tcl的国际化经验

tcl的国际化经验（精选6篇）

tcl的国际化经验篇1

1.1 研究的背景

二战结束以后，经济全球化浪潮风起云涌。任何一个企业想完全脱离国际化经济背景都是不现实的，因此许多企业在自身实力达到一定规模之后，纷纷采取进出口贸易、海外投资等形式参与国际化分工。随着中国经济实力的逐步增强，我国企业也逐渐由进出口贸易向直接投资领域过渡。最近几年，在特许权转让、协议专利等领域，国际化合作越来越多。

在经过改革开放之后多年的磨练，我国已经有了相当一部分的企业或企业集团已经建立起了现代企业制度，并且拥有懂经营、会管理、熟悉国际企业发展惯例的人才。这些企业在激烈的市场竞争中逐渐拥有了自主知识产权和品牌，成长为具有核心竞争力的大公司或者企业集团，并且具备了开展跨国经营的能力和需要。尤其是自从我国加入WTO以后, 中国的市场进一步与国际接轨, 许多世界著名跨国公司都到中国来投资，使得市场竞争变得更为激烈, 并且出现了“国际市场国内化, 国内市场国际化”的格局。在这样的背景下，与其消极防守，不如积极进攻，中国企业有必要实施“走出去”的战略。在中国已经成为世界第二大经济体的前提下，中国的企业实施国际化经营不仅是谋求生存与发展的必然选择，也是提高中国经济影响力的战略取向。

创立于1981年的TCL集团股份有限公司，在李东生的带领下，通过与国外优秀公司的合作，极大提升了TCL的技术力量和管理水平，逐渐将TCL打造成全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，并成为广州2010年亚运会合作伙伴。家电作为全球市场行业，技术、市场、供应链等都要全球配置，因此家电企业都需要国际化才可以获得足够的生存规模。TCL的发展实践证明，如果没有国际化业务威功，TCL移动通讯很难生存到今天；没有国际化业务的贡献，也无法保持彩电国内企业的领先地位，更不能实现空调业务的巨额利润。现在，TCL已经在全球主要国家和地区建立了产品销售网络，培养出一支国际化经营队伍，初步建立了全球产业体系。”

在中国的企业中TCL集团是我国比较早的开始国际化的企业之一，作为中国企业国际化的先行者，分析TCL国际化历程，对于中国的企业，尤其是家电类企

详情参阅锦州法律顾问网业开展国际化业务，具有一定的借鉴意义。1.2 研究的意义

TCL成为电视行业的主要原始设备供应商已经很多年，虽然它的原始设备产品保证了企业能够生产合格的电视和相关产品，但是这些低端的产品给公司带来的利润空间很小，国际化战略却给企业带来很大的利润空间，依靠大量的利润在世界范围内组建研发中心，生产适合当地需求的家电产品，是TCL集团国际化成功的关键所在。

虽然TCL从实施国际化战略中得到了不少的好处，但是他们在实施国际化的过程中也曾经面临着四个方面的困难。第一个困难是贸易壁垒的存在。企业在西欧和北美都一直承受着贸易保护政策的限制，公司是美国反倾销政策的目标之一，承受着比正常海关税高25％的税率；第二个困难是文化和管理方式的差异，在实施国际化过程中，最大的困难是交流和互相的理解，因为员工面对不同的地域、不同的文化和不同的风俗，管理方式的单一化必然导致文化冲突；第三个困难是缺乏创新能力，没有自主知识产权和自己的核心技术，TCL的许多高新技术都是与国外企业合作研发的，因此TCL必须在这个关键领域狠下苦功夫；最后，公司像其它的中国企业一样缺乏管理型人才。随着快速的国际扩张，公司面临着缺乏具有跨国管理经验的管理人员的问题。

在国际化经营过程中，TCL意识到了组织和个人学习的重要性。为了克服在管理人才方面的不足，从2002年开始公司启动了在全球范围内的人才招聘，招聘具有技术、管理技巧和跨国管理经验的人才。招聘到的人才中甚至还包括了东芝的前高管人员。同时，公司也非常注重改善内部员工获得)知识和学习知识的能力。公司学会了如何提高内部员工的管理技能，例如和北京大学联合对内部高层和中层管理人员进行管理技能培训。经过十年的积极进取，TCL基本解决了制约其国际化经营的诸多问题，并且成为中国企业国际化成功的典范之一。

由于政治、法律、经济、文化等宏观环境的差异，中国许多企业在国际化的过程中都出现了“水土不服“的问题、而企业内部的管理、技术、营销等方面，与世界跨国公司之间存在的客观差距，则严重阻碍了中国企业适应国际化的时间与过程。因此，分析TCL集团的国际化历程，总结其成功经验，对于中国的家电企业实施国际化战略，具有积极的借鉴意义。

详情参阅锦州法律顾问网 2 国际化经营的理论

2.1 国际化经营的含义

国际化经营是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动的战略。

约翰费耶维舍认为，尽管人们可以给国际化经营一个非常复杂的定义，但它只有一个最基本的特征：它涉及两个或更多国家的经营活动，或者说其经营活动被国界以某种方式所分割。一般来说，如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。2.2 国际化经营的缘起

国际化经营最早可以追溯到17世纪在印度及远东进行掠夺性贸易的殖民地公司，以英国的东印度公司为先导，他们主要是输出产品和掠夺资源。18世纪下半叶，工业革命迅猛向前推进，一些拥有技术垄断优势的企业在国内站稳脚跟后相继到国外设厂开始国际化经营。1865年拜尔公司通过间接投资购买了美国纽约州爱尔班尼苯胺工厂的股票，不久又把它吞并为自己的分厂，这被看做是合法国际化经营首例。

在工业革命之后，由于生产能力的大幅度提高，许多工业化国家开始极力推动自由的世界贸易，并且促进了生产要素在全世界范围内的优化配置，迅速提高了世界经济实力。

在二次世界大战结束之后，在布雷顿森林体系的安排下，为国际投资创造了良好的国际经济条件。欧美发达国家战后经济恢复之后，经济实力日益增强，迫切需要更大规模的国际投资，于是美国、日本、法国、德国、英国等发达国家走上了国际投资的道路。2.3 国际化经营的一般方式

跨国界的经营活动主要方式是国际贸易与国际投资，随着国际商务合作的不断发展，国际化经营活动开始拓展到特许权转让以及商标、专利、专有技术及其他知识产权的协议使用，甚至包括劳务输出、法律服务、信息咨询、国际货物运输与保险等衍生领域。

详情参阅锦州法律顾问网从企业的发展来看，国际化经营是一个从被动到主动的过程。乔纳森和威施米普尔将企业的国际化进程分为五个阶段：国内经营阶段，零星出口阶段，经常性出口阶段，国外销售阶段和直接投资阶段。邓宁认为，企业的国际化经营可以被区分为四个不同的发展阶段，即间接、被动地参与国际贸易阶段，直接、主动地参与国际贸易阶段，非股权安排阶段和国际直接投资阶段。2.4我国企业国际化战略的主要模式 2.4.1先难后易

通过采取“先难后易”的国际化策略策略,是由“海尔”最早实施的一种国际化手段。通过先用出口的方式国外市场扩展品牌，提升知名度。当市场的销售量达到建厂的盈亏平衡时，在在国外创办属于自己的工厂。由于国际贸易壁垒通过这种方式在一开始出口的时候必将遭受很大的阻力，而且运营模式的成本比较高。但是通过这种方式进行国际化，有利于企业提升自己的品牌。2.4.2先易后难

在国际化过程中,“TCL”采用的是“先易后难”式, 先从和中国的地缘或者文化背景比较接近的一些相对落后的周边国家开始。比如越南以及菲律宾等东南亚的国家，然后才开始一步一步向外围扩张。通过这种方式，可以更有效的扩展自己的销售渠道。但是直接并购会存在许许多多的问题。2.4.3贴牌战略(OEM)在国际化过程中,“格兰仕”采取了一个几乎与“海尔”、“TCL”完全相反的战略———贴牌战略(OEM),即为了占领外国市场不惜将自己的产品贴上外国企业的牌子。通过这种方式虽然可以实现盈利，但是不具有自己的品牌，销售额难以快速增长，利润率也比较低。TCL团国际化经营历程及战略分析

