团队建设要求（推荐8篇）
团队建设方案——队长>领导
无论怎样，任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢?我认为可以从如下3个方面入手：
1、树立核心形象与威信
很明显，公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。这时是你树立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。可在实际工作中，就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下。这是非常失误的。在工作中承担更多的责任，有利于你树立威信。
2、创造一个良好的沟通环境
对于沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨;出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。我一直都相信解决问题的办法肯定存在，假如大家有充分的沟通合作。为什么会出现沟通障碍呢?我认为有如下几个方面的原因：A、领导核心官僚化，做事武断，认为自己总是对的。这种情况一般出现在业务能力比较强的领导核心身上。具体表现是团队成员对领导人的称呼上，假如只有5个人的团队，成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之类的。我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅，称“领导”、“老大”次之，最好就是互相称姓名。我这里有一个大家都熟悉的例子，“联想”公司老总杨元庆，为了更好地与“联想”的员工沟通，要求每一个员工不要称呼他老总，统一叫他的名字“元庆”。可想而知“联想”的沟通会怎样顺畅。当然，我并不是要求每一个团队都必须这样，可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。B、建立沟通平台，一般销售工作有很多的例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。本人建议在销售会议中不仅仅是寻找市场出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。另外，还可以每月约定时间来单独交流。听听团队成员的想法。C、多一些集体活动，很多外企在这方面做得很好。一方面可以加强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容。
3、合理分工各尽其才
在营销行业里流行着这么一句话;只有优秀的团队，没有优秀的个人。而我的理解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。经过20多年的市场经济，很多行业都进入了相对的品牌消费时代，也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作——勤。在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。这也是营销由“营销英雄”时代进入“制度模式”时代的标志。在这种情况下，团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度，是一件不容易的事情。一般来说，区域细分操作、分品类是目前比较流行的两种分工模式。但这不能发挥个人的特点，最好的方式就是“纵横分工”，即是在区域细分、分品类的基础上，根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作。比如现场促销活动、客户人员培训、销售数据整理等。这就需要团队领导了解队员的特长，协调好队员的工作，以充分各自的才能。
团队建设方案—— 制度建设与执行
无规矩不成方圆，制度的建设可以规范团队的工作开展，以形成一个共同的工作目标。制度的制定需要团队的共同讨论，而不是团队领导自己决定。它的内容包括：日常考勤制度、会议制度、各种台帐制度和激励制度。而且是可以执行的。我了解到有这么一个营销中心，它的日常工作要求每天(冬季)早上8：30准时到办公室，制定的依据是公司总部要求早上7：00起床，7：30晨读。我认为这是很难执行的，也是没有必要的。要知道营销工作是介于体力劳动和智力劳动之间的工作。不要说遇到出差的情况，就是前一晚的业务应酬，就不能保证这个工作时间。可想而知这个制度的执行结果是什么。在这里我并不是说早上8：30上班是一个错误，而是说明制度的可执行性。
在这里我阐述一下各种制度的目的和内容：
31、考勤制度，目的是了保证工作时间。内容包括办公室考勤与出差考勤。4
2、会议制度，目的是讨论解决工作中的问题和提供学习的平台。内容是周例会、月例会、公司例会。
3、台帐制度，目的是对工作的监督与跟踪。内容是工作计划、工作日记和其他与销售工作相关的台帐。
4、激励制度，目的是保持团队的工作热情。内容有正负激励之分，正激励一般有：公司高层的表扬与肯定;经济奖励;提升奖励以及公费旅游等。
团队建设方案—— 团队文化建设
俗话说：态度决定人生的成功高度，而团队文化就像这人生的“态度”，它决定团队效力是否1+1>2。团队文化是对公司的企业文化和发展战略认同的前提下，形成一种积极、易沟通、学习的精神状态。团队文化的外在表现是团队有共同的工作目标、集体活动开展情况以及学习制度的执行情况。共同的工作目标是指团队全体成员愿意把自己的才能奉献给团队，以争取取得良好的业绩。而集体活动的开展可能让许多的销售经理忘记了，这是可以理解的，总部给你高薪是有高要求的。但这集体活动是团队文化建设的重要内容，我们不可偏废。其实这集体活动的开展并不是很难，在每次例会后举行一场足球赛、篮球赛并不是过分的要求。或者一次OK、一次晨跑也是好的。但很多的团队领导宁愿跟商家喝到胃出血都不会组织一次集体活动。学习也是团队文化建设的重要内容，共同学习，共同进步。学习公司的销售政策、学习新品知识、学习彼此优势等。只有学习型的团队才能取得好的业绩。，因为学习的态度反映团队的精神面貌，是团队工作技能的保证，是沟通的需要。
团队建设方案—— 个人与团队共同进步
不想做将军的士兵不是好士兵。做销售的人都是生意人，不可否认加薪或者升职是工作的动力之一。一个优秀的团队，应给队员提供个人的发展平台。合理的人员流动，是非常必要的。从另一个方面看，业务工作有强烈的态度需求，在一个地方工作久了，换一个工作区域未尝不是一个让激情再次燃烧的方法。假如，在你的团队有优秀的人才，团队就应给他激励的考核。在这个时候，团队的领导就应该向公司推荐人才，并给予培训指导。一个优秀的团队应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，应把自己的职业规划跟团队业绩相结合。
团队建设方案总结
一、建设专兼结合教学团队的必要性
(一) 高职教育的培养目标要求与之相适应的“双师型”师资队伍
高等职业教育所培养的是生产、建设、管理和服务第一线急需的高层次的应用型、技能型实用人才。因此, 要求学生了解的某一专业的基础理论和基本知识, 教师必须精通;要求学生具有的某一岗位群所需要的生产操作和组织能力, 教师必须熟练。如果教师都不能在第一线进行技术指导、业务协调和组织管理, 不能解决现场中的实际问题, 却要求学生掌握, 是不现实的。高职院校的教师应该既具备扎实的理论知识和较高的教学水平, 又有很强的专业实践能力和丰富的实践经验。高职院校的教师队伍建设要努力增加“双师型”教师的比例。
(二) “双师型”师资队伍要求与之相适应的专兼结合教学团队
国家示范性高职院校建设计划明确将“培养和引进高素质‘双师型’专业带头人和骨干教师, 聘请企业行业技术骨干与能工巧匠, 专兼结合的专业教师队伍建设取得明显成效”作为建设的具体任务之一。那么, 一个合格的“双师型”教师应达到哪些条件呢?根据教育部高职高专院校人才培养工作水平评估方案有关说明, 双师素质教师是指具有讲师 (或以上) 教师职称, 又具备下列条件之一的专任教师: (1) 有本专业实际工作的中级 (或以上) 技术职称 (含行业特许的资格证书, 及其有专业资格或专业技能考评员资格) 者; (2) 近五年中有两年以上 (可累计计算) 在企业第一线本专业实际工作经历, 或参加教育部组织的教师专业技能培训获得合格证书, 能全面指导学生专业实践实训活动者; (3) 近五年主持 (或主要参与) 两项应用技术研究, 成果已被企业采用, 效益良好 (应提交法人单位开具的证明文件以及表明本人所完成工作的技术文件) ; (4) 近五年主持 (或主要参与) 两项校内实践教学设施建设或提升技术水平的设计、安装工作, 使用效果良好, 在省内同类院校中居先进水平。就目前高职现有师资看, 专任教师尤其是青年教师要达到“双师型”尚需时日, 要经过一定周期的培养;来自行业企业一线的兼职教师则更易达到“双师”要求。因此, 建立专兼结合的教学团队是当前所需。
