公司整体未来发展规划（精选8篇）
近年来随着人们生活水平的不断提高，整体厨房在家庭装修中的地位越来越重要。不久前出炉的一份权威资料再次点燃了商家们的热情：“未来3年，中国整体厨房产品的潜在市场规模在260万套，按每套3万元来计算，总值将达到780亿元，按50%的有效购买率计算，也将达到390亿元。”可见整体厨房市场的发展潜力非常巨大。
第一, 厨房家电一体化 未来家庭生活的必然要求, 随着人民生活水平的提高，家庭生活的重心由客厅转向了厨房，国外已经出现了客厅厨房融为一体的现象；消费者越来越注重自己的生活品质，厨房中为主妇提供方便的各种电器也越来越多，越来越复杂，要把它们与成都厨房设备中传统的水、电、气等相安无事的放置在一起，可不是容易的事情。特别是在中国，厨房先天就存在着各种障碍，如管道、墙垛，而且橱柜和家电聚集在一起还会产生相互干扰的问题，比如嵌入式冰箱的散热问题、灶台的进风问题，这就对橱柜家电一体提出了很高的技术要求。
第二,如何解决这些问题？这就要求家电企业和橱柜企业能互相融合，共同推进，在整体厨房的设计、开发阶段就把这些问题“设计”解决掉。因此，无论是从整体厨房的发展趋势看，还是从消费者对整体厨房的需求意向上看，厨房家电一体化，都是未来整体厨房发展的必然要求。
(一) 不变的是商业本质。商业的本质就是市场需求, 是产品, 是服务。电子商务的本质依然是这样。无论是在线下, 还是在线上, 拥有了好产品, 好服务, 就会有顾客光顾。
(二) 变化的是平台场景。随着电子产品的发展, 电子商务不仅仅拘泥于PC端, 也不只是手机的屏幕越来越小, 便于携带。未来发展场景会有想象不到的变化。
(三) 变易的是思想与商业模式。所谓的变易, 就是基于本质不变, 对未来发展的战略思考, 在新的发展平台下所产生出来的创新工具, 新的产品, 以及为满足用户需求而演变的新的创造。变易的是思想和商业模式。
二、O2O战略的4个环节
首先, 了解O2O商业模式的商业基础与要素:对于农业经济, 是以土地为基础, 以劳动力为核心;对于工业经济, 是以机器为基础, 以自动化为核心;对于传统经济, 是以产品为基础, 以品牌力为核心。对于O2O商业模式, 第一, 以移动互联网为基础。O2O的核心, 就是要将线下、线上这两条线打通, 形成一种新的商业模式。实现单一的电子商务彻底的商务电子化, 将传统意义上的企业完全电子化, 创造更大的利润。第二, 将所有的电子商务真正与移动客户端相连, 与手机打通。
那所有O2O战略的四个环节的问题就出来了:一是结果, 未来的电子商务要发展成什么样的规模。二是大局, 就像下象棋, 首先看清形势, 敌我双方的利弊, 纵观大局。三是帮助, 帮其他企业做商务电子化, 帮人就是帮己。四是方针, 采取什么样的方针, 方法, 进一步达到自己的预期目的。
三、O2O核心解决的5个商业问题
(一) 店铺的流量在走低, 有店铺, 无流量。进店里买东西的人越来越少, 人们逛街去商业街, 多数都是看电影, 吃饭。逛街背后的商机不是太明显。
(二) 会员系统与会员互动。在天猫、淘宝的会员系统中, 有着几亿的会员资料数据, 这些消费者的数据中囊括了会员的喜好, 尺码等等各种数据, 是传统商业无法比拟的。这就是电子商务会员系统的价值。
(三) 需要现场逛街才能购物。商业场景是在定位技术的基础上进行的。这也是O2O的核心所在。
(四) 解决断色断码。在线下的商场中, 30%的成交流失, 就是因为断色断码。O2O整套的解决方案就是为这个问题准备的。
(五) SNS分享。以前, 只有在有经验的导购员推荐下, 才能知道顾客对购物的满意程度。而O2O是让顾客在移动平台上即时互动, 随时分享心得体验。
四、电子商务的O2O模式解决方案
(一) O2O模式的“四通”。“四通”的重要作用, 相对于O2O核心基础工作的四个环节来说, 是至关重要的, 四个环节无法打通, O2O商业模式是无法进行下去的。第一通:将营销环节, 市场上各种大小品牌打通, 市场上商品价格体系打通。第二通:顾客支付方式打通, 尤其在移动客户端方面。将支付环节细化, 精简化, 后台的软硬件设施到位。第三通:会员机制一定要完善, 会员的利益落实到位, 会员的数据及个人资料保密, 做到严丝合缝。第四通:大家要合作, 要和各个商户联合, 将产品电子化, 快递物流方面加速, 服务做到一流。只要这四个“通”, 做到相辅相成, 环环相扣, O2O模式的“四通”才能发挥不可估量的能量。O2O模式的基础工作靠的就是“四通”。
(二) O2O核心业务的“八达”。打通“四通”, 在会员数据优化与后台支付系统完善的基础之上, O2O商业模式才能解决传统商业模式中存在的各种问题。让客户真正享受到购物带来的快乐。第一, 在线下无法买到商品, 可以上客户端一键搜索, 并完成订单, 快递物流直接从库房根据订单提货, 并送到客户手中。第二, 在线下买到商品, 直接上客户端进行支付, 一键付款后完成交易。第三, 客户直接上客户端浏览查看商品, 搜索附近的线下商店, 进店完成交易。第四, 会员特权, 将会员优惠政策在线上、线下完成统一, 线上线下通用优惠政策, 使得两线良性发展。第五, 快递物流方面, 扫二维码进行仓库打包, 并上车完成运货。第六, 合理进行套餐的搭配, 将套餐推荐给客户, 多种搭配自由选择。第七, 售后服务到位, 客户端的完成订单, 卖出的产品, 可以到线下的商铺进行售后服务。第八:将线下和线上的各种品牌完全融合, 线上线下进行统一。
五、电子商务平台的O2O策略
(一) 对于O2O, 通道很重要, 不同应用场景的针对性商业逻辑更重要。线上的这种PC客户端的使用, 让消费者的消费渠道更加直接, 完全改写了互联网时代的消费方式。在如此简单的消费模式下, 却隐藏着各种玄机。商家所做的, 真正为消费者搭建的消费平台, 却是相当复杂, 各种细节都要面面俱到。这就要求商家要了解消费者真正的需求。
