优秀员工管理（精选8篇）
一、评选优秀管理人员及优秀员工的目的
1、给公司员工创造一个积极向上的工作氛围，调动员工工作的积极性
2、弘扬公司文化精神，充分发掘人才、留住人才，鼓励先进、鞭策后进
3、加强员工对公司的认同感、归属感，同时也为公司的长远发展储备人才
二、评选原则
公平、公正、公开
三、评选标准
1、优秀管理人员评选标准：
A、能够严格遵守公司的各项规章制度 B、能在各项工作中起到带头和表率作用
C、有较强的领导和管理能力，能够团结同事，受到员工的尊重及信服 D、沟通组织能力强，能带领团队有效完成公司下达的各项工作指标 E、能够培育下属、督促下属，使所带领团队能够发挥最佳的职能 F、有较强的工作能力和工作责任心 G、积极参加公司组织的各项活动
2、优秀员工评选标准：
A、能够严格执行作业流程，能够按时、按量完成咨询作业 B、本自身岗位工作技能熟悉，并能不断学习和创新 C、严格遵守公司的各项规章制度
D、尊重上司及同事，有良好的团队合作精神 E、受到委托人的好评或表扬
F、个人行为符合公司的优员工标准规范 G、积极参加公司组织的各项活动
四、成立评选小组
1、成立评选小组是确保评选活动在公司管理层控制之下进行的必要保障；同时由于评选小组由管理层各级领导组成，能够使评选获得各方认可，达到客观、公平。
2、评审小组的组成；公司领导X人，工作室负责人X人，人力资源部X人
五、评选程序
优秀管理人员评选方式：优秀管理干部候选人由总经理提名，由评选小组评选出优秀管理干部人员
优秀员工评选方式：
1、优秀员工候选人由各部门负责人根据考核情况推荐本部门符合条件的候选人，由评选小组评选出优秀员工
2，原则上每年会产生X名优秀管理人员、X名优秀员工
六、奖励办法
1，在公司内部大会上颁发奖状以表彰优秀管理人员及优秀员工，并将优秀管理人员及优秀员工的名单公布于公司网站及QQ群内
2、优秀管理人员每人将会的X元的现金奖励；优秀员工奖获得X元的现金奖励
3、凡被评为优秀管理人员者可享受2天带薪假期，休假时间在不耽搁工作的前提下自行确定
4、凡被评为优秀员工者可享受1天带薪假期，休假时间在不耽搁工作的前提下自行确定
七、注意事项
1、禁止出现乱报候选人名单现象，若发现弄虚作假，则当事人取消评选资格
2、评选尽量保持各管理层之间相互沟通，对有保密要求的事宜不得外泄
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其实, 当今社会, 在任何一个企业赖以生存发展的自然资源、资本资源、人力资源、技术资源、信息资源和管理资源六大资源中, 人才应该是企业的第一资源。因此, 高明的企业领导者都已清醒地认识到, 只有牢牢抓住人才、产品和市场三个关键点, 特别是占领人才这一制高点, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
从根本上说, 企业之间的竞争就是人才的竞争, 拥有人才、善用人才, 企业就会不断创新, 企业竞争力得以提高, 企业就会不断发展壮大。因此, 优秀的企业家都非常重视对人才的引进和选拔, 把网罗人才放在头等位置。在这一方面, 微软做的相当不错。比尔·盖茨创建的微软帝国到现在已经走过了三十年的历程。这期间, 它的成员从最初的两个人发展到现在的几万人, 比尔·盖茨本人也由一个天赋极高的青年顺利过渡为世界首富, 并占据这个位置达13年之久。
微软被誉为“迄今为止致力于PC软件开发的世界上最大最富有的公司”。数年来, 它创造了一个又一个知识经济时代的奇迹, 与这些奇迹一样引人瞩目的, 是它极低的跳槽率。比尔·盖茨曾自豪地说, “微软的成功, 主要来源于汇聚英才”。那么, 盖茨用了什么样的魔力, 让这些人才对微软忠心耿耿呢?
有人认为这主要源于可观的薪金, 在微软内部, 技术人员和管理者拿的工资不相上下, 整个公司拥有数以千计的百万富翁, 这成为员工努力工作争取提高报酬的动力。事实上, 微软引进和留住人才方面的成功, 更和它健全的管理制度密不可分。盖茨对微软进行管理时强调“以人为本”, 在这种观念的影响下, 微软的首要任务就是“寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才”, 不管这样的人生活在何处, 微软都要将他们网罗至旗下, 这也成为微软在短短的时间里迅速崛起并保持一枝独秀姿态的一个最好的注解。
很多老板在招聘雇员时, 为了减小工资的支付额度, 宁可将就着找一些并不适合也不擅长工作本身的员工。其实一个优秀人才对公司做出的贡献, 是无法用工资来衡量的。即使企业成功与否不在于雇佣人员的多少, 而在于如何引导普通人员作出最出色的贡献”, “挑选人才”也是很重要的一件事。我们来看看盖茨的用人理念, 他对于所雇员工有一个非常苛刻的条件, 即“必须始终寻找并聘请电脑工业中最出色的人才”, 要知道, 盖茨本人就对计算机有着极高的天赋, 他雇佣的员工, 如果整体能力不如他, 起码也要在一方面十分突出。这项用人原则说起来也非常简单, 那就是“找最聪明的”。
何谓“聪明”?盖茨认为:“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说, 就是善于接受新事物, 反应敏捷;能迅速地进入一个新领域, 并对其做出头头是道的解释;提出的问题往往一针见血, 正中要害;能及时掌握所学知识, 并且博闻强识;能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决。