(三) 高水平专兼结合教学团队是高职教育发展的要求
高水平的专兼结合教学团队既是当前高职教育人才质量的保证, 又是高职发展的必然要求。建设一支结构合理、整体素质较高、符合高职教育特点的专兼结合的教学团队, 专任教师和兼职教师优势互补, 互相学习, 通过团队合作, 开发适应高职教育的教学资源, 研讨适合高职教育的教学内容与方法, 推进老、中、青相结合的传、帮、带工作, 必将进一步加快高职师资队伍建设步伐, 提升师资队伍建设的整体水平和质量, 从而提高高素质技能型人才培养质量和竞争力, 促进高职教育的可持续发展。
二、建设专兼结合教学团队的原则及主要内容
(一) 原则
1.以专业为主导的原则
高职专业教学团队建设必须坚持以专业为主导的原则, 一切围绕专业来进行。要根据各专业 (群) 的具体情况, 以专业 (群) 或系列课程为建设平台, 在教学改革与实践中形成团队, 要重视团队的“双师”素质和“双师”结构, 要不断增加专业教师中具有企业工作经历的教师比例, 要有来自行业、企业一线的高水平兼职教师。只有以专业为主导建成专兼结合的教学团队才能及时了解专业、行业现状, 追踪专业前沿, 及时更新教学内容, 从而确保专业建设水平和专业人才培养质量的不断提高。
2.人员构成比例合理的原则
专兼结合的专业教学团队必须坚持人员构成比例合理的原则, 即教学团队中专业带头人、骨干教师、“双师型”教师、企业技术专家与能工巧匠等人员要各自占有合理的比例。合理的比例怎样确定?各高职院校应根据自身的办学条件、专业建设规划、专业发展需要、招生规模和专业特点, 确定每个专业教学团队中专任教师和兼职教师的数量和比例, 形成在数量上满足学校发展的规模要求, 在质量上达到教学和科研的规格要求, 在结构上符合专业的设置要求的专兼结合教学团队。如邢台职业技术学院在人员构成上确定的比例是:专业带头人原则上设1-2名, 兼职教师达到30%左右。
(二) 主要内容
1.团队组成
高职专业教学团队主要由学校专任教师和来自行业企业兼职教师组成, 要选择能准确把握专业 (群) 建设与教学改革方向、在行业有一定影响力, 具有较高学历、职称和丰富的专业工作实践的教师作为专业带头人, 选择那些专业基础扎实、教学水平高、动手能力强、具备一定条件的“双师型”教师担任骨干教师, 选择具有较强表达能力的行业企业技术骨干、能工巧匠聘为兼职教师, 从而形成一个结构合理、优势互补、专兼结合的专业教学团队。
2.制定团队建设管理的相关制度办法
高职院校要通过校企双方的人事分配和管理制度, 保障行业企业兼职教师的来源、数量和质量以及学校专任教师企业实践的经常化和有效性, 建立专业带头人、骨干教师、“双师型”教师、企业技术专家的选聘管理办法, 从选聘条件、资格认定、具体聘任、考核奖惩、国内外进修培训等方面制定出具体可行的措施。
三、建设专兼结合教学团队的主要途径
(一) 做好专兼结合教学团队成员的选拔、聘任与管理工作
邢台职业技术学院在专兼结合教学团队建设工作中积极探索, 创造性地开展工作, 在团队各类人员的选拔与聘任管理方面建立了一整套规范的制度和操作规程, 形成了一套高效的管理机制。学院先后出台了《关于加强专业教学团队建设的意见》《邢台职业技术学院专业带头人管理暂行办法》《邢台职业技术学院骨干教师管理暂行办法》《聘请企业行业技术专家与能工巧匠担任兼职教师的管理暂行规定》《关于进一步加强兼职教师聘任管理工作的意见》等文件, 建立实施了专业带头人、骨干教师、兼职教师的资格认定、聘任与考核制度, 对专业带头人、骨干教师、兼职教师等专业教学团队组成人员从选拔范围、应具备的基本条件、认定与管理、职责任务、待遇等方面作出了详细具体的规定。
有计划有目的地选拔培养一批专业带头人, 建立起一支结构合理、专业技能强、学术水平高、具有创新意识和敬业精神高素质的专业带头人队伍, 是加强专业师资建设、促进专业健康发展、提高教育教学质量的重要举措, 也是激励优秀人才脱颖而出、调动专业教师工作积极性、适应高等职业教育改革与发展的需要。学院规定, 专业带头人须在专业教学与管理以及教科研岗位上作出突出贡献、德才兼备、具有担任专业带头人潜质的优秀教师中选拔, 也可从社会引进或在外聘教师中选拔。实行专业带头人资格认定制度, 由个人申报或系部推荐上报学院组织人事部, 由学院相关职能部门审核后报院长办公会研究认定。实行专业带头人 (或培养对象) 聘任制度, 一年一聘, 并与年终考核和新的年度职工聘任相结合。实行专业带头人动态管理与聘期考核制度, 考核工作在学院领导下主要由所在单位按年度进行考核。除德、能、勤、绩、廉等基本考核内容外, 重点考核其职责任务完成情况, 考核结果作为下年度聘任与否的依据。同时在职称评定、竞聘上岗等方面给予激励性的政策, 从而形成示范效应, 不断激发教师自我培训、自我提高的积极性。
为适应高职院校人才培养工作和示范性高职院校项目建设对师资队伍建设的要求, 进一步巩固和扩大骨干教师队伍, 发挥骨干教师在学院教学科研工作中的骨干作用, 学院规定, 从在学院教学 (含实训教学) 、教科研岗位上做出突出成绩、德才兼备的具有双师素质的优秀教师中选拔骨干教师, 对骨干教师同样实行资格认定制度、聘任制度和动态管理与聘期考核制度。骨干教师由个人申报、教研室推荐, 由所在系部组成的认定小组依据认定条件进行审定并报学院组织人事部审核备案。对获得资格的骨干教师由教研室提出聘任意见, 由所在系部进行聘任, 每年年初将聘任结果报学院组织人事部门审核备案。对受聘的骨干教师的聘期考核工作由所在教研室和系部负责。校级骨干教师可推荐省级以上骨干教师和教学名师。
兼职教师作为学院师资队伍的重要组成部分, 在学院的教学和专业建设工作中发挥了重要作用。为尽快建立专兼结合的专业教学团队, 学院规定, 在多方联系选择社会人才的同时, 重点从与我院建立校企合作关系的行业企业聘请兼职教师, 并与行业企业就长期聘请兼职教师建立协商合作机制, 以使企业的技术专家与能工巧匠能够连续不断地、分批次、较稳定地作学院的兼职教师。聘作兼职教师的技术专家 (能工巧匠) 一般要有大学本科学历、中级以上专业技术职称 (高级工以上职业资格) , 有丰富的实践经验和较强的专业技能, 能够及时解决生产过程中的技术问题, 在企业行业有较高知名度, 具有5年以上专业工作经历, 身体健康, 具备作教师的基本条件。选聘兼职教师的具体程序是:先由各系根据专业教学需要, 按选聘条件在企业行业中拟定选聘人选, 并进行洽谈。然后对拟选聘的人选, 由各系报组织人事部进行资格条件审定, 并报学院审批, 最后签订兼职教师工作协议, 协议又分为三种情况, 包括《从企业行业聘请技术专家能工巧匠来校担任兼职教师工作协议书》《企业技术专家能工巧匠在本企业担任学院兼职教师工作协议书》和《从社会聘请技术专家能工巧匠来校担任兼职教师工作协议书》。兼职教师作为学院教师队伍的有机组成部分, 与固定编制教师一样对待并实行合同式管理。学院组织人事部建立技术专家、能工巧匠兼职教师人才库, 保管聘用协议书, 并对受聘兼职教师进行宏观管理。受聘兼职教师在校工作期间, 由所在工作单位建立其业务档案并负责具体管理与考核。
(二) 大力加强团队中专兼职教师的培养培训工作
邢台职业技术学院十分重视专兼结合教学团队的人员培养工作, 以培养专业带头人、骨干教师为重点, 建立起了“国外进修培训、国内高职师资基地培训、学院职业教育教学能力培训”的三级培训体系, 有计划地对所有教师进行系统培训, 取得了很好的效果。国外培训进一步拓宽了专业教师的国际视野, 使他们了解掌握了国外职业教育发展情况及前沿技术, 对提高专业教学水平起到了积极作用。国内培训提高了具备“双师”素质教师的比例, 使专兼结合的教学团队中“双师”结构更加合理。校内培训促进了教师观念的转变, 使多数教师掌握了工作过程导向的课程设计方法, 对深化工学结合人才培养模式改革产生了积极作用。
(三) 建立与专业教学团队建设相配套的教学管理组织系统