3.1TCL集团简介

1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立了“惠阳地区电子工业公司”，这是TCL的前身。1985年成立中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，初创TCL品牌，次年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册。2013年TCL实现营业总收入853.2亿元，同比增长22.9%；净利润28.9亿元，同比增长126.7%。

现在，TCL集团已经成为中国最大的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家

详情参阅锦州法律顾问网上市公司，75000多名员工遍布全球40多个国家和地区，已形成多媒体、通讯、华星光电、家电集团、通力电子五大产业以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司等业务板块，品牌价值639.16亿元人民币，连续蝉联中国彩电业第一品牌。3.2 TCL国际化道路

1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”，4年之后，该公司与香港合资，成立了“TCL通讯设备有限公司”，初创TCL品牌，这是TCL第一次吸收国际资本，也是TCL国际化的开始，更是“The Creative Life——创意动感生活”的品牌源泉。随后，在改革开放的春风里，在出口创汇的引导下，TCL通过ODM等方式逐年扩大出口数量。

1996年TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河。这次成功的海外并购，不仅使TCL王牌跃居国内彩电市场三强，而且积累了企业并购的成功经验。

为了应对欧盟对中国彩电业的反倾销，也为了利用越南的劳动力成本与资源优势，1999年TCL在越南投资建厂，成立越南分公司，并且迅速实现盈利，这位TCL集团实施国际投资树立了信心。

越南的成功极大刺激了TCL集团国际化经营的雄心壮志。为了快速占领家电市场，弥补自身生产能力不足的问题，TCL于2000年通过OEM方式进入中东、非、澳、拉美、远东等十几个国家和地区，国际化征程进入快车道。

2002年4月16日TCL集团股份有限公司创立，开始引入国际战略投资。2002年9月,TCL斥资820万欧元全资收购了德国施奈德(Schneider)电器有限公司;次年，TCL通过在美国的控股公司莲花太平洋收购了美国高威达(Govedio)公司，并且与法国汤姆逊公司(Thomson)宣布联手成立合资公司，2004年10月9日,与法国阿尔卡特公司合资成立TCL-阿尔卡特移动电话公司。一连串密集的国际化动作，迅速提升了TCL的整体实力。在手机市场方面，正是得益于TCL领导的国内民族品牌，迅速打败了摩托罗拉、诺基亚、西门子和爱立信等国际品牌，打了一个漂亮的翻身仗。2004年底，TCL成为中国最大的电视机与手机生产商。

2013年TCL冠名好莱坞中国大剧院，并且签订了长达10的合作协议，通过冠名和提供显示设备的方式，将TCL的品牌植根于美国。能够牵手好莱坞，既体现

详情参阅锦州法律顾问网了TCL在国际化道路上的决心，也彰显了TCL集团的实力。TCL国际化的经验

TCL在33年的时间里，从5000元的小厂发展为营业收入853亿元的企业集团，企业实力增长了1700万倍，当然得益于稳定的政治环境和良好的经济环境，更得益于TCL历任领导层的科学管理，尤其是国际化战略的正确选择，更是TCL快速增长的重要原因之一。4.1 国际贸易一一积累海外经验

TCL自成立开始到1997年亚洲金融危机其间，以OEM、ODM模式为国外企业代工制造是其国际化的主要模式。由于洛美协定对发展中国家制造业的支持和中国的出口退税政策，使得TCL的出口额稳步提升，TCL实现了一定的资本积累和品牌基础。通过进出口贸易，TCL熟悉了国际市场行情和国外企业的生产标准、运作流程，积累了一定的国际化生产、管理、营销经验，为安全渡过亚洲金融风暴奠定了基础。

4.2 国际投资——应对贸易壁垒

随着中国家电业的迅速崛起，家电行业的技术扩散速度日益加快，整个行业开始由技术密集型向劳动密集型产品转变，因此低成本成为企业扩张的主要手段。当诸多中国企业涉嫌以低于成本的价格在海外市场销售之际，欧盟首先针对中国彩电业发起了反倾销。

在考虑到区位优势、经济发展水平等诸多因素之后，TCL于1999年6月1日开始筹建越南子公司。这不仅是TCL第一次真正意义上的海外投资，而且在国际化道路上最关键的一步。凭借着一流的产品、一流的服务和亲民的价格，TCL迅速在越南市场站稳了脚跟。现在，TCL已经成为越南第二大家电生产商，并且成功应对了反倾销等贸易壁垒，出口到欧美发达国家。4.3跨国并购——国际化战略成效尽显

在积累了国际贸易与国际投资双重经验的基础上，为了加快国际化发展战略，TCL走上了跨国并购的道路，其第一剑直指德国的“百年老店”——施耐德公司。

TCL集团旗下的TCL国际控股有限公司通过其新成立的全资附属公司Schneider Electronics GmbH，与Schneider Electronics AG之破产管理人达成收购资产协议，根据双方协议，Schneider ElectronicSGmbH收购Schneider的生

详情参阅锦州法律顾问网产设施、存货及多个品牌，其中包括“施耐德”(SCHNEIDER)及“DUAL”等著名品牌的商标权益。

2003年11月4日，TCL签约波士顿咨询公司和摩根斯坦利作为投资顾问，并且顺利实施“泰山项目”，与法国汤姆逊公司签署了谅解备忘录，将他们的电视机业务合并成TTEFTCL公司。新公司将由TCL多媒体公司占大部分股份(67％)，汤姆逊控股公司占剩下的33％。TCL和汤姆逊将分别任命三分之二和三分之一的董事会成员。由于TCL一直在寻找技术、品牌和经销渠道来向国外扩展，而汤姆逊需要一家更便宜的生产基地或者完全退出电视机市场。因此分析人士早就提倡两家公司各自寻找合作伙伴，市场对这次的合作持欢迎态度。双方合作的消息一经公布，TCL公司的股票迅速商鞅，一年内上涨了24％，以3年内的最高点收盘。

2004年8月TCL与法国阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业——TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TA）正式运营。正是得益于阿尔卡特的核心技术，TCL带领民族手机业彻底打败了摩托罗拉等国际巨头。TCL国际化战略对中国企业的启示

家电业是我国国际化经营的优势行业，TCL作为中国家电业在国际化道路上的先行者与成功者，对于中国众多企业开展国际化经营具有积极的借鉴意义。5.1 企业应该稳步推进国际化战略

中国的企业在国际化的道路中，有两种经典模式：一种是以海尔为代表的“先难后易”的模式，一种是以TCL为代表的“先易后难”的模式。海尔凭借自身的技术实力，在开展国际化道路时以技术要求最苛刻的德国为突破口，通过品牌战略获得国际化成功。无论从中国人喜欢稳扎稳打的性格出发，还是从降低决策风险的角度出发，按照TCL“先易后难”的国际化模式，无疑是最合理的战略选择。

TCL在国际化的道路上，从越南入手是深思熟虑的结果。越南经济发展水平相对于中国稍低，两国都是社会主义国家，政治、文化、经济背景相近。在越南占领市场之后，以越南为基地，很容易占领整个东盟市场。

在国际化的道路上初步熟悉了相关游戏规则的基础上，逐步积蓄实力，随着实力的不断提升，逐渐开拓欧美发达国家的市场，尤其是通过跨国并购，快速获得国际领先的技术，学习先进的管理方法，占领销售渠道。稳健的国际化战略选

详情参阅锦州法律顾问网择，最终促成TCL在全球建立研发、生产和营销网络。通过与好了我中国大剧院的合作，确立了国际知名品牌的位置。5.2 必须做好全方位的准备工作

在经济全球化的时代，走国际化道路时任何一个企业发展到一定规模的必然选择。从法律制度角度讲，世界上的发达国家大多都是法治国家，因此在国际化的道路上必须对各个主要国家的法律制度有所了解。在进行国际投资的时候，尤其要注意掌握东道国的法律制度。TCL在与汤姆逊公司合资的时候，按照法国法律的相关规定，售后服务必须由汤姆逊公司负责，这对于TCL收集市场方面的反馈信息，全面掌握市场动态非常不利。

