施工企业项目经理

施工企业项目经理（精选9篇）

施工企业项目经理 篇1

关键词：施工企业 项目管理 项目经理 责权利

一、前言

目前，国有建筑施工企业的企业制度从国外引进的理论和方法很多，比如项目法施工、项目经理制、FIDIC条款、ISO9000质量体系等等，但是，ISO9000质量体系仍停留在文件资料阶段，项目经理制的推行仍流于形式，项目经理部机构庞大，人浮于事，效率低下。项目经理职责不清、权力不大，个人利益方面还要靠“发扬风格”，建筑企业“创造最大利润”的最终目标难以实现。单位主要领导成天为施工任务而奔波, 施工生产及施工管理未有时间和精力去理会，造成不少项目“干一个，亏一个”和“干的多，亏的多”局面。

二、现状分析

形成现状的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面：

1．企业制度不健全

国有建筑施工企业的项目管理组织形式一般还在实行线性组织形式，实行矩阵式的，职能部门和项目管理层还处于“磨合期”, 工作效率较低下。建立现代企业制度，加强成本管理，是一件漫长而艰苦的过程。

2．项目经理制的推行缓慢

国有建筑施工企业的编制中，项目经理部是一个临时机构，人员东拼西凑，素质参差不齐，项目经理只不过是工程处(或分公司)经理的传声筒，充其量是个“搞现场”管理的，一般没有真正意义上掌握人、财、物大权的项目经理。

3．项目经理自身的原因

（1）项目经理缺乏经验；（2）项目经理不懂技术，是个外行；（3）项目班子关键人员调动频繁；（4）项目经理没有应有的权力；（5）进度计划和预算的目标定得过高；（6）项目失去控制，经常发生变动；（7）关键性文件颁发不及时，甚至文件错误；（8）项目缺乏技术性，项目经理只能是被动应付，成了“消防队长”, 到处“救火”，疲于奔命；（9）项目经理没有全局观念，把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。

如果要解决上述问题，最根本的途径是认清项目经理的地位和作用，重点是正确界定项目经理的责权利。

三、项目经理的地位和作用

项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。工程项目施工是以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负全面管理的责任。只有通过以项目经理为首的项目管理，才能实现施工项目的成本、进度、质量目标，最终给企业创造效益。

项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在下面各方的核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调，负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。

四、项目经理的责、权、利

1．项目经理的职责

（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。

（2）项目总体控制计划及总目标确定后，项目经理的职责之一就是将总目标分解，制定项目阶段性目标，划分出主要工作内容和工作量，确保项目阶段性目标的实现。（3）严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。（4）履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。（5）及时决策项目经理需亲自决策的问题，包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。（6）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术。

2．项目经理的权力

（1）人事权：项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。

（2）生产指挥权：项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。（3）财权：项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。（4）技术决策权：主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失，必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。

（5）设备、物资、材料控制权：在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场，有权按质量标准检验后决定是否用于本项目。项目经理可自行采购零星物资，但对于主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益。若由材料部门供应的材料未能按时、按质、按量保证供应，项目经

理有权拒收或采取其他措施。

3．项目经理的利益

目前，在国有建筑企业中，因项目经理的权限较小，管理的面较大，付出的多，得到的少，久而久之，工作积极性下降，项目经理变相敛财，影响企业效益，因此，要明确项目经理的利益，改隐性收入为显性收入。

项目经理部应进行独立核算，改变过去那种只干不算，几个项目的成本核算搅和在一起的作法。将人工费、机械费、材料费节约等作为考核指标，提取一定比例利润作为奖励基金，由项目经理按规定分配。

项目经理的最终利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，也是市场经济条件下责、权、利相互统一的具体表现。项目经理按规定标准享受岗位效益工资和奖金，年终各项指标和整个工程项目都达到承包合同指标要求的，按合同奖罚一次兑现其奖励。

如果承包指标未按合同要求完成，可根据工程项目承包合同奖罚条款扣除风险抵押金，直至所有奖金全部扣除。如属个人责任，致使工程项目质量粗糙、工期拖延、成本亏损或造成重大安全事故的，除全部没收抵押金和扣发奖金外，可处以一次性罚款并下浮工资，性质严重者要按有关规定追究责任。

综上所述，施工项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者，也是施工项目的管理中心，明确项目经理的责、权、利，并在项目管理中落到实处，也是建筑企业挖掘内部潜力和获取最大利润的根本途径。

五、如何成为一个好的项目经理

国有企业缺乏真正意义上的企业家，国有施工企业需要合理的制度来配套改革。国有施工企业更呼唤好的项目经理。我认为项目经理要成为一个好的项目经理，至少应该具备下列条件:

1．要有良好的政治素质。有了良好的思想政治素质才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向，执行党和国家的方针、路线、政策，遵守国家的法律、法规，能够熟练掌握和运用与施工管理业务相关的法律、法规，工程建设强制性标准和待业管理的各项规定。

2．具备管理、协调能力，有较强的施工组织能力。项目经理应具务良好的协调能力及洞察力，知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。

3．具有一定的工程技术、工程管理理论和相关经济理论水平。如果没有扎实的工程技术专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。同时也要熟悉工程管理、经济理论知识，既能做好人员管理，又能控制成本，保证质量目标、费用目标、进度目标得以顺利实现。

4．具备丰富的施工管理专业知识，施工管理实践经验和资历。在工程建设实施的过程中项目经理要接触很多人，处理复杂多样的问题，如：施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要项目经理的实践经验和施工管理专业知识，挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题。

5．施工企业的培养。好的项目经理不是天生的，需要用人单位的培养，需要老项目经理的传帮带，并且给于实践锻炼的机会。在工程项目中重点培养其从事项目的设计、施工、采购的知识技能，提高计划安排、网络计划编排、工程概预算和估算、招投标工作、合同业务、质量检查、技术措施制定及财务结算等工作的能力，充分给予机会，在工作中不断丰富知识，提高技术水平与管理技能，成为综合性人才。

六、结论

施工企业项目经理 篇2

[2]中共中央宣传部.科学发展观学习读本, 学习出版社, 2008年。

[3]郝建国:“论解决复杂矛盾的方法论原则”, 《党建研究》, 2006年第2期。

[4]王若阳等:“新时期维护高校稳定工作体系及机制研究”, 中国人民公安大学出版社, 2007年。

[5]刘兴平:“论和谐视阈下高校稳定的构建”, 《南京审计学院学报》, 2007年。

[6]刘向信等:“高校和谐校园建设的理论与实践”, 人民出版社, 2006年。

基金项目:2008年广西高校思想政治教育理论与实践立项研究课题“排查化解影响高校安全稳定的矛盾和问题研究”的部分成果 (项目编号2008LSZ038) 。

建筑施工企业与其它国民经济生产部门不同, 它具有更大的工作流动性, 露天作业时间长, 与其它部门打交道多, 是一个外向型企业, 也属于苦、脏、累工种, 为了协调好甲乙双方的关系, 组织高标准的施工, 降低消耗如期完成施工任务, 我国于一九八三年引进项目经理科学管理技术。在这二十多年来, 国家根据自己的国情, 在全国各省市开展了项目经理管理活动, 取得了丰富而又宝贵的经验, 为了更进一步地发挥施工项目经理在全施工过程中的更大作用。建筑业在全国范围内开展了施工项目经理的培训、考核、认证工作。提高他们的综合素质, 也是我国建筑业迅速发展成为我国支柱产业的需要, 也是与国际市场接轨的需要, 为进一步与国际间技术交流与合作打下了好的基础。

施工项目经理是施工项目建设的组织者、指挥者、管理者, 他对施工项目建设起着极为重要又不可缺少的作用, 这就对施工项目经理在各个方面都提出了更高的素质要求。

真执行上级主管部门的有关规定, 自觉维护国家的利益, 保护国家财产, 正确处理国家、集体、个人三者的利益关系, 并具有坚持原则、善于管理、勇于负责、能打能战、不怕吃苦、任劳任怨, 有从事社会主义经济建设事业的事业心和责任心, 只有这样项目经理在项目的施工全过程中才能保证正确的政治道路。

施工项目经理在有高度的政治觉悟同时还得要具备有高度的领导才能, 要满足以下多项要求:博学多识、通情达礼, 即具有马列主义科学的现代管理, 懂技术、心理学等基础知识, 眼光开阔, 按照有中国特色社会主义思想品德和作风的要求去处理人与人之间、国家与集体之间的关系。要有灵活机动, 多思善断的素质。每一个施工项目都有它自己的特殊性, 在施工中都有自己的施工特点和要求, 这就要求项目经理要具有独立解决问题的能力。根据工程的特点, 有与外界洽谈业务的能力, 主义多、办法多, 善于选择最佳的主义和办法, 能当机力断, 当情况发生突变时能够做出决策、做出最佳处理办法。要有知人善用的能力, 用人之长避其所短, 尊闲爱才、大公无私、宽宏大度, 有容人之量, 善于与人求同存异, 与大家同心同德, 劳苦在先, 享乐在后, 先人后己, 更多的关心同志、爱护同志, 公道正直、身先士卒, 要相信群众的智慧和力量, 作为一个项目经理, 要做一个好的榜样, 榜样的力量无穷, 只有带好头、领好头群众才会拥护你。同时要做到大公无私、赏罚分明, 才会收到更好的实效, 使先进者更先进, 使落后者赶先进。遇到困难和问题要多向别人请教才能使自己不断的进步, 也便于及时的解决问题, 更好的开展工作, 把工作做的更好。