建设专兼结合的专业教学团队, 要有与之相配套的教学管理组织系统。邢台职业技术学院创新教学管理模式, 建立了以专业建设为核心的系一级教学管理组织系统。各系部主任为专业教学团队建设的第一责任人。系下面按专业设置专业教学团队, 一个专业教学团队编为一个教研室, 教研室主任由专业带头人或专业带头人培养对象担任, 教研室主任与专业带头人 (培养对象) 合二为一的履行教研室主任和专业带头人双重职责, 目前不能合二为一的实行双轨运行, 专业带头人 (培养对象) 在教研室主任领导下开展工作并履行相应职责。此项工作已在学院重点建设专业及专业群实行, 下一步将根据各专业建设发展情况, 逐步在全院推广实行。在这种教学管理组织系统中, 无论专任教师还是兼职教师都被纳入教学团队, 形成了合力。这种管理模式改变了以往一个教研室可能管理几个专业的情形, 形成了校教务处、系、专业教学团队新的三级教学管理体系, 推动了专业建设的快速发展, 对提高教育教学质量起到了巨大作用。
(四) 建立激励机制积极开展优秀教学团队的评选工作
一支专兼结合的教学团队, 不但能够很好地解决因专业转换所导致的高职院校专业教师的不足, 而且专任教师和兼职教师因其各自所具有的优势和不足, 可以互相交流, 取长补短, 有利于高职教育师资队伍整体水平的提高。邢台职业技术学院在年终考核工作中, 把专兼结合的专业教学团队建设工作作为考核系部领导的一项重要内容, 同时每年在各专业中评选“优秀专业教学团队”, 年度内获得校级及以上示范专业、精品专业和精品课程的优先推荐, 对获得“优秀专业教学团队”集体荣誉称号的, 学院将颁发奖牌并对主要贡献者给予物质鼓励。优秀教学团队的评选促进了专兼职教师的团队合作, 激励广大中青年教师自觉提高专业素质和业务水平, 是确保高等职业教育教学质量的有效举措。
当你合上管理书本，信心百倍地开始着手团队建设时，很快发现自己四周其实都是一些书中没有提到的各怀鬼胎的张三李四，要把他们锻造成佛，建立团队成员彼此间的能力互补、认同感、责任感的目标，基本能让—个新手上任的小团队领导灰心至绝望。
一个优秀的团队，在我们这些普通人看来，定义通常是精诚合作，荡气回肠。不过有时看到太多先进的东西也会令人绝望。那些关于管理的大部头著作中，一个个从优秀到卓越的成功经理人侃侃而谈经验分享：团队需要建立规范、真诚沟通、鼓舞士气、共创愿景。问题是当你合上管理书本，信心百倍地开始着手团队建设时，很快发现自己四周其实都是一些书中没有提到的各怀鬼胎的张三李四，要把他们锻造成佛，建立团队成员彼此间的能力互补、认同感、责任感的目标，基本能让一个新手上任的小团队领导灰心至绝望。
不过好在我们可以从最熟悉的开始做起，暂时忘了那些玄而又玄的团队建设理论吧，当你走马上任开始第一次面对“团队建设”时，也许可以先从工作组做起。
工作组所谓工作组就是你领到一个任务，找到几个人，在规定的时间内完成这个任务。这样的事情在《潜伏》里面。就是余则成和翠平开始合作的初级阶段。他们各怀不同的心思，背景不同。来到天津的理由也不同，对未来的憧憬和向往更加不同。他们唯一相同的是，这段时间内有一个共同的任务要完成，所以只能互相磕磕绊绊地配合。但是无论多么磕磕绊绊，只要配合去完成任务，就是一个成功的工作组。
管理学家会说：团队的最大特点是每个成员都能分担领导作用、自发产生工作目的、共同制定决策。工作组只不过是‘一言堂+协同作业’，连团队的雏形还没摸到。
但事实上，很多团队领袖就是在这样的“工作组”雏形中渐渐百炼成钢的，只不过他们自己没有意识到，其实当初做的只是一个工作组。
所以我们建议，当你第一次带领一组下属时，先不要去恐惧团队建设，先从一个成功的工作组开始吧。
伪团队好，在工作组完成了一个个小任务之后。你发现自己的工作组运转得还不错，你是位有野心的主管，积累了一些组织经验后。就会开始筹建真正的团队。
你召集成员。根据技能和潜力对他们重新分组，鼓励他们分担领导作用。多自行讨论、解决问题，重新制定业绩评定标准。看着手下坐在一起和和睦睦、K歌言欢，你以为团队建设终于有效形成了。
不久，你发现团队成员虽然也在寻求发展，但他们的配合并不默契。相互的影响常常是负面的，冲突使他们抵消了个人业绩。碰到困难或者障碍之后，他们没有什么雄心壮志去实现共同的目标。
你会惊讶，因为书上告诉你的团队的定义绝不是这样的。惊讶是对的，因为你目前形成的团队还只是个“伪团队”。这个词很好玩吧?秘密就在这个“伪”，“伪”就是“貌似”。“貌似”是一个非常害人的概念，我们生活和工作中太多的灾难就是因为这个“貌似”引起的。如果不“貌似”，我们肯定能眼明心亮地发现错误并改正；但是事情如果一“貌似”了，很多问题就被掩盖了。其实有诸多的组织就一直停留在“伪团队”的阶段。所以如果以后又有貌似精英的团队领袖来介绍经验。你可以和本文的图表一核对下，然后大声告诉他，对不起。您的那个不是团队，而是“伪团队”。
“伪团队”的工作效用在某些时候可能还比不上工作组，在整个组织的发展过程中也是最低效、影响最坏的阶段。所以作为一个团队领导者，要快快地把这页翻过去。因为后面还有两种状态可以去进步，那就是一
潜在的团队和真正的团队现在，你的“伪团队”中的成员互相已经比较了解了，他们开始寻求共同的工作方法，不断寻求改善。他们的内耗已经比较少了，能够顺利地共同完成目标和产品，也在追求更优秀的业绩。而且，你惊喜地发现，团队创造的效益已经可以基本等同于机械完成指令的工作组。
这时。你的团队已经形成了“潜在的团队”。难道这还不算真正的团队?因为团队还缺少关键的一点：责任感——他们还不够主动。你还需要向员工明确什么是他的个人责任、什么是大家的共同责任；加强团队之间的沟通，激励大家愿意为团队的目标和产品担负责任；指导大家理解并接受一致的工作方法。这或许将是一个静水流深，要求你比较细腻的过程了。
你的团队终于在目标和方法上都达成了一致，他们至此才形成了一个“真正的团队”。这时你可以轻松一些。不必事必躬亲，生产力也可以继续维持。团队也将积极回报给你他们的潜力，创造非凡的业绩。
当然，看到这里你千万不要误会，以为管理的目标、建设出一支优秀团队的目标或者说优秀团队形成之后，你就可以高枕无忧了，可以轻松打高尔夫的同时，拿到骄人的业绩。直接告诉你吧，那样的事情基本不可能发生。这个世界上大部分人的工作只能选择三种状态，一种是劳力，一种是劳心。第三种最优秀的当然是既劳心又劳力，不过这样优秀的人出现的概率，和全国劳模的比例差不多。而如果你想又不劳力又不劳心，还有优秀的团队跟着你，那个概率。就基本和李敖差不多，属于前50年和后500年都只有他老人家一个。
所以回到我们的题目，团队还是要建设的，不建设是不可能有团队的。
秘密就在这个“伪”，“伪”就是“貌似”。“貌似”是一个非常害人的概念，我们生活和工作中太多的灾难就是因为这个“貌似”引起的。其实有诸多的组织就一直停留在“伪团队”的阶段。
表1不同群体的特点
工作组
◎没有重大的业绩增量要求；
◎成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定、帮助每个人尽职尽则上：
◎没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品。
伪团队
◎或许有重大业绩增量要求或机会；
◎成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力；
◎成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩。
潜在的团队
◎有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果：
◎只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法：
◎没有建立起共同的责任感。
真正的团队
◎有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果；
◎成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责。
绩优团队
◎具有团队应有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持；
■表现出对团队的认同，支持团队决策
■公开坦诚地与团队共享信息
■为了团队的利益能够调整自己的位置
■重视他人的看法、专长和所提供的信息■做他们想做的而与团队决策无关的事情
■牺牲团队其他成员以谋求自身发展
■不接受他人的观点、想法
■隐瞒关键信息，暗中破坏团队的工作进程(续)在这个方面可能涉及的`问题包括(面试官一般将这些问题结合求职者个人情况进行提问，并在求职者回答的基础上进行深度探讨，直到充分了解求职者的相关行为表现为止)：
◆Amongst your immediate colleagues， what part do you play in ensuring that the team meets its objectives?
