全员绩效考核管理办法（精选8篇）
（讨论稿）
第一章
总
则
第一条
为充分发挥绩效管理的导向作用，全面落实企业战略目标，强化激励约束机制，激发企业员工的积极性和创造性，根据总公司《薪酬管理制度》规定，制定本办法。
第二条
全员绩效考核是指以总公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使所属分支机构、全资子公司、控股公司的管理者和员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现企业持续发展的一种管理方法。
第三条
全员绩效考核为企业进一步优化人力资源配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据；激励与约束全员不断改进绩效，提升企业整体效能，实现企业与员工共同发展。
第四条
全员绩效考核的基本原则：
（一）科学有效、客观公正的原则；
（二）提高效率、持续改进的原则；
（三）分级管理、逐级考核的原则；
（四）全员参与、深度沟通的原则；
（五）闭环管理、过程监控的原则。
第二章
考核内容
第五条
绩效考核分为经营班子绩效考核、部门（班组）绩效考核和员工绩效考核。
第六条
经营班子（指各分支机构、全资子公司和控股公司的经营班子成员）绩效考核按《泉州市汽车运输总公司基层单位经济 责任制考核办法》和《XX年XX公司经济责任制考核方案》执行。
第七条
部门(或班组，指总公司机关各部门、二级单位职能科室、生产作业班组等)考核以工作业绩为考核内容；员工绩效考核内容主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面。其中，部门(班组)负责人的绩效考核与对其所在部门(班组)的考核相一致。
第八条
绩效考核内容：
(一)工作业绩指标以实现本单位生产经营管理要求为考核内容，具体为完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业、部门、班组目标的贡献程度等。其权重一般不低于75％。
(二)工作能力指标以衡量员工岗位素质能力为考核内容，具体为履行岗位职责所体现的各种综合素质能力，包括胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。
(三)工作态度指标以员工日常工作表现行为为考核内容，具体为工作中所体现的精神面貌和职务行为，包括工作主动性、积极性、责任心、团队意识、敬业精神等。
各类人员工作能力和工作态度的共性考核指标可参考附件一设定，各项绩效考核内容的权重，由各单位在组织实施时，根据不同的岗位、层次予以具体确定。
第九条
指标确定原则。指标确定要遵循针对性、科学性、明确性原则；简洁清楚、重点有序的原则；可量化、可衡量、可考核、可实现，与工作相关、有时间性要求的原则；企业、部门(班组)与个人间目标相衔接的原则；不断持续提升、有一定挑战性的原则。
绩效考核以工作业绩考核为主，以工作能力和工作态度考核为辅，工作业绩直接作用于工作能力和工作态度，全面反映了员工的核心胜任能力，对于特别重要、直接影响团队整体工作效能的指标可设置为“单项否决”指标。
第十条
工作业绩由工作目标、工作任务、职责确定。主要包括企业关键绩效指标(KPI)、职能性指标、临时性重要工作任务等构 成。
(一)企业关键绩效指标(KPI)，是指将企业的发展战略目标（经营目标）结合部门职能或岗位职责进行因果关系分解的关键绩效评价指标。
(二)职能性指标，是指根据工作任务，按照职能或职责而建立的规范性量化评价指标。
(三)临时性重要任务，是指由直接上级临时交办的、与职能或职责相关的重要工作。
第十一条
对不同职务级别和不同岗位序列的员工，除了主要考核工作业绩外，工作能力和工作态度的考核内容应各有侧重：
(一)对部门负责人，应侧重组织领导能力、计划能力、沟通协调能力、创新能力、敬业精神和品质的考核;(二)对一般管理和专业技术人员，应侧重专业能力、执行能力、主动性、团队精神和服务意识的考核；
(三)对班组长，应侧重领导能力、岗位技能、责任意识、安全意识和服务意识的考核；
（四）对生产岗位人员，即后勤服务人员以及生产作业班组中从事生产或服务的人员，应侧重技能水平、安全意识、责任感、服务意识、纪律性的考核。
第十二条
各单位要建立健全员绩效考核制度和考核指标体系，切实将本单位的发展目标和生产经营任务层层分解，形成责任落实和压力传递的工作机制，建立不同专业、不同岗位的全员绩效管理指标体系。
第三章
考核程序和方法
第十三条
绩效考核程序。绩效考核程序应包括绩效计划、绩效监控与辅导、绩效考核与评价、绩效沟通与反馈等四个必要环节：
(一)绩效计划：以目标管理为导向，根据总公司战略规划和本单位经营目标以及重点工作任务，对照各职能部门工作职责，通 过工作分析将目标和任务进行分解量化，形成员工日常的关键业务活动和工作计划。绩效计划通过《绩效合约》的形式进行约定，参考附件二。
(二)绩效监控与辅导：直接主管必须全程追踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，查找绩效问题与原因，提出绩效改进的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。
(三)绩效考核与评价：按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行考核与评价；按照员工对应的工作能力和工作态度考核指标及考核周期，进行工作行为评价与考核。
(四)绩效沟通与反馈：从绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者。绩效沟通与反馈的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。
第十四条
评价方法的确定。
（一）工作业绩的评价主要采用目标管理法，工作能力和工作态度的评价主要采用量表法。各单位应对每项评价指标制定相应的考核标准，用客观统一的尺度评价员工的绩效。
（二）部门考核与员工考核相结合的原则。在实施员工日常考核过程中必须考虑员工在部门（班组）绩效中所发挥的作用；在实施考核过程中必须考虑本单位经济责任制考核结果以及各部门（班组）在本单位绩效中所发挥的作用。
（三）相对业绩评价与竞争淘汰相结合的原则。各部门对同一层次员工的绩效考评应呈一定正态分布规律，即对于优秀、良好、合格、需改进和不合格按一定比例排列，在完成业绩指标的前提下，可分别按同一层次员工的10%、20%、65%、5%、0%比例进行评分；在业绩指标未能完成的情况下，则分别按同一层次员工的0%、20%、70%、7%、3%比例进行评分。
（四）绩效评价结果的修正原则。各单位在综合评定绩效等次时，应相对区分不同部门在单位整体绩效中所发挥作用的权重，本着“谨慎、公平、客观”的态度，对各部门直接主管提出的绩效考评结果进行加权平均，按照权重比例以及“严者加分、宽者减分”的原则，对考核分数及绩效结果的分布进行平衡修正后，再予确定绩效等次。
第十五条
考核方式的确定。根据考核目的和考核对象的不同，绩效考核主体可以根据实际需要选择。