这个要求是从微软所在的行业衍生出来的:在产品周期通常只有六到十八个月的软件行业, 岗位责任和职位变动极为频繁。微软公司的招聘着眼于“才能”, 目的就是为了招聘到孜孜不倦的学习者, 以便随时解决业内新问题并快速适应业务需要。也就是说, 微软要的是能在公司内变动工作的人。
盖茨时常对软件开发人员说:“四到五年后, 现在的每句程序指令都得淘汰。”这么快的更新速度要求程序设计员必须时刻保持良好的创新能力。这样, 即使微软公司每年会收到数以十几万计的求职简历, 也保持着长期以来只雇用5%最顶尖的人才的做法。现在微软公司有220多名专职招聘人员, 这些专职人员每年要访问130多所大学, 举行7400多次面谈, 而所做的一切仅仅是为了招聘2000名新雇员。
微软公司编有一个专用程序, 它负责统计出用户所使用的关键词, 从统计的结果可分析出此人是否具有较高的计算机技能, 并将符合要求者列为招聘对象。这种方法非常有用, 但并非完美无缺, 微软的相关部门会尝试打电话让这些看上去很出色的用户前来面试, 看究竟这些被相中的“千里马”有多少真才实学, 再决定要不要录取。总之, 微软绝不会将任何一个可能优秀的人才简单地拒之门外。
在微软刚刚成立, 而Windows还不存在的时候, 比尔·盖茨决定请一位软件高手加盟公司。他向心目中那个最合适的人选发出热情的邀请, 但只得到对方冷冰冰的回应。盖茨当然绝不会就此作罢, 在他的软磨硬泡之下, 那个高手终于同意和他见一面。比尔·盖茨的翘首等待并没有换来理想的结果, 对方一露面就讥笑比尔·盖茨的公司, 并傲慢地喊道, “我从没见过比微软做得更烂的操作系统”。一般人也许会恼羞成怒, 然而盖茨有着非同寻常的涵养, 他很诚恳地对这个高手说, “正是因为我们做得不好, 才请您加盟”。高手一下子愣住了。最终, 这个高手成为Windows系统的负责人, 开发出这套世界上应用最为广泛的操作系统。比尔·盖茨正是凭借这种谦虚和大度, 吸引着那些最优秀的人才。难怪有人说, “宽容别人就是成全自己”。
在盖茨身上, 这样的例子不胜枚举。据说只要他知道哪里有他最满意的人才, 不管这个人在世界上哪个角落, 他都会不惜任何代价将其弄到微软公司。在这样的决心之下, 微软能营造出那种让员工大为满意的工作氛围就不足怪了。
事实上, 比尔·盖茨安排的很多“面试”, 都不是在考人家, 而是在求人家。西方记者撰写的关于微软的书籍中多次提到一件事情:加州“硅谷”的两位计算机奇才——吉姆·格雷和戈登·贝尔, 在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作, 但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。盖茨听说后, 马上在“硅谷”为他们建立了一个研究院。
企业所有的战略，最终都要通过人来实施。没有优秀的员工，企业的一切愿景都是空谈。有些企业甚至将优秀人才的选拔上升到企业的战略高度。然而，现代的人力资源管理体系已经被发展得复杂无比，除了传统的职能和模块，企业还会引入各种考核人才的机制。
原以为可以帮助人才更好成长的体系，却正在“杀死”企业最优秀的员工，而凶手就是公司的人力资源部。在帮助很多企业转型时，我发现，很多公司的人力资源部，正在“劝说”他们最优秀的员工，尽快离开公司。而对于优秀员工的流失，大部分企业都将罪名扣在员工身上，认为这是因为员工对企业不够忠诚。事实上，不是员工不够忠诚，而是企业没有反思员工为什么离职，也没有认清员工与企业的关系。
大变革时代，外部环境瞬息变幻，企业在抬头奔跑的时候，也应该回头看看推动企业前进的员工们，他们有没有和你站在同一个共同体内。
我们为什么要离职？
要弄清这个问题，我们要先从复杂的人资体系说起。大多数成熟公司的人力资源架构，都由“职位”和“级别”双系统构成，类似于军队的职务（如司令）和军衔（如上将）的体系。职务、军衔有紧密关联，但都不一一对应。军衔是少尉的军官，几乎不可能做司令。而在一些大企业的人力资源架构中也有一个这样的规定：不到某个级别，不可以担任总监或以上职位。为了谋求更高的职位，员工需要一直在这套双系统中打怪升级。我们把这套系统称为职业生涯管理。
在越成熟、越大的公司中，这套系统就越复杂。比如，有些公司在“职位”“级别”之外，还引入了“带宽”的概念，就是每一个“级别”可以对应的薪水浮动空间。下一级别的顶部和上一级别的底部，员工可以拿到的薪水，通常有20%左右的浮动空间。
这样的设计，其实是给涨薪不升职留下了操作空间。很多求职者也许不知道，自己的薪水和职位虽然有关系，但本质上是由“级别”决定的。如果入职时只关心薪水，不问一下级别，那在未来，你的老板和人力资源部，会把你的薪水放在低级别的顶部，而不是高级别的底部，这将可能耽误你1～2年的晋升时间。
有的上市公司在“职位”“级别”“带宽”之外，还会引入“股票级别”。它们用“股票级别”来定义员工的“潜力”，用来激励有潜力的员工。
在这套基于指标体系的“职业生涯管理”系统中，成熟公司通常是以时间轴为升级周期，每年一次大升级，半年一次小升级。然后根据总共的玩家数，按比例发放总额确定的奖赏，让大家争抢。这套管理体系看似非常成熟，逻辑极度自洽，但却有一个重要的前提条件——内部的确定性必须由外部的确定性支持；同时，内部的机会必须比外部的机会多。
