管理学周三多考研

管理学周三多考研（精选4篇）

管理学周三多考研 篇1

2．组织中的管理通常包括哪些职能活动?

3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?

4．根据卡茨的研究。管理者应具备哪些基本技能?

5．西方管理理论出现哪些分支？每个理论分支的内容与特征各是什么？梅奥的管理学说对管理有什么启示？

第一章 管理活动与管理理论 课后习题详解

1．答：管理是组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。

2．组织中的管理通常包括哪些职能活动?每种职能活动是如何表现其存在的?它们的相互关系又是如何?答：管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。

3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?答：根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色：代表人、领导人、联络者。信息角色：监督者、传播人、发言人。决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者和谈判者。(1)人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导人角色和联络者角色。①管理者扮演代表人角色。作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如管理者有时必须参加社会活动，出席社区的集会或宴请重要客户等。②管理者扮演领导人角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者的角色。这时，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。③管理者扮演联络者角色。没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。(2)信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。①管理者扮演监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。②管理者扮演传播者。管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。③管理者扮演发言人角色。管理者必须把信息传递给外界。(3)决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。①管理者扮演企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资。②管理者扮演干扰对付者。一个组织运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题。③管理者扮演资源分配者。作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。组织资源包括财力资源或设备、时间、信息和其他类型的重要资源。④管理者扮演谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。

4．根据卡茨的研究。管理者应具备哪些基本技能?答：罗伯特·卡茨认为管理者必须具备三种技能：技术技能、人际技能和概念技能。(1)技术技能。运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。技术能力对于基层管理者最重要。(2)人际技能。成功的和别人打交道并与别人沟通的能力，包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力。(3)概念技能。把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。概念能力对高层管理者最重要。

5．西方管理理论出现哪些分支?每个理论分支的内容与特征各是什么?答：西方管理理论可被划分为古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论和质量管理理论。(1)古典管理理论：19 世纪末和20 世纪初在出现于欧美，它可分为科学管理理论和组织管理理论。①科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。其代表人物主要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等。泰罗的科学管理理论主要包括以下几方面：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。甘特最重要的贡献是创造了“甘特图”，另一贡献是提出了“计件奖励工资制”。②组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。其代表人物主要有：亨利·法约尔、马克斯·韦伯和切斯特·z·巴纳德等。法约尔把管理职能划分为计划、组织、指挥、协调和控制，并提出了一般管理的14 条原则。韦伯对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。巴纳德对管理理论的贡献主要体现在《经理人员的职能》一书中，他认为在组织中，经理人员是最为重要的因素。(2)行为管理理论：形成于20 世纪20 年代。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说(主要内容略)。弗雷德里克·赫茨伯格、维克托·H·弗鲁姆和戴维·麦克莱兰分别提出了双因素理论、期望理论和成就需要理论。(3)数量管理理论：产生于第二次世界大战期间，它是指以现代自然科学和技术科学的成果(如先进的数学方法、电子计算机技术、系统论、信息论和控制论等)为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策的理论。内容主要包括运筹学、系统分析和决策科学化。(4)系统管理理论：是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。组织是一个系统，可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分解。系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。系统在投入一转换一产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展。(5)权变管理理论：是20 世纪70 年代在美国形成的一种管理理论，这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式。权变管理理论着重考查有关环境的变量与各种管理观念和技术之间的关系，以使采用的管理观念和技术有效地实现目标。环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。(6)质量管理理论：质量被定义为产品或服务满足顾客目标或需要的能力。质量管理理论主要有两项内容：不断完善和再造。

1．如何理解决策的含义?

3．决策的过程包括哪些步骤?

4．决策的影响因素有哪些?

5．比较书中三种集体决策方法的异同。

第五章 决策与决策方法 课后习题详解

1．如何理解决策的含义?决策的原则与依据各是什么?答：(1)决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。对于这一定义，可作如下理解：①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。③决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。

3．决策的过程包括哪些步骤?每一步骤需要注意哪些问题?答：决策过程经过六个步骤，每个步骤都要注意以下问题：(1)诊断问题或识别机会。(2)明确目标。(3)拟定方案。(4)筛选方案。(5)执行方案。(6)评估效果。

4．决策的影响因素有哪些?答：决策的影响因素有以下四个方面：(1)环境因素。①环境的稳定性。在环境比较稳定的情况下，组织过去针对同类问题所做的决策具有较高的参考价值，因为过去决策时所面临的环境与现时差不多。这种情况下的决策一般由组织的中低层管理者进行。②市场结构。如果组织面对的是垄断程度较高的市场，决策重点通常在于如何密切关注竞争对手的动向，而在竞争性的领域，激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。③买卖双方在市场的地位。在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力。在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是市场的需求情况，市场或用户需要什么就生产什么。(2)组织自身的因素。①组织文化。在保守型组织文化中决策者会在决策之前预见到带来变化的行动方案将遇到很大阻力，很可能遭致失败，而他们又不会轻易容忍失败。因此，旨在维持现状的行动方案被最终选出并付诸实施。这就进一步强化了文化的保守性。在进取型组织文化中决策者选定的是给组织带来变革的行动方案。②组织的信息化程度。信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。信息化程度较高的组织决策者通常掌握着较先进的决策手段。③组织对环境的应变模式。对一个组织而言，对环境的应变是有规律可循的。随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织对环境特有的应变模式。(3)决策问题的性质。①问题的紧迫性。决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策。对决策速度的要求高于对决策质量的要求。决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感型决策，因为在时间宽裕的情况下对决策质量的要求必然提高。②问题的重要性。重要的问题可能引起高层领导的重视，决策可得到更多力量的支持。(4)决策主体的因素。①个人对待风险的态度。人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。决策者对待风险的不同态度会影响行动方案的选择。②个人能力。决策者个人能力对决策的影响主要体现在决策者对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力上。③个人价值观。组织中的任何决策既有事实成分，也有价值成分。个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。④决策群体的关系融洽程度。决策是由群体做出的，群体的特征也会对决策产生影响。在关系融洽的情况下，较好的方案容易获得通过。