从技术进步的角度讲，新世纪层出不穷的技术发明与创造，不仅快速改变人类的生产生活，而且无时无刻都在改变着市场格局与竞争力量。当许多中国企业在与国外家电企业热衷于制造CRT电视的时候，TCL已经将着眼点放到了平板电视领域；当其他许多国际电视生产商躺在液晶电视的温床上的时候，TCL已经充分认识到技术的发展趋势是LED电视机。

从人力资源的角度讲，人力资源已经成为企业最关键的资源，也是决定企业竞争力的最主要因素。TCL的国际化战略之所以能够顺风顺水，最关键的原因就是广开门路引进国际化领域的专业人才，积极培训原有员工，更新员工在国际化领域的知识。正是以任健、严勇、孙熙伟、安明浚、山根亲雄为代表的20多为国际化高级管理人才的成功加盟，夯实了TCL国际化的基础。

从企业文化的角度讲，TCL强调包容的企业文化，重视不同国籍、民族、种族、宗教的尊重与理解，在企业文化的架构下实现文化共享。在TCL集团工作的外籍员工已经达到8000人，超过了员工总数的1/10。与此同时，TCL为了彰显对世界异质文化的尊重，大力推进本土化队伍。在进军越南进行国际投资的第一年，就拿出30万元作为“TCL（越南）优秀青年奖励基金”。

得益于TCL充足的准备工作，TCL在亚洲金融风暴与美国次贷危机的两次金融危机中，国际化战略基本没有受到太大的影响，保持者稳步发展态势。5.3 坚持创新是国际化的法宝

企业生存状态的好坏关键看企业的创新能力，只有强大创新能力的企业才能使企业生存得更好。国际化的企业面对激烈的国际竞争，对创新能力更应该得到

详情参阅锦州法律顾问网重视，对创新环境的营造方面也要更加注意。TCL欧洲之所以能回到健康发展状态，在于通过对组织模式的重组与创新，TCL 多媒体欧洲业务建立了以大客户、直接配送和多元渠道为主的无边界集中模式，正是通过这种创新的方式来运作跨国团队，终于发挥出了跨文化管理的优势，成功扭亏为赢。

TCL 在国内具有竞争力，在国外能够取得市场，也是在于TCL注重技术创新，利用自己的研究院研究产业技术，与科研院校和国际跨国公司进行合作，不断地进行技术创新，开发了动态背光、自然光、LED液晶电视、3D立体电视等新型显示技术和网络电视技术，这些创新增强了TCL的竞争力。

TCL积极进取的创新精神，让TCL的技术能力、市场开发与保持能力、管理能力一直居于行业中的领先水平，成为中国家电业国际化道路上的翘楚。5.4 科学管理是国际化的基础

TCL在国际化经营中不断摸索出了一套较系统的管理模式--全景管理模式，通过多维度的评价与考核，提升企业的经营管理能力，为TCL的稳步发展提供良好的保障。在全景管理模式这个框架里，首先是政治。企业政治包括三方面的内容：治理结构、利益机制和权力分配。这个词没有褒贬色彩，它代表着调整人际关系和社会关系的最高准则和制度安排，主要解决公司权力和公司利益问题，是公司永续经营的基石。其次是经济，企业经济也包括三个内容：战略、商业模式和流程。企业要追求经济效益，就必须要找到最适合企业本身特色的路径，以赢得尽可能多的市场选择性。最后是文化，企业文化也包括三个内容：企业的愿景和使命、核心价值观和行为规范。文化是企业最深层次且不易察觉的发展动因，它既是企业存在的土壤，亦是企业发展的果实。在企业文化方面，重新明确TCL的愿景，成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。总结

TCL集团在国际化道路上虽然小有曲折，但总体上走过了一条非常成功的道路，而且其积极尝试、勇于探索的精神，更是值得所有的中国企业去学习和尊重。

在经济全球化、经济一体化的经济背景下，保持企业继续生存和发展必须要走国际化的道路，中国企业只有积极的投入到国际市场竞争中，才能制定科学完善的跨国经营战略，不断开疆拓土，成为实力雄厚的跨国集团，为促进中国经济实力的提升和影响力的扩张，起到积极的推动作用。

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参考文献

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TCL国际化的得与失篇2

2004年，TCL并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。选择跨国并购是希望达成三个战略目标：通过收购品牌、渠道和客户，进入欧美市场;通过并购获得相应专利和技术;形成全球的产业布局，规避欧美反倾销税和贸易壁垒。

现在，这三个目标已经实现。TCL彩电的市场份额全球排名第四，通过并购形成的规模，帮助TCL在彩电上游建立了液晶面板的生产能力，成为中国唯一的一家拥有面板和整机能力的企业。

而阿尔卡特手机的专利和技术，在TCL海外市场扩展过程中则发挥了巨大的作用。过去几年，在拓展海外市场的众多中国手机品牌中，TCL手机（包括了TCL名下的阿尔卡特手机）的销量一直是最大的，直到今天依然是这样。通过整合，今年TCL手机预期销量将达到7300万台，其中85%以上来自海外市场。TCL阿尔卡特品牌已经成为欧洲、北美和拉美主要的品牌。

并购也给TCL带来了很大的困难和挑战，未能完全达到预期目的的因素有三点：第一，对全球彩电从CRT快速专项LCD判断的失误;第二，对可能遇到的困难准备不足;第三，对相关国家商业潜规则和市场环境的了解不够深入，主要是后期对欧洲重组的潜规则了解不足。

TCL并购汤姆逊彩电业务时，汤姆逊拥有全球显像管彩电技术最多的专利。当时我们认为，这些专利技术至少能用五六年，能帮助我们提升彩电在全球的竞争力。但没有想到的是，从显像管转到LCD会那么快。快速的转型，对我们供应链和业务渠道能力构成巨大的挑战。简单来讲，卖显像管电视有点像卖萝卜青菜，但卖LCD像卖海鲜。过去五六年，电视价格快速下降，TCL的供应链速度、效率和竞争的要求完全不相匹配，给我们的并购造成巨大的损失。

在手机方面，更大的挑战则来自国内产业市场转型以及全球的整合，压力是双方面的。2002年，在国内TCL手机占据国产品牌第一的宝座，2002、2003年，TCL手机的利润都超过10亿元。但在后来的整合过程当中，没能料到竟然先是后院起火。

过去10年，国内手机市场面临重大的转型和变化，给我们的整合带来很大的压力，当时我们注册1亿欧元成立一个新公司做TCL阿尔卡特海外业务，不到半年钱就被烧完了。2005年初，我们被迫对TCL阿尔卡特业务做二次重组，对相关业务进行重新定位和发展，之后我们们逐步才走出来。

在跨国并购的过程中，一个团队如何进行协作和组织能力建设，如何解决文化的冲突和融合非常重要。

成功整合之后，这两个并购项目在前期帮助TCL实现销售收入的快速增长，从280亿快速增加到510亿。但在整合之后的2005、2006年，TCL遇到巨大的亏损，以后才逐步的恢复。2009-2014年，TCL的整个业务进入快速成长阶段，今年预期能达到一千亿的销售收入，42亿的利润。对比10年前280亿的销售收入和5.7亿的利润，我们可以比较自信的讲，TCL的跨国并购是成功的，尽管我们经历了很大的困难和挑战。

李东生反思TCL国际化篇3

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创业经验

文章来源：正和岛内容运营部 2014-11-29 20:15:16 文/正和岛编辑/i黑马

11月28日，“2014中国企业国际化论坛暨TCL跨国并购十年回顾”在北京召开。论坛以TCL国际化为蓝本，就企业如何以全球化思维和国际化视野参与国际竞争展开热烈讨论。TCL集团董事长李东生做了《国际化，要胆略，也要创新》的主题报告，并分享了TCL国际化过程中的2点体会和5点教训，句句干货，值得学习借鉴。

