浅谈企业人力资源激励机制

浅谈企业人力资源激励机制（共8篇）

浅谈企业人力资源激励机制 篇1

内容摘要：企业发展过程中，企业对个体的依赖性也比较大，也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，因为企业基本上没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，所以，这些都不利于企业有针对性、有计划地引进人才。而人才却是企业生存和发展的决定性因素，更是企业最宝贵的财富，第一资源。所以如何建立起科学有效的人类作用激励机制，调发挥我国企业人力资源激励的作用，调动企业员工的工作积极性和创造性有着非常重大的意义。

关键词：人力资源；激励机制；考核

一、企业人力资源激励机制的内涵

（一）激励方式

机器的构造和动作原理是“机制”的原意，基本涵义包括其结构和结合方式及内在的相互关系和本质联系。组织激励机制的实质为的是激发起来组织成员的最大动机动机，使其有一股内在动力，朝着组织所期望的目标努力奋斗与前进的心理活动过程。因此，正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现企业目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬，是企业构建激励机制的最根本的目的。组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和就是激励机制的概念，也是组织激励内在运行方式、关系结构和发展演变规律的总和。

（二）激励原则

激励是个国来词，由英文Motivation翻译而来，是心理学的一个术语，指心理上的驱动力，激励的实质是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。这一概念用于管理，是指激发员工的工作动机，调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。是个体将外界所施加的吸引力或推动力内化为自身的自动力的过程。

二、企业人力资源激励机制的现状及问题

（一）管理观念落后

企业对员工的培训投入不足，缺乏科学合理的培训机制，员工的系统化培训很少，培训理念落后。对员工失去了学习和提高的机会。多数企业以“经济人观”看待全体员工，将员工看做一种人力成本，简单的认为企业与员工只存在雇佣关系，却忽视了员工对公司归属感和追求成就的需求，把经济利益扩大话，以为是驱动员工的惟一手段。真正的人才管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是创造利润，同时也要发挥个人的长处，最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现企业与员工共同发展。在我国，企业文化建设还很滞后，没有明确鲜明的企业精神，企业凝聚力也明显不足。企业文化是一个企业的灵魂，实际上企业文化应该纳入到人力资源管理的章程上来，并要加以重视。现在即使有些企业开始建立企业文化，一般也是为了满足个人意愿，忽略企业与员工一体性，得不到员工的认同。这些对人才的忽视进一步的就导致了企业在对员工激励上的忽视，相应的就建立不起有效的激励机制。

（二）激励方式不到位

在我国传统的管理模式仍然是大部分企业的管理模式，企业的人力资源激励机制中，存在的另外一个大的问题就在于，其管理机制非常的落后，没有超出泰罗的“胡萝卜加大棒”的“科学管理”水平，员工和领导之间没有建立起很好的沟通机制，仍把员工与企业简单的看成是雇佣的关系，只是单独的物资上的满足而忽视了对员工在精神上的满足与需要。也存在克扣员工应得的工资，员工的合法权益得不到保护的现象，这样就使的简单的物质的满足与激励也不能给员工一个确切的保障。企业在调动员工积极性方面过度依赖物质激励政策，忽略了企业文化建设，使企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。以苏州工业园地区为例，在过去十几年，企业在节假日对员工发放礼品作为福利。现在这种激励手段却逐渐的被货币激励简单替代。在部分企业，尤其是中小企业，小额奖励替代了中秋的月饼，工人聚餐也直接为奖金所取代。

（三）考核方式的缺失

1．大多采用关键绩效指标进行考核

近几年企业大多采用关键绩效指标进行考核，在绩效考核工作的实践中缺乏有益的探索，目前运行的绩效指标体系中，指标过于单一化，仅仅从员工个人表现指标去衡量，很多因素没有囊括进去。还没有完整地建立了一整套的考核制度，无法逐步向科学化、规范化方面发展，特别是在职工的奖惩、任用等方面，还不能发挥积极有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽视的问题。

2．绩效考核周期较长

目前的绩效考核周期较长，绩效考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作间隔时间超过了三个月，以及考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是将绩效考核纳入完整的绩效管理过程中，没有建设系统的绩效管理体系，绩效考核相对孤立，没有重视考核前期与后期的相关工作。例如在绩效考核之前，管理者需要与被管理者沟通，共同确认工作目标和应达成的绩效标准。在绩效考核结束后，管理者需要与被管理者进行绩效面谈，共同制定今后工作的改进方案。