(二) O2O的商业闭环, 需要梳理商业链条、打通商业通道、整合商业价值、平衡商业利益。O2O商业模式开始以后, 由于其特殊的商业模式, 需要梳理新的商业链条, 打通新的商业通道, 全面整合商业价值, 从而平衡整个商业链条所带来的利益。对于这些改革, O2O必须要求各个商家打破常规, 合理分配员工收入提成, 改造店面, 改革管理层, 进而调整新的管理模式等等。
(三) O2O最有价值的是创新的商业价值与客户体验, 而不仅是解决现在的问题。O2O作为一种新的商业模式, 解决了资源整合, 商家品牌对电子商务的新思路, 打通新的商业链条, 并将线下线上完全融合。但O2O最有价值的部分还是创新, 创造新的商业模式, 进而让客户有一种不同以往的、新的购物体验, 从而完全改革传统的商业模式。
(四) 电子商务正在回归其经营价值———商务电子化。电子商务不是东西在线上卖还是线下卖那么简单, 电子商务的核心是帮助商家解决问题。越是老旧的东西, 就越有其改革的价值, 越有利用的价值。新的商业模式———电子商务的价值就在于此。商务电子化势在必行。
(五) O2O不仅仅是解决线上线下的问题, 而是所有的场景都基于移动商务的SOLOMO。O2O不但要解决两条线的融合问题, 而且要在客户和商家之间建立一座桥梁, 将客户与商家紧密连在一起, 达到客户想什么, 商家就能猜到, 客户需要什么, 商家就立马送到这种紧密程度。客户所消费的各种渠道, 都需要O2O重新整合。这就是移动商务的重要性。
在这个依靠互联网、大数据运转而盈利的全球化大背景下, O2O要建立新的商业模式, 零距离为客户全方位服务, 就必须要依据互联网, 以此为基础, 以此为平台, 并将O2O的核心发挥到极致, 从而为客户带来新的购物体验, 这才是O2O整体的战略规划。
六、结语
O2O不是简单的一种商业模式, 而是要所有的商家一起思考, 思考一种新的商业环境, 商业模式, 商业渠道, 让客户体会新的购物娱乐体验。商家需要做的很多, 要互帮互助, 团结一致, 共同整合一种新的管理方式, 运营模式, 克服各种难题, 整合各种资源, 从而创造出更多更大的利益。
参考文献
[1]卢益清, 李忱.商业模式及发展前景研究[J].企业经济, 2013, 11
[2]孙志伟.大数据时代物流行业的O2O应对策略[J].物流科技, 2014, 9
目前，天津、广州、重庆、杭州、北京等城市已分别成立了多家导游服务公司。在部分旅游业相对发展较快的城市，采取了按照咨询、中介类公司的标准，制定了导游服务公司的设立条件。从目前来看，这种做法，对社会导游员进行规范管理导游服务公司的设立在一定程度上解决了社会导游管理问题，增强了社会导游归属感，在净化旅游市场上也发挥了较为积极的作用，但从总体上看，还不尽如人意。基本特征有：一是导游公司在各地的发展不平衡。二是导游公司规模小、数量少，宣传力度太小，影响力太弱，难以实施有效职能。一些景区和旅行社对导游服务中心的设立及其职能等基本情况缺乏应有了解。三是对导游公司性质的认识还比较模糊，导游服务中心主要职能在于在旅行社和导游员之间建立一座桥梁，方便旅行社的业务需要和导游员了解需求信息。在职能及工作手段上还存在着诸多缺陷，特别是服务手段落后，极大妨碍了其作用发挥，影响公司发展方向。四是导游服务公司在管理体制上有些问题，特别是薪酬机制不合理，无法有力保障导游的合法权益，影响社会导游积极性的发挥。
一、导游服务公司的主要职能
导游服务公司旅行社和导游的中介组织，一般设立在旅游行政管理部门之下，对外以公司名义独立开展经营活动并承担法律责任。就目前的运行情况来看，可以将导游服务公司解释为“统一管理社会导游的机构，并为其提供导游劳务中介服务”。也可解释为在旅游行政部门的审批下，统一管理社会导游寻找工作的“交易成本”，并接受旅游行政部門的监督。社会导游以“挂靠管理”的方式与导游服务公司建立关系，并为此以年为单位支付导游服务公司管理费用（又称挂靠费）。因此，社会导游既是导游服务公司的员工，也是其顾客。一方面导游服务公司对社会导游人员进行管理和提供带团信息，并收取管理费。公司的另一位客户是旅行社。向旅行社提供导游信息，推荐社会导游人员，并收取中介费。另一方面旅行社在开展接待业务时，按照事前签订的协议，旅行社可以根据自己的需求选聘信誉良好的导游公司，从导游服务公司租借导游，以天为单位给付导游工资。
二、信誉和信息在公司运营中的作用
１． 信誉在公司运营中的作用。现代社会复制信誉机制的主要手段是现代组织，包括企业组织、社团组织及中介组织。社团中的个人如有不当行为，外人很容易识别其所属的团体，从而施行“团体惩罚”。导游人员职业的生命周期比较短，职业的不稳定性导致导游人员对职业收入的预期不足，而追求短期利益，降低信誉，产生各种违法违规现象。导游人员对未来的预期还取决于市场中博弈的普遍形式。而经济学家认为信任是在重复博弈中，当事人谋求长期利益最大化的手段。
社会导游工作由于服务的对象的不固定性，工作随着市场供求关系的变化而流动。高流动性造成市场上一次性博弈频繁，而一次性博弈中欺骗是最理性的选择，从而造成违规短期行为频发，此外，导游人员职业的不稳定性决定了他们对所属企业不具有较高的忠诚度，致使他们会通过违规行为牺牲企业的利益来获取自己的利益。长期以来，导游人员的种种违规行为使旅游者普遍对旅行社（尤其是对导游）失去信任，顾客与服务提供者之间关系紧张；而旅行社又对导游（主要是对临时雇佣的社会导游）普遍缺乏信任感，并以种种经济手段意图限制和制裁导游违规行为；然而不合理的导游薪酬制度又迫使导游人员铤而走险，以种种非正当手段谋取本应该由正常渠道获得的基本经济利益，由此产生信任缺失的恶性循环。而导游服务公司以社团组织的方式将一次性博弈转化为重复博弈，使其成为信誉的载体。如果导游公司中社会导游的个人违规行为足以损害整个导游服务公司的信誉，使公司利益（包括直接和间接利益）受损，公司将以足够的积极性去尽力避免违规行为的发生并惩罚违规成员，维护自身的信誉。