随着时代的改变，外部环境也发生了重大的变化。曾经被看似“完美的系统”立刻变成了掣肘企业的枷锁。我们设想一下，一个级别是7级的优秀员工，很想要升到13级（总监的最低级别），怎么办？
在过去，他只有打怪升级。按照平均打怪的速度（2年升一级），要12年才能升到总监。就算他极其优秀，每年升一级，也要6年。但在今天，外部环境变化开始比内部快，他最优的选择将会是辞职。
辞职之后，他很快就能找到另一家优秀的公司。即使做一样的工作，薪水至少能涨30%，级别升一到两级。在这个快速变化的世界，很多公司都用金钱来换取时间。于是，通过跳槽，他节省了1年的无效打怪时间。
两年之后，他经验更加丰富，然后再次跳槽，级别又升两级。此时，他发现原公司的总监职位在招人，前来应聘。原公司人力资源部发现他的市场价格、经验丰富度、级别等都符合总监职位的要求，又更熟悉本公司的业务，很有可能就会将职位给了他。这样算下来，他花了4年时间，三次跳槽，就做到了曾经梦寐以求的总监之位，但相比之前省了8年时间。
辨证看待员工忠诚度
在大变革时代，僵化的人力资源制度，正在培养、强化职场中优秀人才一个“潜规则”：合理跳槽，是比内部升职更有效的职场晋升策略。
这时，有很多企业家可能会想，这样的员工即使再优秀，但他对企业不够忠诚，离开也好。这些企业把“员工忠诚度”看得很重，认为这是一种企业文化，甚至是员工的一种品质。其实，“忠诚”只是企业的实力和企业家的魅力，在员工心目中的一个投射，一种结果。员工忠诚度可以看成是衡量企业、企业家是否做得足够好的一把尺子，但绝对不是对员工提要求的一把刀子。
所以，企业“要求”员工忠诚，就显得很奇怪了，这就相当于要求员工必须认同、赞扬、拥护自己。这是一种典型的本末倒置。实际上，你只能要求自己做得足够好，来赢得员工的认同、赞扬、拥护，甚至忠诚。
在过去，我们之所以能够用“打怪升级”式的科层结构、员工忠诚度文化这样复杂的架构，来获得稳定性，主要有两个原因：
第一，外部很稳定，没有特别诱人的机会，让你可以用跳槽去实现升级；
第二，企业足够优秀，比如微软、谷歌。不管是待遇，还是光环，都是全世界优秀人才梦寐以求的地方。
过去的系统结构要求的是稳定，为了维持这样的稳定，公司就会采取一些措施。比如，有些大到一定程度的公司，发现员工可以在不同的部门之间转岗，就和跳槽一样。为了减少这样的情况，公司会规定，转岗必须由前一个部门的领导批准，并且不允许因为转岗而加工资，即使新职位的待遇水平本身更高。还有一些公司，发现员工升得有点快，他们就会想方设法放慢这个速度。比如，在总监之前增设副总监、第一副总监的职位，以此增加员工升级的时间，控制系统的平均升级速度，维持系统的稳定性，同时还要求员工对这个游戏“忠诚”。
如今世界变了，外部出现了很多非常性感的新游戏、新系统。这时候，你再用系统的“稳定性”来要求员工“忠诚”，就会变得非常不合时宜。
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作为一个企业家，企业的商业“架构师”，面对员工的离开，你需要做的并不是埋怨员工不够忠诚，而是需要反思，员工忠诚度的本质是什么；我们该如何辨证地去看待员工与企业的关系；他们为什么会走，又为什么愿意留。
员工和企业的关系
从商业本质上来看，员工与企业家是合伙关系，企业是这个合伙关系的共同体。这种共同体有三种形态：利益共同体、事业共同体、命运共同体。一个优秀的员工会留在你的公司，必然是因为这三个原因之一，但企业不能把这三个中的任何一个幻想成是“因为对你忠诚”。
识别合伙关系
什么是利益共同体？简单来说就是，员工是来赚钱的，员工通过帮公司赚钱来获得自己应得的部分。但如果员工努力了，公司也不赚钱，那大家就不是最合适的利益共同体，企业可以另请能帮忙赚钱的“高明”，员工也可以去能将自己的价值兑现成货币的地方。
然而，优秀的员工通常并不甘于此。他们明白，短期利益和长期利益之间，必须有一个取舍；风险大小和收益多少之间，必须有一个平衡。我们不能永远劳动一天就赚一天的钱，必须要选一个领域，甚至在一家公司深扎下去，牺牲掉本来应得的短期收益，获取可能有风险的、长期的更大回报。这项投资就叫做事业。这种合伙关系就叫事业共同体。这里的长期收益不只是金钱，还包括名誉、人脉，以及持续劳动的货币兑现。
在这里，我想问一个问题：你希望自己的企业是一个利益共同体，还是事业共同体？而员工是期待在利益共同体里工作，还是事业共同体呢？
很多企业家都会立刻回答，我的企业是“事业共同体”。
利益共同体和事业共同体最大的差别就是“愿望、风险、利益”这三者之间的排序。如果一个员工发自内心地向往你所描绘的愿景，并坚信通过一起努力就可以实现这个愿景，最终获得巨大的利益时，他将可能拥有巨大的“愿望”，成为“风险”偏好者，愿意牺牲自己的短期“利益”，与企业形成“事业共同体”。但如果他不相信，他就会在行为上优先选择短期“利益”，规避中长期的个人“风险”，而且会告诉你，他在“愿望”上对企业深信不疑，但同时默默地计算外部一切职位的机会成本。
利益共同体和事业共同体，是短期与长期、风险与收益之间的一个选择。这个选择是基于对公司未来，以及公司未来与自己收益之间的关系的信仰。今天我们看到的跳槽、淘汰、忠诚度等问题，几乎都是出自员工和企业，对利益共同体和事业共同体之间的认知分歧。