(一)自评：被考核者按考核要求，实事求是地对工作行为及所完成的工作项目、完成时间、效果等，进行自我评价。自评作为直接主管在对被考核对象进行工作业绩、工作能力和工作态度评价时的参考，也是被考核对象对考核结果提出申诉的重要依据。
(二)上级考评：由熟悉被考核者工作业绩、工作能力和工作态度的直接主管负责进行评价考核。
(三)民主测评：主要由被服务对象对被考核人进行民主测评，采取由本单位领导、直接主管和部分员工代表等有关人员组成的考评小组评价或接受服务对象评价，主要用于对员工工作表现的评价。考评单位可结合半或工作会议对所有被考核人员进行民主测评，测评结果作为被考核人员绩效考核结果等次评定的参考。
（四）工作业绩考评主要采取直接考评的方式，由直接主管进行考核与评价；工作能力和工作态度可采取自评、上级考评和民主测评的综合评价方式。
第十六条
考评采用日常考评与半、考评相结合的方式。
(一)日常考评主要评价工作能力和工作态度，以月度或季度为周期。
(二)考评是对工作业绩、工作能力和工作态度进行综合评价。
(三)工作能力和工作态度的考评得分按照日常考评分数的平均分计算。
第十七条
绩效等次的评定。绩效等次以绩效考评结果为依据，设置优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。
（一）优秀是指出色完成本职岗位工作，对本单位的工作业绩以创造性的方式作出积极贡献或在工作方法方面有较大的推广价值；
（二）称职是指完成本职工作完全符合岗位要求，全面达成工作目标，并有所超越；
（三）基本称职是指能够按照岗位常规要求，基本达成工作目标，但仍存在需要改进的方面；
（四）不称职是指对直接影响团队整体工作效能的指标没有完成，或者工作质量不能符合要求，或者有本办法认定应当给予不称职的情形。
第十八条 绩效等次的分布。绩效等次实行强制分布法予以控制，即对本单位所有员工的绩效考评结果，按照管理类和非管理类进行排序，然后按照一定比例对被考核者划分相应的绩效等次，其中优秀等次应当是在评定为称职的基础上，对照被考核人突出的工作表现情况综合评定，以不超过所有同类别绩效考核人数的10%以内确定；不称职等次以不少于所有同类别绩效考核人数的5%以内确定；称职和基本称职等次由考评单位对照评定条件具体确定被考核人绩效等次，称职与基本称职的人数比例由考评单位自行控制，其中称职的人数比例不大于称职和基本称职人数的60%。
第十九条
绩效的某一方面存在缺陷或有严重不良行为并造成一定后果或影响的，可由本单位绩效管理领导小组直接确认为不称职等次，不受绩效考核结果的限制。
第二十条 有下列情况之一的，可直接确认为不称职等级，被直接确认为不称职等级的不享受当月度的绩效工资（包括月绩效工资和绩效工资）：
(一)因违法违纪受到相关部门追究或处分的；(二)受到严重警告以上处分的；
(三)因工作失误或失职，造成企业经济损失的；(四)依照《薪酬管理制度》规定被取消绩效工资的；
(五)发生严重影响企业形象的事件，被媒体曝光或受到相关主管部门通报批评的；
(六)对于特别重要且直接影响团队整体工作效能的指标没有完成的。
第二十一条 被评为优秀或不称职的，由本单位绩效管理领导小组审核确定；称职和基本称职由直接主管根据绩效考评结果提出绩效等次建议，经本单位绩效管理领导小组复核后综合确定。
第二十二条 特殊人员的绩效处理
（一）处于试用期（或见习期）的新员工不参与工作业绩考核，其月绩效工资和绩效工资按照工作能力和工作态度的考核结果折算为绩效考核结果，加权本岗位绩效工资考核基数考核发放。
（二）同职务同岗位调岗人员由调出部门（班组）所做的“提前考核”结果，结合员工在本部门（班组）的表现进行考核。
（三）职务晋升人员按职务变动前后的不同考核要素分别进行绩效考核，绩效等次由本单位绩效管理领导小组综合评定。
（四）《薪酬管理制度》有明确规定休假期间月绩效和绩效工资考核发放办法的按规定执行。
第四章
考核结果应用
第二十三条
绩效考核结果是薪酬分配、劳动合同管理、人员配置、岗位变动、培训开发、评优评先、晋级(晋升)、员工职业生涯发展规划的重要依据。员工的绩效考核结果应存档管理，做到有据可查。
第二十四条
各单位可依据本单位实际，在下列区间确定本单位相关绩效考核等级绩效系数：
1、优秀：[1.1－1.4]；
2、称职：[1.0－1.1]；
3、基本称职：[0.8－0.9]；
4、不称职：[0.4－0.5]。
绩效考核等级绩效系数的确定应保持绩效系数总和与所有绩效考核人数的平衡，即：优秀人数×绩效系数＋称职人数×绩效系数＋基本称职人数×绩效系数＋不称职人数×绩效系数≤所有绩效考核人数×1 第二十五条
部门(班组)绩效工资实行二次分配。(一)月绩效工资的考核分配
① 部门（班组）可发放月绩效工资总额＝本部门（班组）人员考核前月绩效工资总额÷本部门（班组）人员绩效考核前总分值×本部门（班组）人员绩效考评结果总分值
备注：部门（班组）人员考核前月绩效工资总额不含直接被确定为不称职人员的月绩效工资
②员工月绩效工资=部门（班组）可发放月绩效工资总额÷本部门（班组）人员考核前月绩效工资总额×员工本人考核前月绩效工资×员工绩效考核等级绩效系数
备注：员工绩效考核等级绩效系数是指日常绩效考核结果评定的等次所对应的绩效系数。
（二）绩效工资的考核分配
①部门（班组）可发放绩效工资总额＝本单位考核后的绩效薪点值×本部门（班组）人员岗位薪点÷本部门（班组）人员考核前总分值×本部门（班组）人员绩效考评结果总分值
备注：部门（班组）人员岗位薪点不包含未参与考核人员的薪点，未参与考核人员的绩效工资按其本人绩效考评结果加权绩效工资基数考核发放
② 员工绩效工资=部门（班组）可发放绩效工资总额÷（本单位考核后的绩效薪点值×本部门（班组）人员岗位薪点）×员工本人岗位薪点×员工绩效考核等级绩效系数 备注：员工绩效考核等级绩效系数是指绩效考核结果评定的等次所对应的绩效系数。
第二十六条
员工绩效考核结果为“称职”及以上等级者，方可参加更高级别岗位的竞聘。
第二十七条
绩效考核结果为“基本称职”者，直接主管应向其提出绩效改进建议，寻找差距，使其改善绩效。绩效考核结果为“不称职”者，所在单位应给予离岗培训或调整工作岗位或下调岗位绩效工资岗次档次。经离岗培训或调整工作岗位或下调岗位绩效工资岗次档次后仍不能胜任工作的，可协商解除劳动合同。
第二十八条
直接主管必须根据员工的绩效考核结果，与员工一起对考核中未达绩效标准的项目进行分析，制定相应的改进措施，提出绩效改进计划，并将改进计划列入下一期的考核内容。
第二十九条
各单位要结合员工的绩效考核情况，改进员工绩效计划，有针对性的开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划的依据。
第五章
考核管理
第三十条
实行全员绩效考核事关员工工作业绩的客观评价和员工潜能的开发，各单位要高度重视，加强领导，完善办法，健全机制，严格执行，务求实效。
第三十一条
总公司设立绩效考核领导小组，组长由总经理担任，常务副组长由党委书记以及纪委书记担任，副组长由总公司副职领导担任；成员由总公司机关各部门负责人组成。主要负责制定各分支机构（全资子公司、控股公司）负责人业绩考核管理办法，负责各分支机构（全资子公司、控股公司）负责人的业绩考核与管理，审核审批各分支机构（全资子公司、控股公司）制订的员工绩效考核管理实施办法，指导、督促各分支机构（全资子公司、控股公司）开展部门（班组）及员工的绩效考核工作。下设办公室，挂靠人事劳工部。第三十二条