２． 信息在导游服务公司运营中的作用。信息加工是信息处理的核心。现实中旅行社与导游、导游与旅游者之间经常是信息不对称。在带团游览中，几乎一切事务要由导游人员独立主持和协调。一方面，导游是旅行社的代理人，另一方面导游员在接待过程中又是游客的代理人。在这一对委托人——代理人的关系中，后者掌握前者的信息较多。导游可以利用这一种信息方面的不对称谋取私利。同时导游人员所服务旅行社一般不固定，在旅游市场上随供求关系的变化而流动。再加上导游服务的无形性、旅游产品的提供与消费的同时性、以及较高的关联度，使得对导游服务质量的监督和管理非常被动。相关部门无法用统一标准来衡量导游的服务质量，也无法对其进行有效的管理监督。因此管理成本过高，除了少数大型旅行社外剩余的中小型旅行社基本上都不聘用固定导游，而是采取在旅游旺季聘用临时导游的做法以降低成本。
三、导游服务公司未来的发展思路
１． 根据其基本职能建立事业部机构，做到分工明确。公司在总经理的领导下建立导游事业部、旅行社事业部和联络事业部。第一，导游事业部负责导游人员日常管理，建立导游人员档案，其中包括履历表、学历证、资格证、导游证、劳动合同、导游工作小结等；维护导游人员的合法权益，代为导游人员交纳各类劳动保险；制定并要求导游人员遵守行规，向导游人员收取一定数量的管理费；为导游人员提供信息、日常教育和培训，不断根据市场需要提高导游人员的素质和服务质量。第二，旅行社事业部与旅行社签订临时劳动合同，向旅游企业推荐合格称职的导游人员；并负责社会导游人员与旅行社签订聘用合同的见证和备案；第三，联络事业部包括对内的联络包括内部各部门的交流与沟通。对外包括和与旅行社的联系以及接受旅游行政管理部门的管理和监督，并向政府有关部门提出建议与意见，提供咨询：各部门分设经理，分管各自的工作，又对总经理负责，做到明确分工，提高工作效率。进而提高竞争力。
２． 加强导游的管理，维护自身的信誉。首先，推进导游职业终生化建设即导游职业化成为一项极为紧迫的任务，需要引起社会各方面广泛重视和高度关注；其次，改变以回扣为主的薪金制度，建立合理的薪酬体制实行“底薪＋小费”导游薪酬制度，激励导游把工作重心转移到优质服务上来；最后，完善导游激励机制，激发导游的工作热情，更好的满足客人的要求，实现游客与导游的良性互动。
３． 实行网络化管理，保障内外信息的畅通。导游服务公司是中介服务公司，旨在保障旅行社和社会导游之间的信息畅通。尽管导游服务公司纷纷涌现，但能够在网上快速搜索到的导游服务公司却很少，而且即使拥有自己的网页，其所提供的信息和内容也不是很全面，很难满足旅行社和导游的需求。所以在网络技术高速发展的今天，网上搜索信息已成为最快捷最方便的信息查找方式，导游服务公司实行网络化管理也必将成为趋势。导游服务公司应该充分利用网络优势，提供网上预定导游、网上查询供需信息、网上培训等各项服务，使旅行社和导游能快速获得有效信息，弥补信息的不对称。而且与传统交易相比较，网络交易更快速便捷，有利于降低成本，加速资源周转，增加公司的竞争优势。导游服务公司可以设立导游带团服务质量意见卡和记分卡，实行导游上岗动态电脑化管理，根据导游的服务情况，分成Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四个质量等级，如连续两年被评为Ｃ等以下或有重大质量投诉的导游，将被吊销导游资格证。
４． 积极探索新的模式，在理想模式中不断发展。导游行业的发展和管理，从过程上看，要经过三个阶段。第一个阶段是导游员和旅行社紧密结合阶段，也就是说，是以旅行社为主的依赖阶段。在这个阶段中，导游员和旅行社之间不是一种合作伙伴关系，而仅仅只是一种纯粹的工作关系，即导游员是旅行社工作人员之一，单纯接受和完成所依赖旅行社安排的导游工作任务。这种关系的好处是旅行社保持了导游人员和导游服务质量相对稳定，但不利的一面是在旅行社业务竞争日益激烈的情况下，既增加了企业负担，又妨碍了导游员积极性发挥。第二个阶段是导游员和旅行社的松散型结合阶段，即导游员逐渐独立阶段。在这个阶段上，既有一部分旅行社继续拥有固定专职导游。同时，导游员作为一种独立职业，也开始向社会化方面发展。第三个阶段是导游员和旅行社完全脱离阶段，即也是导游员完全独立阶段，导游员完全实现了社会化而作为一种独立职业独立存在。
因此，针对导游职业的自由化趋势，导游管理必须走向社会化、专业化、产业化。理想的管理模式是：由导游公司负责导游人员的管理和向旅行社提供导游服务；旅行社不再长期聘用职业导游，而是通过签订临时劳动合同等形式向导游公司租用合适的导游人员；导游公司依靠专业化管理优势，通过提高导游的服务质量，保障社会导游人员的合法权益、维护社会导游合法权益，充当代言人，同时对旅行社进行利益诱导，引导旅行社调整用人机制。旅游行政管理部门负责导游公司的审批、业绩考核等事务，不干涉公司内部管理，加强宏观调控，建立有序的市场竞争机制；这样导游服务公司才能不断地发展，不断提高其竞争力，不断完善其功能；才能建立起挂靠导游对其的忠诚度，从而吸引更多的社会导游加入，形成规模效应；才能促进我国旅游业快速和健康地发展。
未来展望：
其实就我现目前的工作岗位与职务，对整个公司发展的信息获取量是不够的，我没有办法对公司的未来发展说出什么规划，但是我所能看到的就是股份公司的高管和各子公司的高管的敬业精神和付出精神，我也相信我们在董事长和各位高管的带领下一定会让公司达到千亿产值和百年鑫泰的双重目标。
但是我们现在最紧要的就是人才的缺失，特别是复合形的管理人才。人是一个企业的根本，也是企业文化建立的践行者，百年鑫泰，一定要有的是流传下去的精神和文化。
