和客户针对当前系统运行业务进行总结, 尤其是走完主要流程, 把其中遇到的问题, 还有即将解决的新问题汇总, 再沟通解决。
3.5 持续支持
(1) 上线过程中技术支持。ERP上线后, 必须组织对ERP的测试、验收, 并且对ERP系统持续给予全面支持。整个运行支持包括建立ERP管理制度的建立、增强实施方的技术支持与再培训, 还要解决在运行系统环境中遇到的技术问题与管理问题, 以达到稳定状态。 (2) 实施项目的监控与跟进: (1) 对ERP系统和最终用户进行监控。主要监控服务器的性能, 并且各最终用户系统权限和操作报错, 确保所有的业务能完整录入, 并且遵循实施期间制定的工作规定。 (2) 监测实施效果。ERP系统上线一段时间就要对整个运行效果进行评估, 以一个月的账务进行评审, 达到财务业务一体化, 数据传递。 (3) 项目总结。ERP项目以一个月的财务报表平衡作为验收基准, 此时对实施过程进行总结很有必要, 通过实施过程中的经验教训, 使企业的系统运行维护系统变得成熟, 完成顾问到项目经理、系统管理员的知识转移。
参考文献
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[2]章丽萍.江西省企业实施ERP的问题和对策[J].商场现代化, 2006 (23) .
2008年5月31日陕西省电力公司 (以下简称, 公司) ERP系统成功上线, 该系统涉及了公司人力资源、财务、物资、项目以及设备等关键业务, 它的应用将对公司系统内生产、经营管理的及时性和流程化产生重要的影响, 系统能否安全稳定的运行是充分发挥功能的前提, 目前运维工作已经提到日程, 成为下一阶段公司ERP系统建设的重中之重。
当前, 公司在信息系统运维方面虽有一定的经验, 但是此项工作具有一定的特殊性, 且起步较晚, 在调研中发现实际运维存在着如下问题:整体工作基本处于被动状态, 主动发现、解决的问题少;虽然制定了一些制度, 但操作中往往落不到实处;日常工作技术、工具落后, 大多是以人重复性工作为主, 没有科学的方法论和现代化工具;此外, 缺乏运维监控、无完整的质量标准等都造成了运维工作不如人意。进一步研究ERP系统运行维护经验, 提高整体工作质量, 减少各类故障带来的影响, 已成为此项工作急待研究的新课题。
1 信息技术基本架构库 (ITIL) 简介
ERP是管理信息系统, 其核心价值在于系统流程化和集成化管理, 这也是与其他信息系统最显著的区别;系统应用中业务面广, 实时性强, 重要程度高;技术平台配置复杂, 网络硬件设备多, 维护内容广。与其他系统运维相比, ERP系统运维总体要求更高, 日常具体工作一定要能可控、在控和能控, 因此, 借鉴ITIL方法论构建ERP运维体系是可行之举。
所谓ITIL (Information Technology Infrastructure Library) 即IT基础设施知识库, 它起源于20世纪80年代, 当时英国政府为提高IT服务质量而开发的一种方法, 目的是为了指导国内公共行政机构高效使用IT资源。经过20年的发展, 现在ITIL已成为IT系统服务产业内的最佳实践, 主要为IT部门内的流程结构、角色和职责提供1个参考框架, 目前已被广泛采纳和应用。
ITIL整体框架包括业务管理、服务管理、应用管理、IT基础设施管理、IT服务管理规划与实施、安全管理等, 其中位于中心的服务管理流程是整个ITIL框架的心脏, 它又被分成服务交付和服务支持2个核心部分, 其中服务交付是指支持服务的资源, 包括服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理、可用性管理;服务支持表明了如何才能获得服务支持, 包括服务台、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理。总之, ITIL内容宽泛, 综合地理解, 重点地应用ITIL核心思想方法, 有助于运维体系的建立。
2 运用ITIL构建E R P运维体系
在具体构建中, 应以服务支持为中心, 具体从组织机构、制度标准、流程和系统管理等方面入手, 快速建立起具有公司特色的ERP运维管理体系, 实现运维的主动性和及时性, 提高服务保障的质量。
2.1 组织架构的建立
公司ERP系统运维纵向可分为公司本部和各供电局两层, 系统所有应用数据采用大集中存放管理, 公司本部是应用运维的核心, 负责日常指导应用配置、技术运维和开发;供电局是应用操作层面, 进行问题整理收集、系统网络配置等具体工作。同时ERP系统横向应用涉及人力资源、财务、物资、项目、设备和信息等多项业务, 因此, 无论是省公司, 还是供电局都要有专门的组织机构来管理日常维护工作, 其中不仅有技术人员, 而且也要有业务骨干。工作中明确关系、人员职责, 尤其是工作的衔接、相互配合等, 遇到问题, 各尽其职, 快速响应, 使系统正常运行。公司在ERP试点建设阶段, 投入了大量的骨干人员参与全过程, 他们已成为自己运行维护团队的中坚力量。