我希望和大家分享中国企业在过去十年国际化征程中，特别是TCL在国际化征程中的成败得失、经验教训。希望我们的经历，特别是这些教训和失误能够为未来中国企业继续国际化提供借鉴和帮助。

TCL的国际化历程

TCL国际化的历程简单来讲分三个阶段。2004年跨国并购之前是市场探索阶段，那时主要是工业产品输出，1999年在越南办第一家工厂，我们卖产品然后开始在国外生产，推自己的品牌，当时选择越南，是因为越南比较靠近中国，东南亚华人圈为我们的发展提供更直接的帮助。越南市场的成功，帮助TCL逐步把业务扩展到东南亚国家，扩展到俄罗斯、印度。这个阶段我们的业务主要以新兴市场为主，欧美市场对我们来讲还是一个空白。

2004年我们做了两个大的跨国并购项目。2004年1月，我们并购了汤姆逊全球采购项目业务，8月并购了阿尔卡特手机业务。当时很轰动，那是中国企业国际化的一个初试阶段，之前没有哪个中国企业做那么大的并购。

2003年，法国汤姆逊还是全球五百强，彩电业务比我们TCL彩电业务大。当时我们并购它有点蛇吞象，但出于战略上的考虑，我们做了这样一个结论。为什么选择并购？因为我们在欧美市场还是空白的，通过收购品牌、渠道和客户能够帮助TCL迅速进入欧美两个主流市场。另外，还可以帮助TCL获得相应的专利和技术，一直到今天，当年并购阿尔卡特手机的专利依然是TCL手机业务国际化的一个重要支点，如果没有这些专利技术，我们很难在国际市场，特别是欧美市场取得今天这样的业绩。再就是，帮助TCL形成了一个全球的产业链，特别是彩电，当时进入欧洲和美国，有反倾销的限制。

并购汤姆逊彩电业务的主要措施是通过技术共享、供应链整合，特别是利用墨西哥和波兰的工厂分别进入美国和欧洲市场。初期整合效果很明显。这个初期在美国业务非常有效。欧洲业务彩电整合没有达到预期，主要是一个产业快速转型。

并购阿尔卡特的做法是另外一种模式。2003年TCL手机曾是中国手机第一品牌，当年业务盈利是12亿，阿尔卡特业务是亏损，但它的专利在欧美市场对我们非常有吸引力。2004年我们并购汤姆逊的时候，阿尔卡特总裁在巴黎找我，“你们有没有兴趣把我们手机业务拿去”，谈了三个半月，我们就签了合同，8月份正式整合。我们为何那么快决定这个事？因为国内赚钱的手机业务没有放进去，我们拿出5500万欧元，阿尔卡特拿出4500万欧元，而且把阿尔卡特专利、品牌、渠道放进来，当时看起来我们得益很大，所以很快做了决定要干。

并购之后，我们的目标是希望通过供应链的整合，快速提高TCL的市场份额，当年阿尔卡特年销量是700多万台，我们希望迅速把量提高，在供应链的协同效应下提高竞争力，还有就是做一个管理的融合。

当时计划设想的是很好，但是这两个项目前期都不同程度遇到了很大的困难。对彩电来讲，最大的挑战和判断失误，来自于对彩电产业市场和技术转型判断失误，估计不足。2003年有一个时点，平板电视技术正在兴起，但我们认为LCD平板技术应该至少还有5、6年才能取代CRT，汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的，拥有全球最多领先的CRT专利，我们拿过来通过我们中国的工业能力和效力和成本，很快整合好，再进行转型。这个判断由于市场技术快速变化打乱了我们的节奏。欧洲市场2005年快速转向平板，美国市场2006年快速转向平板。快速的产品技术和市场变化使得我们整个整合计划被打乱。这个变化不但影响到产品技术，还影响到供应链能力和工业能力，这对我们的挑战非常大。

对手机来讲，我们没有估计到国内市场快速变化，手机是最赚钱的业务，没有放到合资业务，2004年开始我们业绩快速下滑。国外品牌和国内山寨厂的夹击下，国内手机经营环境急剧恶化。国内市场的快速转换对我们的打击非常大。TCL和阿尔卡特的整合也没有达到预期。2005年初，我们非常艰难的在香港进行二次重组谈判，我们把TA公司和手机国内业务进行整合的重组。这次的重组，对TCL通讯业务的发展奠定了一个良好的基础。

人才管理融合是非常重要

在并购的过程中，我们认识到，人才管理融合是非常重要的。我们和阿尔卡特二次重组之后，原有的渠道和客户能够得到保留，原有的能力大部分也转移到中国。我们用一年的时间把阿尔卡特在法国研发中心的能力大部分转移到上海。当时阿尔卡特在上海有一个拥有600多名员工的研发中心，我们快速把能力转移到上海，把最核心人员动员到上海，这样结构成本就大幅度下降。我们当时拿到阿尔卡特在手机上的专利，后来被证明对我们的价值是巨大的。

从2006-2010年，中国品牌几乎没有能够进入到欧美主流市场的，就手机方面，包括华为和中兴，只能以ODM的方式进入，因为没有专利，而TCL阿尔卡特是一个意外，阿尔卡特的专利对TCL非常有价值，我们把中国的工业能力发挥到了极至。

团队整合及组织能力的建设，帮助TCL通讯团队大大提高了国际化程度，维持了原阿尔卡特的稳定，使得文化与管理逐步融合，他们对欧美经营管理都是有相当的认识，这帮助我们能够比较快的把整个团队整合好。阿尔卡特核心团队得以保留下来。有几个重要的人中间离开了，我们业务做起来又回来了。阿尔卡特手机核心人员到今天为止基本上保留下来了，TCL通讯业务在海外业务方面一直有非常好的表现。

TCL彩电团队，在跨国并购之后快速提高管理能力，通过招聘和培养打造人才梯队。现在彩电CEO就是我们2004年全球招聘过来的，通过并购搭建一个团队，能够把团队逐步建立起来。

文化的冲突与融合

兼并别人，就应有主动承担责任的精神，但能力欠缺就难以承担。兼并方的能力不足以承担责任，就需要向被兼并方反向学习。当兼并方的能力成长到与责任相匹配的时候，再推动融合，形成合力。

欧美企业在很多方面比我们强，我们要虚心，开始我们对这点考虑不足，我来并购你，我是老大。前两天跟老师讨论这个事情，他们提出反向学习的概念，我觉得非常到位。我们后来的做法也是反向学习，但是没有想到那么精辟的概念。

大家看这个图，很能说明TCL跨国并购十年的变化。2003年并购的时候我们销售收入是280亿，到今天我们将是1000亿，增长了3倍。并购前期销售额快速增长，280亿快速提到717亿，但是亏损加大，特别是05、06年，我们亏损很大。我们报表金额亏没有那么多，我当时卖掉的一块业务就是国际电工，收了10多亿弥补这块损失。2008年到了谷底，2009年开始恢复增长。整个国际化是经历了一个曲折，然后重新再进入一个成长的轨迹。

大家可以看到第二个阶段就是稳步成长的阶段，2009年到2014年，我们销售收入和海外销售收入都在稳步增长，特别是海外销售收入增长的幅度比我们国内销售收入增长大一些。整体1000亿，海外销售收入占48%，2009年只有三分之一，已经比2009年有大幅度提高。特别是手机业务，海外这一块成长非常快。

TCL国际化的两点体会

总结一下，在TCL国际化过程中，我们有一些体会和大家做一个分享。

第一，国际化是中国企业必由之路。

我们在2005年、2006年巨额亏损之后，很多人认为TCL这个项目失败，让我准备总结一下失败的教训，我说有经验有教训，我不认为这个项目是失败的。如果让我重新做一次决定，我依然会做跨国并购，如果有机会让我再做一遍，我肯定比这次做的好。国际化是中国企业必由之路，中国市场已经国际化，中国加入WTO的时候，我们内部有一个判断，中国经济全球化是一个必然的趋势，你不能适应这种变化，未来你的发展一定受限。这是一个我们坚定战略的判断。