项目经理还要有丰富的专业知识, 随着我国社会主义建设的发展, 新科技、新材料、新工艺不断的涌现, 为了适应这一形势的发展, 就必须努力学习专业知识和国家的有关技术规范。能够和同志们一道处理工程施工中出现的技术问题。

项目经理还要有丰富的实践经验, 在努力学习专业技术知识的同时, 还要努力的、经常的去学习, 因为只有通过实践, 才能更进一步地丰富所学的理论知识、才能使所学的知识在项目施工上得以体现, 才能处理好施工中复杂的问题。

项目经理要有一个健康的身体, 旺盛的斗志, 因为健康的身体是工作的保证, 只有有一个健康的身体, 才能保持旺盛的精力、旺盛的斗志, 才能肩负起这项复杂而又艰苦的工作。

谈谈怎样当好土建施工项目经理 篇3

摘要：自从1996年国家实行项目经理制度以来，项目经理在工程中的作用越来越大，其作用如下：它是项目的第一法人、是项目的核心人物、是对整个项目权全负责、是为企业创造经济效益的基本力量、是构建和谐社会基本单位。可见得项目经理的地位如此重要，那么又怎样当好项目经理呢？本人从以下几个方面来谈谈这个问题：

一、什么样的人才有资格当项目经理：

1、作为项目经理必须具备土建方面的专业学历，至少是中专学历。

2、本行业的专家。

3、应具备以下基本素质：1）、政治素质。2）、领导素质。3）、知识素质。4）、实践经验。5）、身体素质。等

4、必须取得一级或二级注册建造师执业证书。（二级注册范围要受到限制）

5、经企业的法定代表人聘任

以上五条是必备条件，最难是第四条，目前全国一级建造师通过的人数只有百分之几。而且一级建造师的最低学历必须是大专毕业。还要有六年的工作经历。

二、项目部如何开展工作：

项目部到底有那些职能机构，到底需要多少管理人员，到底要管什么。

说到底项目部的工作就是四控制（质量、安全、成本、进度）两管理（合同、信息）一协调（组织）。

出发点和落脚点都应该放在分项工程上，而分项工程工程要分事前、事中、事后控制，尤其是事前控制。具体更重要要抓好以下工作：

要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的龙头。为什么在工程项目规模、含金量基本相同的情況下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。

1、要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目人管理员的主要依据。

2、要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有.资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。

3、要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目管理部层整体合力的有效发挥。

4、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础

实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。

为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

5、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目的管理重点

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源运管理行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

6、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径

外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：

1）.规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。

2）.严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。

3）.加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

7、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”

多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。

1）.切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2）.建立健全项目责任成本集约化体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标管理准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

3）.堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

8、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。

1）.实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，對规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2）.全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

3）.搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十八大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

结束语

项目部是建筑企业的一支战斗分队，而项目经理是战队的队长，建立一支训练有素的项目经理队伍对企业、社会、乃至国家是十分重要的，我们要不断适应新情况、新形势、新发展，否则的话建筑业是国民经济的支柱产业是一句空话，我们必须引起高度重视。

参考文献：

施工项目经理决心表态发言 篇4

我在同大线 施工项目经理决心表态发言 公司领导任命我为 110kV 同大 Ⅱ回线路工程Ⅱ标段的施工项目经理，我感到非常荣幸，同时对我来说也面临着巨大的挑战。本工程施工条件差，外部环境恶劣，施工压力非常大；但是作为一个送电人，我坚信，再大的压力我们也能转化为动力，挑战与机遇并存，战胜困难的过程也是对个人能力的一个考验。通过一段时间的思考，我想应该着重从以下几个方面加以强化，并付诸实施。

1、全员重视，分析重点、难点，努力克服大家的畏难情绪： 本工程地处高海拔地区，地形、地质结构复杂，施工道路艰难、气候复杂多变，也使我们的施工情况充满了变数，不可预见因素增多。所以从开工伊始，我就要求各施工队队长及技术员充分调查本段的线路情况，了解难点和重点，并提出有针对性的意见和想法，做到心中有数，主动出击。只要想法合理，措施得当，宣传到位，我想打消大家的顾虑并树立必胜的信心，是完全可以做到的。

2、控制安全、管好质量、让安全文明施工的大旗在高原飘扬： 在工程中把“安全第一、预防为主、综合治理”的方针要宣传到每个施工人员的脑海中去，要使大家时刻不忘安全这根弦，扎扎实实做好基层的安全管理工作，从我做起、从项目部做起、从施工队做起、从施工人员人人做起，夯实基础、控制风险，安全警钟天天敲；安全问题周周讲；安全例会月月开。最后把所有的施工人员安安全全带回家。