各分支机构（全资子公司、控股公司）应设立本单位绩效管理领导小组，组长由本单位负责人担任，副组长由本单位其他领导班子成员担任，成员由各部门（班组）负责人组成。全面负责本单位绩效管理工作的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定，以及受理各部门、员工的申诉等。绩效管理领导小组下设绩效管理办公室，具体负责本单位的绩效考核的协调、指导、检查督促、申诉受理、制度与系统管理和考核结果运用等日常工作，一般挂靠综合办公室。
各单位应层层明确绩效管理责任人，按照分级管理、逐级考核的原则，切实承担起对所属员工的培养、使用、评价和沟通责任，将绩效管理的各个环节落到实处。一般情况下，各单位领导是所分管的部门负责人的直接主管，各部门（班组）负责人是本部门（班组）员工的直接主管，主要负责与绩效管理对象具体确定绩效目标，全程跟踪绩效目标的执行情况及研究制定绩效改进措施，提出绩效评价意见，并及时进行沟通和面谈，具体实施各项考核管理工作。
第三十三条
各单位要加强绩效考核的基础管理工作，建立健全岗位管理的各项制度和办法，严格执行编制、定员标准，明确部门及员工岗位职责，形成规范的岗位说明书，并进行岗位测评，为开展绩效考核奠定基础。
第三十四条
各单位要严格执行绩效考核管理规定，严肃绩效考核纪律，保证绩效考核工作的质量和效果。考核者有徇私舞弊、弄虚作假等违纪行为的，一经查实，视情节给予严肃处理。
第三十五条
经过绩效反馈沟通后，员工对评价结果仍有异议的，可在5个工作日内，向直接主管的上级或本单位绩效管理领导小组申诉。接到员工申诉后，直接主管的上级或绩效管理领导小组应在7个工作日内进行复核审定。
第三十六条
被考核对象对绩效评价结果申请复议的，应提交书面复议申请，具体说明复议事项和理由，并提供相关的证明材料。复议受理人应在5个工作日内完成复议事项复核工作，并提出具体 处理意见，经本单位绩效管理领导小组审议确定的复议事项为最终的评价结论。
对于申请复议事项无客观事实和证据材料的，不予受理。第三十七条
绩效考核工作涉及面广、信息量大，要有必要的技术支撑。各单位应充分运用信息管理手段，开发绩效考核管理系统，进行绩效合约的签订、绩效评价、评价结果的汇总、考核结果兑现、考绩档案保管等工作，全面提升绩效管理工作效率和管理水平。
第六章
附则
第三十八条
各单位应根据本办法的要求，制定本单位绩效考核实施办法，报总公司备案。总公司本部绩效考核实施办法由各部门负责组织和实施。
第三十九条
本办法由总公司人事劳工部负责解释。第四十条
本办法经总公司党政领导联席会议审议通过后，自印发之日起执行。
附件：
1、各类别绩效考核共性指标（参考）
2、绩效合约(样本)
3、员工月绩效计划完成情况对照登记表(样本)
新疆油田公司采油二厂(以下简称“采油二厂”)领导班子高度重视全员绩效考核工作, 成立了由单位一把手担任组长的工作领导小组。 多次在会议和工作调研时反复强调层层全员绩效考核工作的重要性和必要性,进一步强化全员责任意识,树立企业价值创造理念。 同时要求各二级单位要开展形式多样的宣传,增进员工对绩效管理的理解,消除误解和抵触情绪。
2建章立制,健全制度体系,筑牢工作基础
企业绩效考核办公室从规范制度建设着手,制定了《全员绩效考核管理办法》《全员绩效考核实施细则》 等一系列相关指标的配套考核细则,修订和废除了时效性差、不适应内外部管理环境的相关制度。 将员工薪酬、工资、员工选拔任用与绩效考核结果挂钩,使企业逐步完善了以绩效合同为载体、上下衔接、激励与约束并重的绩效考核体系,对实现企业发展战略与绩效目标,起到了推动作用。
3坚持战略引导,突出关键指标
在设计考核指标时, 采油二厂着力突出战略牵引、 导向明确,不断优化考核指标,保证了绩效指标与战略目标相匹配。 对工程建设队伍,突出流程设定、服务满意等层面,确保工程服务质量和效益;对油建施工队伍,突出工作数量和质量,提高劳动生产效率;对运输作业队伍,突出财务费用管理,有效控制成本;对科研人员,突出科研转化效益和科研成果数量指标,确保企业核心价值的实现。
通过坚持统筹协调、个性辅导,灵活运用绩效管理理论和基本方法,引导各单位努力控制投资规模、加快提速提效、注重科研创新、 加强员工培训和控制成本费用, 确保企业战略取得实效。
4分类逐级签订业绩合同
对管理岗位人员,实行绩效考核综合评价制度,绩效工资根据绩效考核及评价情况挂钩考核兑现;对科研技术人员,实行项目责任制,按项目完成情况考核兑现;对生产技术或技术管理人员,实行目标责任制,按所完成工作的质量、数量等情况进行绩效考核兑现;对操作服务岗位人员,以工作实绩为重点,兼顾技能水平和工作表现,按考核结果兑现。
根据考核管理权限,各级管理人员层层签订业绩合同,各级管理人员业绩合同签约率达到100%。 操作工按绩效考核实施办法采取百分制方式进行考核。 自上而下逐级签订合同,层层落实责任,实现了企业年度工作目标的层层分解,工作压力的层层传递,真正形成人人有指标,层层负责任,心往一处想,劲往一处使,全员追求工作业绩的良好局面。
5注重监督指导,认真沟通反馈
在业绩考核实际运行中,加强业绩考核过程管理,注重监督和指导,抓好每个实施环节。 一是监督、指导各单位、各部门根据本单位实际,制定详实具体、可操作性强的业绩考核实施办法,所属单位的基层站、队制定相应的《操作员工绩效考核考核实施细则》;二是监督指导各单位建立和完善考核管理网络,各级管理人员逐级签订业绩合同,层层落实考核责任;三是监督、指导各单位规范落实业绩考核工作,合理分配效益工资,建立完善基础工作。 通过加强考核过程的监督指导,使企业业绩考核政策自上而下得到了有效的实施,实现了整体推进、规范运作,推动了业绩考核工作不断向纵深发展。
绩效沟通和辅导,是实现员工绩效目标、提升员工岗位胜任能力的重要环节。 发约人和受约人都应积极主动寻求沟通,定期面谈。 发约人应及时、全面、具体地反馈员工优势及不足,并就如何保持优势、改进不足进行辅导。 在跟踪绩效合同执行情况的同时,分析困难、问题和需要给予的支持。 明确绩效合同改进措施和下一步关注重点,计划下一次沟通和面谈的时间。 进行沟通、面谈时, 发约人与受约人应共同对绩效合同执行情况进行回顾和记录,并由发约人填写绩效面谈记录表,发约人和受约人共同签字确认。
6坚持“四项”原则
(1) 坚持考核战略导向原则。 以科学发展观为指导,紧紧围绕核心战略目标,结合企业相关精神,将战略目标和年度工作任务逐级分解落实到各单位全体员工,形成合力,确保战略目标的全面实现。
(2) 坚持按照岗位职责考核原则。 结合不同类别、不同层级员工岗位特点和岗位职责,紧紧抓住最能反映岗位贡献、体现价值创造和影响可持续发展的关键绩效指标和工作目标进行考核。
(3) 坚持公开公正公平。 切实做到考核制度公开,目标设定公正,考核过程规范,考核结果公平并在本考核层级公开,实事求是地考核受约人工作绩效,充分调动全体员工的积极性。
(4) 坚持激励约束并重。 坚持结果考核与过程评价相统一,激励与约束相配套,绩效考核结果与绩效奖励、职级调整、岗位退出、培训发展等紧密关联。