针对裕荣公司现状，出现了矮子里拔将军的现象，现在不是人才能不能用，而是有没有人用的问题。
针对人才我个人不觉得非要高精尖，而是对企业文化的理解与认同、对公司前景的动察力和超强的思维导向能力，还有就是革命性的执行力。
但是要求一个人同时具备这些能力是不太现实的，所以在公司的后备干部储备和人员培养上，我个人觉得用人不用满，应该从被培养人的潜力进行综合考核，综合考核达到60%就可以培养，因为他还有可以提升的空间。
关于人才培养，公司其实可以建立商学院、培训中心等形式，利用休息时间，股份公司各职能部门针对各专业都可以针对被培养人进行系统的培训学习，如果有条件还可以请兄弟单位专业人才或者专业老师来公司进行培训与探讨，这就是一个选人、用人、留人的平台。
公司今年是上市后的第一年，纵观各大上市公司，每一个企业都有自己特色的企业文化和管理机制，就管理来说没有最好的管理方案，只有适合自己企业的管理机制。我们的内控制度也就是我们鑫泰的宪法，但现在至少在裕荣公司还没有真正完全的落实到位。
在9个月的5+
2、白+黑的工作时间里，我发现了在工作中还有一些问题的存在：
一、工作流程不畅通
1、公司现目前来说分为行政部、工程部、运行部等几大部门，各部门各自为阵；
2、在工作中只为自己部门考虑，不为别的部门思考工作的便利性和合理性；
3、推诿问题严重，没有担当；
4、解决问题的完整性和时效性欠缺，缺少监督机制。建议：
1、尽快实行事业部改革试运行，找到最适合裕荣公司的方案；
2、在公司所属片区内形成片区负责制，从合同签定完毕后一套人马立即开展工程建设工作，工程建设合格完成验收后直接就地转为运行工作。可以有效的避免设计不合理、后期大面积整改等问题发生。
3、如果实现第二条建议可有效避免工作推诿现象发生，并且有问题都可以做到前瞻性的预判。
4、建议建立内部服务监督机制，以各对应的服务部门为监督考核对象，在公司内部形成一个监督考核环，并由管理班子监督落实到位，避免打人情分。
二、缺乏标准化流程
1、工作中不严格按公司的内控制度进行操作；
2、大部份工作仅凭经验办事；
3、学习机会不够；
4、老带新出现“留一手”的现象。建议：
1、定期组织全员对内控制度进行学习并进行跟踪考核；
2、制定各部门与各岗位的各项工作的标准化流程，避免新员工学习时走弯路，拿到就能用、用就能上手；
3、建立标准化流程后一个团队拉出来就是一个子分支机构。
三、员工的积极性没有被调动起来
1、由于薪酬架构的原因，基层员工的工作积极性不高；
2、没有完全打开员工的晋升通道；
3、还没有完全树立起企业主人翁精神，还需要多做暖心的工作。建议：
1、打破旱涝保收的工资状况，根据公司所划分片区的任务量和市场占有率进行绩效考核，薪酬与绩效真正的挂钩，避免走形式。
2、让有能力的员工挣到钱，让观望的员工动起来，让混日子的员工混不下去；
3、在公司内部形成能上能下的晋升机制，要做到内部形成竞争机制，定期进行评选，以公开、公平、公正、民主的形式开展。
4、真正落实工会的责任与工作，公司大部份的利润是由员工创造的，工会要发自己内心的把员工当为自己的家人，甚至是自己的衣食父母，就象对待自己家里人一样的对待员工，放下架子，不走形式，不搞过场。
就我个人而言，不管基于什么原因来到鑫泰，但是现在我想我已经完全把心扎根鑫泰了。通过9个月的工作和学习，我也完全适应了公司的节奏和管理平台，也可以说把以后在鑫泰工作的时间做为了我自己的二次创业历程，我是78年的，今天也跨入了40岁的门槛，如果让我自己再去单打独斗，十年、二十年我也许再也找不到这样积极向上的平台了，为了同样的一个目标为什么有航空母舰不坐而非要自己去划个小船在大海里航行。
企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配臵，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。
现结合行业及公司当前发展趋势，在对企业所处宏观环境分析和行业态势分析的基础上，制定四川仁寿**公司2013—2022年十年发展战略规划。
一、规划总则
（一）规划编制背景
四川仁寿**公司（下简称“**公司”）自2006年改制成立到现在短短7年多时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为仁寿乃至四川具有影响力的纺织企业之一。
改制7年多来，公司管理已相对稳定，并逐步进入发展期，为实现公司的可持续发展，增强企业凝聚力，通过企业十年发展战略规划的设立，为企业和员工树立共同发展目标和愿景，指引企业和员工朝着共同的方向和目标迈进。
（二）规划指导思想及原则
以《集团发展纲要》为指导思想，以杨**董事长“6.9”讲
口、纺织品、服装进出口贸易等。
公司实行集团董事会领导下的总经理负责制，以“用户的要求就是我们的追求”为经营理念，坚持“以质量求生存，以信誉求发展”的质量理念，主要产品在江苏、浙江、福建等沿海市场有较高的知名度，属免检产品。
七年多来，公司管理团队日臻成熟，有一批忠诚敬业和企业患难与共的员工队伍。虽未在经济上取得实质性的效益，但由于工业项目作为持续、发展的实体经济，在集团未来发展战略中仍将发挥融资平台和社会影响力等重要作用，在政府、行业、社会上的影响力和全县就业，拉动县域工业经济发展以及在促进集团发展，形成多元化格局等方面发挥了举足轻重的作用。
三、企业的发展定位和定性目标
（一）发展定位
工业作为集团的战略主体，是整个企业生存发展的支柱和平台。