施工项目经理工作总结 篇5

一、学会引导客户。

作为MIS软件，会不会引导客户是整个项目进度的成败。因为一个软件公司做项目时一般都有一个半成品，这时候项目经理和客户谈程序时的作用就是举重若轻，若会引导客户，则程序的二期开发量将会非常小，笔者当初拿着一个程序版本和客户谈时，连续三个大模块都获得客户的认可，只有3×0、5天工作量，而内部计划里则是3×20天的工作量的，同样项目提前了近两个月就转入验收期了。笔者当初获得这么大的成功，主要有两点：一是对自身软件产品非常熟，谈时扬长避短，并引导了客户。二是当时和客户谈时我说的都是模块的整体业务和模块的业务流程运作，引导客户并在大方向上达成了一致，不陷入技术细节。题外话：当时讲解时出现保存不正确的现象，我当时则没陷入这问题，而是说数据保存后将转入到下一个流程而过关的。

二、对客户需求的认知及把握开发进度估算

在项目推进过程中，不可避免地出现程序需求差异，需求变更和新需求的情况。此时项目经理就肩负着项目开发周期和任务及资源的调整问题，这就要求项目经理能够对客户需求的正确认知和把握及对开发进度的估算。当项目经理面临着需求变更程序变动时，需在最短时间在心里做完的事情是：

1、估算出需要的人力和工作日。

2、如果做则对整个项目时间周期的影响。

3、此项工作的重要度和紧急度，应当安排在什么时候做。

然后将结果和客户交流并达成一致，最好用书面形式留档。以项目中一个三个工作日新模块的开发为例，在充分理解客户的基础上如果会引导客户，则三个工作日后该模块就可顺利完成并得到客户的认可。如果不会引导客户，再加上自己对需求的理解不正确又没把握好，用上两个月都有可能，这样使得合同里是半年党校学习心得体会的项目最后做成了一年而程序还在开发，项目成了程序垃圾的汇集地。国内不少软件公司或多或少都存在这现象。

三、如何有技巧地说不和点头

在项目推进过程中将会出现非常多的需求，其中有些需求是当初没考虑好，有些需求是迫切的(比如领导发现后提的)，有些需求是无理的而且困难度大，有些需求则是没有意义的，有些需求是技术上达不到的，有些需求是必要的，有些是合理的，有些是合理但不必要的.。

因为需求的变更必然引起工作量的增加和人员的调配，有时处理不好就会使得项目验收遥遥无期甚至和客户关系变僵，所以此时就需要项目经理有技巧地说不和点头了。记住一点：客户是上帝。笔者有一次在准备将项目转入验收期和他们的老总谈程序时，那老总要求在一个FORM单独做报表打印，而我们的报表打印都是集中在一起的，在和那老总交流解释后我宣布的就是：做，而且连夜赶工，明天一早就得在纸上看到。结果当然是项目顺利转入验收期了。笔者常用的说不的方法是现在的工作重点是什么什么，你所提的问题我们将在几个月后程序升级时自动将这需求解决的。

四、计划与实际现场运作的时间点观念及协调统一

在项目推进过程中经常会出现计划变更等情况，这时项目经理要做的事：

1、根据实际情况调整你的计划，并做好充分的预估(笔者一般是将困难说大一点，日期长一些)。

2、将变更原因和你的新计划向你的上级汇报。

施工企业项目经理 篇6

1 项目经理的角色和地位

大型施工企业通常同时承包了一个以上的工程项目,企业最高管理者为了保证每一个项目的成功必须委托一个项目的全面领导者(项目经理)在企业的授权下全面负责项目的管理工作。

项目经理与施工企业的关系:项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人,对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系,处理与合同有关的重大事项,对内全面负责组织项目的实施,是项目的直接领导者和组织者。项目经理与建设单位的关系:项目经理是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人,是总承包合同的第一具体责任人,同时也是建设单位与施工企业的中间联络人。项目经理应很好地处理项目部和建设单位的关系,对施工工程中建设单位或监理单位提出的问题应有权采取措施加以整改,保证工程施工的顺利进行。项目经理与监理单位的关系:项目经理以及项目部应受监理单位的监督,对于监理单位提出的问题和要求应积极配合。项目经理与管理团队及项目部成员的关系:项目经理有权组织和解散项目部,并有责任组建一支不超过20人的管理团队。管理团队有权调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素,有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式。项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者,处于管理团队的核心领导地位。项目经理与分包单位的关系:项目经理有权代表项目部在法律规定许可的范围内,将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包单位。项目经理有责任寻找和考核各分包单位并与分包单位签订分包合同,同时因为分包单位多、关系复杂、众多施工单位在同一时间与空间里交叉作业等特点,项目经理还应做好各分包单位之间的监督和协调工作,保证工程项目技术方案的实施和技术措施的落实。