从利益关系到事业合伙人
为了能够更清晰地认识员工与企业的关系，我们把员工对企业的期待，以及企业对员工期待的不同，用两个维度、四个象限来表现（如图所示）。
在第一象限（创业困境）里，企业有伟大的愿景，希望改变世界。但不幸的是，这时候，企业招来很多能力虽然很强，但并不是真的相信企业有诗和远方，也不愿意为这个远方承担风险的员工。这些员工都希望靠自己的能力“短期兑现”，与企业保持“利益共同体” 的关系，员工与企业之间的愿景严重不匹配。这种情况通常会出现在创业型企业中。
在第三象限（转型困境）里，很多员工，尤其是优秀的员工，都期待拥有或者参与伟大的事业。但已经成功的传统企业家，只会继续在原来的赛道上赚钱。赚到了就给员工分一些，没赚到也不会埋怨员工，但员工的钱分少了也不能怨企业。如果这家企业是时代的宠儿，一切都还好。否则，一旦外部环境变了，这家企业的愿景、战略、组织都跟不上时代的变化了，这个象限的企业就会很纠结。既得利益还没有完全消失，但优秀的员工已经不看好公司的未来了。即使再试图用“忠诚度”和“企业文化”来挽留，优秀员工也会以自己的“事业”为重，抛弃企业。这也是目前大多数转型中企业的真实写照。
身处第三象限的企业，只有找到自己新的愿景，并让员工发自内心地相信这个愿景，他们才会把自己的优先级，为这家企业重新调整为“愿望、风险、利益”，并和企业一起，进入到第二象限，也就是以事业驱动的共同体。
我举个例子。
前段时间，我拜访了一个美少女天团“SNH48”的创始人王子杰。这个天团有160多名美少女成员，在最近两年迅速蹿红。我对他们的组织形态很感兴趣，于是问这位创始人：“你是怎么从第三象限（传统的明星经纪公司）走到第二象限（明星创业平台）的？”他说：“我给了每一个努力奋斗的美少女更大的平台。”SNH48每周都有剧场演出，参加各种通告，出唱片，演电影。王子杰把一场表演里，哪一个女孩子站在舞台中间以及谁可以出演电影等，都交给粉丝来投票决定。越努力的女孩子，粉丝们越喜欢，那她就会越有机会。SNH48和每一个美少女，就是“事业合伙人”。
怎样成为命运共同体？
第二象限（事业驱动）就是张瑞敏说的“没有成功的企业，只有时代的企业”中的“时代的企业”。员工和企业都愿意为了时代的机遇，可能带来的巨大中长期利益，而放弃部分短期利益，共同承担风险，共同奋斗。
很多企业家都希望把自己的企业带入第二象限，但如何判断你是真的在第二象限，还是自以为是的呢？这里有一个简单的标准。
对于你的员工，你只需要问一个问题：我打算给你降薪50%，然后任命你去负责某个项目，如果做成了，你可以享受500%的收益，你愿意吗？对于你自己，你只需要回答员工一个问题：老板，我打算自己降薪50%，申请负责某个项目，如果做成了，我要500%的收益，可以吗？
如果你们俩一拍即合，那你们都在第二象限（事业驱动）。如果员工回答“不行”，你们在第三象限（转型困境）；如果老板回答“不行”，你们在第一象限（创业困境）。
处于这两个困境的企业，大多都是因为缺乏真正的“领导力”。如果你找不到 “领导力”，就只能退回到第四象限（利益驱动）。处于这个状态的企业就必须接受一个现实：找只为钱而工作的员工，用最合适的短期利益刺激他们。
有的企业家很纠结，明明和员工是“利益共同体”关系，却为了降低员工流动率，假装自己是“事业共同体”，说一些让员工无法相信的话，试图招到一些为梦想工作的人，然后要求他们付出忠诚。这将会把自己放在非常尴尬的位置上。虽然第二象限很令人向往，但不一定是所有企业唯一正确的出路。事实上，第四象限才是不少企业最后的归宿。
那命运共同体呢？
成为利益共同体的基础是：你们有共同的短期利益；成为事业共同体的基础是：你们有长期的共同利益；成为命运共同体的基础是：你们有共同不能失去的东西。
如果把上面的问题修改一下：我打算给你降薪50%，你再从家里掏出500万元投进来，然后去负责这个项目。如果做成了，你可以享受5 000%的收益。你愿意吗？如果愿意，说明你是真的看好这个企业的未来，愿意赌上自己的身家。这时，你和企业有了共同不能失去的东西，就和企业成为了真正的命运共同体。
归根结底，员工与企业，谁也不需要对谁忠诚。员工离职，企业犯不上以“忠诚度”来考量，而更应该思考如何把与员工的“利益”关系上升到“事业”合伙人。
1、每间宿舍住四人，为每位员工配置床位一个，被褥一套(棉被、棉垫、枕头各壹);
2、员工务必按照统一编号使用各自的床、卧具等，不得私自随意调换、多占或挪动床位;
3、床位只限员工本人使用，不得带外来人员或携眷住宿;
4、不得在宿舍内大声喧哗、打架、酗酒及赌博等不正当违纪行为;
5、爱护公物，不准在墙上乱钉、乱写乱划，损坏公物照价赔偿;
6、严禁在宿舍范围内搞封建迷信和违法乱纪活动;
7、自觉节约水、电，并由入住员工承担水、电管理等费用;
8、自觉养成良好社会公德和卫生习惯，持续宿舍内外环境卫生清洁;
9、宿舍清洁工作应由室内居住人自行轮流打扫并经常持续房间的清洁与整齐(如遇加班，不能当天清扫房间卫生者，可找同房间的另一人顶替);
10、自觉将室内物品摆放整齐;
11、经常清理屋顶的蜘蛛网;
12、个人棉被、垫被起床后须叠整齐;
13、烟灰、烟蒂、瓜果皮及废弃物不得丢弃地上;
14、换洗衣物不得堆积室内，其余衣、鞋务必收入柜内;
15、洗晒衣物需按指定位置晾晒;
16、不得私自乱拉乱接电线、插座;
17、宿舍内不得使用电热炊具、电熨斗、电炉、酒精炉及各种高功率电器，人离熄灯，断电源以保证安全;