未来十年，**公司经营管理团队将紧密团结在以杨**董事长为核心的董事会周围，认真领会董事会制定的“以金融业为龙头，以工业为主体，以项目投资为支柱的多元化现代企业”的战略方针。以保生存，求稳定为中心，强化品种结构调整和成本控制，以利润为导向统筹生产和销售工作，挖潜创新，增收节支，力争从严峻的行业大环境中杀开一条血路，突出重围，实现企业可持续发展。到2022年，把**公司初步建成行业一流，国内领先，具有国际、国内市场竞争力的现代化纺织工业企业。
提升公司精细化管理水平，充分发挥著名商标品牌和公司在沿海地区的产品免检优势，确保主营业务的稳健发展。
1、充分利用获取的设备技术改造资金，来提高产量，降低成本，促进企业效益提升；
2、积极研发适销对路的产品，找准面料市场的突破口，提高产品档次和附加值；
3、以多种形式，分析研究产业政策，捕捉行业低迷期一闪即失的商机，与供货商、用户等畅通信息，以寻求新的合作方式，拓展销售渠道和寻求新的利润增长点；
4、在招人、用人、留人上多想办法，减少用工缺口和员工流失率，为生产经营的有序进行打好基础；
5、从内部管理上入手，努力降低产品单位成本，挖潜能，在提高生产效率，降低用工和节能降耗等方面想办法、下功夫，提高产品的市场竞争力，实现企业良性运行。
四、发展基础和外部环境分析
（一）发展历程
**公司是由1988年组建投产的川纺集团仁寿棉纺织厂，于2006年6月改制而来的一家中型民营股份制企业。
作为眉山市农业产业化重点龙头企业，公司原有5万纱锭、1259台布机的生产规模。年实现销售收入2.5亿元，税金1680万元。在2009年四川省棉纺织会员企业主要经济指标排名中，利税总额名列第二，主营业务销售收入名列第三。
改制7年来，公司规模由小到大，综合实力不断增强。2009
挥营销技巧，在稳定四川、江浙老客户、开拓省内新客户的基础上，实施走出去战略，巩固广东、福建、江苏等老市场，保住湖北、河南、山东等新开发市场，积极拓展河北、辽宁及海外等潜在市场，发展了一批实力雄厚的新客户，为公司赢得市场、占得先机，创造了条件。
（三）公司的主要竞争优势
公司拥有国内先进的生产设备，卓越的产品质量管理和现场管理水平，较强的产品设计能力，严谨高效的管理团队和思想素质极高，具有较高忠诚度的员工队伍。同时，公司拥有一大批稳定的销售客户群，在较大程度上确保了销售渠道的畅通问题，公司的产品质量和交货期限有充分的保障。今后公司将通过进一步优化生产结构、贸易结构和产品结构等措施，保持主营业务的快速发展；通过发挥良好的产品设计能力，进一步提升产品参与国际和国内市场竞争的比重；通过生产全过程严格的质量控制和实施精细化管理，进一步控制生产成本，提高企业效益。在复杂多变的形势下，公司的以销定产模式将进一步得以显现，公司的行业地位进一步巩固，主营业务经济效益取得了较大幅度的增长。此外，公司在棉纺织新产品的开发及节能、环保应用方面也取得了发展，为提升公司的综合竞争力和实现可持续发展注入了新的动力，也为公司的多元化发展打下了良好的基础。
（四）公司所处行业的发展趋势及公司面临的市场竞争格局
1、行业的发展趋势
世界经济形势总体上仍将十分严峻复杂，受国际市场需求减
第一，牢固地树立市场竞争观念和危机意识
要树立危机意识和紧迫感，彻底转换观念，摒弃不切实际的依赖思想和传统的运作模式，积极主动和全方位地参与市场竞争，铸造企业的经营机制和竞争优势。唯有如此，公司才能继续保持发展的生机与活力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第二、突出主营业务，培育核心竞争力
企业如果主营业务不突出，经营管理能力不强，缺乏核心竞争能力，将很难在激烈的市场竞争中立足。因此，公司的“十年规划”将根据市场竞争的要求，全力推进公司产业的战略性整合，优化公司的资源配臵，力争用3—5年的时间把公司打造成具有国家驰名商标品牌和省内首屈一指的赢利纺织企业。
第三，正确处理发展与调整、速度与效益的关系
面对未来十年公司发展和战略性整合的历史任务，在总体部署上必须审时度势、驾驭全局，彻底转变目前的亏损局面，坚定不移地走设备升级换代的发展道路，脚踏实地强化管理和提高专业化运营水平，依靠经济效益的提高保持公司整体发展指标的适度和稳定增长。
第四，强化企业管理，加速实施人才战略
人才方面的挑战日趋尖锐，管理薄弱和人才危机已成为影响企业竞争力的主要障碍。为此，公司在经历迁建技改到稳定生产规模后，必须从战略的高度认识解决公司管理人才和技术人才缺乏的紧迫性，全面强化公司的各级管理，加速人才的培养、引进、创新和战略储备，向规范化、制度化、科学化管理的转变，为实
10财务管理、人力资源管理、企业文化以及企业思想教育等方面制定相应的措施，充分调动广大员工的积极性和创造性。具体措施如下：
（一）提升公司的战略控制和管理能力，夯实基础管理 实现公司中期发展的目标首先要明确公司管理的职能定位。公司管理层的主要精力要转向重大经营决策和公司的战略管理、预算管理、风险管理、运行监控管理等方面，形成适应公司长远发展的科学管理控制体系。
——成立公司战略管理委员会（兼），提升公司战略管理能力。其职能是：制定和审核公司战略规划；制订战略规划实施的具体措施和目标；对公司战略规划的实施进行监督和管理。
——全面落实组织机构，提高公司过程管理的控制力，为公司发展战略和中长期规划的实施提供组织保障，从而进一步强化公司的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范。
——健全和完善公司管理流程、管理制度和规章体系。根据公司的战略定位，公司将集中精力修订、完善、规范现有的管理规章制度，补充新的管理制度和管理流程，并在实践中不断深化、优化和系统化，最终形成一套符合金利特点、比较科学、比较完整、比较规范的管理制度体系。
——管理规范,十年内不发生工伤、设备、职业病等重大责任事故和重大治安案件，无集体上访群体事件和不法邪教组织等发生。
（二）加强财务管理和审计力度，防范和化解公司财务风险与经营风险