3．考核方式单一

明确考核内容，量化、硬化考核指标。从增加绩效考核的可操作性出发，以岗位所需具备的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据，根据企业自身特点、人员结构，对德、能、勤、绩、廉五个考核要素进行具体的细化、量化，多方面、多角度制定详尽的细则，细化标准，量化指标，防止一把尺子量人的粗放式考核管理。

4．绩效考核的范围不全面

企业的绩效考核的范围不全面，还没有充分做好考核工作总结，加强绩效考核的反馈工作。首先，考核工作结束后，应认真及时的总结经验、不足，以利于今后考核工作的改进。同时根据考核结果，分析职工队伍现状，分类排队，找出不足，提出整改意见。其次，加强绩效考核的反馈工作，使被考核者了解自身表现与组织期望之间的差距，给被考核者申辩说明或改进的机会，从而通过考核对被考核者起到激励和鞭策作用。

5．缺乏长期激励方式

企业员工激励以短期激励为主，缺乏长期激励方式。长期激励方式以员工持股计划和股票期权激励方式为主，而企业没有实行员工持股计划和股票期权制度，主要源于单位的环境限制和观念限制，他们更偏向于短期激励，而激励方式又偏向于增加工资和福利的方式，缺乏长期激励方式。企业所有者认为提高薪酬水平是员工最需要的，只要支付了足够的薪水，就会招聘到一流的员工，员工也不会轻易离职。

（四）激励方式的单一化

对所有员工的激励是一种单一的激励方式，许多企业员工的报酬一般采用底薪加奖金或底薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这样的方法可能适合一般员工，或者适合在企业发展初期。对中层的核心员工来讲，报酬不仅是养家糊口，或是获得物质及娱乐需要的手段，更是一种自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求。目前来看，大多数企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，企业激励机制没有健全。企业没有科学方法也不会一一分析每个员工的不同需求，自然也就没有与此对应的激励措施。员工有多大潜能，能够发挥多少，在于怎样执行人才激励力度。企业在人才引进上单一的以高工资收入来激励，不能研究个人满足感，在很大程度上会影响员工的忠诚度。如果不能增加一些理想激励、榜样学习、培训利益或者自我价值的实现，不能最大限度地调动人才积极性，很容易造成公司没有凝聚力，员工也会缺乏归属感。长久下去，企业人力资本得不到增长，无法形成良好机制。人才培养的技术越高，人才流失得越快，所以不重视也不愿意进行人才培养。我国企业中激励机制中存在激励的手段和方式单一的问题，缺乏针对性激励的起点是满足员工的需要，而员工的需要存在着个体差异性和动态性。因此，激励的方式和手段应该随着员工需要的变化而变化。

（五）激励机制的监控缺乏

我国很多企业内部普遍都缺乏有效的内部监督机制，也使得公司财务的核算、经营管理者业绩的评价都不能得到很好的监控，对企业的经营管理者缺乏相应的监督和必要的约束，公司的管理者是公司的所有者，一般都是都是一边当运动员一边当裁判，这样的结局导致了我国企业存在监管上的混乱这非常不利于企业的长期发展。

三、企业人力资源管理存在问题的原因

（一）约束和监督机制的缺失

员工的激励问题是企业备受关注的问题，同时对其的约束和监督也不应忽视。如果员工在受到重视和优待的同时没有相应的约束和监督，就会在企业内部形成一股超越其正式地位的强势力量和组织，将会阻碍企业的整体竞争力提高，也很可能导致组织竞争力的彻底崩溃。

（二）激励机制不完善

大部分企业缺乏专业的人力资源管理人才或从事人力资源管理的人员偏少，尤其是人力资源管理制度的不健全，没有针对核心员工开展有效的激励。激励也缺乏公平公正的保障，特别是在绩效考评体系、培训工作、薪酬制度等重要的激励环节。同时在评价核心员工的绩效时也无法做到公平、公正，进而导致核心员工工作积极性的下降。