关键词：采油生产单位；绩效考核；关键绩效指标；绩效考核评估体系；人力资源管理
中图分类号：F592 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）03-0027-03
在现代企业管理中，绩效考核是不可缺少的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。近年来，各采油生产单位通过不断完善和实践，初步建立了符合自身发展要求的全员绩效考核体系，充分发挥了绩效考核的导向作用，在驱动公司绩效目标实现和油田生产建设中发挥了积极作用。随着油田快速发展，绩效考核还不均衡，全员绩效考核工作还有薄弱环节。只有进一步提高认识，不断完善全员绩效考核体系，全面进行绩效沟通和考核反馈，才能充分调动全体员工的工作积极性，挖掘人力资源潜能，从而促进个人和团队积极努力做出有利于实现企业战略目标的行为，达到企业和员工共同进步、共同发展。
一、采油生产单位在实施员工绩效考核过程中普遍存在的问题
（一）对绩效考核重要性认识不明确
目前大部分采油生产单位已实施岗位绩效工资制，其中，中、高层管理人员绩效工资根据年终绩效考核结果确定，这一点本无可非议。但是在对绩效考核认识过程中忽略了一个重要问题：为什么要进行绩效考核？绩效考核的目的是什么？而且越往下层越认识不到。油田采油生产单位中，这一现象普遍存在。对绩效考核的认识只停留在绩效工资的分配上，只是将考核结果仅仅作为绩效工资发放的依据，把绩效考核当作兑现绩效工资的唯一目的，没有有效地与素质考核及职级升降、职业发展、薪酬分配、绩效奖励、培训提高等有效结合起来，忽视了对考核结果的分析和运用，上下层之间没有对绩效考核结果进行很好的沟通和交流，这显然严重违背了绩效考核的根
本目的。
（二）全员绩效考核体系不完整
基层采油员工是单位原油生产任务的主要承担者，也是单位科技创新成果的最终落实者。但是不少采油生产单位绩效考核体系还不完整，责任链条还没有实现全方位覆盖，尤其是对机关部门和普通员工的考核制度还不完善，缺乏一整套科学合理的绩效考核制度。员工绩效考核只建立到中、高层管理人员，而科技创新的专业技术人员和原油生产任务主要承担者的操作人员绩效计划制定出现了空白，没有将企业战略目标、生产经营管理责任、工作目标、任务要求及努力方向按业务层级分类、逐级、逐岗位分解落实到各单位（部门）及全体员工，没有自上而下进行层层分解，专业技术人员和操作人员没有形成压力。即便中高层管理人员，绩效考核也只仅停留在绩效工资的分配方面，绩效沟通、绩效反馈、绩效辅导、绩效结果应用没有全面开展，绩效考核体系不健全、不完整。
（三）关键绩效指标设置不科学合理
绩效考核的前提是关键绩效指标（KPI），指标要素设置不科学、不合理，考核结果就出现偏差，也达不到绩效考核的预期效果。目前采油生产单位的关键绩效指标设置普遍存在不科学现象。中层管理人员没有对企业战略目标和管理目标进行科学分析界定并依此确定关键绩效指标及目标值，与上一级生产经营目标一致，具体的、可衡量的、有时间限制的，具有一定挑战性和可实现性的关键绩效指标相对较少，且占有的权重比例较小。而大部分管理人员共性存在的精神文明建设、安全环保、反腐倡廉、队伍稳定、用工总量等控制类目标项目相对较多，并占有较大的权重比例，而且不同岗位不同职责的管理人员其关键绩效指标、目标值基本相同。专业技术岗位及层级较低的操作岗位其关键绩效指标没有进行科学、合理分解。在实际运行中会出现不良现象：中层管理做了大量的工作，但却与考核项目、考核内容不完全相符；工作中只考虑平稳运行，对企业战略目标、重点经营管理目标考虑的较少，具有挑战性的工作一般不考虑。
（四）权重分配缺少科学依据
员工绩效考核中，某个考核项目的重要程度是通过指标权重表现出来的，同时它还是绩效考核指标体系的重要组成部分。采油生产单位一般由主管领导及有关职能部门根据往年考核结果和日常工作记录来评判确定绩效指标权重，这种做法虽然可以反映出绩效指标重要程度的趋势，但是在确定绩效权重上有些方式过于宽松和简单，受主观因素的影响，存在一定的随意性，没有指定出明确的标准借鉴，从而导致权重确定的分值缺乏有效的科学依据。
（五）绩效考核方式比较简单
随着采油生产规模的不断扩大，不少单位开始进行改革创新发展，但是由于采油行业的特殊性，层级较低采油井站及操作员工关键业绩指标目标值很难量化确定，绩效考核的科学性、有效性不够，造成考核结果不能和实际很好的吻合。在一些单位出现分管专业技术和油田开发等主体业务的人员，绩效考核结果分数反而不高，不能真实的反映员工的付出和业绩，挫伤了部分员工的工作积极性。
二、完善采油生产单位全员绩效考核策略
（一）提高对全员绩效考核工作重要性的认识
任何企业要想让绩效考核发挥其应有的效果，必须先让全体员工明白绩效考核的核心价值、战略思想和目标是什么，让其领悟到建立全员绩效考核制度对促进企业发展具有十分重要的意义。建立全员绩效考核制度是深化国有企业改革的一项重大战略部署；是切实履行国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，促进管理水平提升的重要手段；是确保经营管理责任落实到各级管理人员和基层单位，压力传递到各个岗位，激励约束覆盖到全体员工的重要举措，对提升全员素质、凝聚全员力量、促进共同发展、促进战略目标的实现，具有十分重要的意义。实施全员绩效考核，全体员工可以清楚地了解自己的工作目标、工作重心，可以随时掌握自己在哪些方面还存在不足，在哪些方面得到了提高，从而进一步计划、进一步努力，使自己下一步工作重心继续向绩效考核挑战目标靠拢；可以为企业选人、用人、留人、激励人和薪酬分配等提供可靠的依据，可以揭露员工工作中的低效率行为，从而帮助他们强化正确行为，提升员工素质，促进企业、员工共同发展。
（二）完善全员绩效考核评价体系统
为了客观准确地评价员工工作业绩，调动全体员工的工作积极性和主动性，激发员工潜能，实现油田“上得去、稳得住、管得好”的总体目标，必须建立健全以绩效合同为载体、涵盖全体管理人员、专业技术人员和操作服务人员的科学规范的全员绩效考核评价体系。
1．要加强对全员绩效考核工作的领导，建立主要负责人亲自挂帅，认真研究绩效考核中的重大问题，健全工作制度；分管领导抓好组织落实，明确分工，及时解决绩效考核中的突出矛盾和问题，不断提升工作水平；配强工作人员，落实工作责任，形成相关部门共同参与，导向明确、认识统一、操作规范的全员绩效考核工作组织体系，使全员绩效考核横向到边、纵向到底、全面覆盖。
2．要制定科学合理的绩效考核指标，可以将考评内容划分为战略分解指标、岗位职责指标和其他工作指标。战略分解指标由实施单位战略目标和重点经营管理目标逐级分解得出，如原油产量、利润总额、经营收入、单位操作成本、地层注水量、老井自然递减率等。层级较高的岗位，战略分解指标相对要多一些，指标权重相对要大一些，考核周期相对要长一些。岗位职责指标来源于员工任职岗位的主要职责。层级低的岗位，岗位职责指标相对多一些，以完成一定任务为主的简单岗位则以任务指标为主，其岗位职责指标权重也相应大一些，考核周期相对应较短。