财务管理和审计是公司基础管理的重要组成部分，也是实现公司中期经营目标的关键所在。因此，公司需大力加强财务管理和审计力度，防范和化解公司财务风险与经营风险。具体措施如下：
——加强公司财务预算、资金管理、融资管理、财务分析以及单位成本核算等财务职能管理。完善公司财务管理和会计制度，确保公司形成完善的财务管理和会计体系。
——加强公司财务操作管理，降低财务成本。依据最新的国家会计准则，形成公司统一记账、核算、审批、授权等会计操作方式，以便公司查帐和合并报表等工作的顺利进行。
——建立健全内部审计机构，完善公司审计制度。加大公司财务系统和业务运行内审和外审的监控力度，降低公司财务风险和经营风险。
（三）加强人力资源管理和企业文化建设
根据中长期发展目标，公司将进一步加强人力资源管理，建立“能上能下、能进能出”的人才流动机制，形成适应市场竞争要求的人才动力机制，是公司吸引人才、用好人才所面临的紧迫任务。
——强化人力资源开发与管理，制定动态的人力资源规划，建立招聘、任用、考核、淘汰、储备以及薪酬激励等人力资源管理体系，从而为公司可持续发展提供合格人才奠定基础。
——积极探索人才聘用制度改革，逐步形成“能上能下、能
未来设计公司的发展方向
未来的设计公司首要具备的态度，是从管理角度看待问题，分析问题，解决问题，摆脱只关注作品本身的本位主义的定式！
第一 个人（机构）品牌化
再小的个体，也有自己的品牌；市场化程序越高，对品牌的认知度也越高；品牌，首先代表的是品质，呈现的是产品和服务背后的价值；
选择任何人来进行设计服务都是有风险的！而我们首选品牌（有名、口碑相传的），实则是在降低我们选择背后的风险。
国人们常常愿意为国外设计师买单，究其原因是作品有个性，重视自身品牌价值，顺势满足国人们追求品牌的欲望；于国人来说，选择的风险系数相对较低、有保障，毕竟有了国外的成熟经营在支撑着。
设计行业的“品牌化”是必然趋势，但有“个人”与“机构”品牌之别。机构品牌VS个人品牌：从消费心理学角，对于“机构品牌”的用户来说，那是一种信任，信任体现的是靠谱；对于“个人品牌”的用户来说，还是一种信任，但信任的是立场和态度，这两者比靠谱更为高级。所以，个人品牌要机构化，机构品牌要人格化。
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只有当你确定了品牌的调性之后，围绕展开的设计、商务、管理与运营机制才能形成合力，成为市场破局的工具。
第二 形象国际化
已有很多朋友针对设计公司的国际化进行过各种形式的探讨，也在实践中摸索可行的方式方法。
首先是要让自己有国际化的视野，流程和模式操作方面具有真正的国际范，因为客户的素质在提高，眼界开阔，个性的生活方式逐步向国外的富人阶层看齐；甲方企业的持续经营离不开国外的公司合作，涉足国际市场，做甲方的合作合伙伴，自然要同步，客户不可能放慢脚步等你的；再是更多强有力的设计竞争对手也来自于国外，所以迫使我们的本土设计师必须与时俱进，与国际接轨，知己知彼，才能百战百胜。
第三 公司平台化
这是一个非常宽泛的概念，既有对外合作的，包含所有供应合作方共生的平台；又有对内的，能促进团队协作、持续提升、人员成长的平台；我不是一个人在战斗。
平台化的另一种形式是跨界经营与开放合作，其背后抓住的是最最重要的人流、信息流的边际效应，与设计推广自身是大有裨益的，突显窗口效应，口碑效应。
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“平台化”唯一不变的共性是利他性（合作共赢、先人后己）。所谓“平台”，是为别人搭建的，让别人来赚钱的，不是为了一己的“吃独食”，更多的是要整合各自的优势资源，互相借力，共同成长；专业的人，干专业的事。
第四 创意工业化
也可以说是产业化，而跨界经营已被不少设计师尝到甜头。我们要让设计师真正成为设计产业链价值的组织者，就必须让设计创意在工业化的产品体系中得到延伸和发挥。而创意产业化后奠定的经济基础，方能使设计师更随性的去做设计和管理公司，更放得开，不会独守设计费的独木桥。
第五、服务私人化
设计师是在以空间的语言创造一种生活方式，前提是顾客的体验；大数据时代胜出的品牌，一定是和他的消费者一块创造的，通过与顾客的深度融合来把握价值点；当“私人定制”成为热门词汇之时，我们更多要强调的是服务与承诺，是契约精神和设计师的普世价值，为人处事的底线是不能丢的。
通过个人（机构）品牌化、形象国际化、公司平台化、创意工业化、服务私人化的全方位呈现与深度经营，真正能让设计企业同时在竟争力，效率，持续性三方面取得优势！
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在探寻合理商业模式的前提下，让设计师影响力、设计价值获得“倍增”；把作品意识转化为＂超用户体验＂，抓住冠军级的微小因素便能成为市场制胜关键
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关键词：小额,贷款公司,未来,发展趋势
1 小额贷款公司诞生背景
小额贷款公司产生出现的背景是当前国内出现的资金涌动潮流, 充裕的民间资金造成了民间借贷极为踊跃的现象。当前, 就我国整体局面来说, 我国十分缺少以中小企业或者农户贷款为对象的多元化金融机构。经过三十多年的发展, 我国并不缺少资金, 也不缺少大量的中小企业以及急缺资金的农户, 可以形象的说, 我们并不缺少大动脉, 而是缺少一些输送血液的毛细血管, 这就使得我国相当数量的金融机构不能够深入农户, 深入中小企业。所以, 当前金融改革的最主要任务就是建立起一个运行良好的金融管理系统, 也就是说建立起大量规范的小额贷款公司或者是村镇银行等。根据央行发布的《2013年上半年小额贷款公司数据统计报告》显示, 截至2013年6月末, 全国共有小额贷款公司7086家, 贷款余额7043亿元, 上半年新增贷款1121亿元。此前数据显示, 3月末全国共有小额贷款公司6555家, 贷款余额6357亿元, 一季度新增贷款434亿元。但是, 与数量指标上呈现出来的欣欣向荣的局面相比, 小额贷款公司在实际的发展中却受到不少来自利率上限、融资困难、监管不力等几个方面的约束, 使得整个小额贷款公司的业务发展之路走得并不顺畅。