5．比较书中三种集体决策方法的异同，举例说明应用时需要注意的问题。答：三种集体决策方法：(1)头脑风暴法。(2)名义小组技术。(3)德尔菲技术。三种集体决策方法的异同如下：(1)相同之处。①在操作上，三者都尽量避免决策成员的直接冲突：头脑风暴法要求开始时不评论别人的建议；名义小组采用投票而不是口头的方式选择方案；德尔菲技术中专家根本没有见面的机会。②在效率上，三种决策方法都需要经过比较长的时间，特别是德尔菲法。所以决策的效率相对于个人决策来讲比较低。③在效果上，三者都能发挥群体决策质量高的优点，都能最大限度的获得群体成员的意见，集思广益。(2)不同之处。①成员数量有差别。头脑风暴法以5～6 人为宜，例如如果人员数量过多，主持人可能没有办法控制会场情况，也并不是所有参与成员都有机会表达自己的观点。而德尔菲法和名义小组法并没有限定人数。②决策时间长短上有差别。头脑风暴法几个小时能做出决策，而德尔菲法和名义小组法可能要几天甚至更长时间。③在具体的操作上差别大。头脑风暴法和名义小组法都需要会场让成员聚在一起，而德尔菲法中，需要的是用书面形式和所有专家保持联络。所以，头脑风暴法中要注意如何调动参与者在现场的思维，而德尔菲法要注意如何才能让专家在没有监督的条件下提出高质量的解决方案，而不是敷衍。

第六章 计划与计划工作 课后习题详解

1．简述计划的概念及其性质。答：(1)计划的概念计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。我们有时用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。因此，计划工作是对决策所确定的任务和目标并对选好的目标提供一种合理的实现方法。

2．理解计划的类型及其作用。答：计划的类型有：(1)根据时间的长短，可以把计划分为长期计划和短期计划。长期计划描述了组织在较长时期(通常为五年以上)的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。短期训„划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动。从事该种活动应达到何种要求，从而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。(2)从职能空间类，可以将计划分为业务计划、财务计划及人事计划。组织通过从事一定业务活动立身于社会，业务计划是组织的主要计划。业务计划的内容涉及“物、供、产、销”，财务计划的内容涉及“财”，人事计划的内容涉及“人”。(3)根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准，可以将计划分类为战略性计划与战术性计划。战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5 年以

上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划显著的两个特点是：长期性与整体性。战略性计划是战术性计划的依据。从作用和影响上来看，战略性计划的实施是组织活动能力形成与创造的过程。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划。其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。战术性计划的实施则是对已经形成的能力的应用。(4)根据计划内容的明确性标准，可以将计划分类为具体性计划和指导性计划。具体性计划具有明确的目标。指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，指出重点但不把行动者限定在具体的目标或特定的行动方案上。具体性计划虽然更易于计划的执行、考核及控制，但是它缺少灵活性，而且它要求的明确性和可预见性条件往往很难得到满足。(5)根据计划的程序化程度，可以将计划分为程序性计划和非程序性计划。西蒙把组织活动分为两类：一类是例行活动，指一些重复出现的工作，对这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类决策叫程序化决策。与此对应的计划是程序性计划。另一类活动是非例行活动，这些活动不重复出现。处理这类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题在过去尚未发生过，或其性质和结构捉摸不定或极为复杂，因为这类问题十分重要而需用个别方法加以处理。解决这类问题的决策叫做非程序化决策，与此对应的计划是非程序性计划。

第八章 组织设计 课后习题详解

1．组织设计的任务是什么?答：组织设计者需要完成以下三项任务：(1)职能与职务的分析与设计。组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竞需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。组织系统图是自上而下绘制的。在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。(2)部门设计。根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。(3)层级设计。在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级，并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。

2．何谓部门化?部门化的形式有哪些?答：(1)部门化是指按照职能相似性，任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。(2)部门化的形式有：职能部门化，产品或服务部门化，地域部门化，顾客部门化，流程部门化，矩阵型结构和动态网络型结构。

3．何谓管理幅度?如何确定合理的管理幅度?答：管理幅度也是组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。这些下属的任务是分担上级主管的管理工作，将组织任务层次分解，然后付诸实施。管理幅度是有限的。如何确定合理的管理幅度：参见本章复习笔记。