18、出入房间随手关门，注意提防盗贼;
19、宿舍内不得存放违禁及易燃物品;
20、宿舍房门、衣柜门钥匙及淋浴卡在综合部领用，员工搬出宿舍退还综合部。钥匙如遗失，从当月工资中扣除换锁费用;
21、员工离职时应随即搬出宿舍，并在离宿舍时通知综合部，由综合部派员清点接管，未移交者，企业不予办理各种离职手续;
22、住宿人员若违反上述有关规定者，视状况轻重，给予相应的处罚;
23、综合部不定期组织有关部门检查、评比;
24、本规定解释权、修改权归综合部;
一、总则
为了激励员工的工作积极性，表彰先进，提高员工的职业素养及服务质量，表达公司对优秀员工成绩的肯定，特制定本管理办法。主要针对公司各加油站员工进行优秀班长、服务之星、微笑之星的评选工作。
优秀班长：评选范围指的是各油站的班长和计量员； 服务之星：评选范围为各油站便利店员、收银员及保安员； 微笑之星：评选范围为各油站加油员。
二、适用范围：
本管理办法适用于公司各油站的加油操作员、保安、便利店员工及收银员。
三、原则：
1、综合评估，择优推荐原则；
2、平等对待，一视同仁原则；
3、公平、公开、透明原则；
四、优秀班长、服务之星和微笑之星的评选办法
（一）限制被评为当月优秀班长、服务之星和微笑之星的条件： 凡有下列情况之一者，不得参选：
1、当月未达到满勤；
2、当月迟到、早退3次（含）以上的；
3、当月有违反公司规章制度、受到客户投诉的、受到公司批评、行政处罚的；
（二）符合被评为当月优秀班长、服务之星和微笑之星的条件：
1、上班不迟到、早退，当月全勤（不请病假和事假），无行政处罚。
2、工作积极、主动、热情、服务周到，并且能微笑服务客人；
3、思想品德端正、爱岗敬业、对公司忠诚；
4、符合岗位工作要求、工作技能要求、工作流程熟练；
5、对油站业务熟悉，不因服务技能和态度遭客人投诉；
6、服从工作安排，高效、按质按量地完成上级下达的任务；
7、能两次以上受到客户的口头或书面表扬；
8、能在平时工作中不断改进、提升业务技能水平，好学上进；
9、严以律已，严格按公司相关规定约束自己，并给其他员工做好表率。
五、优秀班长、服务之星和微笑之星的名额及奖励措施
1、名额：每月评选一次优秀班长、服务之星和微笑之星各1名，杨屋油站微笑之星两名。
2、奖励措施：每月的优秀班长、服务之星和微笑之星各奖励200元，与当月工资一同发放，以“优秀员工奖”科目记录，费用单独列支。
六、优秀班长、服务之星和微笑之星评选的流程
1、各油站自行组织，由站长负责主持评选活动，结合当月《月考勤考核汇总表》及行政处罚记录评定候选人，符合条件者参选当月优秀班长、服务之星和微笑之星；
2、站长将列明候选人名单的评选表发给全体员工进行选举，全体员工应客观地评选出优秀班长、服务之星和微笑之星的候选人；
3、站长指定唱票员和统计员各一名，统计选票结果；
4、结果出来后，站长应对当选者当月的工作情况做客观的、如实的评价，并形成书面文件上报油站管理中心批复。
5、油站管理中心批复确认无异后，公布当选人员名单；
6、评选出当月的优秀班长、服务之星、微笑之星，油站应在员工各班会通报表扬并报人事行政中心备案及在《粤美特》报上公布。
七、违规查处处理
第三类，因为餐饮连锁企业所要求的往往比较高，所以可能存在的培训比较多，这让很多员工吃不消。企业可以根据实际情况来制定确实可行的培训，也能够让员工在轻松的学习环境中，得到更多的知识，并且能够运用到实际的工作之中去。
第四类，由于餐饮行业的特殊性，可能在节假日不能休息，这就可能导致工作时间过长，而形成精神上的压抑，可能连真正休息的时
间都没有，所以而选择离开。这也是所有餐饮业的一个难题，这就要求企业能够尽可能合理的安排员工上班时间以及节假日休息。第五类，餐饮连锁企业中也有很多家族式管理，由于不能够适应，或者说看不惯这种存在，就选择离职。如果企业要发展，就必须要做到不断的完善管理规章制度，从而做到对人才的管理。背篓人家餐饮管理很有一套，每个优秀的员工通过业绩、出勤、服务态度等多个方面的表现，评定优秀员工予以晋级，或赠与公司部分股份的机制，使员工的发展空间十分之大，更提升了员工对于整个公司的一种主人翁态度，更加热忱的投入工作。餐饮连锁企业懂得了企业员工流失重点，就应该找出相应的方法去弥补，这样就会在不断实践中，完善餐饮人力资源管理，这样也才会让餐饮连锁经营走向正规化。餐饮企业如何处理员工辞职问题
在企业中，员工的辞职是大家认为再寻常不过的事情了，而如果餐饮企业主管认为这也是再平常的事情的话，我想，他至少不是一位合格的餐饮企业主管。因为可以考虑到，他们来餐饮企业工作，可能不仅仅是为了金钱，还有认同、信任、发展欲望和自由的创造平台等等。所以，一位合格的餐饮企业主管就必须要做到对员工的辞职做一个很全面的调查，因为餐饮企业要寻找一位优秀的人才，的确很必要，这也是餐饮企业自我发展的重要方面。
在员工众多的辞职理由中，因人际关系不佳而呈辞的比率甚高。一般的员工很重视人与人之间的和谐，祈求做到人人都满意，一旦与管理者的关系不好或者与同事产生摩擦，工作效率会直接受影响，如果不及时改善，他们宁愿另找新环境。当员工提出辞职时，主管人员应该注意一下几点： 第一、在取得员工的辞职信后，要认真阅读，并取得其中的重要信息； 第二、在接见辞职员工时，要好好说话，尽量不要刺激他，要让员工能够好好的表达自己的意思。要有耐心，因为每位员工，都是餐饮连锁企业培养起来的，对企业发展都很重要。第三、如果是因为自己的错，就要当面道歉，并且说明以后不再犯，并且要力争留住。第四、尤其是当一位优秀人才呈辞，其他员工纷纷求走时，往往会令管理者乱了阵脚，但这不一定是管理者的错。管理应该尽力挽留。要尽量防止员工不辞职，餐饮企业应该尽量创造好的工作环境给员工，在各方面都要照顾得当。影响员工忠诚感的几个因素