3．要根据不同的考评对象、要求和目的设定相应的考评标准，按期采集绩效考核数据，对员工工作业绩进行定性和定量的衡量和判断，计算出各个时期单项绩效分值，汇总后对被考核人在考核周期内的绩效和履职情况进行整体评估，得出综合考核结果。从企业的战略出发，制定完成目标，再按照部门目标及个人目标，进行瀑布式的分解，这样的企业绩效考核指标才是从上到下层层分解的，各层面之间才可以横向连结。在这样绩效体系的指导下，企业员工的绩效行为就会自主的同部门的目标和企业的战略紧密的连结在一起，就可以构成一个个人业绩从下到上层层支撑的局面，从而实现企业和员工双赢的效果。
4．还需要明确是为了保证考评的客观公平才编制了绩效考核的标准，因此应当尽量对一些定性分析考核的内容，转化为用具体的数量来表示。
（三）加强绩效沟通和考核反馈
所谓绩效沟通就是进行绩效面谈，通过与被考察者进行面谈，让其了解自己的绩效，从而明白自己的不足及优势，为以后的积极努力指明方向。而且没有人会否认良好的沟通本身就是一种激励员工去提高自己工作意愿的最佳机会。对于采油生产单位来说，意愿不稳定的员工大有人在，因此在制定绩效目标和公布绩效考核结果时要进行及时的、双向的沟通，努力做到问题诊断和辅导同步进行，不仅仅只是讲讲过去，更要立足未来。在员工进步或做出成绩时要实时给予表扬和奖励，在他们遇到困难和挫折时要及时给予帮助和鼓励，这样可以有效的提高员工的满意度，从而激发他们的工作意愿。同时，在上下级之间进行面谈的过程中，可以很好的了解企业员工的感受和态度，加深双方的了解和认识。如果站在企业领导者的角度来说，绩效考核结束时给员工提供建设性的批评或恰如其分的建议将会给下属一次积极的经历。企业进行绩效反馈是为了提高和改进绩效考核制度，通过绩效反馈可以及时的让被考评者了解自己在过去的工作中尚有哪些不足和取得哪些进步，可以在今后的工作中加以提高和改进。
参考文献
[1] 栾贵杰．新阶段思想政治工作应注重人文关怀和心理疏导[J]．科技信息，2009，（1）．
[2] 顾佳明．石油企业人力资源绩效考核体系研究[J]．当代经理人，2006，（21）．
[3] 高晓红．石油企业专业技术人才流失的忧思[J]．管理前沿，2005，（8）．
（责任编辑：周加转）
任书签订大会
4月11日，公司在园区中药材交易大厅召开了全员绩效考核动员大会，标志着公司正式启动全员绩效考核工作。公司总经理雷琦、常务副总经理孙彦博、财务总监黄维华及全体中层领导、各部门员工等共计60余人参加了大会。行政部江锋经理代表公司宣读了公司关于成立绩效考核领导小组的决定和公司成立市场启动工作组决定；
目前，新市场的发展也已引起省、市、县各级领导的密切关注，2011年6月25日，鄄城县人民政府下发了《关于舜王城中药科技园试营业的通告》；2012年，为支持舜王城中药科技园的快速发展，鄄城县政府专门成立了鄄城县舜王商贸园区管委会，专职服务舜王城中药材市场发展，支持科技园公司的产业规划的实施。科技园市场快速投入运营的时机已经成熟！为此，经总经办研究决定，成立市场启动工作组，全力以赴的配合鄄城县舜王商贸园区管委会、彭楼镇政府及相关部门，迅速开展市场启动工作，务必在短时间内完成舜王城中药科技园市场的开业运营，使新市场快速形成“常态经营、高效运营”的现代化医药交易平台。行政部副经理丁绪龙宣读了公司组织机构设置及其主要职能和《绩效考核实施方案（试行）》。
公司绩效考核领导小组组长、公司财务总监黄维华对公司即将试行的绩效工资改革方案进行了概况性讲解，并着重指出了公司近阶段要开展的几项重点工作。
公司总经理雷琦在会上做重要讲话。雷总深刻分析了公司经营管理的现状及面临的形势，实施全员绩效考核，对公司来讲孕育着新的改革机遇，对进一步规范员工行为，调动全员创业工作积极性，促进公司持续、快速、健康发展具有重要意义。另外，雷总还强调了公司科学化管理和创新分配机制及管理权限合理分配下放问题，对激发员工干事创业的热情、尽快促成公司战略目标的达成，将起到非常重要的作用。
会上还举行了现场签订《绩效考核目标责任书》仪式，雷总与两位副总、两位副总分别与所分管的部门负责人签订了《绩效考核目标责任书》。
目 的
为了调动施工现场全体专（兼）职安监人员的工作积极性，充分发挥监督、服务、协调、指导的工作职能，认真履行岗位职责，制定本考核办法。（暂行）总则
第一条 为了贯彻落实国家、本行业制订的安全法律、法规、规范、标准，落实“安全第一、预防为主、综合治理”的基本方针，创造良好的劳动安全卫生条件，保障全体施工人员的安全与健康，保证布连项目部2015年的施工安全，根据《公司安全工作管理办法》、《项目部安全生产管理制度》，特制订本办法。第二条 设立“安全员考核办法”的目的是促使专（兼）职安全员发挥最大的安全监督、服务、协调、指导作用，逐步形成项目部安全管理工作的良性循环。第三条 本办法适用于项目部全体专（兼）职安全员。第一章 专（兼）职安全员岗位职责
第一条 贯彻安全监督计划中的各项安全技术措施、安全施工方案落实，参与安全设施、施工用电、施工机械设备、施工范围内站场库等的验收检查工作。第二条 监督、检查操作人员遵章守纪，参与安全技术交底编制，对施工全过程的安全实施控制，并做好记录。
第三条 全面掌握现场施工安全动态，发现安全隐患、安全事故苗头，及时采取预防措施，消除安全隐患，坚决遏制安全事故发生。
第四条 制止违章作业，严格安全纪律，当安全与生产发生冲突和安全防护措施不符合规范时，有权直接制止冒险作业和停止工序作业。
第五条 对进入现场使用的各种安全用品及机械设备，配合物资设备部门进行验收检查工作。
第六条 协助各级部门的安全检查，如实汇报施工工点的安全状况。
第七条 对进场的劳务人员进行安全规章、文明施工制度的教育、“三工”教育。第八条 对进入现场所有非施工生产人员，坚决给予劝退出场，消除不安全因素。第九条 施工现场的各种安全防护材料和各种标志标牌进行保管、维护。第十条 负责协助一般事故的调查、分析，提出处理意见，并参与制定纠正和预防措施，防止事故再发生。第二章 具体考核方式
第一条 项目部安质部负责对项目部及工区内所有专（兼）职安全员的职责履行情况进行月度考核。（后附考核表）考核分数为优秀者奖励个人300.00元；考核分数为良好者不奖不罚；考核分数为一般者接受工区安全教育；考核分数为较差者处罚个人300.00元，处罚施工工班1000.00元，施工班组负责人及其安全员还要接受项目部安质部管理人员约谈；考核分数低于较差者直接更换岗位。第二条 项目部安质部负责对项目部及工区内所有专（兼）职安全员的职责履行情况进行年终汇总考核。（后附考核汇总表）考核分数为优良者奖励个人2000.00元；奖励班组5000.00～10000.00元；考核分数为合格者不奖不罚；考核分数为不合格者直接更换岗位，同时处罚所在班组10000.00元。第三条 具体工作考核（奖惩）方式：
1.每季度安全部负责对全体安全员进行培训并考试，考试不及格者在一周之内给一次补考机会，若再不合格者，则要求工班予以更换岗位并给予考核所在工班处罚1000.00元。
2.要求安全员坚持每天深入现场进行安全督察，发现违章行为立即制止。若未制止，一经查出，处罚个人200.00元； 若发现违章未及时制止违章而发生问题的，负连带责任，并根据轻重程度，则处罚个人200.00～500.00元，处罚所在工班2000.00～5000.00元。