2.2 运维平台的建设
ERP系统运维体系要通过建立中心内部服务台和相关流程, 落实运维人员的责任和工作内容, 保证日常各项维护工作落到实处。
(1) 建立服务台。建成的服务台应是ERP系统最终用户与运维中心的联络点和报修台。服务台日常工作是每日监控公司系统运行, 登记反馈的各种故障, 收集整理问题, 按既定流程落实安排处理并协调解决各类问题。具体服务方式可通过网站进行自助服务、热线服务、远程支持和现场服务等。在上线初期, 由于使用者对系统有一个适应过程, 大量的服务可能来自操作层面, 但随着应用的不断深入, 服务台接受的更多会是系统功能方面的问题, 那时其作用就凸现出来;
(2) 制定、优化流程, 提高运维效率。目前, 系统运维初期亟待建立的主要流程有ERP配置管理、变更管理、问题和故障管理等。
首先配置管理汇集了ERP系统涉及的所有软件、应用和设备的配置、权限、传输管理等信息, 具体存放在配置管理数据库 (CMDB) 中, 所以, CMDB是配置和变更的基础, 是系统运维的参数档案。ERP配置管理建设最重要的是建立、更新和应用CMDB, 日常维护就是完全以此为依据维护用户及其权限、传输管理、系统监控和配置等;其次变更管理涉及ERP任何功能的增加、减少和修改等, 由于变更管理直接影响着系统的配置、应用等管理, 也关系着系统的正常运行, 因此, 变更管理必须要有一定的管理流程和实现方法, 运维中变更管理应涉及范围、内容、级别, 且均要采用表单机制, 总体遵循申请-测试-审批-实施-评估这样的流程。目前, 急需制定传输申请流程、权限变更流程、用户申请流程等规章制度, 保证系统集中管理有序进行;另外, 主动预防可能发生的故障, 通过每日每周的巡检制度, 在日常工作中主动发现“问题”。故障管理可通过受理、分派、处理、回访等流程和标准, 解决系统故障, 达到运维服务级别的要求;最后可实现系统中各种版本、业务流程、故障处理方法、参考文献的变更等, 保证系统能及时更新, 从而提高运维质量。
2.3 运维指标体系的制定
当前信息系统运维指标多侧重于服务器、网络维护, 且定性设计的指标多, 量化的少, 粗略的多, 分解细化的少。在考核方面, 围绕指标工作要求和责任不够明确, 实际操作性不强, 监督考核也常常流于形式。其结果是运维工作不易落实, 不能防患未然, 运维人员成了灭火队员, 出了问题后才想办法解决。在建立基于ITIL的ERP运维指标体系中, 首先是制定日常管理的分类运维指标, 细化具体内容;其次是在运维工作中根据运行情况, 对指标汇总, 主动地发现问题, 找出原因, 分析制定措施解决和改进, 提高运维指标, 如此反复不断地提高运维质量。目前先期要制定的基本指标除了服务器、网络运行率、各个环节处理时间, 还应在运维平台中制定更多的指标, 如服务台中接线量、解答率、成功解决反馈率、用户满意率;配置管理中CMDB覆盖率、准确率、更新率;变更管理中失败率、被拒绝率、准确完成率;安全管理中访问控制、设备加固、审计和风险评估;事故管理中解决事故率、平均响应时间、平均解决时间、主动解决率等;以上指标不是完全孤立的。如CMDB覆盖率可能影响着服务台的解答率、变更管理中的准确完成率, 所以, 加强CMDB的管理, 不仅提高以上2个指标, 又可以减少事件数量和时间, 提高了用户满意度。
2.4 综合管理、监督、保障体系的建立
(1) 建立综合网管系统。通过目前建立的信息网管系统采集到各类设备、网络基本指标, 实现对运行系统的集中监控, 保证技术层面的问题和隐患能及时发现, 同时也解决运维人员大量重复性的工作;
(2) 建设ERP管理信息系统。建议建设ERP管理系统, 利用统一的信息平台, 将系统运维工作中各种资源, 如CMDB、工作流程、管理制度和人员等集成应用, 实现日常工作管理的及时、准确管理;
(3) 建立巡检机制, 明确内容。不仅明确巡检人员日常检查的设备、网络、应用等方面是否有异常, 而且分析运维各环节中是否存在管理和技术问题, 主动向服务台反应, 保证运维人员能对问题和故障快速跟踪和消除隐患, 保证问题及时解决;
(4) 严格变更管理。ERP系统配置、程序开发变化都会引起变更, 而且各类变更参数多, 影响范围广, 因此, 变更一定要严格按流程执行, 需要维护人员、业务人员甚至专家团队等制定方案, 评估、测试和审批, 批准后严格按流程执行变更, 最后启动配置管理, 更新管理数据库并关闭。详细流程见图1。
3 结语