餐饮连锁企业要想不断向前发展，就必须要有忠诚与企业的员工，只有执行力强大的团队的存在，才能够推动企业不断向前发展，如此，才能够获得而更好地餐饮加盟赚钱。在本文，就来介绍一下影响员工忠诚感的几个因素：
第一、所承担的责任是否明确。
责任明确是指餐饮连锁企业员工清楚他们的工作范围和职责。在本行业中，责任明确包括管理人员对员工的行为提出明确的期望，并执行有力的监控和赏罚。例如，要求服务员记住客人的名字，接线员在铃响三声之内必须接听电话。员工只有知道他们应该怎么做，才更有可能做好他们的工作，更有可能提高工作满意感。如果员工不清楚自己的职责，他们往往会有失败感。因此，职责明确是使员工忠诚于企业的前提条件。
第二、考核和奖惩是否公平。
餐饮连锁企业管理是否公平地考核员工的表现并进行奖励或惩罚，会对员工满意感产生极大的影响。员工的表现与他们对公平的感觉之间有着密切的联系，公平的考核和奖惩制度能鼓励员工积极的工作；员工感觉受到不公平待遇，他们或许会更加努力工作以改变不公平的情况，但更可能的是员工会减少对工作的投入，降低工作热情。因此，管理人员应该公平的对待每一位员工，提高员工的工作积极性和满意感。
第三、工作氛围是否令人满意。
餐饮连锁管理人员不止要为顾客创造良好的消费环境，还应该考虑为员工创造良好的工作氛围。良好的工作氛围能提高员工的满意感，激发员工的工作积极性，提高服务质量水平。员工用来判断工作氛围好坏的标准有：休闲场馆的声誉、个人成长的机会、与同事之间的合作、参与决策的机会等等。工作氛围能直接影响员工的满意感。第四、餐饮连锁企业对待员工的态度是否公平。
美国渥克信息公司最近对几千名就业者进行了一次忠诚度调查, 发现有70%的被调查者对当前所服务的公司满意。然而, 只有30%的被调查者对公司忠诚。同口径数据在2001年为6%。从某种角度看, 这一变化是显著而可喜的, 但是, 调查结果的另一方面却令人担忧:有高达34%的被调查者对雇主来讲, 属于“高风险”雇员;而另有31%的人则由于环境限制, 暂时留在公司。所以至少有2/3的雇员在公司里是危险的。企业和员工作为经济交易的双方, 采取忠诚或是不忠诚的态度和行为, 不仅仅是一个道德问题, 也是长期文化实践的 (重复) 博弈的结果, 或者说, 是一个长期博弈的均衡。如果企业和员工都采取高忠诚和努力的态度和做法, 双方都能获得最高的收益。对企业来说, 员工的忠诚度处在高水平时, 对企业是有益而无害的。
首先从员工角度来说, 特别是优秀员工, 对自己的期望值比实际值高。有能力的员工认为自己是出色的, 而没有能力的员工认为自己应该与其他员工的平均水平不相上下, 同时希望自己生活更好点, 获利更多些, 所以优秀员工一般认为企业对优秀员工的回报低于他对企业的贡献。其次从企业角度上看, 企业人力资源是所有经济资源中效能最低的资源, 但却是最有希望提高经济效益的资源, 所以企业无时无刻不在想怎么使员工创造更多的价值。这种博弈也体现了企业所有者与优秀员工利益分配的问题:有限的利润如何保证优秀员工与企业的利益分配得当成为了企业管理者平和这一矛盾的杠杆。因此, 企业与优秀员工能否达到利益一致除了以经济效益为前提, 还要着重于管理者的管理政策是否有利于两者利益的均衡。尤其是在国有企业。那么对于管理者来说, 要采取什么样的措施来防止这种风险的出现呢?根据博弈理论, 企业与优秀员工之间可以看成是进行博弈的两大主体。如果在没有外界的约束力量 (即相应的社会舆论、社会道德及社会法律的约束) 下, 采用“不忠诚”的短期策略是最有可能获得自身利益的策略。
二、什么是忠诚度降低风险
员工忠诚度即员工对企业的忠诚程度, 它包含着一种权利和义务相对等的理念在内。可以体现在员工与企业目标的协调性、价值观的相容性以及员工对企业内在环境的适应性、贡献性和创新性等方面。现实中造成员工对企业的忠诚度下降的原因主要在于员工与企业的心理契约不协调。当造成这种不协调的时候就会出现员工离职或者工作努力程度降低的风险。
三、如何对忠诚度降低风险进行控制和防范
1. 制定科学合理的薪酬政策, 提高优秀员工的工资。
首先, 薪酬设计要以岗位为基础。根据员工所在的岗位分工不同, 制订科学而又合乎工作实际的薪酬。其次, 应当针对不同层次的同岗位优秀员工, 实施不同的薪酬制度。优秀员工成长有一定的规律, 一般呈金字塔型, 底层是广大的普通员工, 中层是经验丰富、拥有一技特长的实用优秀员工, 顶层是知识水平高、创新能力强的善于攻关的优秀员工。层次越高, 技术水平和能力越高, 成才越不容易, 数量也就越少。薪酬制度要与人才成长规律相适应, 比如普通员工实行 (岗位+效益) 工资制, 实用员工实行 (岗位+效益+奖励) 工资制, 拔尖优秀员工实行 (岗位+效益+奖励+项目提成) 工资制。最后应该适当提高优秀员工的工资。根据效率工资理论, 高工资可以提高优秀员工的努力程度。根据模型分析如下, 如果一家企业向其优秀员工支付市场均衡工资W, 他们就有降低忠诚度的刺激。即使他们的这种不忠诚被发现或者察觉并被解雇 (他们可能不会) , 他们也能够立即在其他地方以相同的工资就业。在这种情况下, 解雇的威胁并不构成员工的成本, 因此他们没有有效工资的刺激。作为对不降低忠诚度的刺激, 企业必须向优秀员工提供较高的工资。在这个工资水平上, 由于忠诚度降低而被解雇的优秀员工, 如果他们在另一家公司以W被雇佣, 就面临着工资被降低。如果工资的差异足够大, 优秀员工就会被吸引到有效的工作上来, 这家企业就将会降低忠诚度降低的风险。事实证明是这样的。