在与你最为亲密的同事相处时，为了确保团队目标能够完成，你在其中扮演什么角色?
◆Tell me about a time when you worked in a really effective team.
请给出一个你在一个非常有效的团队工作的例子?
◆When have your objectives been at odds with those of the team?
什么时候你的目标和你的团队的目标不是很吻合?
案例(1)
面试官：你认为在以前的工作团队中，你担任的是什么角色?
求职者：我在过去的工作团队中主要担任的是智多星的角色，为其他成员献计献策，我是一个有创造力的人，能从不同角度来看问题，经常可以给别人新想法，产生新的解决方案，
而在项目中我也经常充当临时协调人，以项目领导的身份来协调工作。
面试官：你认为如何才能有效进行团队合作呢?
求职者：我想最重要是每个成员都必须关注团队整体目标，而不是个人利益。团队的整体目标关系到团队中每个人，所以基于完成共同目标的意愿，大家能开诚布公地分享经验，有效沟通，贡献所长，才能有效地进行合作。
点评
该求职者在团队担任的是智多星的角色，这类角色要求对他人的想法也抱有很大的热情，并能对一个问题拥有不同的解决方案。他能够从自己在团队中的角色出发，强调自己是为团队中其他成员贡献新的想法，突出了其团队合作的能力和在团队中的作用。
在对第二个问题的回答中，该求职者从团队合作的前提即团队共同目标入手，表现了自己对有效团队合作的认识。
案例(2)
面试官：在你的简历中提到你曾经担任过学生会主席，有没有发生过在一个活动上大家意见不统一这类的情况呢?
求职者：这类情况当然发生过，但是最后大家都能够基于为了活动办得更好的出发点，通过有效的沟通解决问题。
面试官：能具体谈谈是如何解决的吗?
求职者：当然可以。当时为了校园文化节的宣传，学生会内部产生了两种意见，一种认为应该延续过去的方式，在校内挂些横幅就可以了;另一些人则认为应该扩大影响，可以派发一些传单、入场券等吸引同学。双方进行了激烈的争论，前者认为扩大影响的做法浪费人力物力，后者则认为老的宣传方式缺乏吸引力。
当时我首先仔细聆听了双方的观点和理由，并作出我的判断。然后在会议上我肯定了他们的共同目标都是为了校园文化节能办得越来越好，再拿出前几年的一些宣传数据及事后的效果分析，对所有成员陈述了我的分析和观点，强调了事情的紧迫性，并宣布了我的决定。因为资金有限，我们采用横幅、宣传广告张贴与入场券派发结合的做法，而放弃宣传单的分发。基于共同的目标和事实数据，他们都同意了我的决定。
点评
该求职者的描述详细，增加了事例的真实性。他作为团队的领导，在处理团队内部的分歧时表现出了很强的团队合作能力、领导能力和沟通能力。
医院团队建设培训
现代企业的竞争取决于人才的素质，更取决于人才互相之间的团结协作，是一个群体中全体成员的团队的竞争。马克思说过：协作产生的不是单个劳力相加的效应。而国家资深礼仪培训专家晏一丹老师也一再强调团队最重要的因素是人，优秀的团队要有一流的高素质人才。
21世纪，是人才的竞争，而人才，是磨练出来的。没有哪个人，在进入企业之初就完全适合、并胜任即将担任的职位，也都需要一段时间去融入团队。而作为企业，铁打的营盘流水的兵，人事变动本来就是经常现象，因此进行团队建设培训就显得尤为重要。鉴于企业最大的成本是“未培训好的员工”，从企业发展的实际情况出发，尽可能的完善培训体系，让员工来即能战、战必能胜，企业才会有稳健长远的发展。
有必要强调的是，不是只有新人才需要培训，老员工的培训比新人的培训更重要。放眼照明行业，欧普、雷士这些知名企业，不只是品牌知名度和销售额遥遥领先，在培训投入和培训力度上，也是大多数企业不能望其项背的。而对于相当一部分企业来说，上岗后更是只问业绩不管培训，属于标准的“师傅领进门，修行靠个人”，虽然偶尔有优秀者脱颖而出，大部分员工却是碌碌无为的，企业的发展也就可想而知了。
实践也证明，优秀团队的组合效率是一加一大于二的效果。同样医院作为一级组织，随着医疗市场竞争的日益激烈，医院要生存要发展，同样需要建设高效的医院团队，而团队精神是高绩效团队的灵魂，医院团队建设应以团队精神的建设为基本点，医院团队精神的培养与建设，要以病人为中心、以质量为核心，为病人提供优质的医疗护理服务为目标进行。医院是一个大团队，各个机关、后勤、药剂、医技、临床等科室是一个个小团队，是医院团队建设的基础单元，医院团队建设应从科室这个小团队抓起，特别是要根据临床科室的专科特点、科室管理水平和医务人员素质来进行小团队建设，而小团队的建设则要统一到整个医院的团队建设之中。
所谓团队，是指一群互助互利、团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。团队不仅强调个人的业务成果，更强调团队的整体业绩。团队是在集体讨论研究和决策以及信息共享和标准强化的基础上，强调通过队员奋斗得到胜利果实，这些果实超过个人业绩的总和。古人云：人心齐，泰山移。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要每一个队员能够为之信服的目标。要切实可行而又具有挑战意义的目标，能激发团队的工作动力和奉献精神，为企业注入生命活力。团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担团队的责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。做出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。
一、医院要建立可行的团队建设架构
医院团队建设应该是一个多层团队系统，但层次太多又会显得过于松散，有专家说以不超过三层为宜。三层团队能将医院上下凝聚在一起，它精干地将整个医院建立在高层团队、流程团队及行动团队的三级架构基础上。每级团队都承担不同的角色和职责，相应地，针对每个团队建有不同的评估标准。这个多层团队系统，以院部作为指挥机关，掌握全院性的医院发展思路、勾勒发展远景，向院属各科室下达经营业绩指标，处在核心、中枢位置，是高层团队。
医院这一高层团队的下一层是以不同专业特点的科室为代表的负责事务的团队，在这里就是战略流程团队。他们的工作是经营管理各自的科室，作为医院运营的主体以缩短团队当前业绩与可达业绩之间的差距。
二、应发掘团队成员优势
医院团队建设中应重视不同专业团队人员的不同特点。比如，医院各级管理人员在数量上要比普通员工少，否则容易造成各自为政，各唱各的调，各拉各的套的局面。临床医务人员应着重于培养技术创新方面的能力和独立思维能力，使个人素质得以提高，但在管理方面的能力要允许弱一些。因此在建设高素质团队中要重视不同人员特点，有的放矢开展管理教育、使用培训，灵活的方式可以不拘一格。这一点在医院团队建设上应引起充分重视并予以正确处理。
三、理顺内部关系，增强团队合力
团队合力是团队精神形成的基础。只有理顺内部关系，才能做到分工明确，职责分明，各尽其能，上情下达，下情上达，和谐协调，以促进整个医院团队思想上的认同和行动上的一致。
四、加强医院团队文化建设
适时的丰富多彩的文化、艺术、体育活动是增进了解、提升医院凝聚力的有效方法。我们不应只把文艺活动作为工作的补充和重大事件的庆祝或动员，它也是工作和管理的一部分。适时组织文体活动，有利于管理者塑造情景、激励部属，形成内部沟通交流的纽带，从而形成核心价值观和管理目标的认同。
专业：人力资源管理
学生：余红利指导教师：王亚利
摘要：信息与知识经济时代，企业管理理论必须创新。本文从团队的含义及其对现代企业组织的重要性出发，探索了中国企业团队建设中存在的问题以及团队建设中的关键环节———团队精神的建设，为实施团队建设的企业提供理论指导和实践参考。