（三）存在巨大弊端的家族式管理模式

在我国，创业初期的企业使用的家庭式经营管理的模式，对于企业人的初期发展有着相当大的优势。但是随着企业的发展，由于发展的习惯就会导致他们在用人方面表现出对外人的不放心，只是依亲人为准的选人模式，这样就造成了权利的过分集中，渐渐的弊端就会很明显地暴露出来。企业亦不能突破血缘、地缘关系的约束，以至于也不能建立责、权、利明确的现代契约关系，劳资各方的各项权利义务不明确。企业组织中的任何人未能做到严格遵守各项规章制度，企业彻底地摆脱“人治”、实现“法治”也存在困难。在企业人力资源激励过程中会出现不公平，家族式管理模式很显然会导致非家族成员得不到同等的待遇，从而挫伤很多员工的积极性。企业迫切需要保障和促进员工的工作积极性，使他们能在一个平等和谐的企业环境中更好的为达成企业各方目标而努力工作。

（四）考核、晋升等配套制度建设滞后

任何一种机制的运行都需要与之配套的制度保障，因此在公司部门中要发挥激励机制的作用必须建立起一系列配套的制度来保障其运行，而考核制度、晋升制度等方面建设的滞后性严重影响了公司部门激励机制发挥其作用。

（五）缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。

四、完善人力资源激励机制的对策

（一）树立起“以人为本”的理念

激励管理的好坏与否直接影响着公司的发展。因此,企业必须建立完善的激励机制，树立“以人文本”的经营理念、价值观来提高员工对公司的忠诚和归属感，把员工来作为企业的重要财富来看待。同时为了营造员工在工作中的成就感和公平感，一定要把公司的文化精髓与员工的价值取向紧密的结合在一起，让员工感到在企业中存在的价值。这种以人为本的精神理念应该贯彻到企业管理的各个环节中去,从员工招聘、培训、薪酬制度、职业生涯管理到激励机制,都要考虑员工的需求和收益。人才竞争是现今市场上的最根本的竞争，企业对员工进行激励管理的最根本目的是正确引导员工的工作动机,他们在实现企业目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,使他们的积极性和创造性不断提高。

一是要完善人才的招聘机制。改革以往的单一委任制，建立出一个平等竞争择优的任人环境，采用多种招聘方式选拔和使用优秀人才。

二是合理的制定分配机制和人才效益。为各类人才的发展创造良好的工作生活条件和获取成功的机会，把报酬与技术和公司中的责任贡献紧密挂钩，使企业实现一流的业绩和一流的报酬，一流的人才。

三是要实施人才服务机制。不断的加大产品在高科技上的含量，不断开拓新的市场，采取各种优惠政策和措施，在企业的科技创新上不断的吸引人才的参与。

四是在公司内建立员工有效的晋升机制。将行政职级与技能职级划分开，实施技术和行政职务分流的“双轨制”。实行双轨晋升，让更多的员工字自身的努力下来提高技术能力，只有这样，才能真正发挥晋升对员工的激励作用，增加员工对发展的希望值。

（二）建立起合理的物质激励

通过物质刺激的手段物质激励，在物质方面满足员工的要求，从而达到其工作积极性被激发出来的目的。对于企业的一般员工和管理人员而言，大多是把挣钱放在第一位的，因此企业必须建立好薪酬激励体系。

1．建立以市场为导向的薪酬机制

企业在薪酬制度上一般采用行政级别制，员工的发展在这种制度下是极为单向的，只有“熬”级别才能多赚钱。必须废除行政级别制建立以市场为导向的薪酬机制，才能清除这种不良的现象，在这种机制下，把薪酬和员工对企业所创造

价值的多少联系在一起，不再把行政级别作为薪酬的标准，这样一来，员工在薪酬上也可能达到跟高层领导一样的级别，一方面员工在薪酬上得到足够的改善，另一方面对他的事业成功感也有很大的帮助。企业应该制定具有竞争力的工资标准。企业内部不同的员工，其个人偏好也有所不同。对于公司自己认为应当培养核心员工的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。通过工资调查，调整工资水平和工资结构，制定相对较高的工资水平吸引人才、留住人才。

2．建立有效的利益分配机制

一是适当拉开距离，确定合理的工资差别，差距性要求在企业内部各类、各级职位的薪酬水准上，真正体现按贡献分配的原则。在薪酬设计方法上，还可以采用薪点制，即依据下列因素确定每位员工的薪点：职称、职务、学历或学位、工作年限、特出贡献、特定岗位工作年限、地区差异、管理幅度、责任和强度等，以补充计时制和计件制这种较为传统的薪酬计量方法。