2. 建立科学合理的绩效评价机制和可操作的激励约束机制。
企业管理者必须清醒地认识到:素质是有弹性的, 员工素质越高, 企业越能达到和接近经营目标;素质越高、越稀缺的人才, 越应该获得更多的工作选择机会, 获得更高的薪酬待遇, 这是发挥其聪明才智的物质动力, 在某种程度上也是其市场价值的体现。人总希望自己有所作为, 渴求他们的工作能够得到企业的认可, 这种认可是和他们报酬的增加、社会地位以及生活质量的提高等直接相联系的。为此, 企业应将定量指标和定性指标结合起来, 建立科学严谨的绩效评价体系, 健全奖惩制度, 根据每个员工的工作能力设计其职业和工作岗位, 对那些为企业作出特殊或重大贡献的优秀员工在工作机会和报酬方面给予相应的体现。使企业优秀员工在付出劳动和汗水的同时, 从企业所获取的回报最大限度地符合其心理期望, 使他们与企业的心理契约协调一致。
与此同时, 企业应该建立可操作的激励约束机制, 即企业与优秀员工之间的收益可度量。物质激励方面应创新分配模式, 进一步建立和完善个人薪酬与企业经济效益、责任与绩效相联系的动态激励机制, 实现薪酬与岗位贡献和效益紧密挂钩;应该以绩效定薪酬, 以优秀员工工作绩效和为企业创造的实际价值作为确定优秀员工薪酬的主要依据;应该探索人力资本参与收入分配的新途径, 使按知分配、按技分配逐步成为按劳分配的重要补充, 实行资产入股、技术入股和知识入股;同时薪酬分配政策向企业急需人才倾斜, 设置拔尖人才岗位津贴。精神激励方面应多表彰优秀员工, 应该满足他们希望得到赞赏的心理, 对员工的每一个进步都及时给予表扬和鼓励。对优秀员工最有效的激励应该是辅导员工成就个人事业, 留住人才的上策是, 尽力在企业里扶持他们, 让他们能不断拓宽自身的基本技能, 不断在事业上取得成功, 使他们感受到自己在公司的价值。
3. 建立公平竞争机制, 让优秀员工自我实现。
根据马斯洛的需求层次理论, 当人的较低层次需求得到满足以后, 必然会追求较高层次需求的满足, 自我实现仍是人类最高层次的需求, 这就需要企业给优秀员工一个公平竞争的环境和机制, 帮助优秀员工自我实现。首先, 公平可以使优秀员工相信自己的付出都会有等量的回报, 公平可以使优秀员工心无杂念地专注于工作。摒除由复杂的人际关系带来的困惑和烦恼, 公平应该包括岗位安置时的公平、绩效考核时的公平、薪酬系统的公平、晋升机会的公平, 甚至是辞退或离职时的公平。公平竞争机制主要体现在企业人力资源管理的人力使用与管理方面。为了使企业优秀员工有更多的发展机会, 就要使他们不断地自我学习、自我提高。企业在择人、用人方面应充分挖掘内部人员的潜力。而且, 内部选拔有对参与竞争者进行全面的了解, 迅速进入工作状态, 节约人员成本等好处。其次, 应建立民主监督机制, 员工参与监督不但体现了在企业中的主人翁地位, 而且更重要的是通过参与能增强员工的责任感、自信心, 亲身了解企业内部管理机制以及对人才使用的价值观, 从而提高员工对企业的认同感, 加强员工的自律行为。
同时, 企业应当为优秀员工提供自我实现的平台并帮助他们自我实现。很多企业离职率不断升高是与优秀员工无法自我实现息息相关的。优秀员工难以自我实现主要来源于以下三个方面的原因:其一, 优秀员工工作的岗位本身没有存在的必要。在一个不必要或多余的岗位上工作, 优秀员工不能为企业的发展贡献自身才干, 无法体现自然价值, 自然没有自我实现了。其二, 岗位要求与优秀员工能力、爱好不合, 这主要是由于岗位安置失误导致, 致使优秀员工不适应工作。其三, 工作缺乏挑战性。人们已意识到繁重、单调和简单化操作的工作任务不但不能激发优秀员工的积极性和创造性, 反而会使其处于一种低沉的工作状态。要想在激烈的竞争中获得并长久地保持竞争优势, 提高优秀员工的工作满意度是必需的, 即为优秀员工提供符合其兴趣、特长、富有挑战性的工作任务。否则, 优秀员工对企业的心理契约会受到破坏, 从面影响优秀员工的忠诚度。
4. 加强优秀员工培训, 拓展员工职业生涯。
企业应在充分了解员工个人需求和职业发展愿望的基础上, 制定出系统的、科学的、动态的员工培训和职业生涯规划, 有效地为员工提供适合其自身要求的多个发展渠道和学习深造机会, 以及多条平等竞争的晋升和发展路径;同时还要让每一名优秀员工了解企业对他的期待, 指导他如何根据自身兴趣和特长来进行职业生涯规划, 使他们切实感到自己在企业有实现崇高理想的希望。