3.安全员发现安全隐患应要求责任人立即整改，不能立即整改，要求限期整改，对整改情况进行复查。对限期不整改的及时向项目部安质部反应，若反应不及时的，则处罚个人200.00元，处罚所在工班500.00元。
4.安全员对进入现场所有非施工生产人员，坚决给予劝退出场。若不及时劝阻的，则处罚个人200.00元，处罚所在工班500.00元。
5.安全员对现场的各种安全防护用品和各种标志标牌进行保管、维护。若不及时劝阻的，则处罚个人200.00元，处罚所在工班500.00元。
6.安全员坚持每天写安全工作日志，完整真实地记录一天的工作内容。项目部安质部定期检查安全员工作日志填写情况，若发现填写不全或未填写，将根据实际情况给予200.00～500.00元的处罚。
7.根据项目部安全教育培训制度，各工区、各班组的安全员及时开展安全教育（包括“三工”教育），并做好相应资料的存档。项目部安质部对安全教育工作做的出色的安全员奖励个人 300.00元，若检查发现未及时开展本班组级安全教育或无安全教育资料记录的，则处罚处罚500.00元。
8.根据项目部安全技术交底制度，在项目部做了工程安全技术交底后，安全员应及时开展班组安全技术交底工作，督促各班组落实班组级的安全技术交底，并做好安全技术交底资料的存档。若检查发现没有完成此项工作的，则处罚个人200.00元。
9、安全员在当月内所管辖的区域内在各级检查中，若未受到各级单位检查单位通报、发通知单、发牌等行为，则奖励个人200.00元，奖励所在工班500.00元；若遭到各级单位检查单位通报、发通知单、发牌等行为，则处罚个人100.00元，处罚所在工班2000.00元；
10.安全员在当月内所管辖的区域内未发生任何事故（包括未遂事故），若未出现任何违章行为，则奖励个人300.00～500.00元，奖励所在工班500.00元。第三条 为了保证考核公正、公平、透明，每次月度考核，安质部至少3名以上成员同时为同一名安全员评分，三人的平均分为该安全员当月的最后得分，并作为最终评定依据。第三章 附则
第一条 本办法是本项目部安全管理工作的重要组成部分，工区各班组必须共同遵照执行。
第二条 本办法由项目部安质部负责解释。第三条 本办法自公布之日起施行。
中铁二十局集团成贵铁路项目经理部
为加强公司安全监管队伍建设，提高安全检查员的业务素质和综合水平，有效增强安全检查员的工作积极性，保障公司安全管理各项工作顺利开展，特制定安全检查员考核办法，进一步明确安全检查员的工作责任，在管理做到制度化、规范化、标准化，为体现按劳分配的原则，根据日常工作责任心强弱、贡献大小、绩效优劣等进行工资分配，具体内容如下:
一、当月工资考核办法；
1、安全检查员工资实行计分制考核，每班核定分数为综采11分、掘开10分，采用百分制计算（4、2、2、2），其中40%为日常基础工作完成情况（包括隐患查处、瓦斯释放孔验收、当班工程质量、六个严禁的执行及规程措施的监督落实等日常管理情况），20%为领导临时交办的任务，20%为按时参加班前会，20%为当班交接班情况。
2、安全检查员每月出勤按公司规定25班计算，月出勤达到公司规定者25班不加减分；当月出勤超过公司规定25班以上每班加1分。当月出勤不达公司规定25班的每少一班扣3分；（从总分中扣除）
3、安全检查员工资计算方法：安监部当月计件工资÷（王某某当月分数+李某某当月分数+〃〃〃〃〃〃〃〃〃）*本人当月分数=本人当月绩效工资。
二、工作质量标准考核办法及计分标准；
1、安全检查员日常考核由值班调度员具体负责，值班部长负责监督检查，每班进行考核打分，当班考核分数由值班调度员
下班前向部门领导/值班领导汇报（说明扣分及满分原因），分数每10天汇总公布一次，月底汇总各项考核得分，进行公布。
2、按时参加班前会；夜班23：00、早班7：00、午班14：00，由值班领导负责核实点名，主持召开班前会、通报上一班各工作面的安全隐患查处情况及存在的主要问题，并对下一班的工作进行安排，组织对安全技术措施及规程、文件进行贯彻学习。无特殊原因迟到一次扣2分；未参加班前会工作安排从新补开后扣5分；(特殊情况由部长批准者例外)。
3、值班部长召开班前会期间，不得有大声喧哗、随意走动、吃东西、玩手机等违反会场纪律现象，违反者扣2分。安全检查员要无条件服从值班领导的工作安排，有不同意见先服从出班后再反映，违者根据情节由值班部长当场作出扣分处理。
4、每班必须现场交接班，并用同一部电话向调度汇报，不按照规定交接班的扣2分，并按“三违”论处。
5、交接班时，当班安全检查员要将当班存在的问题及安全状况向下一班安全检查员当面告知，并详细记录在工作记录薄上，签字确认，如违反扣4分。
6、接班后，要对上一班存在的问题及安全状况进行核查，并对当班所管辖区域进行全面检查，并将检查情况让区队跟班队长认可签字，并在1小时内汇报值班调度员，班中要对检查情况进行核查并再次对工作面进行检查，将隐患整改处理情况及班中发现的问题向值班调度员汇报，班后要对隐患整改情况（包括整改隐患和未整改隐患的原因）汇报值班调度员。每班实行3次汇报，少汇报一次扣2分。
7、工作面发现重大隐患或不具备安全生产条件，违反煤矿有关规定，必须停止作业进行处理，并及时报告调度室、安监部值班领导，违反者扣10分，造成后果者按事故进行分析处理。（分值在月底总分中计入）
8、安全检查员查出一处重大不安全隐患(经部门领导认可者)加8分。（分值在月底总分中计入）
9、安全检查员客观上能发现的隐患、而没有发现者、一般隐患扣2分，重大隐患扣6分，以上级安全检查及公司安全检查记录为依据，对不安全隐患客观上能落实处理的，而没有处理，又没有什么理由，经发现一处扣3分。（分值在月底总分中计入）
10、安监部所下发的整改隐患通知单，必须按照要求督促落实整改，未按要求执行或落实不到位的扣3分。（分值在月底总分中计入）
11、各主要施工项目、零星作业必须有措施。查出无措施施工无监督到位的一次扣15分，有措施现场不能严格监督的扣8分。（分值在月底总分中计入）
12、认真填写《综采/掘进三班质量验收评估表》一项不认真扣2分。（分值在月底总分中计入）
13、大力反“三违”。狠反习惯性违章，查出一个严重“三违”加10分，查出队长、班长违章指挥加10分。每月抓三违次数不得少于6次，少一次扣30分，多一次加30分。
14、工作范围内发生各类事故的当班扣3分，不向安监部、调度室汇报的当班不计分，接到通知不进行事故追查的当班不计分，并扣除当月分数10分；当班如出现因自身不尽责，发生安
全生产事故的当月扣30分，并按事故分析给予处罚；当月杜绝各类安全生产事故和三级以上非伤亡事故加20分。
15、安全检查员进入工作范围内出现“三违”行为，被部门领导或公司领导发现者扣10分/次，并按照相关规定给予处罚；（分值在月底总分中计入）
16、在安全技术工作中做出显著成绩或在日常工作中提出合理化建议，受到公司及上级表扬者，由部门领导向公司提出申请给予500-1000元的安全奖励。
17、安监部每月实现每日一题考试，当月安全理论知识学习考试前三名者，分别给予奖励12分、10分、8分的奖励。考试分数在90分以上者除以上外同时给予8分奖励，60分至90之间不奖不罚，60分以下者给予10分的处罚。（分值在月底总分中计入）
本办法自下发之日起执行！