现在，中国成为净资本的输出国，中国作为全球第二大经济体，证明我们判断是正确性。第二，国际化需要胆略，也要创新。

为什么当时不把东西做得更好一点？想的更周到一点？理论上都是对的，后来回想起来，并购是一个机会事件，你不可能把所有东西都想好了才做。什么东西想好了，就等不到你了，机会就不是你的了。

中国企业国际化的道路和发达国家企业国际化道路是不同的，发达国家更多的是复制，中国企业国际化可能在扩张的同时还要反向学习。你一定要从这些欧洲、美国企业经济运作当中借鉴更多成功的经验。

TCL国际化的五点教训

一、在国际化当中，特别是一些收购并购活动当中，一定要抵住诱惑。当年的决定做的过于匆忙，我可以再等等，再谈谈。2003年底和汤姆逊谈的几乎达成协议，当时他们突然通知我，他们给我们的业绩比预算有巨大的差距，这说明是有风险的。当时我们想重新谈条件，他们也同意了。但我抵不住诱惑，收购之后就成为行业第三了，胡主席访问的时候签约，这个诱惑很大，现在看来做企业一定要遵循企业的规律，再谈两个月，就能拿到好的条件，抵住诱惑，任何时候保持冷静判断，这是我们的教训。

二、对可能遇到的困难一定要充分的准备。当时并购汤姆逊的时候，我们应该融资而没有银行贷款，这是一个教训，不要把东西想的太理想，很多没有想到的困难会发生，所以一定要留着重组的弹药，保持自己有强大的预备队。

三、人才储备永远不够。原先曾想先有舞台，就会吸引人才。事实上，较短时间内引进的人才跟实际的需要很难匹配的。当年如果我们的人才储备力度更大一些，也许我们走的更顺一些。

四、不要在市场转型期进行大型并购，除非你自己已经完成转型。TCL并购汤姆逊彩电项目时，彩电市场正酝酿从CRT向LCD转型，并来势凶猛，我们要同时应对市场转型和并购整合，既被动又吃力

五、吃透相关国家的法律法规，这在欧洲市场吃亏非常大。两次并购我们都请了顶级专业机构，投行是摩根斯坦利，投资顾问是第一波士顿，律师是史密夫，会计师是安永，他们提法律法规上有的，潜规则没有搞明确。2005年我跟汤姆逊说重组，要裁掉30人，6个月以后一个人没裁，他说要跟工会谈判，裁10人以上，工会说可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，这些我们之前都不知道。

TCL“双+”战略转型及未来5年展望

现在我们的收获就是先输后赢，在全球产业链已经建立我们比较强的地位，大家可以看到TCL彩电现在是全球第四，手机是全球第六，其中智能手机是全球第九。今年彩电能做到1700万台，手机能做到7300万台，在这个产业里面，我们都是有相当市场影响力的。

未来TCL的发展是双轮驱动，我们会继续推进我们国际化。今年我们的销售48%来自海外，我们增长主要来自海外，国内市场基本持平。有可能明年海外业务会超过50%。我们的国际化战略会重点加强新兴市场的开放。

昨天从迪拜回来，我用9天的时间到了美国、阿根廷、巴西、中东、迪拜。年底做经营预算和三年规划的时候会把加快国际化作为未来三年一个重要的战略。现在我们在新兴市场重点地区，印尼、墨西哥都有工厂，未来三年一定要巴西、俄罗斯、印度、非洲建立起我们工业能力，加快这些市场的发展。

“双+”战略转型，是“智能+互联网”转型，建立“产品+服务”新商业模式。我们的产品和服务都发生了转型，我们会加快推进“双+”战略转型，以前我们卖出产品就完了，现在我们卖出产品还要提供服务。这次我和郝义总国外访问谈的比较多就是怎么把我们“双+”转型战略建立起来的能力快速扩展到海外市场。

我们相信在国际化和“双+”战略转型双轮驱动下，TCL将能够持续健康的发展。

tcl的国际化经验篇4

近日，携手法国阿尔卡特、矢志国际化到底的TcL手机再次品牌发力，以一系列富有竞争力的高科技通讯产品打造国际化产品矩阵，为其企业全面国际化“破题”。至此，TcL离其构建世界级移动通讯企业的目标又近了一步。据TcL当地负责人介绍，作为TcL和阿尔卡特在研发技术上整合、研发协同效应的最新进展，TcL2.75g的移动通信产品将在年中上市，TcL手机将集成更多类似于长时间动态有声摄像、大容量存储等时尚多媒体功能应用。作为该矩阵的代表之作，“多媒体手机”将囊括以数字播放功能为主打的mP3手机、能在线收看电视和电影的流媒体手机等。同时，高清晰摄像手机群将成为TcL国际化产品矩阵的又一强力支撑，一直独占国产百万像素手机鳌头的TcL移动将推出多款超强性价比，同时具有强大摄像功能和图片处理功能的百万像素手机，加快百万像素手机的普及过程；同时引领高清晰摄像潮流、配备200万像素ccD摄像头的手机将带给消费者全新的手机数字摄像体验。关于被喻为05年最大热点的3g手机开发进程，TcL相关部门负责人表示，TcL手机将继续扛起国产手机自主研发的大旗，联合阿尔卡特等一起进行3g手机的研发工作。按照计划，TcL将在05年实现3g手机的商用，以在2006年初顺利投放市场。这个研发一揽子计划，无疑将继续给国产手机未来发展增添许多的“底气”。国际化的产品功能外，TcL移动表示，国际化的产品品质也将是TcL手机05年一大看点。据悉，TcL移动花费巨资进行的国产手机“品质突围工程”效果初显，除了强大的研发实力保障手机品质外，TcL已经“全面梳理产业链上、下游各品质节点，以流程再造重新设定产品品质的国际标竿”，TcL手机在信号接收能力、外观烤漆、手机铃声以及电池的耐久性等多方面有较大程度的提升，品质和其他国外手机相比毫不逊色。作为“品质突围工程”的物化保障，记者还了解到，在去年，TcL花两千多万人民币购买了国际一流的Anite检测仪器，成为拥有这台能做手机型号全面质量认证（FTA认证）设备的唯一的国产手机厂商，从而在手机的精确检测上比肩摩托罗拉、诺基亚等一线厂商。此外，TcL还花费巨资引进“外脑”，已经有数批品质管理专家轮番自日、韩而来，助力TcL手机“品质突围工程”。凭借国际化的产品品质“叩关”海外，TcL手机海外业务已辐射至独联体、东南亚、南亚、以及欧美四大板块的20余个国家和地区，“以港澳为桥头堡进军海外市场，构建泛亚战略蓝图”。TcL相关部门负责人透露，预计05年将是TcL手机大步迈向国际市场的一年，其国外销售额有望达到100%的增长速度。国内市场则是以强力产品和促销制胜。据记者了解，目前TcL手机正在全国范围内开展“以旧换新”活动，以国际一流品质、功能强大的手机产品回馈消费者。厂商承诺，只要是能正常通话的TcL手机，在3月15日到4月25日期间在当地指定卖场，可以抵500元现金换购到功能强大的TcL896、899或者e737等智能手写摄像智能手机一部，让你一步到位享受智能、手写、摄像等主流时尚的手机功能。

工伤赔偿的国际经验与思考篇5

作者：黎建飞

据统计，全世界每3分钟就有1人死于工伤事故或职业病，每1秒钟内至少有4人在工作中受伤。劳动者痛失生命和健康的严酷现实引发人们对工伤赔偿的特别关注。工伤赔偿是对负工伤的劳动者进行事后赔偿的制度。即：由用人单位负责对在工作中负伤、生病、致残、死亡的劳动者进行必要的治疗或者支付给劳动者及其家属一定数额的抚恤金。工伤赔偿的特征是无过错原则和定额赔偿(赔偿支付的内容依据法律定型化)。通过提高工伤的赔偿标准来遏制恶性安全事故频发势头也是立法目的之一。