二是使员工收入与企业实际效益紧密相连，实行弹性工资制，引导基层员工积极解决公司所面临的关键问题和难题，对做出显著贡献的人，加大奖励力度。才能让员工知道在做好本份工作的同时怎样努力才能达到工资的提升，明白他们的薪酬水平具体在哪一个阶层。

3．采用与绩效挂钩的浮动工资制

为了激发员工的工作热情，鼓励他们努力工作，企业在制定奖金时应注意以下几点：（1）为了防止奖金数额随意发放引发的不满，奖金的种类、奖金数额应公开化、制度化，使员工了解有关奖励标准；（2）根据企业自身发展的需要设立各种奖金；（3）对于公司承诺发放的奖金要及时兑现；（4）员工奖金与绩效挂钩。为年轻员工提供了充分的上升空间，在公司基本每年都有升迁的机会，使得员工充满斗志。

4．建立灵活的福利制度

建立稳定的福利制度可以对员工产生很好的激励作用。工作环境是与员工切身利益相关的，对于一些高危工作岗位和条件恶劣工作岗位，应该给予工作上的安全保证，给予适当的补贴，还应该尽量创造一个舒适的工作环境。企业可以依国外企业的成功经验，搞福利组合，如医疗保险、汽车贷款补贴、住房贷款补贴、免费全家旅游等等，并且提供给员工自助选着的权利，同时还可以根据员工的不

同需求，每年都可以进行调整。

（三）加大企业文化建设的力度

企业核心竞争力的重要组成部分是企业文化，具有不可模仿性；企业文化建设是企业管理的内在要求和外部显现，它强调尊重人、理解人、关心人和培养人。良好的企业文化可以让员工产生以厂为荣的自豪感,激励企业员工的积极性和主动性，实现其人格的尊严和人生的价值，增强企业的凝聚力，树立企业良好的社会形象，实现企业员工内在的自我控制、自我管理和自我约束；“人人受重视,人人被尊重”，人才的潜能才能充分发挥出来。管理者必须通过各种方法和渠道,运用道德、舆论等精神力量,努力营造一种人人相互尊重、相互支持、相互竞争，又相互帮助。

通用汽车公司前总裁史龙.亚佛德说过:你可以拿走我全部的资产,但是你只要留下我的组织人员,在五年之内我就能把所有失去的资产赚回来.这深刻地说明了物质资产易得,人力资源难求的道理。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。最主要的是要培养企业和员工共同的核心价值观,实现企业和员工的“双赢”的局面。员工只有发自内心的从行动上愿意与企业同甘共苦、荣辱与共,不遗余力的为企业做贡献,才能保证自己有稳定的收入，获得各项福利及社会保障,以达成企业和个人的“双赢”局面。

（四）建立科学的绩效考核机制

如何用人是现代人力资源管理的核心，而这一切都与企业中的绩效考评是分不开的。绩效考评可以为企业对员工进行奖金分配与薪酬给付提供基础和依据，而且直接影响着企业的整体效率与效益。科学的绩效考评关注员工能力的提升与绩效的改进，使员工从中体会到满足感，员工的能力得到肯定。同时，公正合理的绩效考核制度，有利于在企业里激励员工奋发图强，形成公平竞争的机制氛围。科学的绩效考核机制应该关注员工能力的提升与绩效的改进,只有绩效考核使人才能力得到肯定,绩效得到了改善,个体受到尊重,员工才会感到满意。同时,公正合理的绩效考核制度,有利于在企业里激励员工奋发图强,形成公平竞争的机制氛

围。建立科学的绩效考核机制,即在对企业战略目标理解的基础上,通过合理的工作分析,制订相应的绩效考核标准,保持持续的沟通与反馈,并选择恰当的考核方法对员工的工作绩效与工作行为进行考核。