第九章 人力资源管理 课后习题详解

2．试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性。答：内部晋升的优点和局限性：(1)内部提升制度的优点①有利于调动员工的工作积极性。②有利于吸引外部人才。③有利于保证选聘工作的正确性。④有利于被聘者迅速展开工作。(2)内部提升制度的弊端①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。②可能会引起同事之间的矛盾。外部招聘的优点和局限性：(1)外部招聘的优势①具备难得的“外部竞争优势”。②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。③能够为组织输送新鲜血液。(2)外部招聘也有许多局限性①外聘者对组织缺乏深入了解。②组织对外聘者缺乏深入解。③外聘行为对内部员工打击。

第十章 组织变革与组织文化 课后习题详解

3．何谓组织文化?组织文化的结构？答：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

第十一章 领导概论 课后习题详解

1． 何谓领导?答：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者2：领导者拥有影响追随者的能力

3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

2． 领导权力的构成？

1，法定性权利：指组织内各领导所固有的合法的，法定的权利； 2，强制性权利：指领导者对其下属具有的强制其服从的力量； 3，奖赏性权利：指领导者提供奖金、提薪、晋级、表扬、理想的工作安排和其他任何会令人愉悦的东西的权利； 4，专长性权利：指领导者由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权利； 5，参照性权利：指领导者由个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权利。

第十二章 激励 课后习题详解

3． 何谓激励因素?何谓保健因素?双因素理论对我们可提供哪些启示?答：激励因素和保健因素构成了赫兹伯格的双因素理论。(1)激励因素是指那些与

人们的满意情绪有关的因素。(2)保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。②当前，中国的温饱问题还没有解决，所以工资和奖金不仅仅是保健因素，如果运用得当，也表现出显著的激励作用。③应注意激励深度问题。④随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。

4． 需求层次理论？需求层次理论——马斯洛。美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点。1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到

了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为。2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现。需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。

第十三章 沟通 课后习题详解

1．何谓沟通?答：沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程。沟通的类别

（一）按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系

（二）按照方法：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。

（三）按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通。正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。

（四）按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通。

（五）按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通。

（六）企业中的沟通网络。所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是：轮型和风车型。一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。

第十四章 控制与控制过程 课后习题详解

1．何谓控制??答：控制是管理工作的最重要职能之一。它是企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。一个有效的控制系统可以保证各项活动朝着组织目标的方向前进，而且，控制系统越完善，组织目标就越易实现。

管理学周三多考研 篇2

总论

人类活动的特点：目的性，依存性，知识性

管理的概念：管理是管理者为了有效地实现组织目标（目的性有效性协调性过程性）１：管理是人类有意识有目的的活动。２：管理应当是有效的。３：管理的本质是协调。４：协调是运用各种管理职能的过程。

管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新，是一切管理活动最基本的职能。1：决策：所有管理者必须制定符合并支持组织的总体战略目标。（制定目标、行动）2：组织：设计岗位，授权分工，使整个组织协调地运转。（设计、授权）

3：领导：指导人们的行为，通过沟通增强互相理解，统一思想和行动，激励成员自觉地为实现组织目标共同努力。（指导、沟通、激励）

4：控制：使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。（衡量、纠偏）5：创新：与其他职能结合中表现。

管理二重性：

1、管理的自然属性--反映人与自然的关系不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。

2、管理的社会属性

--反映社会关系

管理者的角色：明茨伯格这十种角色可归入三类。人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色 信息角色：监督者、发言人、传播人

决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 管理者三种技能：卡次

1：技术技能，运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。2：人际技能，成功地与人打交道并与人沟通的能力。

3：概念技能，把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法 中国传统管理思想的要点：

1：宏观管理的治国学--（财政赋税、人口管理、货币管理、等）2：微观管理的治生学--（农副业、手工业、运输、建筑工程等）顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治 西方早期思想产生的三个人物：亚当斯密巴贝奇罗伯特欧文 泰罗创立的科学管理理论

主要观点：1：科学管理的根本目的--谋求最高工作效率

2：达到最高效率的重要手段--用科学的管理方法代替旧的经验方法

3：实施科学管理的核心问题-要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变 提出的以下管理制度：1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制

3：对工人进行科学的选择，培训和提高 4：制定科学的工艺规程

5：使管理和劳动分离

评价：1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法 2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。

3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作

4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨

缺陷：适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，他的科学管理所涉及的问 题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。

法约尔的“组织管理理论”：中心问题是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。六个方面的职能技术、经营、财务、安全、会计、管理

14条原则：1：分工2：权力与责任3：纪律 4：统一命令 5：统一领导6：员工个人要服从整体 7：人员的报酬要公平8：集权 9：等级链

10：秩序

11：公平12：人员保持稳定 13：主动性

14：集体精神 人群关系论：（代表人：梅奥）霍桑试验观点

1：企业的职工是社会人 2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键

3：企业中实际存在一种“非正式组织”--企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织” 4：企业应采用新型的领导方法 马斯洛的需要层次理论：

1：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为 2：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现 五层需要：生理，安全，感情和归属，尊重需要，自我实现需要 双因素理论：--赫茨伯格