（一）国际劳工标准

国际劳工组织早期涉及工伤待遇问题的标准有1921年《（农业）工人赔偿公约》和1925年《工人（事故）赔偿公约》，规定凡因工业事故而致身体受到伤害（永久丧失工作能力或死亡）的工人或需其赡养的家属，应当给予赔偿。1925年《工人（职业病）赔偿公约》（第18号）和1934年《工人（职业病）赔偿公约（修订）》规定按照有关工业事故法律的一般原则支付职业病赔偿金。1956年《工人福利设施建议书》也规定由于职业原因发生事故或患规定的职业病时，应当以医疗护理和定期支付的形式给予工

伤津贴。

1964年《工伤事故和职业病津贴建议书》是一个新的标准。规定各成员国应根据规定的条件，必要时采取分期和自愿保险的办法，向下列人员发放工伤及职业病津贴或类似的津贴：（a）从事生产或服务性行业的合作社成员；（b）规定的各类独立劳动者，特别是小企业主或积极从事小商业、小农场经营活动者；（c）某些不领取工资的劳动者：（i）包括大学生在内的正在接受培训或者正在试用期内的人员；（ii）承担抢险救灾或维护秩序与法制任务的志愿人员；（iii）其他从事公益活动或参与公民义务事业的人员，例如自愿协助公共部门、社会部门或医疗部门的人员；（iv）从事主管当局指定或批准的工作的囚犯及

在押人员。

凡丧失工作能力者均应从停发工资的第一天起领取现金津贴。如属暂时丧失劳动能力、初步丧失劳动能力或完全丧失劳动能力（很可能是长期的或因此造成某种生理缺陷），津贴金额不得低于：（a）工资收入的三分之二；但应规定最高津贴额或供计算津贴参考之用的工资收入的最高数额；（b）在采用统一津贴比率的条件下，男工人数最多的部门的平均工资的三分之二。

（二）英国的工伤残疾津贴

凡雇员因工作原因受伤或患职业病，可领取工伤残疾津贴。享受工伤残疾津贴无最低合格期限的限制。开始28周领取临时工伤残疾津贴，其水平与疾病津贴相同。若因工伤事故或职业病致残，改领长期工伤残疾津贴。工伤致残需人护理者，发给长期护理补助。

遗属包括受供养的遗孀、鳏夫和子女及其符合条件的遗属，如父母或其他供养亲属。其待遇标准视遗属

情况而定，发给一定数额的遗属抚恤金。

（三）日本的工伤赔偿

日本确立适用于所有劳动者的工伤赔偿制度是在制定劳动基准法和工伤保险法以后。日本的工伤赔偿制度是由劳动基准法中有关工伤赔偿的规定和《工伤保险法》构成的。劳动基准法的工伤赔偿明确规定：对负工伤的员工进行赔偿不是用人单位的恩惠，而是法律赋予其必须承担的义务，也是劳动者的合法权

利。

工伤保险金的支付待遇共有十种：1.疗养补偿补贴。政府通过指定的医疗机构对受灾工人提供疗养待遇。疗养待遇包括：诊察，购买药剂或治疗材料，处理、手术及其他治疗，住院，看护，移送等。2.歇工补偿补贴。从因工伤停止工作治疗的第四天开始领取（法定前三天的补助由雇主负责），每日补贴标准为基础日工资额的60%（在此基础上，可以再支付20%的歇工特别支付金）。3．伤病补贴年金。工伤工人经1年零6个月疗养以后仍未痊愈者，根据伤病造成的伤残程度和所评伤病等级发给伤病补偿年金。4.伤残补偿补贴。工伤痊愈后给身体留下一定程度的伤残者，可领取伤残补偿补贴（包括伤残补偿年金和伤残一次性支付金）。5.伤残补偿年金差额。当伤残补偿年金领取者死亡时，如已支付的伤残补偿年金及伤残补偿年金预付一次金的合计金额，依照伤残等级未达到法定金额时，差额将根据遗属要求支付给遗属，包括工人死亡时与其共同生活配偶、子女、父母、孙子女、祖父母及兄弟姐妹。6.伤残补偿年金预付金。伤残补偿年金领取者，可按伤残等级所列金额中的最高限额支付伤残补偿年金预付金。7.遗属补偿补贴。工人因工死亡时可领取遗属补偿补贴，包括遗属补偿年金和遗属补偿金。有领取资格者包括死亡工人的配偶（含姘居者）、子女、父母、孙子女、祖父母及兄弟姐妹等，在工人死亡时靠其收人维持生计人员。8.遗属补偿年金预付金。有权领取者在申请年金的同时，或在接到遗属补偿金支付决定通知之日起一年内提出申请，便可在1000天补贴基础日额的限度内一次性支付遗属所选择的金额。9.丧葬费。当工人因工死亡时，对负责进行丧葬的人员将支付丧葬费。10.特别支付金。特别支付金是附加在保

险金之上的支付，属于劳动福利的内容。

（四）德国的工伤赔偿

工伤事故发生后，首先应当提供有效的治疗，并进而享受职业促进康复待遇、社会康复待遇、需要护理待遇；相应的损害赔偿包括受损害者津贴、受损害者年金、遗属年金和丧葬费等。其中，治疗和康复待

遇优先于年金待遇。

治疗包括事故刚发生后的照料；医生和牙医的治疗包括补牙、必要的特别事故治疗、按照医生的安排和责任提供的其他援助待遇、药品、治疗措施，包扎用品和辅助器械、家庭疾病护理、在医院和康复机构的治疗。

医疗康复待遇包括负荷试验、工作疗法；不能工作的受事故损害者，在停发工作报酬以后获得病假工资。职业促进康复待遇包括各种按照各人的需要提供的特殊待遇，即获得或者增加劳动岗位包括促进接受工作。就业准备包括由于健康受到损害而进行的必要的基础教育、职业调整、培训、进修和改行，改行包括必要的学校结业。援助适当的学校培训，包括为学校培训作准备或者在义务教育开始之前增强智力和体力。通过提供以上待遇，使受工伤伤害者能够重新获得能力和尽快地重新参与到职业、学校教育或者

职业教育中去。

社会康复待遇和补充待遇包括机动车援助、住宅援助、家务援助和指导以及社会教育学的照料和社会心理学照料，还包括在职培训措施中的课程费和其他旨在达到康复效果的待遇。如果受伤者不能自理则应当向他们支付护理津贴、提供护理人员或者提供家庭护理。

（五）我国的工伤赔偿

1.工伤医疗待遇。工伤职工因工负伤或者患职业病进行治疗（包括康复性治疗），可以享受工伤医疗待遇。工伤职工可以享受的医疗待遇包括：（1）治疗工伤所需的挂号费、医疗费、药费、住院费等费用符合工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、工伤保险住院服务标准的，从工伤保险基金中支付。(2)工伤职工治疗工伤需要住院的，由所在单位按照因公出差伙食补助标准的70%发给住院伙食补助费；经批准转统筹地区以外就医治疗的，所需交通、食宿费用由所在单位按照本单位职工因公出差标准报销。（3)工伤职工需要停止工作接受治疗的，享受停工留薪期待遇，停工留薪期满后需要继续治疗的，继续

享受工伤医疗待遇。

2.工伤护理待遇。工伤职工已评定伤残等级并经劳动能力鉴定委员会确定需要生活护理的，从工伤保险基金中按月支付生活护理费。生活自理障碍分为生活完全不能自理、生活大部分不能自理和生活部分不能自理3个不同等级。实践中，通常是在被劳动能力鉴定委员会鉴定为三级以上伤残，同时具备护理依赖条件的，才能享受护理费。被鉴定为四级以下伤残的，生活通常能自理，就不享受护理费。但是如果伤残程度发生变化，劳动能力鉴定委员会重新作出了伤残评定，就应当及时调整伤残等级，并确定是

否存在生活护理障碍以及障碍的等级。

3.工伤伤残待遇。职工因工致残被鉴定为一级至四级伤残的，称为完全丧失劳动能力。提供相关待遇的目的一是为了弥补由于工伤而造成的收人损失；二是对身体造成的伤残进行补偿，以减轻伤残对个人生活以及工作造成的不利影响。在待遇支付上，或采取一次性支付的办法；或采用定期支付的办法。《工伤保险条例》保留了这两项待遇，职工因工致残被鉴定为一级至四级伤残的，保留劳动关系，退出工作岗位，领取一次性伤残补助金，并按月领取伤残津贴。职工因工伤被鉴定为五级至六级伤残，称为大部分丧失劳动能力，用人单位应当与其保留劳动关系，同时，鉴于在其身体机能恢复的基础上仍有能力行使择业自主权，用人单位应当向这些职工支付一次性工伤医疗补助金和伤残就业补助金。