2 小额贷款公司的困境
2.1 成本过高
与银行相比, 小额贷款公司的信息化建设滞后, 运营成本相对较高, 并且公司一般在放贷及回收成本上极高, 贷款回收流程较之银行更为依赖人力完成。这无疑又会增加小额贷款公司的成本。除此以外, 小额贷款公司的管理费用还会因为来自交通、办公设备等等方面的因素而呈现逐步增高的态势。诸如此类无疑都大大增加了小额贷款公司在运营中的运营成本。
2.2 企业后续资金不足
一般来说, 市场对资金的需要通常都会持续时间较长, 而多数的小额贷款公司资金较少, 常常会在开业仅仅几个月之后整个公司的资本金就被全部贷出, 使得公司彻底失掉借贷能力。因此, 即便面对着庞大的市场需求, 由于受到公司自身资金储备能力的制约, 以及不能吸收存款的限制, 使得公司最终根本无法完全满足来自市场的资金需要, 从而限制了小额贷款公司借贷能力的发挥。从推动小额贷款公司业务发展的现实需要来说, 有必要根据小额贷款公司的业务发展拓宽多种融资渠道。
2.3 税收歧视困境
虽然小额贷款公司在业务上属于办理金融业务的公司, 但是我国对小额贷款公司进行征税时, 却将其划分为普通工商企业, 并无税收优惠政策, 这无疑大大的增大了小额贷款公司所要承担的税收负担。当前国家对于农村信用社或农村商业银行面向中小企业以及农户的贷款已经出台了相当数量的扶持政策, 但是对于有着同样业务的小额贷款公司却没有这样的扶持政策。
2.4 人才匮乏
小额贷款公司毕竟是刚刚出现不久的新生事物, 作为一种新型的类金融机构, 它与银行之间还是存在一些区别的, 具备先天不足的特点。因此在选取人才方面多少还是存在着一定的困难, 公司高管大多是银行从业者, 普通员工只能从社会上招聘。而对于高校来说, 就目前而言, 他们在课程设计上还没有专门针对小额贷款设置课程, 没有相应的人才培养方案及招生方案, 自然无法保证人才的供给, 人才不足导致小额贷款公司的经营风险增加。
3 小额贷款公司应当关注的工作
当前, 在我国已经设立的小额贷款公司多数办理两类业务, 首先是中小企业的贷款, 因为担保的原因银行对于大量的中小企业贷款采取的态度是不管不顾, 因为此类公司大多是小贷公司的利润来源, 但是面向这些公司的贷款业务恰恰是小贷公司在担当社会责任时的一般路径, 若这一路径经营效果得到保障, 那么政府也就可以通过这部分贷款, 仅仅补偿对小额贷款公司的经营成本费用即可。之所以这么做, 就是为了能够借助这一渠道将资金流向农民, 同时小额贷款公司的介入又避免了可能会出现的流失隐患, 保证了质量的同时又能够减少国家负担。要实现这一构想, 当前多数的小额贷款公司还是需要从以下几个方面作出相应处理:
3.1 力推信贷产品创新
必须积极开发一些针对性更强, 更加快捷的信贷品种, 推动贷款方式的更新, 以此满足不同企业的融资需要。推进动产抵押服务, 以及股权质押服务, 下力气解决小企业的抵押质押难题。拓展小企业委托贷款方面的相关业务, 借鉴国内外同行业同领域的相关经验以及已经取得的创新成果, 丰富其服务种类, 促进金融服务的多元化。
3.2 强化企业风险管理能力
构建起针对国内中小企业特点的科学可观的评价体系, 考虑到一些中小企业大多具有公司与个人混淆的特点, 因此在对此类公司进行信用评价时, 有必要将公司与公司的实际控制人结合在一起进行评价, 去除对一些财务类的硬性指标的关注以外, 还应当重视企业以及其所有者、经营者的信用记录, 以及纳税情况、资产状况等等, 并自觉地将此类非财务方面的指标也引入成为主要的评价指标。
3.3 搞好对三农的服务
大量的农民工常常是多数小额贷款公司的最大量的潜在顾客, 当前世界范围内的金融危机使得很多农民工逐步选择了自主创业, 小额贷款公司可以从这一视角, 盯住针对农民工的金融服务, 帮助他们实现成功创业, 既能够带动其个人致富还能带动当地经济的发展。此外, 部分农村还未能够给村民办理医疗保险等等这样的业务银行不会办理, 因此, 小额贷款公司需要帮助他们渡过难关。
3.4 国家关于中小企业的贷款政策
要积极向国家寻求政策帮助, 来更加主动地配合中小企业及三农的发展。小额贷款公司转制村镇银行, 将有助于其内部管理和业务发展的全面提升。但是在具体转制过程中, 充分考虑小额贷款公司的现状和发展状态, 既要尽一切可能帮助农村以及中小企业的发展, 也要快速提升小额贷款公司的业务水平。具体地来说, 可以实施以下四个步骤:
一是国家要扩大其融资范围。对经过历史检验的, 运营状况良好, 承担风险能力强的小额贷款公司, 要适当放宽政策, 可放宽到资本金的100%。二是增加资金渠道, 扩大经营规模和范围。对于经营不错的公司, 可以考虑在资金不足时, 给予他们相应的政策来增加资本金。三是国家要出台相应的政策, 减轻其税收负担。制定涉及营业税和所得税的优惠政策, 给新生的小额贷款行业以扶持。四是给予优惠利率。小额贷款公司可按照银行同业拆借利率, 或介于同业拆借利率和贷款利率之间, 向商业银行融资。
4 未来小额贷款公司的发展趋势
4.1 小额贷款公司会迎来政策环境方面的更好发展条件
相关政策的制定部门必须从实现可持续发展的角度出发, 并根据国家大政方针, 来积极寻找对策降低针对小额贷款公司的利率水平, 努力为小额贷款公司创设良好的外部发展环境。积极鼓励各种类型的机构进入, 创造更加具有竞争性的市场环境, 同时配套建设良好的软硬件基础设施。此外还需要来自政府方面的措施把控通货膨胀现象。