借鉴ITIL方法论, 从组织结构、流程等方面提供一个框架, 为公司ERP系统运行维护提出一些方法。系统运维究其根本就是服务, 其效果往往难以事先评估, 只能在实施中生成, 很大程度上还取决于运维人员和最终用户互动程度。因此, 要想在运维工作中取得成效, 不仅借助以上先进的方法论, 而且要在实施过程中不断沟通总结, 不断检查、分析、改进, 才能保证系统的安全可靠运行, 不断提高运维质量。
摘要：针对陕西省电力公司ERP系统运行维护工作, 借鉴了信息技术基本架构库即ITIL方法论, 从组织架构、人员、工作流程以及技术保证手段等提出一系列的建议和设想, 尤其是在流程设计和综合管理等方面给信息系统运维管理提供思路。
关键词：ITIL,ERP,运维体系,方法论
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“We applaud South Sudan for ratifying the Convention on the Rights of the Child，” declared the UN Committee on the Rights of the Child in a press release issued earlier today.
“We urge States that have ratified the Convention， now including South Sudan， to fulfil their obligations to respect， protect and fulfil the human rights of all children. Ratification is an important step that brings with it a commitment towards implementation.”
The child right’s treaty was adopted by the UN General Assembly on 20 November 1989 and has been ratified by 195 countries， including South Sudan， making it the most widely ratified international human rights treaty in history. Somalia recently began the process of ratifying the Convention – a process which will be formalized once the Government deposits the instruments of ratification with the UN in New York.
This means that as of today， the United States is the only country that has yet to ratify the landmark treaty.
In its press release， the Committee also repeated its call for universal ratification of the Convention and reminded States to ratify its three Optional Protocols that address specific areas of children’s rights， namely the sale of children， child prostitution and child pornography； the involvement of children in armed conflict； and enabling children to bring complaints of serious violations of their rights to the Committee.
At the same time， the Committee also welcomed South Sudan’s recent ratification of two other human rights conventions – the Convention against Torture （CAT） and the Convention on the Elimination of Discrimination against Women – and their optional protocols.
http：//www.un.org/apps/news/story.asp？NewsID=50759#.VVLgQ6qJiHs