企业能否在激烈的市场竞争中得以生存关键是要建立完善的激励员工机制,这不但是个提高工作效率的重点,也同样是衡量企业在管理水平上高低重要标志之一。所以，一定要加大公司的激励管理机制。若是公司能够灵活的运用以上所述的各种激励机制，分别满足他们在尊重、物质、自我发展、社交等多方面的需求，协调人际关系，以鼓舞员工士气，进而增强企业的向心力和凝聚力，促进各单位、各部门之间的密切合作，保证企业整体能够协调地、有效地运转，使企业和员工在激烈的国内外市场竞争中，永远立于不败之地，产生高效率，实现企业的奋斗目标。

参考文献

1.胡君辰，郑超濂。人力资源开发与管理[M]。复旦大学出版社，2005。2.蔡丽萍，激励机制运用过程中应注意的问题[J].企业管理，2007。

浅谈企业人力资源激励机制 篇2

1. 激励的含义

人力资源, 是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。激励, 就是通过一些方式方法激发起人的斗志的活动。我们经常谈到的激励即是企业对员工的激励, 一个企业的人力资源部门只有建立了完善的激励机制, 才能充分发挥每个员工的能力, 最大程度地开发员工的潜力, 为企业创造更大的价值, 同时, 也成就员工个人的双赢局面。

现如今越来越多的企业管理者开始重视激励机制, 在这个弱肉强食的年代, 竞争是永恒的主题。如何让自己的企业在社会竞争中更具优势, 如何留住人才, 成为人力资源最重要的工作之一。

2. 激励的分类

激励机制主要分为两种, 一是在物质上的体现, 二是在精神上的作用。

企业中人力资源在物质方面的激励显而易见, 可以加薪, 福利, 分红;这些激励的手段大同小异, 是最基本的激励, 也是企业中最常用、最直接便捷的激励方式。这些金钱的刺激, 可谓是广大员工们非常喜闻乐见的, 员工情绪高涨了, 工作效率必然提高, 企业效益自然见长。

精神激励方面最重要的还是对人情感上的激励。精神激励虽不如物质激励的显山露水, 但是, 精神激励的作用往往比物质激励更激烈更持久, 产生的效益更大。领导对员工工作的认同和满意、升职带来的成就感和荣誉感、领导对员工的信任和托付、同事之间良好气氛的营造等等, 都能够很好地提高人们的积极性和创造性, 从而提高公司效益, 进而实现双赢。

二、企业人力资源激励机制的作用

1. 对企业本身的作用

一个拥有系统完善激励机制的企业, 在员工积极性的调动和企业经济效益的创造方面有着别的企业无法比拟的优势。现代社会是人才的时代, 是科技的时代, 是竞争的时代, 一个企业能不能做大做强关键取决于这个企业有没有足够应对时代发展的人才。在拥有人才的同时, 企业能不能长久留住人才, 确保企业能够长久发展, 人力资源的工作就显得尤为重要了。经济利益是吸纳人才的有效手段, 好的人才大家都争相竞争, 要想留住自己的人才, 吸收更多优秀资源, 人力资源部门不光要提供经济上的激励, 更重要的是对人情感和心理上的满足。

2. 对企业管理者的作用

懂得重用人力资源部门, 进而采取激励机制“笼络人心”的管理者, 在职业生涯中平步青云不在话下。团队合作是事业成功的重要一环, “一根筷子容易被折断, 十根筷子牢牢抱成团”这个道理大家都懂, 关键是如何让这“十根筷子牢牢抱成团”。

激励, 激起每位员工的斗志, 调动所有人的积极性, 该物质奖励的绝不“抠门”, 该精神鼓励的不会吝啬自己的赞美。

只有善于运用激励的管理者, 才能够让团队里的每个人都尽心尽力为团队付出, 让团队变得更加强大, 势如破竹脱颖而出。

3. 对员工自身的作用

显而易见, 每个人都希望自己的付出能够得到应有的回报, 那么, 额外的收获就会是生活中的惊喜。没有人会把带给自己快乐向上的东西拒于千里之外的。人力资源部门通过物质奖励和精神奖励的方式, 让员工收获了意外惊喜, 对于这样的公司, 这样的企业, 员工定会抱以更饱满的热情去对待, 让自己的工作更上一层楼, 这不仅是对上司赏识的交代, 也是对自己能力的肯定。

三、企业人力资源激励机制的现状及问题

1. 企业管理者对激励机制的忽视

虽然我们早已步入新时代, 但是, 仍然有很多企业的经营者看不到人力资源部门的作用, 看不到激励所产生的作用和能量。他们不想浪费精力、人力在人力资源管理中, 总觉得如何对待工作是员工自己态度的问题, 他们认为员工的“命运掌握在自己手里”, 努力奋斗的人自然会达成心愿, 那些随波逐流的员工就让他们随波逐流去吧。殊不知, 这种心态的领导人迟早会把企业做死。

对员工的的激励不仅仅是出于企业效益的考虑, 同时也反映出企业领导人对员工的态度, 一个不在乎自己员工的领导人怎么将企业做大做强呢?