4.2 积极向中小企业或工商业者、农户放贷
积极向国家支持的中小企业以及农村偏远地区发放贷款, 帮助他们度过资金难关, 制定针对性的抵押政策, 为整个国家经济的腾飞以及良好的社会环境的建设作出贡献。
4.3 扩大贷款规模
小额贷款公司逐步向消费金融公司的大方向发展靠拢, 并逐步的获得吸收大额存单的资格, 未来公司甚至可成长为社会银行, 进而成为上市股份公司, 完成对资金的吸纳并用于借贷。总之, 小额贷款公司的发展会逐步配套更多的制度安排, 并最终推动公司成长, 实现企业质的飞跃。
4.4 解决信贷资金不足的问题, 积极寻求各种融资渠道
小额贷款公司资金匮乏是一个不争的事实, 并且这一状况严重影响了公司的扩大规模经营, 支农资金如果不足, 会加剧贷款公司的风险, 并且影响工作的全面展开。因此, 需要向地方政府、金融办、人民银行、银监局等部门汇报实际情况, 争取得到政府的支持, 并出台相应的补贴及优惠政策, 以帮助提升自己在竞争中的实力。
坚持二条路一起走的方法, 一方面要争取国家开发银行的贷款, 另一方面争取向其他的国有或者股份制银行贷款。努力并积极做大做强公司主营信贷业务, 增加公司的盈利水平。同时大力宣传公司的信贷政策, 吸收社会闲散资金入股, 使公司的经营实力和抗风险能力得到提高。
5 结束语
尽管小额贷款公司在发展中存在这样或那样的问题, 甚至还出现高于银行贷款利率的情况, 中小企业风险问题, 以及人才缺乏, 服务不够好等众多问题, 但是作为一种有利于中小企业, 以及农民的筹措资金的方式, 仍不失为一个弥补这些在发展中处于困境的企业的好办法。关键是如何通过政府和小额贷款公司双方的努力来共同促进贷款企业的发展, 解决其中的障碍。相信在不久的未来, 小额贷款公司一定会越来越完善。
参考文献
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[2]孙衍凯.小额贷款公司可持续发展研究[D].西南财经大学2011.
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[5]黄艳丽.安徽省小额贷款公司可持续发展问题研究[D].兰州大学, 2010.
[6]潘勤.四川省小额贷款公司运营与可持续发展问题研究[D].西南财经大学, 2010.
国务院国有资产管理委员会主任李荣融近日在北京表示，将在未来3年内加快推进中央企业公司制股份制改革，“支持具备条件的中央企业加快整体上市和主营业务整体上市的步伐。”]
97.96%企业完成考核目标
我国从2004年起对中央企业实施任期经营业绩考核。据悉，在纳入第一任期考核的147户央企中，144户完成考核目标，占第一任期考核总数的97.96%，仅有3户企业没有完成考核目标。中国石化、华能集团等30家企业由于优秀业绩获得国资委授予“业绩优秀企业称号”。
同时，李荣融代表国资委与中央企业签订首批2007-2009年第二任期经营业绩考核责任书。
据国资委统计，2006年，中央企业实现销售收入8.3万亿元，与2003年相比，累计增长85.3%，年均递增22.8%；实现利润7681.5亿元，累计增长155.5%，年均递增36.7%；上缴税金6822.5亿元，累计增长91.5%，年均递增24.2%；净资产收益率达到10.1%，比2003年提高5.1个百分点。截至2006年底，中央企业资产总额12.2万亿元，累计增长46.5%，年均递增13.6%；净资产总额5.39万亿元，累计增长49.7%，年均递增14.4%。
和表面的数字相比，中央企业“幕后”的变化同样引人关注。据李荣融透露，中央企业及下属子企业的公司制股份制改制面已由2002年的30.4%提高到64.2%。石油石化、通信、交通运输、冶金等行业的中央企业基本实现了主业资产整体上市。
第二任期目标：健全董事会制度
第一任期任务实现后，领导层更关注的是下一步该怎么走。
李荣融提出，未来3年内，“要加快推进中央企业公司制股份制改革，积极引进战略投资者，实现产权多元化，支持具备条件的企业加快整体上市和主营业务整体上市的步伐”，同时，要基本形成较为完善的公司治理结构，企业劳动、人事和分配制度基本与市场接轨。
用3年时间将中央企业数量调整到80～100家，初步形成具有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的大公司、大集团。并加快组建资产经营公司，以此为平台推进中央企业重组和国有资本进退、流动。
“大多数企业考核任期目标正在最后核定中，目前我们提出第二任期的目标是30家企业新任期国有资产保值增值率目标平均为119.40%，比上一任期高5.87%个百分点；新任期年度主营业务收入增长率目标平均为17.84%，比上一任期高8.77个百分点。”国资委副主任王勇指出。
李荣融表示，支持具备条件的企业加快整体上市和主营业务整体上市的步伐，而他强调最多的是建立健全董事会制度。
“我们的有些企业老总既是党委书记，又是董事长，党政不分，建立健全规范的董事会，完善公司治理结构是国有企业改革的核心问题。”李荣融指出，“因为只有这种体制才能形成股东会、董事会、监事会和经理层的各负其责、协调运转、有效制衡。”
这些新标准高还是不高？
“现在国有企业发展势头还是不错的，与国家经济发展同步，提高第二任期的目标应该成为我们追求的目标，这一任期的考核我看还是比较充分地显示了我们的实际情况和实力，遵循这种整体框架，第二任期的目标分解到细处。”中国第一航空集团董事长林左鸣表示说。
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