关键词：企业；团队；团队精神
人类已迈进21世纪,社会组织将面临更新更严峻的机遇和挑战。如何增强组织的凝聚力、向心力、战斗力,实现高效率、高效益,在激烈的市场竞争中立于不败之地,这是组织的管理者在组织运行中急需做出决策的重大现实问题。自20世纪90年代以来,一些社会组织非常重 视团队建设,特别是近几年来,团队已成为管理理论研究的热点,客观地说,团队正在经营管理方面发挥着80年代流行的组织文化所无法具备的功能和无法比拟的作用,一、团队的定义及其重要性
当代美国著名管理学者斯蒂芬·罗宾斯(1994)认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。所有团队都是群体,但只有正式群体才能是团队。正式群体中存在非正式群体,非正式群体对正式群体的目标的实现有积极作用。正式群体成员的许多心理需要是在非正式群体中得到满足的。比如,非正式群体成员在工作中或作业间的相互接触以及在此基础上产生的友谊,可以帮助他们消除孤独的感觉,满足他们“被爱”以及“施爱之心与他人”的需要;基于共同的认识或兴趣,对一些共同关心的问题进行讨论甚至争论,可以帮助他们满足“自我实现”的需要;从属于某个非正式群体这个事实本身,可以满足他们“归属”、“安全”的需要等。这类需要能否得到满足,对人们在工作中的情绪,从而对工作的效率是有着非常重要的影响。
因此，团队是由可相互补充知识和技能的人组成的，以团队任务为导向，为实现共同的绩效目标，具有相对独立的决策权和执行权的联合体。
团队在现代企业管理中被当作企业基层组织主要管理模式，这种基层组织管理模式最早源于日本丰田汽车公司为代表的一类生产系统，这就是著名的精益生产（#$%&’()*+,-./)&）系统。团队按其任务性质可分为职能团队和项目团队，职能团队属于某个部门，承担所在部门规定的工作任务。而项目团队是一个临时性组织，是为解决企业某个专项问题而由企业各部门、各层次中抽调专人组成的工作单元。团队按任务时间可分为短期团队、长期团队和永久型团队。精益生产系统区别于传统的大量生产（0%11’()*+,./)&）系统，改变了过去一线工人按预先制订的规程完成上司给定的工作任务，而采用团队的集体工作方式，责任下放把工人从传统的大工业生产方式中作为机器的附属物的地位中解放出来，从而大大增强了生产一线的劳动组织的灵活性，工人的主动性、积极性、创造性。产品研制开发和销售亦采用团队组织的形式，极大地提高了企业而对激烈竞争的市场环境及复杂多样的市场需求新变化的适应能力，把企业面临的巨大竞争压力分解到企业内部的各种团队组织中。因此，高素质的团队组织是现代企业竞争力的基础。
团队工作是现代企业组织管理模式的重大创新。我国随着市场经济体制的建立健全，市场态势已经由卖方市场转变为买方市场，市场竞争日益加剧，许多企业也开始尝试改革传统的管理模式，采用团队的组织结构及团队的生产形式。如广东的美的集团实行事业部制改革，实质进行的就是企业团队组织建设，这一举措极大地激活了企业的潜能，取得了令人瞩目的成绩。
团队被普遍采用的重要原因是团队对组织效率的贡献，具体表现为：
1、增强组织灵活性。市场环境的新变化是企业组织普遍采用团队形式的主要原因。如今的市场环境已逐步走向全球化激烈竞争的买方市场，产品的寿命周期不断缩短，顾客的需求也日益向个性化和多样化的方向发展，多样化和及时获得是顾客需求的最重要特征。因此，组织的团队结构管理模式就成为今日企业竞争战略重点转移的必然要求。任何企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展都必须改变过去等级分明，决策缓慢，机构臃肿，人浮于事，对外界变化的应变能力差的管理模式。团队给予职工必要的团队工作技能训练，团队的共同价值取向和文化氛围使组织能更好地应付外部环境的变化和适应企业内部的改革、重组。团队工作以灵捷和柔性为其竞争战略。
2、强烈的动机激励。工作团队由传统的科层组织中的被动接受命令转变为拥有独立的决策权，使团队成员拥有一个更大的活动天地，享有宽松、自主的环境，极大地激励团队成员的工作积极性和创造性。在团队生产条件下，由于最终产出是一个共同努力的结果，因此，团队的气氛会给那些因存在“免费搭便车”（A($$(/*$（）的企图而产生偷懒动机的参加者 施加社会压力，迫使他们为团队的绩效、荣誉而努力工作。
3、以追求整个企业组织的效益最大化为目标，增加生产率。团队的组织模式使组织结构大大简化，组织内部协调简单，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系，使企业决策层能腾出更多的时间和精力，去看“海图”，制定正确的经营发展战略，寻找良好的市场机会，改变传统的“火车跑得快全靠车头带”的企业实态，组成“联合舰队”的作战群体，产生了比个体简单相加高得多的劳动生产率。
4、促使企业内部公关条件的优化，增进团队沟通协调，提高员工归属感和自豪感，增强企业内部的凝聚力。每个团队都有特定的团队任务和事业目标，团队鼓励每个参与者把个人目标溶入和升华为集体的团队目标并承诺他们的共同目标，这就使企业文化建设中的核心问题———共同价值体系的建立，变成为可操作性极强的管理问题。同时，团队的工作形式要求其参加者只有默契的配合才能很好地完成工作，促使他们在工作中有更多的沟通和理解，共同应付工作和生活压力。
5、极大地提高员工素质，增强了员工的工作技能，充分体现企业人本管理。团队鼓励成员一专多能，并对职工进行工作扩大化训练，要求成员积极参与组织决策。团队工作形式培养了职工的技术能力、决策和人际处理能力，使员工从机器的附属中解放出来，充分体现了以人为本的管理思想。
6、信息渠道通畅，提高了信息的开放性、共同性和集成性，改善了组织决策。团队工作模式以计算机网络、信息处理软件为支撑技术，“团队之间的协调和联系通过总线上的共享信息实现”。通过建立企业内联网和企业外部网,-实现信息的共享和集成，消除了传统组织结构（如宝塔式的科层结构）中由于层层传递所造成的信息失真和延误，提高了信息传递的质量和速度。
二、中国企业团队建设中存在的问题
团队的作用已经被近几十年的企业实践所证实。但是，团队工作要以信任和合作为基石，要求人们对团队的集体目标做出承诺，要求团队成员服从团队的共同目标，团队工作作为一种全新的管理模式是否适合于中国的企业，有待于理论界和企业界进行深入的探索。管理与文化有着非常密切的关系。一个国家和民族的传统文化，必然灌注于管理之中，各国企业管理模式、价值取向和管理风格之所以不尽相同、各具特点，一个重要的因素就是受其传统文化的影响的结果。“管理的现实并非绝对一成不变，而是由一定的社会和文化所决定的。纵观所有的文化和社会，凡是人们集合到一起从事某种集体行动时，总会遇到与确定方向、协调与激励因素有关的共同问题。一个民族的文化会对如何认识和解决这些问题产生影响。”因此，结合中国传统文化及目前我国企业素质及市场发育的程度，探讨中国企业的团队建设
中存在的问题，是中国企业管理创新必须引起高度重视和首先解决的问题。团队建设说穿了是一个企业的组织问题，它要解决的是企业有效组织这一根本性问题。有不少学者评价我们中国人是一个组织不起来的民族，对企业的组织问题，特别是团队建设甚为担忧。应该说任何一个国家、民族的文化及其人性特征都有自己的优点和缺点，中国企业管理应该遵从中国的文化传统及中国人的人性特性，一方面要发扬中国人的文化及人性优点以提高管理水平，一方面也要尽量避免和排除中国的文化及人性缺点以提高管理素质，比如“大棒”和“胡萝 卜”的应用就应该结合中国的具体国情，各个企业也应结合自身企业的历史及职工素质状况，决定究竟“大棒”多一些还是“胡萝卜”多一些，以及何时运用“大棒”，何时运用“胡萝 卜”。综观中国企业的现状，结合自己从事企业管理顾问工作的经验，笔者认为在中国企业团队建设中至少应该注意以下几个方面存在的问题：