（1）保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是对职工起不到激励的积极作用。包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全、个人生活、工作条件等（2）激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。

包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责

结论：激励因素是以工作为中心的，而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。X、Y理论：-麦戈雷格

X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。Y理论的主要观点：人都是积极向上的 超Y理论：乔伊。洛尔斯

主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定不同的人对管理方式的要求不同。

Z理论：威廉。大内认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。管理的主要内容：

1：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的

2：上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作 3：实行个人责任制

4：上下级之间关系要融洽 5：对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。6：相对缓慢的评价和稳步提拔 7：控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规 管理原理的主要特征：1：客观性2：概括性3：稳定性4：系统性 研究管理原理的意义：1：有助于提高管理工作的科学制，避免盲目性 2：有助于掌握管理的基本规律

3：有助于迅速找到解决管理问题的途经 系统的特征： 1：集合性2：层次性3：相关性

系统原理要点：1：整体性2：动态性3：开放性4：环境适应性5：综合性 人本原理主要观点：尊重人、依靠人、发展人、为了人 1：职工是企业的主体

2：有效管理的关键是职工参与1：高度集权，从严治厂2：适度分权，民主治厂 3：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 4：管理是为人服务的 责任原理内容： 1：明确每个人的职责 a职责的界限要清楚b职责中要包括横向联系的内容 c职责要落实到人 2：职位设计和权限委任要合理 3：奖惩要分明、公正而及时 责权利能力之间关系：

1：权限：实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。2：利益：完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。3：能力：能力是完全负责的关键因素。

职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形 效益的追求：

1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。

2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。

4：管理应追求长期稳定的高效益。5：建立管理活动的效益观。合乎伦理的管理：

1：把遵守伦理规范最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任 2：不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发

3：尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系

4：不仅把人看作手段，更把人看作目的 5：超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就 6：具有自律的特征 7：合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向 改善企业道德行为的途径：

1：挑选高道德素质的员工 2：建立道德守则和决策规则 3：在道德方面领导员工 4：设定工作目标 5：对员工进行道德教育6：对绩效进行全面评价 7：进行独立的社会审计 8：提供正式的保护机制

企业社会责任的体现：1：办好企业，把企业做强、做大、做久 2：企业一切经营管理行为应符合道德规范 3：社区福利投资 4：社会慈善事业 5：自觉保护自然环境 目的：为了让受教育者的行为符合管理的要求。特点：群体性、个体性、强制性、示范性、自主性 决策

决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

1：决策的主体是管理者 2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成 3：决策的目的是解决问题或利用机会 使得决策达到最优：

a：容易获得与决策有关的全部信息

b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案

c：准确预期到每个方案在未来的执行结果。2：现实中上述条件往往得不到满足 决策的类型：

1长期决策和短期决策 2战略决策、战术决策与业务决策 3集体决策与个人决策4初始决策和追踪决策

5程序化决策与非程序化决策 6确定型决策、不确定型决策、风险型决策 决策的特点：

1：目的性：任何决策都含有目标的确定

2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性

3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策 4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优” 5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程 6：动态性：决策的动态性与过程有关

古典决策理论：--又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前,认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益 主要内容：

1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 2：决策者充分了解有关备选方案的情况 3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系

4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益 ◆决策的过程：

1：诊断问题，识别机会 2：识别目标

3：拟定备选方案 4：评估备选方案 5：做出决定

6：选择实施战略 7：监督和评估

◆决策的影响因素：环境过去决策决策者对风险的态度伦理组织文化时间 决策的方法：

1.集体决策的方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术

2.经营单位组合分析法：⑴． BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长 ⑵．四种情况金牛：低增长，高市场份额明星：高增长，高市场份额 幼童：高增长，低市场份额瘦狗：低增长，低市场份额 3.确定型决策方法：1线性规划2量本利分析

4.不确定型决策方法：1：小中取大法

2大中取大法

3：最小最大后悔值法 计划与决策的区别: 1：决策是关于组织方向、内容以及方式的选择。计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。

2：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 3：在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织 计划的性质：

1：是为实现组织目标服务2：是管理活动地基础3：具有普遍性和秩序性 4：要追求效率 计划的编制过程:1：确定目标2：认清现在3：研究过去。

4：预测并有效地确定计划重要地前提条件 5：拟定和选择可行性行动地计划 6：制定主要计划 7：制定派生计划

8：制定预算，用预算使计划数字化 目标管理的基本思想：

1：企业的任务必须转化位目标 2：目标管理是一种程序 3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求 4：管理人员和工人是靠目标来管理

5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

目标的性质：层次性网络性多样性可考核性可实现性挑战性伴随信息反馈性 目标管理的过程：1：制订目标2：明确组织的作用

3：执行目标 4：成果评价 5：实行奖惩

6：制订新目标并开始新的目标管理循环

滚动计划法：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来，具体做法是近细远粗。滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果

评价：虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显 1.计划更加实际 2.使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接 3.加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。网络计划技术的评价：

1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线 2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化

3：可事先评价达到目标的可能性 4：便于组织与控制

5：易于操作，适用于各行各业和各种任务 业务流程再造过程：观念再造流程再造组织再造试点和切换实现远景目标 组织

组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 管理组织结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态

扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态

优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a.主管不能对每位下属有充分的了解

b.主管得到的信息太多，不利于及时利用 锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 优点与局限性正好与“扁平结构”相反

影响管理幅度的因素：1主管和下属的工作能力2工作内容和性质3工作条件4工作环境 组织设计的任务：1：职务设计与分析 2：部门划分 3：结构的形成

组织设计的原则：1因事设职和因人设职相结合的原则2权责对等的原则3命令统一的原则 经营战略对企业组织设计的影响：

1.“保守型战略”：的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。

a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制

c：规范化的规章和程序 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制 e：信息沟通以纵向为主 f：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位

2.“选择风险型战略”：环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存 组织结构特点

a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制

c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主

e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配

3.“分析型战略”：介于前两者之间,它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征

信息技术对企业组织的影响：

1：使组织结构呈现扁平化趋势

2：对集权化和分权化可能带来双重影响 3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 4：要求给下属以较大的工作自主权

5：提高专业人员比率 职能部门化：

优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准 2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性

3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流 局限性：1：不易知道产品结构的调整。2：不利于高级管理人才的培养。3：各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现 产品部门化：

优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来

2：有利于企业及时调整生产方向 3：有利于促进企业的内部竞争

4：有利于高层管理人才的培养

局限性：1：需要较多的高级人才去管理各个产品部

2：影响企业的统一指挥 3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加

区域部门化：--根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理 矩阵组织：有很大的弹性和适应性。

优势：1：短期内迅速完成任务 2：由于项目集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生。3：成员来自各个部门，可促进各个部门的协调和沟通。局限性：1：临时抽调，产生临时观念，影响工作责任心 2：接受双重领导，工作中可能会感到无所适从

集权倾向产生的原因：1：组织的历史 2：领导的个性

3：政策的统一与行政的效率 过分集权的弊端：1降低决策的质量2降低组织的适应能力3降低组织成员的工作热情 分权的影响因素：

1：组织中有利于分权的因素 :a：组织的规模 b：活动的分散性

c：培养管理人员的需要 2：不利于分权的因素

a：政策的统一性

b：缺乏受过良好训练的管理人员 分权与授权区别：

1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性

2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属 3：制度分权相对比较稳定

4：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术

人员配备的程序：确定人员需要量选配人员制定和实施人员培训计划 人员配备的原则：因事择人因材器使人事动态平衡

管理人员需要量的确定：1：组织现有的规模、机构和岗位 2：管理人员的流动 3：组织发展的需要 ◆管理人员的来源：

（一）外部招聘优点：1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质

2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3：能够为组织带来新鲜空气

缺点：1不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础2组织对应聘者的情况不能深入了 3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击

（二）内部提升

优点：1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性

2：有利于吸引外部人才3：有利于保证选拔工作的正确性4：有利于受聘者迅速开展工作 缺点：1：引起同事的不满 2：可能造成或“近亲繁殖”的现象

管理人员选聘的标准：1：管理的欲望 2：正直诚信的品质3：冒险的精神 4：决策的能力 5：沟通的能力

管理人员的选聘程序与方法

1：公开选聘2：粗选3：对粗选合格者进行知识与能力的考核4：民意测验 5选定管理人 管理人员考评的目的和作用：1：为确定管理人员的工作报酬提供依据

2：为人事调整提供依据3：为管理人员的培训提供依据 4：有利于促进组织内部的沟通 管理人员考评的内容：

1：贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。2：能力考评—通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力。应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评管理人员考评的工作程序：1：确定考评内容2：选择考评者3：分析考评结果，辨识误差4：传达考评结果5：根据考评结论，建立企业的人才档案 管理人员培训地目标：1：传递信息 2：改变态度 3：更新知识 4：发展能力 管理人员的培训方法：1：工作轮换 2：设置助理职务3：临时职务与“彼得原理” 非正式组织的影响：

（一）积极作用 1：可以满足职工的需要

2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽 3：对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。

（二）危害 1：非正式组织的目标与正式组织的冲突

2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。组织变革的动因：

a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。

b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。

组织变革的内容：1.对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等 2.对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等 3.对技术和任务的变革：流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等 组织变革的程序：1.通过诊断，发现变革征兆； 2.分析变革因素，制定改革方案； 3.选择正确方案，实施变革计划；4.评价变革效果，及时进行反馈 组织冲突的避免：

1、承认非正式组织存在的合理性

2、明确直线与参谋各自的职权与协作的机制

3、委员会工作目标整合、加强沟通、确立合理的规章制度

4、理性区别建设性冲突和破坏性冲突 ◆组织文化的内容：

1.组织价值观：组织管理层和全体员工对该组织的经营活动以及指导这些活动的基本观点，包括组织存在的意义和目的、组织结构的作用、行为准则和利益分配等。

2.组织精神：组织精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界。反映了组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉 3.伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范组织成员的行为

4.组织素养：包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德修养等就越深厚 5.组织形象：社会公众和组织成员对组织、组织行为和组织的各种活动成果的总体印象和认可度。◆组织文化的功能：