就目前而言, 企业除为优秀员工提供传统的职务晋升通道和从初级到高级的技术、管理、技能等职业技术晋升通道外, 还应搭建能充分展示员工才华的多类平台, 根据优秀员工的职业生涯规划确定其不同时期的培训重点, 将培训重点向绩效考核优秀的员工和企业急需的员工倾斜, 让每一个优秀员工都成为岗位专家。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位, 上至集团高层领导, 下至车间一线操作工人, 集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划, 搭建了个性化发展的空间, 提供了充分的培训机会。通过加强优秀员工培训, 并指导优秀员工的职业规划及事业发展, 来提高优秀员工对企业的忠诚度。在信息时代, 培训已经成为企业的一种迫切需求, 但很多重视培训的企业也仅仅是把培训作为一个短期见效的投资, 短期内工作要求必须培训的才会出资来培训员工, 没有把培训和企业的长远战略以及优秀员工的职业发展结合起来, 甚至只考虑企业的需求, 根本不考虑优秀员工的个人长远发展。企业应该重视优秀员工的个人发展, 只有把企业的发展和个人的发展有效结合起来, 才能更大程度地提高优秀员工的创造力和忠诚度。
5. 企业文化建设。
所谓企业文化, 就是企业成员所培养的共同规范、共同信仰和共同追求, 它具有强大的心理影响力、精神感召力和凝聚力, 并弥漫于企业文化群体之间, 犹如一道无形的力量, 把每个个体的行为整合起来, 维系、主导并昭示着企业中的所有成员, 引导他们朝着既定的目标去奋斗。
企业文化的内容和力量也会影响员工忠诚度。一种可能形成高度凝聚力的文化, 是一种高风险承受力、高度控制, 以及对冲突高度宽容的文化。企业文化的建设要充分突出凝聚力的重要性, 使优秀员工在意识上形成一种观念, 认为只有他们保持高度的忠诚度才是正确的做法。如果企业文化的力量很强, 它会对管理者的行为产生非常强烈和积极的影响。而在一种弱文化环境中, 管理者更可能以这种弱文化为行为指南, 工作群体和部门准则将会受到强烈影响从而削弱企业文化的凝聚力。
6. 其他措施。
(1) 创建心理契约型管理。心理契约指一套由员工个人持有的关于员工和组织之间互相认同的信念。例如, 员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训和丰富化工作等, 在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。这是一种隐含的个性化的、非正式的和知觉式的契约。心理契约的背离是员工工作积极性不高的主要原因。在管理实践中, 要留住员工的心, 就要跟踪员工心理变化轨迹, 公开交流和沟通, 修正和加强心理契约, 使员工有信心在为企业工作贡献的同时达到自己的预期目标, 最终让职业忠诚同企业忠诚达到完美结合。 (2) 要加强和改进党对思想政治工作的领导。在国有企业中我们有健全的各级党组织, 有利于开展思想政治工作, 这种优势是私有企业和外资企业无法比拟的。因此, 我们应该利用这一优势, 通过加强思想政治工作, 不断强化优秀员工的思想意识和职业道德, 从而达到提高优秀员工对企业的忠诚度。具体形式和措施包括:要建设一支政治强、业务精、作风硬、肯奉献的高素质政工队伍, 这是做好思想政治工作的组织保证。要充分运用报刊、电视网络等多种手段不断扩大思想政治工作的覆盖面, 提高工作效率, 切实有效地提高员工的思想道德素质。
首先从创造的价值上对比，两者不可同日而语。如果公司给一个业务员发了1万元工资，他肯定卖出了50万元或者100万元乃至更多的产品；如果公司给一个业务员只发了1千元，有可能是他没有完成任务，或者更糟糕的是他一个订单都没有，是零业绩，而公司还必须给他发底薪、交通费、住宿费、培训费……公司倒贴钱。
其次，在对其他员工的影响上，两者也是大相径庭。优秀的人才，能够产生榜样的力量，激发出其他员工的积极情绪。而庸俗的人才会自我“保护”，他会排挤那些优秀的人才，给优秀的人才设置障碍，向公司其他员工传播负面的、懒惰的信号和情绪。
在一个业绩很好的公司，我们每个月都会评出一些冠军，比如邀约客户有“邀约冠军”，业绩成交有“成交冠军”等等。公司这些冠军在公司内部做演讲、发表感言，给他们拍照并上榜1个月。然后再在这些冠军照片的右边列出一个挑战者×××，以及挑战的期限、目标、宣言等。
事实上，当这个挑战者向冠军、向优秀员工发起挑战的时候，他已经在要求自己成为优秀了；同时，又能激励那些冠军、优秀员工，让他们有危机感，刺激他们变得更优秀，否则他将被“挑落马下”。公司对于连续3个月成为冠军的员工，封他为“冠军王”，并给予他很多的物质性和非物质性的奖励。
这家公司，时常能听到有“冠军”说：“我下个月还要当冠军。”而那些挑战者说：“下一次我绝对不能让他当冠军，我一定要挑战成功。”
如果你的公司人人都抱着这样的心态，整个公司的氛围就会变得非常好，效率就会提高，业绩就会增长，竞争力也会增强。这不正是你所希望看到的结果吗？
还有一个对比的方面，就是二者对企业文化的影响。一个企业的文化如何才能发挥最大的力量？一个优秀的人才，能够影响周围的人，使别人也变得优秀，一群优秀的人才就能同化那些平庸、不优秀的人，使企业内部由少数人影响多数人变成多数人影响少数人。这样，每当企业有新员工加入，所有的人都会争相告诉他，企业的使命、远景是什么，企业的经营理念、工作理念、服务理念是什么，如何才能在企业里得到最大化的成长，所有人都是他的解说员、导师、传道者。而庸俗的人才带给企业文化的影响有两个：一是庸人文化，这些人平庸、保守、不求上进，会使企业逐渐老化、丧失活力；二是官僚文化，一群平庸的人勾结在一起还会使企业变得非常官僚、独断和专制。