1、生搬硬套别国模式，忽视中国的文化传统及基本国情。团队组织是企业新型的组织模式，如何把中国人组织起来形成团队，绝非轻而易举、简单“克隆”之事。比如，中国文化强调家庭本位，对个人自由比较忽视，而西方文化强调个人自由，强调个人的独立性；中国文化一向重视伦理与人群关系，中国人把人都看得特别重，喜欢谈论人，评论人，特别在乎别人对自己的看法，每个中国人都爱自己的面子，并竭力避免做一些丢面子、伤脸面的事，中国人在管理中比较强调“人重于事”，而西方企业管理则强调“事重于人”，这些国情决定了我们在组织团队建设中应选择自己的方法和途径。
2、忽视员工基本素质状况的改善，急于求成。团队参加者的素质状况是影响团队力量的关键因素，许多企业特别是中小民营企业不重视企业员工的教育，甚至有些企业迷信愚民政策，在教育方法上也普遍停留于空洞说教的落后状态。美国的惠普公司仅仅就一项关于管理规范的教育项目，研究费用的投入就达数百万美元之多。他们不仅仅要研究教育的内容，而且也研究科学的教育方法和手段。在心态上，一些企业主担心员工的素质提高后会离职离岗，为别人培养人才，因而不愿进行员工教育投入。这样在客观上就造成：企业一方面渴望高素质人才队伍，组建团队，提高企业效率；另一方面又根本找不到出路。没有耕耘哪来收获？
3、责任不明确、授权不到位。团队是以任务为导向的工作单元，它需要组织的授权、帮助和支持，需要时间、财力和其他配套资源去完成团队的任务。然而，在团队建设中某些企业却常常不知道应该给予团队明确的任务和职责，也没有一套科学的完整的量化考核办法，这种现象多见于管理素质低下的中小企业。另一方面，受传统计划经济的影响对团队的授权也不充分，很多企业特别是民营企业的老板疑心太大，对人对事总是不放心，极大地伤害了团队成员的工作热情，不给权力等于没有赋予人责任。我们的企业经营管理层应该要认真地去研究如何把责任和权力配套一起给人家，去研究如何激励与约束团队及其成员。这是企业管理的常识，但却有不少的企业连这个常识都不懂或做不好。
4、不重视良好的激励机制建设。团队生产条件下，产出能否完成团队目标最终要看团队及其成员所能获取的报酬，责任与收益应该密切挂钩。!1972年阿尔钦与德姆塞
茨从企业团队生产的理论角度认为基于有效监管的需要，必须让管理层成为企业剩余收益人。他们认为企业是一个“团队”或“协作群”。笔者认为，不仅是管理层，团队及其成员也应该成为企业剩余受益索取者。现代经济发展中，越来越多的企业正在由所谓的“支薪制”向“分享制”过渡。而“分享制”指的是公司管理层与员工在一定程度上参与企业剩余分配的企业制度。在建立了团队组织模式的企业中，要激发团队的工作积极性，最好的办法就是实行“分享制”，这样才能从根本上解决团队的激励机制问题。
5、轻视团队精神的建设。这是团队建设的关键问题，也是目前我国企业团队建设中遇到的最大的问题。合作与信任，共同的目标与使命是团队的最基本特征，这是团队与班组的本质区别。团队精神、团队气氛如何培养以及能否建立起来，直接关系到团队的效能，关系到1+1是否大于2的问题，应该引起团队建设企业的高度重视，值得我们做进一步的探讨。
三、企业团队精神的建设
所谓团队精神，是指团队成员为了团队的利益与目标而相互协作的作风。团队精神的核心是奉献，奉献成为激发团队成员的工作动力，为工作注入能量。团队精神的精髓是承诺，团队成员共同承担集体责任。没有承诺，团队如同一盘散沙。做出承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。团队精神在形态上表现为一种文化问题，而其核心问题其实就是团队共同的价值问题，团队精神是团队及其成立的共同价值取向和行为标准，它的形成是由复杂因素综合作用的结果，其中既有主观的因素也有客观物质条件的因素。笔者认为团队精神的培养应该从以下几个方面着手：
（1）科学确立企业经营理念，特别是团队事业目标，并使之在团队内充分渗透企业的经营理念及团队事业目标并不是可有可无的，它是CI的灵魂和核心，是企业经营成败得失的关键。经营理念及事业目标的定位是团队精神建设的出发点和基础。在企业经营理念定位及事业目标确立过程中至少必须遵循四个原则：
1、经营理念应该具有时代性，合乎社会规范，并与团队成员的价值取向相统一，这样才能引起员工的心理共鸣。
2、目标必须真实。切忌好大喜功，盲目冒进，也应避免保守畏缩。确立团队目标应根据团队及其企业现有内外环境资源及市场机会理性分析，综合评判。目标不能定得太高，也不 应太低。
3、目标必须对员工具有激励作用。企业目标应该是团队成员利益的集中体现，只有这样目标才能得到员工的认同，才能对员工行为起规范作用。
4、经营理念及事业目标必须不断更新。企业的主客条件、社会环境发生变化以后，理念和目标也必须获得刷新，否则，就会丧失其导向功能和动力作用。经营理念和事业目标确立以后，必须得到认真的贯彻推行，必须渗透到每一个员工中，得到团队成员的一致认同和接受。许多企业不是没有理念，没有明确的事业目标，而是理念、目标教育不到位。这些企业不是目标教育不重视，就是方法不对头。
日本企业在这一方面的研究和探索值得我们学习借鉴，他们非常强调所谓的理念“价值共有化”运作，让企业理念和事业目标在员工中得到良好的沟通和彻底的贯彻，经常采用
3环境物化○4仪式游戏○5树立模范。的方法有五种：1重复加强○2阐释体认○我国企业应该○
认真研究适合自己企业的理念目标渗透方法，并持之以恒地加以推行贯彻。
（2）建立团队价值观，培养良好的团队气氛协同工作是良好团队精神的体现。团队内部必须树立起“人人为我，我为人人”的共同价值观。团队是每个成员的舞台，个体的物质和精神回报离不开团队这一集体，每个成员要想获得自己的荣誉，实现事业之抱负，都离不开其他成员在信息、知识、能力和爱心上的帮助和支持。因此，要在团队内部经常性地开展沟通工作，倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围。
良好的沟通是营造良好的团队气氛的法宝。团队内部成员与成员之间、成员与团队领袖之间、团队与上司之间、团队与团队之间都必须保持双向沟通，只有沟通才能实现互相之间的了解，产生信任，达成共识，才能产生强大的团队凝聚力。团队要跟踪观察团队成员之间的合作情况，让成员们经常讨论他们的意见和感觉，及时排除隔阂，化解矛盾。
尊重员工的自我价值是形成共同价值观的前提。一般来说，团队成员在团队中是以个人的经济收入和各种潜能的发挥作为价值目标，并体现在对团队的贡献上；而团队则应在追求团队价值的同时，充分考虑到每个成员都能平等地在整体环境中获得追求和实现自我价值的机会。要使这两个方面有机地统一起来，团队的凝聚力就会形成，团队的共同价值也就能通过个体的活动得以实现。
注重感情投资是中国企业团队精神建设的特殊课题。东方文化注重“人和”，中国文化倾
向情理相融。日本企业非常注意把企业办成为一个大家庭，建立起企业内部情感维系的纽带，如员工生日、结婚、生孩子、乔迁、晋升等，企业都给予特别的祝贺，以增进员工的归属感和向心力。在团队组织内部必须培养起良好的人际氛围。
（3）强化团队领袖行为修炼
优秀的团队领袖会使团队保持高度一致。团队领袖的行为直接影响到团队精神的建立。团队领袖首先必须懂得如何管人、育人、用人。任何团队都会有管人的问题，团队必须建章立制，这是保持团队完整的基本的条件，“没有规矩，不成方圆”，用标准来管理人、约束人并持之以恒地实行，这是团队领袖的重要工作内容。团队领袖也必须善于育人。人才是团队最重要的资源，人才来源，一是靠引进，一是靠培育，引进来后也得加以培养。同时，团队领袖在团队分工的时候还必须做好用人的事情，把人才推进到最适合其发挥才能的工作岗位上，真正做到人尽其才。其次，团队领袖必须加强自身素质和能力的修炼。团队领袖要善于学习，勤于学习，懂得运筹帷幄，懂得把握方向和大局，研究事业发展战略，同时，还要加强自身的德性修养，懂得以德服人、讲信誉、宽胸襟，敢于否定自己、检讨自己，善于集中团队成员的智慧、采纳团队成员的意见，发扬民主管理的作风。