1、整合功能；

2、适应功能；

3、导向功能；

4、发展功能；

5、持续功能；

6、辐射功能 ◆组织文化的塑造途径：

1、选择合适的组织价值观标准

2、强化员工的认同感

3、提炼定格方法

4、巩固落实

5、在发展中不断丰富和完善 领导

领导的要素:1：领导者必须有部下或追随者

2：领导者拥有影响追随者的能力 3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。领导的作用：1：指挥作用

2：协调作用

3：激励作用

领导者素质及条件：

（一）思想素质有强烈的事业心，责任感，创业精神。

（二）业务素质 ：业务知识和业务技能

业务知识:1:懂得市场经济的基本原理2:懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识3:懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4:懂得政治思想工作，心理学和人才学5:应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。

业务技能:1:较强的分析、判断和概念能力。2:决策能力3:组织指挥和控制的能力6:知善任的能力4:沟通，协调企业内外各种关系的能力5:不断探索和创新的能力

（三）身体素质

领导方式的连续统一体理论：美国学者坦南鲍姆

1：经理作出并宣布决策

2：经理“销售”决策

3：经理提出计划并允许提出问题 4：经理提出可以修改的暂定的计划

5：经理提出问题，征求建议，作出决策 6：经理决定界限，让团体作出决策

7：经理允许下属在规定的界限内行使职权 管理方格理论：--布莱克、穆顿提出

--该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。

权变理论：认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。s＝f（L、F、E）,领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数 领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历

追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。

领导环境:菲德勒具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。

职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。

领导艺术:1：做领导的本职工作 2：善于同下属交谈，倾听下属的意见 3：争取众人的信任和合作

4：做自己时间的主人

期望理论：--弗鲁姆只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。

人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断

1：努力--绩效的关系。2：绩效--奖赏的关系。3：奖赏--个人目标的关系。期望理论的基础是：自我利益期望理论的核心是：双向期望

公平理论：--亚当斯认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性 横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较：自己的目前和过去的比较

强化理论：--美国心理学家斯金纳认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失

（一）正强化--奖励那些符合组织目标的行为

1：连续的，固定的强化

2：间断的，时间和数量不固定的强化

（二）负强化--惩罚那些不符合组织目标的行为 沟通的重要性：

1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。沟通过程：

1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号 3：将上述符号传递给接受者 4：接受者接受这些符号

5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。6：接受者理解信息的内容 7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受 非正式沟通的特点: 交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性 应正确对待非正式沟通:

1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。3：非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。有效沟通的障碍：

（一）个人因素：1：接受的有选择性

2：沟通技巧的差异

（二）人际因素：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度

（三）结构因素主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束四个方面

（四）技术因素--主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量 如何克服沟通中的障碍：

1：明了沟通的重要性，正确对待沟通

2：要学会：听 3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境

4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。5：职工代表大会--可以为厂长汇报工作提供良机

6：非管理工作组

7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通

8：加强平行沟通，促进横向交流 控制

控制的必要性:1环境的变化2管理权力的分散3工作能力的差异 目标控制：1预先控制 2现场控制3成果控制

控制的要求: 1：适时控制 2：适度控制 3：客观控制 4：弹性控制 控制的过程:1：确立标准2：衡量成效

3：纠正偏差

1.确立标准：标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。

（一）确定控制对象

（二）选择控制的重点 1：获利能力

2：市场地位

3：生产率

4：产品领导地位

5：人员发展员工态度

7：公共责任

8：短期目标和长期目标的平衡

（三）制定标准的方法 1利用统计方法来确定预期结果 2根据评估建立标准 3工程标准 价、考核预算控制的执行情况。

管理学周三多考研 篇3

案 例 分 析 一、原因分析

三鹿问题奶粉事件造成的危害十分严重。通过调查反思，这一事件之所以发生，主要有六个方面的直接原因：

一是小农散养的奶源供应方式与现代化企业规模生产严重不适应。因奶源生产地分散，质量控制难度大，这一问题一直没有得到足够的重视。

二是少数奶站经营者利欲熏心、违法犯罪。为追求利润，明目张胆地制造销售和向原料奶中添加三聚氰胺。

三是三鹿集团见利忘义、故意隐瞒真相。三鹿集团公司在得知产品质量出 了问

食品工业与安全题之后，不是积极处理，召回产品，应对危机，而是在长达8 个月的时间里未向政府和有关部门报告，也未采取积极补救措施，导致事态进一步扩大，结果给消费者造成了重大的人身伤害。

四是食品安全监督管理存在漏洞。由于要追求利润，质检过严必然提高成本。因此，并不是每一个企业对产品质量控制都十分重视。三鹿集团的产品质量控制形同虚设，落实不够，漏洞很多。

五是社会监督软弱无力。从“三鹿奶粉”事件中，我们可以看到，来自外部的监管几乎没有。担负食品质量主要监管职责的政府职能部门，反而给三鹿集团公司颁发了免检证书，放弃了外部监管。

六是政府处置不力、报告不及时。目前，我国还没有从国家的层面制定较为完善的食品安全监管机制。食品安全监管体制运行中存在明显的政出多门、职能交叉重叠、权责不明等问题，同时又缺乏一个权威主体负责所有的食品安全执法。