那些心怀大志的员工也需要领导的褒奖去滋润。入股员工兢兢业业, 不辞辛劳地为企业付出, 却始终没能够得到大老板的赏识和赞扬, 迟早有一天他们也会心灰意冷, 觉得自身价值得不到体现而心生离开之意。

在这种氛围之下, 一个人才的流失极有可能引发一系列的员工对自己去留的考量。等到企业管理者意识到人才流失问题再进行挽救时, 恐怕心理上的失落已经无法愈合, 因此对于人力资源部门来说, 认识到人才对于企业的重要性并及时提醒管理者, 对于企业发展意义重大。

2. 激励方式的单一性同一性

大多数企业人力资源部门的激励手段无外乎是物质金钱的鼓励。确实, 金钱对每个人来说都很重要, 但是, 却不是唯一需要。人力资源部门一厢情愿地认为金钱激励是最好的方式, 殊不知, 对员工工作能力的肯定也是极其重要的。

对于企业人力资源部门而言, 激励员工必要时需要“投其所好”, 如果你所提供的并不是员工所需要的, 激励便没有发挥它应有的作用, 有时候甚至会出现与期望相反的效果。大多数企业的人力资源部门认为只有用金钱激励才能牢牢地留住人才, 却忽视精神激励所蕴藏的巨大能量, 这样不但压抑了员工的热情与创造性, 也造成了产生激励与需要的错位。

激励方式的单一一方面削弱了激励的作用, 另一方面有可能让员工感到不公平。如果对所有人都用同样的激励方式, 难免会让有些员工觉得不合理, 不公平, 明明自己做的比别人好, 为什么却得到了相同的待遇呢?这时就需要人力资源部门制定详细的奖惩方案, 区别对待, 奖罚分明, 让每个人都心往一处想, 力向一处使。

3. 缺乏系统的激励机制

在区别对待, 灵活运用激励的同时, 还要形成系统的激励机制, 这些看得见的规章制度能够很好得促进职工向目标奋进, 争前恐后超额完成, 促进企业成就自我。

现在的人力资源部门照搬别人激励机制的大有人在, 但是随性发挥, 看心情奖励的也不在少数。这种随意性不成体系的激励机制, 没能顾及到每个员工的切实需要, 甚至容易引发对激励方式感到不满和不公平, 从而导致员工对企业的埋怨, 适得其反。

这样的激励体制下, 不免会出现一些管理者凭借自己的好恶来定奖惩, 有功之人得不到应有的赞赏, 那些并没有太大功劳的人反而受到了物质和精神的双重奖励, 又或是功劳大的人得到的激励没有功劳小的人得到的多, 从而打消员工积极性, 这样非常不利于公司内部稳定和公司的长久发展, 还会造成人才的流失, 削弱企业自身力量。

4. 缺乏团队激励

团队合作的重要性这里不在赘述, 一个团队需要各种职能员工的共同协作才能发挥最大的作用。而今企业中现行的激励机制, 人力资源部门广泛运用的是对员工个人的激励, 却极少涉及对团队的激励。合理的团队激励, 能从根本上增强团队合作力, 达到事半功倍的激励效果;能够让团队之间合作更加稳固, 提高团队的工作效率, 创造更多的利益和更大的价值。如果一个企业人力资源部门的相关举措只有对个人的激励政策, 那在对团队里每个成员的能力判断多少存在偏失, 引发团队内部矛盾和互不信任, 不利于团队凝聚力的发挥, 从而导致团队力量的分散, 影响团队发展的同时, 更严重的是影响整个企业的效益。

许多企业人力资源部门认为, 只要对员工激励了, 就会激发员工的工作积极性, 就会让员工更加不遗余力地位公司效力。其实不然, 忽视团队激励, 同样可能会造成员工的懈怠和不公平感, 从而大大影响团队对整个企业的作用。