平衡计分卡(The Balanced Scorecard,BSC)是当今风靡全球的组织战略执行和绩效管理工具,由美国著名管理学家卡普兰(Robert S·Kaplan)和诺顿(David P·Norton)于1990年创立。经过多年在复杂的企业运行过程中的应用与拓展,BSC已经在企业战略管理和绩效管理领域彰显出强大的理论张力。“激励”是现代企业管理理论研究的重要组成部分,也是现代企业管理实践的永恒主题之一。如何通过绩效管理实现对组织和个人的激励,提促绩效提升,是企业管理研究领域的热门课题。本文将以L公司为分析样本,探讨关于现代企业构建基于BSC的全员绩效考核体系的问题。在展开论述之前,有必要对L公司的相关背景进行说明。
1 案例背景
L公司始创于20世纪50年代,是国务院国资委直接管理的某中央企业集团的直属企业,其前身是原石油化工部下属的研究设计院。经过50余年的积淀和发展,L公司已经发展成为目前国内石油化工行业唯一一家集工程总承包、工程设计和科研开发于一体的国有高新技术企业,市场份额占全国炼油工程设计市场的50%左右,与亚洲、欧洲、非洲等地的业主建立了紧密的合作关系。2004年以来,L公司步入新一轮高速发展周期,主营业务收入、净利润、高端业务利润、海外业务利润等各项主要经济指标均连创新高。然而,与此同时,L公司面临的市场竞争日趋激烈。这一点主要表现在:系统内项目比重逐渐减低,市场来源趋于多元化;系统内外新兴竞争对手成长迅速,多年形成的寡头地位正逐步被削弱;伴随技术革新速率的加快,L公司在其传统业务领域的领先优势正逐步被淡化。L公司所面临外部环境的变迁与其在原有体制内存在方式之间的矛盾逐步显现,向管理要效益的压力逐渐增大。为实现由传统国有设计院向现代国企的战略转型,2005年,L公司确立了“设计加研发(R&D)、炼油加化工(R&P)、国内加国外(A&D)”三大发展战略。与此同时,L公司在员工绩效考核与绩效管理方面也存在较为迫切的变革需求。主要表现在:(1)企业战略和绩效目标难于“落地”,执行力不足。L公司国有工程设计企业的性质决定了对其战略目标进行识别、分解和管理具有相当的难度,战略绩效目标与部门、员工日常工作缺乏接口。(2)员工量化考核难。L公司是一家知识密集型企业,这种企业区别于普通的生产企业,量化考核指标或关键绩效因素(KPI)难于识别和提取;L公司是一家由传统设计院改制而来国有企业,缺乏量化考核的企业文化;企业各个层面的员工对暴露绩效问题存有戒心或持怀疑态度。(3)员工绩效管理仍以考核为主,绩效管理方式较为粗放。L公司尚未形成以绩效改进为主体的“P-D-C-A”绩效管理闭环,绩效考核的结果主要作为员工奖金发放依据而存在。为实现企业战略“落地”,L公司于2008年启动了平衡计分卡项目,导入基于平衡计分卡的战略绩效考核体系。截至目前,L公司已经形成公司级和部门级战略图和计分卡体系,将公司战略分解至部门和岗位,并在此基础上构建了基于战略的全员绩效考核管理体系。
2 L公司全员绩效考核体系的设计思路与特点
2.1 设计思路
L公司全员绩效考核体系设计的基本思路是:立足于企业发展战略,基于平衡计分卡开发的结果,综合运用经济增加值(EVA(1))考核、360°全方位考核、关键业绩指标(KPI)考核等考核形式,构建以量化指标考核和员工绩效改进为主体,以“P-D-C-A”为基本流程的全员绩效考核管理体系。L公司的全员绩效考核体系在构建之初就与企业战略相链接,是作为企业战略执行工具而存在的。该体系重视从纵向维度对企业战略进行逐层分解,从而保障每次分解的过程都是战略执行的过程,同时保障指标或行动方案执行的结果对企业战略绩效的直接支撑,最大限度地避免传统绩效管理中经常出现的执行偏差现象。L公司重视对平衡计分卡开发结果的应用,形成了以量化指标和行动方案为主的绩效考核模式,在一定程度上避免了传统考核方式人为主观评价、缺乏评价依据的弊端。该体系还理顺了绩效过程与绩效结果的逻辑关系,引入“P-D-C-A”绩效循环的理念,重视对企业全员绩效的全程闭环管理,克服了传统绩效管理重考核轻管控的结构性弊端。
2.2 评价体系
绩效评价是绩效考核的基础。L公司通过以下四个方面对全员工作绩效进行360°全面评价:第一,被考核者自我评价。该方面采取提交绩效自评报告的方式进行:考核对象在考核期末依据期初确定的考核内容收集相关绩效数据,依据既定的计算办法计算绩效得分,按照统一的报告模版提交自我评价报告;考核主题对被考核者提交的绩效报告和数据进行汇总、分类,经审核无误后计入考核对象绩效得分。第二,横向绩效干系人相互评价。该方面采取内部客户(2)满意度测评的方式进行:在内部协同调研的基础上,有效识别各考核对象的内部客户;依据考核对象内部客户的基本需求,设计具有部门和岗位特色的内部客户满意度调查问卷;通过内部客户满意度调查网络测评系统采集满意度数据;按照内部客户的相关程度赋予不同评价权重,经计算、换算后,形成各考核对象的满意度得分。通过SPSS对L公司2009年度内部客户满意度测评结果数据的居中趋势等进行分析检验,发现其结果符合标准正态分布,信度和效度均满足考核需要。第三,纵向绩效干系人相互评价。该方面采取上级主管领导和下属综合评价的方式进行:考核对象的纵向绩效干系人集中听取考核对象的述职报告;通过头脑风暴法对其工作绩效进行讨论、酝酿后进行结构化评分;各被考核者均经历此过程后,形成全员互评得分。第四,考核机构评价。该方面采取考核组综合测评的形式进行:公司层面成立由企业领导和各业务主管部门负责人组成的全员绩效考核组,负责对各部门绩效进行考核评价;部门层面成立由部门负责人和业务单元负责人组成的考核组,负责对本部门员工的绩效进行考核评价;通过德尔菲法,由业务板块的权威人士和管理专家对考核对象进行综合的结构化评价,经过2-3轮背对背测评后,形成考核组评价意见。以上四个方面的评价结果在全员绩效考核结果中均占有一定权重(L公司各类岗位四个方面的比重有所差别,但量化评价所占权重通常超过40%)。各项评价结果乘以各自权重加总后即获得岗位绩效考核最终得分。将此得分按照既定比例依次分布在“A档”、“B档”、“C档”和“D档”中,即形成全员岗位的绩效考核最终结果。
2.3 管理流程
L公司遵循“P-D-C-A”循环的理念设计了全员绩效考核管理工作流程,实现了“绩效计划-绩效计划执行-绩效考核-绩效结果应用-绩效计划”的全程闭环管理。在绩效计划阶段(通常为每年第一季度),L公司依据企业发展战略、年度战略重点、职工代表大会报告、年度综合计划和部门、岗位职责等,从财务、市场、内部流程、学习成长四个维度以考核指标或行动方案的形式为各部门、岗位制定绩效计划。绩效计划中同时约定相应的考核办法。考核指标不但包括通过企业战略分解而来的各项战略指标,而且包括通过部门职责和岗位职责分解而来的各项日常管理指标(综合通用指标)。在绩效计划执行阶段,L公司重视对员工日常绩效的适时监控和对绩效问题的跟踪辅导,避免绩效问题积重难返。L公司重视对考核结果的应用。其考核结果通常应用于:(1)兑现薪酬待遇;(2)岗位变动(包括岗位晋升和内部转岗);(3)为开展有针对性的员工培训提供依据;(4)绩效辅导与改进提升。在下一考核周期之初,L公司依据上一周期考核结果制定新的绩效计划,完成组织过程资产更新。
2.4 管理特点