总之,施工总承包项目经理的角色和地位十分关键,它处于复杂关系网的中心地位,应负责项目的全方面工作。作为施工企业法定代表人的全权委托人有责任保证企业经济效益和维护企业对外的形象,作为总承包合同的第一责任人必须确保满足建设单位要求,做好本单位与建设单位的联络工作。项目经理与监理单位应是被监督和监督的关系,并努力配合监理单位的工作。同时项目经理应组建一支管理团队来负责项目部生产要素的调配和项目部的日常运转。最后,项目经理有权与资质符合要求的分包单位签订分包合同,并努力做好各分包单位的协调和监督工作。

2 项目经理的个人素质和能力

2.1 项目经理应具有较高的个人素质

1)项目经理必须具有良好的职业道德和敬业精神:

积极、主动、勇于挑战和决策、敢于承担责任;努力完成自己的职责、全心全意、一丝不苟地管理工程。

2)项目经理要具有创新精神:

不安于现状,努力追求工作的完美,追求更高的要求和目标。

3)项目经理应具有较高品格:

为人诚实,讲信用,不推卸自身责任,言行一致;要正直,办事公平、公正,实事求是,不因受到外界的批评和不理解而放弃自己的职责;要以项目的总目标和整体利益为出发点,正确地履行合同,公平、公正地对待各方利益。

4)项目经理要任劳任怨,忠于职守:

在项目组织中,基于项目经理的角色特殊,常常处于矛盾的焦点,建设单位和职员都不能理解、原谅。有时责、权、利难以平衡,引起各方面的不满意,因此,项目经理不仅要化解矛盾,而且要力争使大家理解自己,要经得住批评指责,有容忍性。

5)项目经理还要有崇高的社会责任感和合作精神:

能高瞻远瞩,统筹全局。

2.2 项目经理应具有较强的综合能力

1)项目经理首先应该具有较高的专业技术水平,掌握工程中主要施工技术的操作原理,了解工程技术系统开发的基本原理,有能力组织施工技术的更新和改进。其次要有丰富的实际工程经验,在项目工作中有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力和独特的见解,能预见到工程中可能出现的问题和潜在的风险,并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免。

2)项目经理要善于处理人际关系,必须协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面的关系,其中包括人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、约束关系等。

项目经理是个属于权利交点的领导职位,对建设单位应靠说服力,对下属职员和分包单位应靠影响力,而不是靠权力和命令办事。同时,必须充分利用合同和项目管理、规则赋予的权力运行组织,充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性,提高项目组织的运转效率。

3)项目经理要有较强的组织管理能力,知人善任,敢于授权,能够组织各方面协调工作。项目经理应时常保持与业主的联系,服从业主的决策、指令,使业主满意,并获得业主的支持。要设身处地的为他人着想,沟通企业各部门之间的人际关系,与外界、上层热情交流。在项目部内部要合理地分配工作,公平地进行奖惩。

4)项目经理应注重学习,了解工程技术新动态,掌握项目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理论与实践的结合,要灵活运用所学知识,能够适应不同的项目协调和组织工作。

5)项目经理还应具有果断的决策能力。

3 项目经理应发挥的控制作用

3.1 项目经理应对项目质量进行控制

项目经理管理和控制项目质量应做好下列工作:

1)切实做好图纸会审工作。

2)做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作。

3)落实好隐蔽工程的检查与验收和工程预检工作。

4)做好建筑材料试验和施工试验的技术管理工作。

5)认真整理工程施工技术资料。

6)实事求是地做好施工质量的检验与评定工作。

3.2 项目经理应对项目进度进行控制

项目建设周期是项目合同的主要目标之一,误期损害赔偿是工程公司的重要风险。因此,进度计划的安排和控制是项目管理、控制的重要内容。既要保证各项工作的深度和质量,又要缩短整个项目的建设周期,这是项目经理及全体项目部成员的重要工作目标。

项目经理是以工程项目为对象,由项目经理为责任者和组织者,从工程的开工到竣工、交用的一次性全过程。这个“全过程”要求项目经理在工程质量、成本、工期及工程的文明施工、综合效益等多方面进行高效率、有计划的组织协调,并且处理好企业经营层与作业层及项目施工所涉及到的各种公共关系,并使之密切配合、紧密协作,这些很大程度上是通过施工组织设计来进行的。

因此,作为施工总承包项目经理应从总体上把握和控制,协调各分包单位有机结合,充分发挥各分包单位的工作效率,在保证施工质量符合要求的前提下,确保总工程如期完工。

3.3 项目经理应对项目成本进行控制

工程项目的管理,要求项目经理把成本控制放在首位,一旦成本失控,必然影响工程项目的成本目标和经济效益。施工项目费用控制可分为以下3个阶段:

1)前期成本控制。

好的开始是成功的一半,施工前期的成本控制直接关系到整个项目的经济效益,因此工程成本的控制首要是前期成本控制。前期成本控制又分为投标阶段成本控制和施工准备期间成本控制。

2)施工期间的成本控制。

施工期间的成本控制主要是施工过程中变更控制以及潜在风险的控制。

3)竣工验收阶段的成本控制。

总包单位的竣工验收以及竣工结算工作是成本控制的最后一环,也是整个项目经济效益最后的把握。在施工总承包项目中,总包单位不但要与建设单位做好最后的施工验收和竣工结算工作,同时还必须与各分包单位做好竣工以及交接工作。

在工程保修期间,项目经理应指定保修工作责任人,责成保修责任人根据实际情况提出保修计划(包括保修费用),以此作为控制工程保修成本的依据。

4 结语

施工总承包项目是目前大型化、复杂化建筑项目的主要承包管理方式,也是我国工程建设施工管理体制的主流,作为总承包项目的最高领导者和组织者,项目经理的职位十分关键。作者根据多年的实际工作实践和对总承包管理体系的理论研究,分析了项目经理在施工总承包项目中的角色和地位,并探讨了当好总承包项目经理所需的个人素质、综合能力以及应发挥的管理作用。

参考文献

[1]李卫东.项目中的冲突管理[J].山西建筑,2007,33(7):214-215.

[2]全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目管理概论[M].北京:中国建筑工业出版社,1995.

施工企业项目经理 篇7

效果：充分调动了广大职工的生产积极性和创造性，经济效益逐年提高，2004年完成生产值6000余万元，实现利润近300万元，走在河北省地勘系统前列。

做法：建立健全项目经理负责制工程的工会组织和民主管理组织，提供民主管理工作的组织保证。2005年，队工会做出决定，实行项目经理负责制的项目不论大、小，人员多、少，项目建到哪里，工会组织就建到哪里。项目较大，人数在50人以上的建分会小组。相应地建立民主管理工作组织，项目下设民主管理员，一般由工会小组长或机班长兼任，负责召开本班线民主管理会和班内民主管理的其他工作。

根据项目经理负责制的特点和工程情况，制定切实可行的规章制度，从制度上保证民主管理工作的开展。一是坚持定期召开职工代表大会或职工大会的制度。对于项目管理中的重大经营决策、规章制度、工资、资金分配等涉及职工利益的“热点”问题，都必须按规定经职工代表大会或职工大会讨论、审议通过后实施，特别是二次分配，要做到民主、公开，增加透明度；二是实行民主管理委员会或民管小组同项目党、政领导定期召开联席会议，听取职工意见，研究职代会闭会期间需要解决的问题；三是坚持日常的民主管理工作制度。如物探小组坚持了“职工心里话”活动制度，以谈话或书面形式收集职工的意见和建议等，使职工心里话有地方说，心情舒畅，大家都积极为项目施工生产献计献策，使民主管理工作在项目经理负责制条件下开展得更加活跃、扎实。

施工项目经理个人年终总结 篇8

1．20xx年具体工作计划和安排：

（1）治理创新为先导：

20xx年由于班组人员技术素质有问题，项目部更换班组及管理人员的实际情况也是现实的，希望金润公司、南京海宁监理公司理解，与公司共同合作，才是唯一的出路，项目部此时发挥管理、治理的重要作用，充分调动员工和班组的积极性，以管理实力留住人、留住班组，以改革后明年好的班组留下来，差的、技能没有的班组坚决淘汰。没有技能和责任心的管理人员坚决淘汰。

（2）20xx年工程治理与生产经营目标：

我们应当看到香江丽景项目部生存到了非常关键的时刻，我们只有大胆改革创新，在管理、治理上下足功夫，同时把眼光放远一点，凭借我们实力、经验，发展我们自己的队伍。询求一个新的增长点，采取有效管理体制和措施，调动项目部管理人员和班组积极性、主动性，使香江丽景项目部工地现场规范化、文明化、人性化、科学化。

20xx年公里、治理方面的问题：

（1）施工班组盲目的干，计划性不强，工作不细致，形象进度不统一，不能及时反映出工程质量、进度，提供的数据不准确，不好做出科学决策。施工过程中投入的机械设备、周转材料在用量上计划不是很多，中间环节控制不严，浪费材料较严重，加大施工成本，所以说我们要彻底扭转这种状况，从源头上去治理，从经营机制上去改变。开展项目部成本质量效益控制，我们必须想办法改变粗方式施工，根据不同工程用不同方式施工，彻底扭转项目部管理不良的行为和态度在管理基础上，项目部与管理人员签订一系列管理职责范围和加强管理责任心。