二、三鹿集团的应对措施

三鹿集团面对奶粉中出现三聚氰胺、造成许多儿童患病、肾衰竭甚至死亡这一事件，主要采取了以下几点应对措施：

1“.堵”住消费者的嘴：2008年5月20日，一名网友在天涯社区发帖揭露在超市里买的三鹿奶粉的质量问题。5月31日上午，三鹿集团的温州地区总经理找到该网友的家，拿出一份“确认书”，答应给他市场价约2500元左右的三鹿产品，但前提条件是他必须删除先前发在网上的涉及三鹿奶粉质量问题的帖子。

2对上级部门隐瞒实情：作为中外合资企业，外方要求三鹿召回市场上销售的受污染奶粉并向中国政府有关部门报告，然而，三鹿原奶事业部，销售部，传媒部各自分工，试图通过原奶检查，产品调换，加大品牌广告投放和宣传等手段，将“三鹿”与“肾结石”的关联封杀于无形。

造假获得“质量安全”：9月11日，三鹿集团称委托甘肃省质量技术监

管理学案例分析 6 督局对三鹿奶粉进行了检验，结果显示各项标准均符合国家的质量标准。不过事后甘肃省质量技术监督局召开新闻发布会，声明该局从未接受过三鹿集团的委托检验。

暗箱操作：三鹿以秘密方式缓慢从市场上换货，却仍未说明换货原因。9月12日，网易财经编辑从三鹿品牌总监处得到确认，8月5日就通知各地经销商，三鹿在3月至8月5日之间生产的产品受到污染，停售优加系列产品，并且秘密召回，但未公之于众。

5死不承认，推脱责任：9月11日上午10时，新民网连线三鹿集团传媒部，该负责人表示，无证据显示这些婴儿是因为吃了三鹿奶粉而致病。三鹿集团当天通过各种途径公开回应：“我们可以肯定的说，我们所有的产品都是没有问题的。”9月14日，三鹿集团发布消息，称此事件是由不法奶农为获取更多的利润向牛奶中加入三聚氰胺，“不法奶农才是这次事件的真凶”。6.公开道歉，但并未认识到自身问题：9月15日下午，石家庄三鹿集团股份有限公司副总裁张振岭在河北省政府召开的新闻发布会上宣读了致社会各界人士和广大消费者的一封公开信，向因食用三鹿婴幼儿配方奶粉导致的患儿及家属道歉。但这封所谓的道歉信也只是强调外部原因，仍然没有对自己内部问题进行反省。三、措施中存在的问题及对我们的启示 存在问题

（一）源头控制缺失

食品行业是一个特殊的行业，其原材料直接来源于农牧渔业，农牧渔产品的质量状况决定着最终食品的质量水平。但是，在农牧渔产品的生产过程中，影响其质量的因素很多。如在农产品的生产过程中，大气、水、土壤等环境污染，农药的不合理使用等都会直接影响农产品的质量。在牧业和渔业，环境污染、抗生素滥用和违禁药品的使用，饲料添加剂的不安全使用等，都会使有害物质进入动物体内，并随着动物的生理活动，在动物体内产生富集。这些富集了有害物质的动物体本身或者动物生产的蛋、奶等产品必然不符合基本的安全卫生要求。以不符合食品质量安全要求的原料生产的食品也不可能是优质、安全的食品。因农牧渔业的分散生产，质量控制难度大，一直没有得到足够的重视。三鹿毒奶粉事件，原因在于原料奶中加入了有害物质———三聚氰胺。三鹿集团的问题，可以说不是个案，而是集中暴露了我国食品生产企业源头控制上的薄弱问题。

（二）企业内控不严 对于一个负责任的食品企业而言，提供安全的产品应该是他们最基本的社会责任。但是在生产过程中，由于要追求利润，质检过严必然提高成本。因此，并不是每一个企业对产品质量控制都十分重视。相对而言，大企业控制严些，如三鹿集团就号称：他们有1100 多道检测工序；还有一食品企业称：他们有2000 多道检测工序。但实际的结果是，三鹿等企业在产品质量上出了重大问题。这说明他们质量控制形同虚设，落实不够，漏洞很多。也说明他们的社会责任感不强。更令人发指的是，三鹿集团公司在得知产品质量出了问题之后，不是积极处理，召回产品，应对危机，而是在长达8 个月的时间里未向政府和有关部门报告，也未采取积极补救措施，导致事态进一步扩大，结果给消费者造成了重大的人身

案例分析：通用电气公司的组织管理

1、你如何看待通用电气公司组织结构调整的合理性的？（1）经营环境变化要求通用公司进行战略调整（2）提高组织整体管理水平的要求（3）适应市场竞争的需要（4）提高公司的收益

（5）管理理念需要与时俱进。

2、为什么在大讲授权管理的时代，通用电气组织调整回考虑重新集权化？ 因为（1）适应外部环境变化的需要（2）保证决策执行的效率

（3）保住组织总体政策的统一性（4）战略决策的需要。

3、通用电气公司组织结构调整过程运用了哪些组织管理原则？ 通用电气公司组织调整过程运用的管理原则有：（1）统一指挥原则（2）管理幅度适中原则（3）集权与分权的平衡（4）分工协作原则（5）弹性原则