四、企业人力资源如何完善激励机制

1. 按需激励, 因人而异

企业人力资源部门如何做到按需激励, 因人而异, 需要企业的领导人和管理者充分发挥其职能作用。企业的管理者首先要明白按需激励的重要性和必要性, 允许企业相关负责人放手去做, 深入研究, 提出一系列激励手段, 尽最大可能做到面面俱到, 顾及员工们的内心需求, 让激励机制能够立竿见影发挥作用。

企业管理者要了解员工内心的真实想法, 深入人心, 与普通员工打成一片, 认真了解员工的需求, 听取底层员工意见, 从而在实施激励措施时能够准确定位, 提供给员工心心念念的奖励, 最大限度地激发员工的工作热情和潜能。

2. 注重物质激励和精神激励相结合

金钱的作用不容小觑, 但是, 也不是所有的事情都是金钱能够解决和代替的。

激励机制也是一样, 并不是只有物质激励才能够让员工满意, 合理的激励机制必须要实现物质与精神的结合, 才能双剑合璧, 充分调动员工的积极性, 发挥激励机制的最大效应, 更好地促进企业的发展。

人力资源在制定物质激励方面, 对于按时完成工作任务, 甚至超额完成表现好的员工, 予以加薪发福利的手段, 表达企业对员工的认同与肯定, 同时让员工有种满足感和成就感。这些物质激励正是广大企业所实行的, 也是必须的非常行之有效的激励措施。

在物质激励满足的条件下适当配合精神激励, 更能触动员工内心。人都是注重情感的动物, 有时候情感上的激励比物质激励能够发挥更大的作用。精神激励能够更好的提高员工对企业发展的参与度, 让员工把企业当成自己的家自己的事业去发展, 从而促使其责任感的增强, 使员工能够与企业共同进退, 荣誉与共。

3. 注重短期激励和长期激励的结合

所谓短期激励, 即是我们常说的加薪、奖金、福利、津贴等, 这些短期激励措施, 能够使员工切实感受到和触摸到, 有一种很强烈的存在感, 是比较直接有效的激励手段。但是, 仅仅依靠短期激励并不能最大限度地发挥激励机制本身的作用。这时就需要人力资源部门制定长期激励措施, 发挥长远效果。

人力资源在制定长期激励措施中可以包含有相应的分红、股权和升职等。在员工为企业工作一定年限或者取得重大成果时, 可以在升职加薪的同时, 奖励一部分公司股权或者参与年底分红。让员工能够看到长远利益, 并长久为企业效力。这样一来, 员工既得到了实惠, 企业也收获了效益, 更留住了人才。

4. 既要注重效率又要兼顾公平

激励机制存在的意义就在于激发员工内在潜能, 提高工作效率, 提升企业品牌, 促进企业发展。但是, 在激励机制实行的情况下, 既要注重效率, 也不能忽视了公平。

在企业人力资源部门制定的激励措施中, 往往存在一种所有人都一样的激励标准, 但实则却不同。真正公平的激励机制是要根据员工本身发挥的作用和他创造的价值来决定的, 而不是单纯地“一视同仁”, 盲目“公平”。人力资源部门制定的激励措施只有做到注重效率, 真正公平的情况下, 才能完全发挥员工的积极性和体现激励机制存在的意义, 实现真正意义上的“双赢”。

5. 制定完善的激励体系

人力资源部门激励体系的存在, 需要有一个主管部门来专门操作。只有一切形成规矩, 上了轨道, 才能让每个人都看到激励机制的存在, 并为之努力。

另外, 人力资源激励措施要形成体系, 不光要有人主管, 还要形成系统的考核机制, 针对员工对工作的完成情况予以相依的奖惩。而奖惩的标准也要做系统化规范, 不是随性发挥, 不能依靠企业管理者们的好恶来定夺, 一切按照统一的规矩行事, 不偏不倚, 公私分明, 公平公正。

五、结语

激励机制并不是一个具有统一套路的机制, 而是需要企业人力资源部门根据自身企业的情况来制定最符合自己企业发展的机制。对于人力资源部门来说, 激励机制不仅能够为企业留住人才, 更能够极大地激发人才的潜能, 促进企业积极向上发展。对于员工个人来说, 激励机制的存在, 大大提高了员工的积极性, 也带给了员工们相应的成就感和荣誉感。然而, 最重要的是, 激励机制不仅能够成就企业而且成就个人。

参考文献

[1]斯蒂芬.P.罗宾斯, 大卫.A.德森佐 (著) , 毛蕴诗 (主译) .管理学原理 (第五版) 东北财经出版社, 2005.