4.工伤复发的待遇。工伤职工工伤复发确认需要治疗的，可以工伤医疗待遇；需要暂停工作接受工伤医疗的，享受停工留薪期待遇；需要配置辅助器具的，按照规定配置，所需费用按照国家规定标准从工

伤保险基金中支付。

5.因工死亡待遇。职工因工死亡，其直系亲属可以从工伤保险基金中领取丧葬补助金，标准为6个月的统筹地区上职工月平均工资。同时，职工因工死亡，其供养亲属可以从工伤保险基金中领取抚恤金。供养亲属抚恤金按照职工本人工资的一定比例发给由因工死亡职工生前提供主要生活来源、无劳动能力的亲属。此外，职工因工死亡，其直系亲属可以从工伤保险基金中领取一次性工亡补助金。

6.停止享受工伤待遇。工伤职工停止享受工伤保险待遇的情况包括：（1）丧失享受待遇条件，即工伤职工在享受工伤保险待遇期间情况发生了变化，不再具备享受工伤保险待遇的条件，就应当停发工伤保险待遇。如工伤职工劳动能力得以完全恢复等。（2）拒不接受劳动能力鉴定。劳动能力鉴定结论是确定不同程度的补偿、合理调换工作岗位和恢复工作等的科学依据。如果工伤职工拒不接受劳动能力鉴定，其工伤保险待遇便无法确定，就不应再享受工伤保险待遇。（3）拒绝治疗。职工遭受工伤事故或患职业病后，有享受工伤医疗待遇的权利，也有积极配合医疗救治的义务。如果无正当理由拒绝治疗，有悖于工伤保险促进职业康复的宗旨。所以，拒绝治疗的不得再继续享受工伤保险待遇。（4）被判刑正在收监执行。被判刑收监执行是指公民违反刑法构成犯罪而被司法机关依法判处拘役或者有期徒刑、无期徒刑后，根据《监狱法》的规定收监执行刑罚进行改造。

7.再次工伤的伤残津贴。工伤职工再次发生工伤不同于原工伤复发，后者加剧了工伤职工的病情。经治疗后，经劳动能力鉴定委员会重新鉴定，伤残等级发生变化。根据《工伤保险条例》第43规定：“职工再次发生工伤，根据规定应当享受伤残津贴的，按照新认定的伤残等级享受伤残津贴待遇。”

（六）对于“双重赔偿”的思考

工伤赔偿中的“双重赔偿”是一个由来已久的有争议的问题。工伤中的特征赔偿主张出现在两种场合中：一是道路交通事故中的工伤，既应当由道路交通的责任人或其所投保的保险公司承担责任，也同时产生了工伤赔偿。二是在前些年的境外劳动中，劳动者通常都是国内企业的正式职工，当该劳动者受企业指派或直接随所在企业在境外劳动中受伤后，既产生了由境外相关单位按照所在国的工伤标准的赔偿，也

同时产生了由国内企业承担的工伤责任。

在此上面的基本分歧是：劳动行政部门反对双重赔偿，主张就高不就低的赔偿原则，即当劳动者在一次工伤中能够得到两项赔偿时，可以且只能得到最高的一项赔偿，不能同时得到两项赔偿。在有两项赔偿并存的场合，如果用人单位或者工伤保险经办机构没有支付相关费用则无须支付；如果已经垫付则由当事人在得到另一项赔偿后返还给用人单位或者工伤保险经办机构。这种主张集中地反映在劳动部1996年8月12日颁布，1996年10月1日实施的《企业职工工伤保险试行办法》第28条中（后来的《工伤保险条例》和现在的《社会保险法（草案）》已无明确说法，但实践中争议却并不少见）。客观地说，如果允许一次工伤受损者得到双重赔偿，会产生一个近乎于荒谬的结果，即同一项费用重复使用两次，更直白地说是同一行为要实施两次，如医疗、更荒谬如丧葬。

但司法部门的同志并不这样看。他们的基本观点是：双重赔偿是源于两个不同的法律关系，每一项法律关系中的权利都应当得到法律的充分保障，一项权利的主体也不应当因其另一项权利的存在和享受而致本应享受的该项权利丧失。这一看法的正确性放在对保险公司的考查上就更加明显了。保险公司是经营者，受伤者得到保险赔偿是以投保人支付保险费为前提的。如果免除保险公司的赔偿责任，等于允许保险公司无偿地占有投保人的财产。同样的道理是：我们为什么因为保险公司的存在就能免除用人单位或者工伤保险经办机构的赔偿责任呢？在保险公司与用人单位或者工伤保险经办机构之间究竟谁可以因对方的存在就享有了免除赔偿责任的权利呢？选择其一的理由是什么呢？同样的逻辑也存在于现行的《工伤保险条例》第40条中（类似的规定保存在了《社会保险法（草案）》第38条），该条规定了“工伤职工有下列情形之一的，停止享受工伤保险待遇”的几种情况，其中的第四为“被判刑正在收监执行的”。理由通常是根据《监狱法》等规定，监狱设立医疗机构和生活、卫生设施，建立罪犯生活、卫生制度，罪犯的医疗保健列人监狱所在地区的卫生、防疫计划。劳改人员在其改造期间，基本生活是得到国家保障的，所以不应当再享受工伤保险待遇。这一理由当然是理由。但问题是工伤待遇是受到工作伤害的劳动者以身体乃至生命为代价换取的，工伤待遇弥补的是这些劳动者在工作中缺失的胳膊少了的腿。这些缺失是终生的且不可逆转的。这些劳动者的损失也是不会因为其他事项的出现而改变的。即便是这些劳动者犯罪，与其所受工伤及因此得到的赔偿也是风马牛的关系。“被判刑正在收监执行”既不能改变其伤残的肢体，也不能倒退时光消灭已经发生了的工伤事故。那么，又怎么能解释清楚剥夺作为填补他们终生伤残损失的工伤待遇的理由呢？

TCL国际化并购中的IT实践篇6

在国际化并购的第一次浪潮中，TCL是第一个吃螃蟹的人之一。在这第一次的吃螃蟹过程中，TCL确实碰到了很多的未曾经历的困难，但也积累了很多的经验并培养了中国第一批国际化的人才。笔者从2004年到2008年一直参与TCL彩电业务国际化购并与整合的整个过程。特别是在IT整合方面工作，有些经验和感触，整理下来，希望能与IT同行和国内的企业共勉。

国外IT的普遍状况

系统复杂陈旧

由于国外的IT发展比较早，企业信息化程度比较高，并且很多的IT系统由于建设历史比较悠久，并在后续的业务应用中不断进行升级，导致IT系统繁多、复杂和异构。在TCL购并Thomson TV业务之初，海外支持业务运作的IT应用系统数量多达113个，很多系统都有超过18年以上的历史。由于大量的采EDI和Interface进行系统关联而导致应用构架错综复杂。

IT成本高

根据Garner 2003年对消费电子类企业的调查结果，欧美企业IT投入平均占到营业收入的2.42％。TCL多媒体在2004年兼并Thomson之初，海外IT费用与总营业收入的比例也大约接近这个水平。总体IT投入水平，国外比国内要高很多。

海外IT成本高，主要在于以下两个方面。

其一是人工成本高。以美国的为例，其SAP R/3相近经验和水平的实施顾问，人工成本大约是国内的3～4倍。

其二是IT系统复杂，封闭陈旧，导致运维成本高。比如Thomson在北美用的Mainframe系统，其运维工程师的人工成本比资深的SAP顾问还高，并且由于系统封闭，运维难度很高，效率低。