关键词：时间驱动作业成本法,作业成本法,ERP,流程重组
一、引言
随着网络信息技术的日益发展, ERP日益受到企业的重视, 尤其是受到生产型企业的重视。目前, 我国企业引进ERP系统的实例很多, 但真正成功实施的比例却不足30%, 究其原因, 尽管ERP系统理论上更加有利于企业资源的优化配置、提高企业的运营效率、提升企业的利润空间等等, 但因为在实施中存在的种种问题, 尤其是其提供的数据难以为经营管理所用, 从而导致其适用性的降低。
作为ERP系统中重要的会计子系统, 在ERP系统中占据着重要的地位, 尤其是在生产型企业中, 如何提高会计子系统的适用性便成了提高ERP系统适用性的关键。当会计学术界提出作业成本法 (ABC) 作为分配间接成本的核算方法之后, 受到了企业的追捧, 但实践中, 我们发现实施传统ABC法的时候面对的种种问题———如访谈和调查过程耗费大量的时间和费用;模型的数据来源主观, 模型的储存处理和维护成本高;大多数ABC模型是属于单独的, 系统之间是相互独立的, 无法从企业整体角度提供一个盈利性分析的机会;难以根据商业环境进行适时更新;忽略了潜在的未使用产能时存在理论缺陷, 从而导致了ABC方法在实践中被“抛弃”。卡普兰和安德森创新出了时间驱动的作业成本法 (TDABC) 。该方法跳过了将资源费用分配到作业这一步骤, 而直接将产品成本和服务成本分配到产品、服务和顾客头上, 只需要估计出两个最基本的数据:一是单位时间所投入的资源能力的成本, 或者称为单位时间产能成本 (cost per time unit of capacity, 这个数字通常可以用一个部门的总费用除以员工或者机器的工作时间分钟数得到) ;二是产品、服务和客户在消耗资源时所占用的单位时间数, 或者称为作业单位时间数 (unit times of activities) 。两个数字相乘, 就可以得到完成某项作业的成本, 即成本发生因素的单位费用 (cost-driver rate) 。进而可以计算出产品成本。
综上, 若能将TDABC方法与企业的ERP系统进行整合, 可以使企业的会计信息系统获得一个准确的、快捷、经济且易于建设和维护的、易于根据外部条件变化轻易并经济地进行更新的战略成本和利益的模型, 提高企业ERP会计子系统进而提高企业ERP整体的适用性。
二、ERP不同发展期的企业实施整合的做法
(一) 处于ERP引入期的企业实施整
合的做法
企业在引进ERP系统时, 要认识到:ERP的实施是一种管理思想的变革, 而不仅仅是一套应用软件, 需要得到高层领导的支持和推动, 尽可能选择符合企业实际经营的ERP软件, 谨慎地选择软件的供应商并于他们建立长期的合作关系, 需要建立专门的项目小组, 负责前期的数据准备工作, 保证数据的准确性, 树立全局观念和整体观念, 加强部门之间的参与和协作, 帮助员工转变思想观念, 并做好员工的培训等等。上述问题是企业在引进ERP项目的过程中, 需要认识的基本问题, 是企业成功实施ERP的基本保证。
ERP系统以规范化、标准化的业务流程为前提, 并引入流程再造思想, 即从根本上考虑和彻底设计企业业务流程, 重新设计和优化企业业务流程, 出去重叠多余和无效的耗费人力、物力、财力的机构、岗位设置, 对臃肿的机体进行瘦身, 减少不必要的环节、层次, 重新进行整合, 从而确保企业有一个科学、规范的业务流程, 这也是整个ERP项目实施过程中的重点和难点。将ERP系统与TDABC进行整合, 也需要基于TDABC方法的处理思路, 对企业的会计流程进行再造, 主要应考虑以下方面:
1、会计数据的采集
ERP环境下, 业务一经发生, 其业务数据便由各业务部门的管理信心子系统加以收集, 并按一定编码将业务时间数据通过企业的网络传递到ERP系统后台业务时间数据库中保存。会计部门需要对数据进行加工时, 直接从后台业务时间数据库中调用数据进行加工。在实施TDABC的过程中, 首先, 需要按部门和产品归集成本费用。而这方面信息显然存在于企业各个业务部门的管理信息子系统, 会计人员可以直接调用企业ERP中已有的数据。其次, 会计人员需要计算单位时间所投入的资源能力的成本, 或者称为单位时间产能成本 (cost pe time unit of capacity, 这个数字通常可以用一个部门的总费用除以员工或者机器的工作时间分钟数得到) 。此时, 需要调用存在于人事部门的信息系统中关于全部工作时间的数据, 相关会计人员只需对其进行必要的转化即可。需要强调的是, 关于人工工时, 是由全部的工作时间与作效率相乘, 工作效率也可以由经理人员根据ERP中已有的人力资源管理的信息估计得到, 在一定的时间内, 工作效率是不变的或者变化较小的。同样的, 机器工作时间, 也可以调用生产部门中的关于机器有效工作时间和相关的维修记录等数据进行适当的转化, 在企业规模一定, 机器未更新换代的情况下, 机器的工作时间也是相对不变的。最后, 是产品、服务和客户在消耗资源时所占用的单位时间数, 或者称为作业单位时间数 (unit times of activities) 。这部分的数据可以从企业的生产和销售管理信息系统中获得, 同样需要会计人员对搜集到的数据进行转换。