4、建立规范的管理制度、激励机制规范的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维 系的内核动力。海信集团公司总裁周厚健说：“共同的愿境是建立斯巴达克勇士方阵的精神力量。团队精神的培育，除了企业理念教育这外，还必须有一套规范化的管理制度，一套 激励员工的机制。”(4)笔者认为团队激励机制的建立应围绕以下几个方面着手进行：
1、建立科学的工资制度。工资制度是激励机制的基础，这一方面成熟企业已经有了很多经
验总结，在此不再赘述。
2、精神激励和物质激励并举。海信集团的激励机制的原则是“发钱+发精神+发权利”。激
励的手段应该是多方面的、丰富的，因为人的需要是多方面的，人是社会的人。
3、批评和奖励双管齐下。奖惩制度是企业管理的有力手段。批评是负激励，它推着团队成员向前走，奖励是正激励，它牵着团队成员向前走。
总之，团队及团队精神的建设在我国企业目前仍处于实践探索阶段。近二百年来的工业化进程为人类社会创造了辉煌的物质文明，为管理从经验到科学的发展奠定了坚实的基础，如今信息化与知识经济的到来，变革与创新、以人为本、虚拟企业、团队工作、分形工厂等一系列新的理论，正在突破传统思想的束缚，成为新时代管理思想的主要支柱。随着我国改革开放进一步深化，市场体制已臻成熟，我国的企业要想获得新一轮的发展必须认真研究诸如团队建设等一系列的管理创新理论，这是摆在中国企业面前的重大课题。
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长期以来, 上海人民电器厂以品牌赢市场, 谋求新发展, 在全国各地拥有近200家经销网点, 以高质量的产品和良好的服务赢得了广大的市场, 使用户遍布中国乃至世界, 带动企业和社会共同发展。
“上联”作为一个优秀的国家民族品牌, 随着国家经济和政策的变化和调整, 也将紧跟市场变化, 进一步做大做强, 努力成为业界最优秀的企业, 打造中国低压电器产业最具价值、最有实力的电器品牌。
1 营销团队短板问题
1. 1 市场环境变化导致团队人员观念、思路的老化
时代飞速发展, 市场营销模式的改革和创新日新月异, 市场营销环境每天都在发生变化, 这些变革无一不是对团队人员营销技能的挑战。特别对于国有企业的团队人员, 多年的营销资源和经验更可能因不适应市场环境的变化而格格不入, 甚至成为他们成功营销的束缚。可见, 市场环境变化导致团队人员观念和思路的老化僵化是很严重的、亟待解决的问题。要改变这个短板问题, 就需要重新对营销人员进行“洗脑”, 梳理清理一些陈旧的不合时宜的销售观念, 灌输新鲜的紧跟时代的销售思想。
1. 2 营销团队在激烈的市场环境中, 本末倒置导致忽视创新精神
现代社会, 市场竞争愈发激烈, 可以说是弱肉强食。不具备实力的团队随时可能面临崩溃瓦解的威胁。而一个优秀的团队最基本的实力便是敏锐犀利的观察力、极强的适应性和丰富的创新意识和创造力。许多营销人员和团队都过分看重经验和资源, 将企业团队禁锢在死板的框架中, 却忽视了掌握新技能的重要性, 但是创造最大财富的往往是敢于突破的想法和创新精神。
1. 3 营销人员的老龄化影响职业激情并导致心态老化
随着工作时间的延长, 营销人员的老龄化也日益成为一大问题。压力、焦虑和安全感缺失透支着工作人员的幸福感, 长此以往, 严重影响了他们的身心健康。长期在外工作, 远离家庭, 再加上单调乏味的工作程序, 烦琐的工作事项, 与客户之间的摩擦等, 都会对营销人员的工作心理产生潜移默化的影响: 工作不再充满愉悦而是烦恼。而工作的激情对于高效的工作效率和创造良好的工作效益至关重要。对于营销人员心态老化这个短板问题, 需要两个方面同时努力, 一方面员工要自我激励, 消化负面情绪另一方面企业要营造严谨与轻松并重的工作氛围。
2 营销团队建设要素与重要性
2. 1 营销团队构成要素
一个完整的营销团队应具有以下五个必备要素: 目标、定位、权限、计划和人员。这五个要素紧密相关, 相辅相成, 共同构成了一个团队的完整框架。
目标是创造价值, 达到其预先设定的结果。企业目标是企业发展的最终指标, 是整个企业的灯塔, 指引全体员工前进。对于营销团队, 目标主要是指该团队在规定时间内销售额达到预期的一定值。目标设定的原则需具备挑战性和合理性, 并且要根据企业和团队实际情况来进行, 包括地区经济发展规模、客户资源数量、经销渠道等情况也可以结合营销人员所在的各等级团队按照级别层层递进来进行设定。
定位是基于广大客户需求, 通过其产品和品牌, 在市场上塑造与众不同的企业形象, 并在消费者中占据一定地位。企业团队定位需要兼顾四要素的选择, 包括客户群的选择、价值的获取、战略控制和业务范围。营销团队在构建企业定位的时候, 要思考构建最与市场贴切并切实符合企业产品的形象定位, 既要勇于创新又不能完全抛弃传统企业形象。
权限一般指企业设置的安全规则或安全策略。从控制力度来看, 权限管理可以分为功能级权限管理和数据级权限管理。成熟完善的团队权限管理对于实现高绩效工作也是十分重要的。
计划是企业在特定时间内为实现特定目标体系, 对即将展开的经营活动的一系列统筹安排规划。“计”具有战略性, “划”具有战术性, 由此可见计划的制订对于营销团队建设十分必要和关键。营销团队在制订计划时, 需要考虑团队的成员人数最合适的数量, 领导的担任者, 各成员权限与职责的分界线等基本问题。
人员是营销团队的最基本单位, 也是最关键的要素, 没有营销人员, 一切都是纸上谈兵。企业人员管理是一项极具艺术和智慧的工作, 在进行人员决策的时候要考量每位成员的学历、学识、能力、品行以及潜在发展实力, 充分鉴定人员资源在多大程度上符合整个团队的目标和定位。
2. 2 营销团队建设重要性
一个企业在市场竞争上的实力, 很大程度取决于其营销团队的实力。团队建设是整个企业管理的基础, 也是其腾飞的平台。综合看来, 营销团队建设具有以下重要性:
构建高效卓越的营销团队是企业发展的需要。营销团队具有目标导向功能, 有利于企业成功实现目标; 营销团队增强企业的生存力, 即增强企业凝聚力和团结力, 团队引导员工产生使命感; 营销团队具有控制能力, 团队的规章和制度有利于控制协调每个员工的行为, 形成整齐划一的工作氛围, 强制改变员工不好的工作习惯, 约束其形成良好的工作习惯。总之, 营销团队的建设对于企业的成功十分重要。
3 高绩效营销团队建设方案
3. 1 加强培训, 用心留人, 选拔合格的营销人员
21世纪, 最需要的是人才。市场日新月异, 一个合格的营销人员必须能够游刃有余地完成工作中各种事项和处理市场上各种出现的问题。这样的营销人员是企业的一大财富, 因此企业团队需加强培训, 采取积极措施, 选拔出合格甚至优秀的人才。包括创造良好的工作环境和氛围, 建立健康企业文化, 给工作中的员工带来舒适的工作心理, 尽量减少工作带来的身心压力和焦虑。建立健全成熟完善的绩效考核机制, 做到公平公正, 建立客观公正的薪酬体系和升职体系, 给团队中每位员工提供展示自我能力的机会和平台, 让他们的努力付出与收获成正比, 增强员工的使命感与成就感。加强员工技能培训, 提高员工实力和核心竞争力。团队营销人员必须经过严格的培训和系统的学习, 才能成长为优秀的销售人员, 培训既是一种压力, 也是一种动力, 使整个团队的综合实力得到质的进步。尊重营销人员。企业要把个人职业追求与合法的利益结合起来; 把人文帮助与解决困难结合起来; 多举措、多形式、多途径、多角度切实关心营销人员的思想、工作和生活情况, 用人性化的管理留住人才。
3. 2 加强营销团队领导层的建设, 打造核心管理层