（2）20xx年要求继续加强的工作：

A成本是直接反映企业综合治理水平的一项很重要的指标，产品质量的好坏也同时反映到成本上，并直接影响企业的市场信誉，只有提高企业的综合治理水平，技术实力与经营能力才能更好的适应市场经济环境下，不断变化的市场竞争。B安全生产和文明施工同样是施工企业的两项重要工作。20xx年在安全生产方面，我们要以抓制度落实为龙头，不断的提高和加强安全防范意识和安全措施，同时要在安全检查、安全教育，落实安全管理人员教育等方面做要细致的工作，安全工作常抓不懈。文明施工是反映企业治理水平的重要窗口，直接影响企业信誉，加强规范管理，促进文明施工，要让我们的施工项目在文明工地建设方面永站句容市建筑行业的最高处，我们就是榜样，是他人学习的目标，只有这样我们才会比别人接更多的项目。

企业要发展，管理、治理水平要提高，首先要提高管理人员的素质，加强施工班组技术素质的要求。对业主单位和监理单位积极配合，在这方面我们今后要始终保证安全、质量、进度文明施工现场，加大投入，要求各类技术工种和技术人员的思想进步性，同时我们也要让管理人员、班组认清当前市场竞争力的严重性，努力学习新技术新工艺和管理、治理知识，武装自己头脑，经常给自己充电，才能在竞争中不被淘汰。

20xx年是我项目部全面推行改革的一年，以项目部管理办法到现场管理人员改革上岗，我们要出台的岗位职责办法、绩效考核等方法，都是企业当前面临的形势要求，公司需要项目经理和全体职工对改革的理解和支持，通过不断的改革创新，我公司的路才会越走越宽，越走越强。各项目才能不段地更好发展，项目部只有通过不断的改革创新，管理、治理水平一定会上一个新台阶，走出一条崭新的富有标准化的管理道路，调动各岗位职责的积极性。一定会在句容的各个项目之间形成“比、学、赶、超”的新局面。

技术专家如何成为称职项目经理？ 篇9

现实当中的很多项目经理以前都是从事技术工作的，他们曾经是技术专家。对于所管项目的技术方面他们是非常熟悉的，拥有技术方面的威信。但当他们承担管理的新角色时，很多人感到不能适应，有一位刚刚被提升为项目经理的技术专家说：“我有时很困惑，不知道我现在所做的是不是应该做的?”

技术专家的管理“困境”

技术专家型项目经理非常愿意成为管理者，但他们不明白技术工作与管理项目间存在很多本质的区别，还是常常以技术人员的心态去处理项目管理问题。他所拥有的技术优势并不一定能成为项目经理这个角色的最大帮助，相反有可能是他们的最大弱点：当项目团队中某人的技术难题，是自己所擅长的闭着眼睛就能解决的问题时，或者遇到某种技术挑战时，他们就会爱不释手，将大量的时间花在这些技术工作上，而忽视了作为项目经理的本职——管理，将自己掉进“做事”的陷阱中去。

技术专家型项目经理一般都是实干家，他们不信赖下属提交上来的那些报告，不相信团队成员能像自己一样做得那么好，因此就经常逐个仔细地、甚至手把手地指导监督他们的工作，而忘记了项目经理的工作目标和工作重点，不懂得“管理就是通过其他人来完成某一项工作”。这样，久而久之，不仅不能成为称职的项目经理，还可能成为项目的职业“杀手”。

明确项目经理的职责

项目经理是项目的负责人，他要对项目进行计划、组织、协调等工作，以确保项目的成功完成，因此项目经理的工作目标就是如何保证项目目标的实现。项目目标需要完成很多工作任务才能实现，作为项目经理不能事必躬亲，将自己陷入具体工作的陷阱，而忘记了管理的职责。根据要达到的项目目标，项目经理要从一个确定的计划开始，然后检查项目所处的状态，确保其正常，然后运用管理的原理，发挥管理职能，通过项目团队的工作，将项目带到终点。在这个过程中，他要经常对比项目所处的状态和位置与项目应该在的状态和位置，如果遇上变化的冲击使项目出现偏差，要使它尽可能回到正确的轨道上来。

项目经理的工作重点应放在如何通过沟通、协调各方面关系，为团队成员完成项目工作创造一个良好的工作环境，充分调动团队成员的工作激情，形成团队的共同愿景，激发团队成员为实现项目目标而努力工作的潜能，从整体上对项目进行综合的把握控制。