综上所述,L公司基于BSC的全员绩效考核管理体系总体呈现出以下四个方面的特点:(1)四维:通过“财务”、“市场”、“内部流程”、“学习成长”四个维度对被考核对象的工作绩效进行全面计划,有利于实现企业战略执行与绩效管理的协同与联动。而这一点恰恰是承接了平衡计分卡理论的基本理念,使绩效管理过程具有战略管理和战略执行的意义,实现了企业由传统绩效考核向战略绩效管理的跃迁与变革。通过四个维度对部门和员工绩效进行全方位考核,有利于形成全员绩效的立体透析机制,较之于传统单一的考核模式,无疑是更为科学的设计。(2)均衡:在传统财务指标考核的基础上增加“学习成长”维度的考核,有利于激发和积聚企业长期、可持续发展的动力,实现了企业远期目标与即期目标的均衡。通常而言,战略分解指标更多地关注战略短板,不能涵盖全员岗位的全部工作内容。而日常基础工作同样值得关注且应纳入考核范畴。L公司在绩效计划阶段既重视战略分解,又重视职责分解,通过指标设置实现了战略聚焦与基础工作的统筹兼顾。(3)量化:以数据和数量关系为主线,贯穿企业绩效管理活动的全过程,并在此基础上构建以过程监控为主题的绩效管理体系,是企业绩效管理变革的一个必然趋势。L公司的绩效体系量化的特点主要体现在计划输入和绩效输出两个方面:在制定绩效计划阶段,计划主要以各类量化指标的形式出现;在绩效考核阶段,考核主要表现为对各类年度绩效数据、数字的采集、核证、归类、汇总、计量。虽然L公司并未实现完全的量化考核,但其量化的成分已经较为饱满。这一点也同时印证了以上关于其“均衡”的特点,引入量化考核的同时并不完全抛弃主观评分形式的绩效考核,实现量化指标考核与传统考核形式之间的平衡。这对处于转型阶段的企业而言,是一种更为现实的变革路径。(4)规范:将精益设计的理念贯穿于体系开发全程,实现对员工工作绩效的精细化管理,使之成为员工切实的日常工作方式。经过为期一年的试运行,L公司在绩效考核与管理方面已经积累了一些较为成熟的经验,为了实现组织过程资产的固化,L公司在对该体系进行详尽梳理的基础上,对体系全流程进行标准化处理,并及时将其纳入企业运营管理标准,提高了制度的规范化程度。L公司还为相关岗位工作人员开发了《绩效管理工作手册》,并开展了密集培训,提高了相关人员操作标准的熟练程度。
3 新体系的实施效果
“平衡计分卡为持续改进、再造和转型提供了自始至终的合理性、重点和整合的基础。”2008年以来,L公司以全员绩效考核体系的建立为契机,不遗余力地开展企业管理系统解构和相关集成化管理创新,不断完善基于BSC的全员战略绩效考核管理体系,收效良好。(1)开展了内部协作导向的企业业务流程再造,打造流程竞争力。迈克尔·哈默(Michael Hammer)和加里·哈默尔(Gray Hamel)将企业业务流程再造定义为:它是业务流程的根本性的反思与革命性的再设计,从而使当前关键的绩效指标,比如成本、质量、服务、速度等得到大幅度的提高。可见,企业流程再造的初衷即是定位于组织绩效。因此,组织绩效管理方式的变革对企业流程变革提出必然的需求。L公司定位于内部协作,按照高效战略执行和细化绩效管理的要求,重新对其企业业务流程进行了详尽梳理,对部门和岗位进行了必要的裁撤、合并、重组,进一步明确了部门和业务界面,使得其行政体系更加精炼、高效。(2)在业务流程再造的基础上,对部门职责和岗位职责进行疏理,提炼出了企业全员岗位管理体系。岗位体系是岗位绩效考核和管理的基础。离此,企业绩效考核与管理便是“空中楼阁”。L公司基于上述业务流程,对全员岗位进行分级、分类管理,共识别出五大类,近二百个员工岗位,针对各类岗位开展系统调研,明确其岗位绩效特点,为绩效考核、管理及岗位绩效改进创造了基本条件。(3)结合绩效考核结果,启动了基于岗位胜任能力模型的员工职业生涯规划,培养员工核心能力。战略人力资源管理理论认为,员工是企业最为关键的发展要素,积聚和培养员工的核心能力是企业赢得长远竞争的核心工作。基于对该观点的认同,L公司结合其ISO15001培训管理体系,导入了岗位胜任能力模型,并在此基础上启动了员工职业生涯规划项目,立足于员工的能力提升和长期发展,实现企业向战略人力资源管理的转型。(4)实施管理数字化工程,对员工绩效管理全程进行“E化”升级。为提高员工绩效管理的效率,L公司引入了平衡计分卡管理软件,建立全员绩效动态E化管理框架,并将该框架纳入企业ERP系统,实现了绩效管理体系与其他管理平台的协同联动。(5)实施企业文化建设工程,打造以“缔造精品、缔造卓越”为核心的创新文化。一流的管理要以一流的企业文化为支撑,任何管理工具或模式如果不能渗入企业文化的“骨髓”,都将因缺乏生命力而“昙花一现”。本质而言,L公司基于BSC的全员绩效考核体系在是企业创新文化在运营管理领域的一种体现。因此,在导入该体系的同时,L公司着力引入以“缔造精品、缔造卓越”为核心的企业价值理念和文化观,使二者齐头并进,互为支撑,促进该体系在企业落地生根,开花结果。
4 结语
L公司基于平衡计分卡的绩效管理实践,为我们研究企业绩效管理与员工激励等提供了一个模本,有助于我们进一步探讨平衡计分卡作为绩效管理工具的价值和意义。同时,企业是一个复杂的范畴,而绩效管理是该范畴中一项综合的系统工程。我们有必要在今后的研究中对该课题及由此衍生出的各项问题进行更为深入的探究。
摘要：本文结合L公司的管理实践,研究分析基于平衡计分卡的全员绩效考核体系构建的设计思路和相关系统工程。
关键词：BSC,绩效考核,研究
参考文献
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企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。
所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。
这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。
痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？
大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？
其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。
但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。
当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。
我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。
只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。
将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。
只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。
（编辑：可潇wqz3217@163.com）
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