领导层处于团队的核心地位, 引导着团队的前进方向。一个良好的营销团队离不开一个业务能力和集体意识强的领导层, 领导层必须具备决策能力、领导能力、分析能力、组织能力、控制能力等多项综合能力。领导层的好坏直接决定整个团队的工作绩效, 因此企业应特别注意领导层的选拔和培养。
3. 3 完善营销绩效考核体系
作为营销团队建设的重要部分, 完善营销绩效考核是企业生产经营和销售服务实现企业目标的重要保障。建立一个组织的绩效考核体系, 不能单纯横向模仿其他企业, 也不能单纯纵向模仿过去企业考核体系, 要根据市场环境和企业内部环境建立合适贴切的绩效考核体系。完善营销绩效考核体系, 要结合以下三项原则:
动态分配原则, 即能者多得, 差异分配; 奖罚分明原则, 明确奖金和罚金制度, 做到奖罚并重; 层级管理原则, 考核分层进行, 层层深入和递进, 职责均有归属和落实。同时还要强化关怀帮扶激励。加大激励措施, 把物质激励、精神激励、目标激励、形象激励等有机地结合起来。
积土成山, 积水成渊, 在激烈的市场竞争中, 若上海人民电器厂能建立健全营销团队建设, 并切实实行, 解决团队短板问题, 避短扬长, 提升企业持续发展能力, 有效推进企业持续快速健康发展。
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根据一项针对大公司的研究,团队成员多元化已经非常普遍。诺基亚常常从其全球各业务部门抽调完全不同类型的人才,让他们组成一个团队去攻克一些项目。英国广播公司(BBC)总是建立庞大的团队来应付各种新闻媒体,例如2008年奥运会的实时转播。BBC的团队还面临着一大挑战——这些工作没有事后修正的机会,必须一次就做对。电信业(如法国电信和加拿大无线通讯巨头罗杰斯通信公司)和银行业(如苏格兰皇家银行和雷曼兄弟公司)都雇用了庞大而多元化的团队来应付自己最棘手的问题。这些团队所有成员都拥有来自超过三个国家的成员,并且大多数成员都来自不同的职能和业务部门。
组建多元化团队的初衷是希望不同的成员之间通过合作能在团队内创造出协同效应。另外,由不同风格的成员按平衡的比例组成的团队所创造的价值也应大于由单一风格成员组成的团队所产生的价值。认为多元化团队具有优势的观点指出,多元化团队内部存在较大的非均质性,这种非均质性的存在对于一个在当前国际环境中经营的公司是尤其重要的。多元化团队可以允许更大程度的意见和观点的多样性和不确定的存在,更有利于团队的决策。基于博弈论的相关研究也指出由多元文化组成的团队往往会选择合作型的方案。
建设多元化团队的障碍
◎ 语言多样化难沟通
不同文化背景的团队成员由于所习惯使用的语言不同,会造成语言沟通的困难。即使团队成员中可以保持使用一种通用的语言,例如英语,然而对于那些并非以该种语言为母语的团队成员来说,他们在团队交流中表情达意常常不能到位,很可能造成与其他团队成员沟通的障碍。由于语言上的差异,在信息交流时,很容易导致信息传递的丢失和失真,如此会对团队工作造成极大的影响。沟通障碍影响了多元化团队创新精神的发挥,也会使成员产生孤立感和焦虑感。
◎ 价值观迥异多冲突
生活在不同文化中的人有着不同的价值观念。即使是生活在同一种文化的人,所处时代不同,也会有着不同的价值观念。而人的行为是受价值观念影响的,因此人的行为也存在着不同的表现。由于价值观念的不同导致团队成员在行为上很难相互理解,对团队的绩效同样有所影响。如西方人对不满意的地方一般直截了当地指出来,而东方人的表达方式比较含蓄,一般不直接发表意见。西方偏重个人决策,东方则重视集体决策,不同的价值观必然导致思维方式上的冲突。
◎ 种族优越感难消除
由于不同文化所表现的心理的种族文化取向不同,来自某种文化的人具有较强的种族优越感,相信自己的行为方式优于他人,有偏见地对待异族文化中的人员。有些员工认为自己的种族文化优于其他员工的种族文化,持有这种观点的团队成员无法与其他成员达成一致,而且也遭到彼此相互的反感,在一个团队中协同工作很困难。因而,这样的团队很难有很好的绩效。
◎ 管理模式难满意
难以建设多元化团队的另一个重要原因是管理模式的问题。由于成员来源于不同的种族和地区,不具有同质性,很难找到一种对所有成员都有效的管理模式。不同的文化和生活习惯的影响使不同文化的员工逐渐形成了不同的管理模式,如西方管理模式过多强调数字化、程序化、制度化,而东方员工会感到这种管理模式缺乏灵活性和人情味,因此,无论采用什么样的管理模式,总会有成员接受,有成员反对。
◎ 薪酬差异难统一
由于世界各地经济文化发展程度的不同,多元化团队的薪酬管理也成为一个难以解决的问题。欧美等发达国家员工薪酬是国内同行的10～20倍,组建的任务团队如果采用两个标准,发达国家员工薪酬高,发展中国家员工薪酬低,显然会造成发展中国家员工心理的不平衡。如果一视同仁,又必须考虑发展中国家的员工在团队任务结束后降薪幅度大,影响工作积极性。
跨越多元化团队建设的障碍
◎ 做好团队成员选择
为了减少多元化团队的沟通障碍,在选拔团队成员时,除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外,还必须思想灵活、不守成规,有较强的应变能力和异文化适应能力;尊重、平等意识强,能够容忍不同意见,善于同各种不同文化背景的人友好合作;在可能的情况下,尽可能选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及掌握多种语言的人。世界建材行业排名第一的拉法基集团在全球建材市场和中国市场获得了同样的成功,其中一条成功经验就是他们十分重视外籍员工的选择,当拉法基在招聘员工时,对于候选人的性格分析在招聘时占了很大的比重。
◎ 开展团队跨文化知识培训
培训对于多元化团队来说至关重要。培训是更新员工知识体系、改变员工思维系统,对员工进行再教育的重要途径。通过培训,可以使受训者深刻认识并理解到不同文化之间存在的客观差异,能够主动地、有意识地从文化差异的角度来理解问题。通过培训,还可以使受训者更好地认识、理解自己文化和其他文化的发展、变化、优势和不足,能够主动地吸收异质文化中使用价值高的文化特质为我所用,提高自己的管理水平。通过培训,还可以使受训者掌握不同的背景知识,掌握与人打交道的技巧,改变态度和偏见。团队在进行跨文化培训后会有更强的凝聚力,使团队成员朝着同一个目标努力工作。
◎ 加强沟通交流
员工应该求同存异、相互理解,经常沟通与交流,特别是对一些不同的观点与行为,成员彼此应从文化差异与思维差异的角度作一些分析,这样才能消除误解、避免冲突、达成谅解,最后建立适合本团队的思维方式、工作方式和交流方式。要鼓励成员主动学习其他文化,自主地分析其他文化的精髓,真正地了解文化差异,使员工相互理解、相互帮助,使冲突降到最低程度。
◎ 任务导向,目标导向
虽然没有大家都满意的管理方式,但有一点是大家都认同的,那就是组建团队的目的是完成团队任务。多元化团队的领导者如果没有十分有效的管理方法和经验,任务导向就是不错的选择。以任务为导向的领导方式让团队成员关注绩效和要求。领导者要对工作目标进行详细描述,然后精心安排工作,每个项目都安排进度表,同时要求成员积极树立长、中、短期目标,确定任务的衡量标准,制定详细的项目实施方案。团队成员越分散和多样化,清晰的目标就显得越加重要。
◎ 营造团队氛围
由于价值观和文化的差异,团队成员间的防卫心理影响了员工创意的发挥,也容易出现孤独和焦虑情感,营造良好的团队氛围成为必需。创造一种团队内部独有的身份标志可以巩固团队的结构,可以加强成员对团队的归属感。比如,为团队设计一个独特标志或者创造一种吉祥物,确保每个成员有一张团队照,并将成员的基本信息打印于照片背面,放在经常可以看到的地方;团队工作获得进展时,及时组织庆功会,让成员体会成功的喜悦,这些做法都能起到积极的作用。
◎ 革新薪酬管理