业务对IT的依赖程度高

由于员工成本高，欧美企业的IT应用覆盖率很高，以实现自动化和提高工作效率；另外，在欧美的商业环境中，社会化分工很细，大量采用服务外包的形式，企业间的分工协同非常密切，而这样的协同商务也要求必须依靠电子驱动。例如沃尔玛在多年以前就已经停止了所有传统的下单方式，所有的订单必须通过EDI方式进行电子交互。

以TCL为例，彩电业务在北美的营业额大约6亿美元，总员工数量约80人。所有的业务运作领域，包括订单处理，财务处理，物流运输仓储，计划采购，甚至是进出口报关和对账，都在IT系统中运作完成。并且所有与第三方的业务交互，都必须通过EDI和Interface进行系统对接完成。没有IT，业务运作寸步难行。

国际化并购时的IT准备

商务谈判阶段

IT是国际化企业运作的神经中枢，对于国际化并购来说，也是能否成功的关键。明基对西门子手机业务并购的失败很重要的原因之一就是IT整合的失败。因此，在购并谈判的尽职调查阶段就必须有充分的IT参与。首先进行IT状况调查，包括IT预算与费用，IT应用构架，基础构架，IT治理结构的全面调查。对被购并公司IT的尽职调查报告是制定未来IT整合策略和计划的基础，也能对被购并的IT资产提供一个较为合理的价格评估。

对于购并合同中的IT部分，除了技术和资产等细节，还要重点关注以下两点：首先必须明确双方的责任和惩罚性约束条款。因为在购并完成后的IT整合与剥离过程中，被购并公司往往会处于较为主动有利的地位；另外一方面，保留计划更改和IT服务性合同条款与费用等可变更的灵活性。这是由于购并完成后的业务整合，包括IT整合不可能是完全按既定的计划一帆风顺的，肯定会存在调整和变化。比如TCL与Thomson合并后的IT整合计划，就从一开始的1年时间完成，最终延伸到3年的时间才全部完成，但IT费用也由于有相应的保护性条款，而实现了3年总共1700万美元的费用下降。

IT基础

IT是一个企业固化业务流程、职责功能和实现垮区域沟通协作的最好工具，是企业“内功”的最重要组成部分。任何企业的购并都涉及到流程的整合，涉及到跨区域的业务协同，涉及到总部业务战略和业务管理向海外的延伸。特别是海外的企业，靠“人治”是行不通的，必须依靠规范，稳定的运作机制和流程进行管理。没有IT固化的企业管理和业务流程将很难于面对购并后所面临的各种各样困难的冲击。而另外一方面，没有IT支持，将很难保证对海外业务运作进行管控的及时性和透明度，例如财务状况的把控。而这往往是购并企业管理失控和出现巨大财务风险的问题所在。

联想能够成功购并并整合IBM的PC业务，其中成功关键的原因之一就是因为联想有非常夯实的IT基础。

人才储备

人才是一个企业最重要的资源和成功的保证,没有相应的国际化的人才，特别是管理人才，将很难保证国际化的成功。IT对于一个国际化的企业来说，不论是从支持国际化业务运作的角度，还是从投入费用的角度，都是举足轻重的。毫无疑问，一个国际化的企业，需要有国际化的IT人才，特别是CIO及其领导的CIO Office，再由一个国际化的CIO带领一个国际化的IT团队。纵观这三年多的经验，笔者认为一个国际化的CIO必须具有以下几个方面的能力和经验：

◎ 具有国际化企业的IT战略规划与实施的经验、能力；

◎ 优秀的业务参与能力和业务敏感性。对于企业业务运作与管理,包括财务管理,物流供应链管理,分销进销存管理,企业决策支持,企业办公自动化，售后服务等等,有充分的理解,并能够结合IT应用工具提出流程优化方案；

◎ 具有贯通中西的业务参与和管理能力。能够充分理解国内母公司的战略意图、文化、业务流程和公司运作机制；又具有海外IT业务管理经验，包括IT外包服务管理，国际商务谈判，海外分支机构的IT治理等等；

◎ 领导力与执行力强，具有优秀的员工管理和团队管理能力；

◎ 优秀的沟通能力。娴熟的英文、中文沟通能力是必须的条件，并且要求最好具有海外工作背景和经历；

◎ 具有多个大型IT项目，特别是海外或全球性项目的成功实施经验；

◎ 深厚的IT背景。在企业应用软件、硬件、网络、信息安全等各个IT领域都具有夯实的领导能力。

国际化所碰到的主要风险及相应的IT策略

财务失控风险

被购并的海外企业或业务，往往都是由于盈利能力差，甚至是亏损而被迫“断臂”的。在购并之前和购并之后，财务上的亏损都是最大的风险。购并后的企业若不能及时，准确的管控到各个业务领域，特别的海外分支机构的财务状况，将很可能是一个巨大的风险，往往甚至到年底财务盘点时才发现一个巨大的经营亏空。而这时候，你也许已经无能为力了，除非你有多到用不完的现金。

IT系统能够帮助企业很好的建立风险预警机制，对业务运作、财务状况提供及时的风险提示，尽早地发现问题，让企业高层对整个企业实现可视化经营。全球整合统一的IT业务系统，能够帮助企业管理层及时把握各个业务领域的业务运作和财务状况。但很多的企业在购并完成之初的IT系统还都是离散的，在这种情况下，可以先统一财务数据录入和格式标准，通过合并报表工具实现财务数据的快速整合，满足财务管理的要求。

只有通过IT实现对海外财务状况的实时监控和快速响应，才能有效的察觉和控制经营风险。

业务整合风险

由于国外的市场模式，法律法规，社会保障体系，人文文化，工作方式与习惯等等方面与国内的不同，导致国内企业与国外企业在公司运作体制、业务流程、职责分工等方面都存在一定的差异。任何企业在购并后都存在业务整合的问题，并且由于以上的较大差异，这样的整合难度一般较大。

对于海外业务的整合与管理，不能依靠“人治”，而必须依靠“法治”。通过规范、稳定的流程进行管理、沟通与协作，靠流程说话。例如财务控制流程，全球采购流程等等。在这方面，IT能够给予这样的业务整合提供强有力的支持，甚至很多业务整合的策略通过IT进行固化推进能够达到事半功倍的效果，大大的降低业务整合的难度和风险。

全球IT整合中的普遍策略

IT整合方式

对于购并后的IT整合，无外乎存在以下的三种方式：保留两套系统并行运行，并通过外挂系统对这两套系统进行系统对接和数据合并汇总；保留强势一方的系统，将另一方系统的数据倒入到保留的系统中；重新规划和建设新系统，替换老系统。这三种方式各有优缺点，必须根据每个公司具体情况做规划。

成本优先，快速整合

相对于国内，海外的IT成本往往较高。IT整合的当务之急就是甄别所有IT服务的内容和价值，快速剔除或转移高成本、低收益的IT应用或服务。在整合之初就可以确定一些这样的“速赢”项目，但必须以保证业务的正常运作为前提。

快速进行现状调研，形成IT战略规划和IT整合方案

若在购并之前就已经完成了IT战略和整合方案，那就迅速的按照明确的IT战略和方案进行全球的IT整合。但一般来说，在购并之前就完成整合的IT战略方案是比较难的，至少是在购并完成后这样的方案还必须经过优化和细化。

明确的全球IT战略规划和整合方案是后续IT整合的指导性纲领，并且这样的规划方案和计划必须有足够的提前期知会海外的业务部门和被购并公司，以便协同项目计划和后续的工作。因为任何一个IT整合工作都是必须由IT部门，业务部门和被购并公司的IT共同协作完成的。

在保证业务运作持续的情况下，逐步的进行系统剥离

保证业务运作的持续是任何IT整合方案都必须满足的基本要求。对于等待剥离整合的系统要区分轻重缓急，抓大放小。一般来说首先整合ERP系统和财务平台，而相对独立的业务系统可以最后再处理。

与海外的业务和IT统一目标和愿景

成功的IT整合离不开海外业务部门和IT部门的配合。在明确IT战略规划和整合计划后，要第一时间和各个参与部门讨论并达成共识，这样才能保证后续工作的推进能够得到各参与部门积极的参与和配合，减少推进的阻力。