案例分析：闲可钓鱼与无暇吃鱼

1、同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊？是从领导方式和管理措施上分析原因。（1）从领导方式上看，王业震民主型领导方式，步鑫为专制领导方式

（2）从领导措施上分析①从管理对象看，王侧重对人的管理，步侧重对事的管理②从权力集中看，王分权制、步高度集权。

2、作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么？试评述其得与失。从早忙到晚意味着厂长角色定位存在问题，做了不该做的事

（1）一方面，从早忙到晚意味着厂长尽职尽责，优点：①以身作则，为员工树立好榜样②使组织管理更加严格，增强了纪律性

（2）从早忙到晚也说明了厂长角色定位存在偏差，会造成：①使企业内部分工不明确②决策容易出现偏差错误③不能调动员工积极性④不能很好地完成本职工作。

3、只是组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些？ 主要原因有：（1）没有明确自己的角色定位和全应职责（2）没有分清工作的轻重缓急（3）时间浪费在会议上（4）外部因素的干扰，如突然地人事造访（5）没有合理的援权（6）计划不明确，导致处理事务时浪费时间。案例分析：施贵宝公司内部控制制度

1、中美上海施贵宝制药有限公司采取了哪些方面的控制方法？（1）程序控制：体现在内部控制流程的设计

（2）预算控制：对存货规定合理的储存定额，采购员职能在批准的采购计划内就货物名称、规格、数量进行采购。

（3）内部审计：健全的内部审计

（4）过程控制：如在采购原料中，从采购到付款的结束都制定了严格的制度和标准。

2、中美上海施贵宝制药有限公司的内部控制方法有哪些优点和不足，你有什么改进建议？ 施贵宝公司的控制缺乏弹性，控制系统较为僵化，可能会影响到员工积极性和主动性的发挥并且对于公司中一些难以量化的因素没有制定控制标准和方法。

因此，施贵宝公司应该增加控制系统的弹性，以适应环境的变化，同时，也应该加强对非量化因素的控制，并且，要以人为本实施人性化的控制机制，充分发挥员工的积极性和主动性。

案例分析：英特尔公司创新文化

结合英特尔公司的实践，分析企业文化在企业创新中的作用。

1.企业文化与创新的含义

2.企业文化与创新是不可分割的

（1）企业文化为创新提供了导向和动力（2）企业文化的凝聚功能为创新提供了支持

（3）企业文化为创新营造尝试、宽容失败的良好环境

考研政治多选题答题技巧 篇4

母质、气候、生物、地形、时间是土壤形成的五大关键成土因素。母质是土壤形成物质基础的初始无机养分的最初来源。气候导致矿物的风化和合成，有机质的形成和积累，土壤中物质的迁移，分解和合成。生物包括植物、动物和微生物等，是促进土壤发生发展最活跃的因素。地形可以使物质在地表进行再分配，使土壤及母质在接受光、热、水等条件方面发生差异。时间是阐明土壤形成发展的历史动态过程，母质、气候、生物和地形等对成工过程的作用随着时间延续而加强。土壤的生产过程说明(答案：ABD)

A.事物总是作为过程而存在

B.时间是物质运动的存在形式

C.事物的发展总是呈现出线性上升的态势

D.事物的产生是多重因素相互作用的结果

上面这道多选题是考研政治真题中的第一道多选题。多选题的一个很明显的特点就是材料长、信息量大、其中包含的哲学原理也就多。所以，多选题不仅考查我们对哲学原理的掌握程度和综合运用程度，而且还考查我们的做题技巧。咱们在应对单选题的时候，一般是在材料中找关键词，或者是直接判断选项的正误。这两个方法，同样也适用于我们应对多选题。总之，选择题，没有做题步骤，答案选对即可。所以，我们只要快速高效正确地选出答案，就行了。

这道题的材料是学术性材料，基本结构是总分总。篇幅也特别长，有六行之多。因此，我们最好是先看选项是否正确。四个选项之中，只有C是表述错误的。因为任何事物的发展总是前进行和曲折性的统一，都是“肯定――否定――否定之否定”的过程。因此，说“事物的发展总是呈现出线性上升的态势”是错误的，应该是螺旋式上升的态势。其他三个选项本身表述的原理是正确无误的，关键是看它们是否契合题意，是否在材料中有所体现。

细心的同学就会发现，设问本身就是对整个材料内容的总结概括，“土壤的生产过程”。其实，我们根据这句总结性设问就能够把正确选项选出来。“生产过程”这一关键词本身就说明了A、B选项都是契合题意的。那么D是否契合题意呢?选项D有一个关键词，就是“多重因素”，材料第一句就具体说明了这些因素都包含哪些内容。因此，选项D也是契合题意的。

从对这道学术性材料多选题的分析中，我们基本上也可以总结出一些技巧。简单来说，这些技巧有三点：先看选项(判断选项正误，然后再判断是否切题)、再看设问(提纲挈领了解材料大意)、再看开头一句或末尾一句(学术性材料一般都是总分总结构)。