技术专家型项目经理要由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事。“告诉你怎么干，还不如我自己干更容易”是不称职项目经理的表现。技术专家型项目经理必须要学会授权，特别是要将自己所熟悉、所热爱的“技术性工作”让团队成员来负责，而自己将时间和精力转移到概念思考、获取资源、人际协调、激励团队和项目的整体管理上。衡量项目经理是否称职乃至优秀的标准不是看他个人做了多少工作，做了哪些工作，而是看项目团队和项目的整体绩效，项目经理要侧重于“做对的事情”，而不是像技术专家那样侧重于“把事情做对”。

注重项目成果的商业价值

任何一个项目的启动都是为了达到一定的商业目的，获得一定的商业价值。因此，职业项目经理必须权衡为达到项目目标所需要的成本、时间和交付的项目成果能否给企业、客户以及其他利益相关者带来的任何价值。然而现实中，技术专家型项目经理的兴趣往往不在项目成果的商业价值上，而是追求项目过程的刺激和可交付成果的完美性。对于一个软件工程师来说，永远没有完美的项目，只要允许，他们总能够发现可以继续修改的地方。因此，技术专家型项目经理往往将所管理的项目当成一件“艺术品”，把追求项目可交付成果的完美性作为关注的重点，而不是以项目商业价值的实现作为关注的重点。这样在项目结束后容易得到没有必要的特色产品或过于追求功能、质量而缺乏成本、时间控制的项目产品，以至于使得项目变的毫无商业价值。

管理是一种有残缺的美，是一种持续改善的过程。对管理而言只有是否合理、有效之分，而没有对错之别，追求十全十美的、完全准确的项目成果，不仅不经济，而且有时还是不可能的。

项目是以目标、成果为导向的，而不是以过程、技术为导向的，技术是实现项目商业价值的途径和手段。项目经理要习惯于从客户、利益相关者的角度思考项目最终可交付成果，只要项目可交付成果满足了利益相关者的需要，实现了既定的商业价值，那就是成功的项目管理，而不是追求完美的可交付成果。

避免“无权”的陷阱

在现实工作中，项目经理经常是责大于权，没有被赋予什么权力，很多事情在采取行动之前，不得不首先获得批准，然而对项目的各方面却要负全责。事实上，在很多单位中都有这样的程序：采取任何行动之前都要获得批准，甚至要经过在项目经理之上的三层管理者的批准。但是这并不能使项目经理就此变得消极被动，只是习惯于说：“我知道，我知道”，而听任别人的指挥。当然，项目经理不能做任何超越红线的事情，但作为项目经理应当自问：“我的工作中，哪些是我可以自行决断的？”

如果你没有被赋予权威时，最好的方法就是去主动承担权威的角色。 一个曾为一位“散漫”的老板工作的项目经理说，他的老板总是在旅行，所以，当他需要对某些事情做决定时，老板总是不在场，于是他就在找不到老板时，自行做出决策，然后告诉老板他做了什么。然而他所担心的老板的批评甚至炒鱿鱼一直没有到来，反而他的职位不断得到升迁。

如果说上面那位项目经理是因为幸运，而你的老板恰恰很刻板，那么你要做的更多的则是向老板争取更多的企业内部与外部的支援，利用一切可以利用的资源实现你的项目目标，不要羞于或不屑于向老板请示汇报，你是为了事业，为了团队，而不是为了你自己。

不能忽视直觉和感性思维

根据调查，在日本有45.8%的管理者、美国有43%的管理者经常依靠直觉进行管理决策。一般技术专家型项目经理受其教育背景和经验的影响，比较喜欢缜密的系统分析和逻辑推理，信任基于量化管理的理性决策，他们不相信直觉和感性思维。对持有强烈技术心态的项目经理来说，总认为不能量化的东西就无法管理。然而管理本身没有度量单位，它产生的结果往往必须通过其他指标才能反映出来，这样就容易给技术专家造成管理是“虚”的看法。其实管理产生的效果没有直接的度量指标，并不代表管理的效果不存在。

在项目管理实践中，有很多东西是不能量化的。同时，能够量化的东西不见得都值得管理。由于项目的一次性，项目组大多都从事的是创造性劳动，有时就连将期望的东西界定清楚都很难，更不用说对其进行量化了。同时基于逻辑的理性决策是建立在目标明确、信息完备充足的基础上，然而项目是处于一个不确定性环境中，变化非常快，因此项目经理的很多管理决策都是在不完全信息的情况下做出的。这就需要项目经理拥有能够根据形势做出迅速反应的能力，而这一技能需要直觉的培养和感性思维。技术专家型项目经理必须将自己的行为方式从完全理性转换成逻辑、经验和直觉相结合，才能在项目管理中做出正确的决策。

当技术专家成为项目经理后，必须从思想、思维、心态和行为上转变到管理角色上来，变成真正的职业项目经理人，而不是仍旧怀着技术心态，以技术思维来进行项目管理。只有这样才能保证项目的成功，从而也使自己的职业生涯得到发展和提升。