2、会计数据的处理
业务事件的信息传递到信息部门之后, 经过转化就可以为会计部门核算使用。在TDABC方法下, 首先, 确定成本动因率, 即某项作业的单位作业成本, 它等于单位时间所投入的资源能力的成本乘以作业单位时间数, 编制产品成本动因率分配表。其次, 计算产品成本, 编制产品成本分配表。最后, 根据有关的原始凭证编制记账凭证, 并登记相关账本。
3、会计信息的报告和更新
关于成本分析报告, 企业根据形成的各种数据, 可以对当期实际的工作效率以及未利用的产能进行分析;可以按照本期的成本动因率作为标准预测下期的成本, 并将实际发生的成本与之相比较, 形成预算报告、成本差异报告等管理信息。
关于数据更新, 根据不断变化的经营环境, 需要关注各部门信息系统相关数据的变化, 适时进行更新。例如, 新业务的出现, 资源价格改变导致产能成本率的变化、作业效率的变化等。
(二) 处于ERP发展期和成熟期的企业实施整合的做法
处于ERP发展期和成熟期的企业, 在进行TDABC和ERP的整合过程中, 除了要做到与处于ERP引进期企业相同的企业会计业务流程重组之外, 还应当注意提高会计数据的准确性, 从而增加ERP系统的实用性, 这就需要重视TDABC模型的更新。例如, 应当适时关注人力资源成本、物资成本的变化, 关注人工效率和机器工时的变化, 另外如果出现了新的业务, 可以根据TDABC“时间等式”的逻辑, 调用处理特殊订单业务所耗用的时间数据, 加到常规业务的时间上即可。这就需要加强ERP各个子系统之间的联系, 加强各个部门间的协作。
三、实施整合中所需注意的问题
(一) 企业高层管理者需要大力支持
企业的管理者应当充分重视会计子系统在ERP系统中的重要地位, 将足够的资源投入ERP系统和TDABC的整合之中, 只有企业管理层真正重视这种整合的实施, 企业的员工, 尤其是会计人员才能在意识上真正做好迎接管理变革的准备。
(二) 做到观念重建和做好相关知识的学习
ERP系统下, 企业的会计人员已经不仅仅是扮演“记账”的角色, 也不能产生引入ERP后会计人员便无事可做的观念。ERP系统和TDABC整合之后, 会计人员的工作重心应当从对以往数据的计量、记录转向对信息的加工、再加工、深加工, 从而为企业管理者提供更有价值的财务数据以支持管理决策。同时, 整合后的会计子系统极大的利用了网络技术和TDABC方法的相关知识, 需要会计人员加深对计算机技术的学习和对TD-ABC的认识, 更好地扮演好企业咨询者的角色。
(三) 注意不可割裂与其他ERP子系统和原有会计流程之间的联系
首先, ERP系统是时间驱动的, 因而会计资料的取得、调用都与相关业务部门管理信息子系统的数据相关。例如, 在TDABC模型中便设计到储存在各部门的总费用, 储存在人事部门的人工工时、单位时间人工成本等数据, 储存在生产部门的机器工时、机器维修工时等, 所以应当树立全局观念、整体观念, 加强各部门之间的协作, 做到全员参与。其次, 原有的会计流程与新的会计流程并不是彼此对立、完全排斥的, TDABC作为一种处理间接成本分配、计算、记录的方法, 并不能完全取代其他会计业务流程, 它是基于“流程再造”思想对ERP系统中的会计子系统所做的优化和重组。
(四) 会计组织的重建和业绩评价的更新
ERP环境下, 会计部门所需的数据资料搜集工作是由各业务部门完成的, 因为会计部门的主要职责应该是将会计处理所需的各项数据进行转化, 建立和维护TDABC模型运行的数据, 利用生成的各种财务数据辅助管理决策。ERP环境下采用TDABC方法进行核算, 企业更加注重ERP系统的运行效率和数据的准确性, TDABC方法的采用又大大提高了数据的准确性, 因而应当将会计人员的绩效与ERP会计子系统的运行效率挂钩, 与所提供的财务数据辅助决策的程度挂钩。
四、总结
综上所述, ERP系统利用现代信息技术实现对企业内外部资源有效的管理, 从而提高企业的管理水平, 由于企业在实施ERP的过程中面临的种种问题, 如何提高ERP系统的适用性便成为支持企业经营决策的重点。TDABC作为一种简便、高效的成本核算方法, 其与TDABC的结合, 完善了企业ERP系统中会计子系统的作用, 提高了ERP的适用性, 使其更好地支持企业的经营管理决策。
参考文献
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