[2]杨斌, 杨清涛.《论企业管理过程中的员工激励机制》安徽农学通报, 2006.

浅谈企业人力资源激励机制 篇3

摘要:人力资源是企业发展的“第一资源”,其关系着企业的生存和发展。在新的能源机制形成以后,石油企业要在市场竞争中立于不败之地,人是最根本的要素,如何将有限的人力资源充分的开发好、利用好是石油企业重要

而紧迫的课题。本文将就如何构建石油企业人力资源激励机制进行探讨。

关键词:石油企业 人力资源激励机制 构建

0 引言

激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中,激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件,激发企业人员的各种潜能及努力动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。马斯洛的需要层次理论将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要5个层次,这类理论认为人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。

在新的能源机制形成以后,石油企业要在市场竞争立于不败之地,起关键作用的是人力资源,人力资源是企业发展的源泉。因此,石油企业应该抓好石油企业人才的培养和使用,建立有效的激励机制,构建石油企业人力资源管理创新体系,是企业发展的必然要求。

1 石油企业激励机制面临的问题

通过对有关石油企业的调研,石油企业的激励机制主要存在以下问题:①缺乏激励机制的基础性工作,如:岗位规划和岗位分析等,因此,很难保证对不同岗位的人的工作进行公平、公正的正确评价。②虽然初步建立了绩效考核体系,但绩效评价粗放、不够科学公正,针对性、可操作性不强,绩效考核不认真、存在走过场的现象,薪酬激励与绩效联系不紧密,激励机制不明显,未能全面激发广大员工的工作积极性和创造性,企业缺乏活力和竞争力。③培训工作重视不够,培训的针对性、实效性不强,人力资源未能得到有效开发;教育培训尚未作为激励的重要因素来考虑,培训方式单一,缺少连续性,并没有制定个性化的培训方案,培训效果不是很明显。④员工投资入股未能充分体现业绩和个人贡献的因素。

2 构建石油企业激励机制的建议

石油企业做好激励工作的基础,就是要以科学的方法完成企业内部的岗位规划和岗位分析等工作,以确保对不同

岗位的员工的工作进行公平、公正的评价。绩效考核评价的标准一定要客观,考核内容尽量涵盖全部的工作。

2.1 观念创新

2.1.1 要树立人力资源是企业第一资源的理念,重视人力资源在企业发展中的作用。当前,知识和人才已成为推动社会进步和企业发展的主要动力,成为组织、资本的支配力量。打破传统的人事观念,充分认识到人才在企业发展中的主导作用,全面树立人力资源是企业第一资源的理念,是建立企业人力资源战略的前提。要采取强化宣传等多种措施,使企业管理者和广大员工深刻认识到人才、知识在企业发展中的重要作用,为人力资源战略的实施创造良好的环境和氛围。

2.1.2 要树立人力资本理念,重视人力资源开发。人力资本是以劳动者的数量和质量所表示的资本,具有能动性、时效性、自我丰富性和无限可开发性等特点。因此,必须重视教育培训和学习型企业的创建,树立终身学习理念,合理进行员工的职业生涯设计,从而实现员工的全面发展和企业人力资源的深度开发。

2.1.3 要树立人力资源价值链管理观念,实现人才管理方式的转变。价值链管理是人力资源管理的核心。人力资源价值链理论的核心就是通过对人才的价值评估,确立人才的不同价值,并通过价值分配进行相应的激励,有效激发人才的创造性、主动性和积极性,实现各类人才特别是高层次人才的价值创造,实现员工工作高绩效、企业高效益之目的。

2.2 组织创新

2.2.1 要建立人力资源的战略规划。

2.2.2 要强化人力资源部的组织职能 要从对员工的控制转向对人力资源的开发,同时要提高人力资源部门在组织中的地位,参与企业人力资源战略、目标、政策的制定。要增强其教育培训功能,增加员工自身的人力资本存量,为提高劳动生产力奠定基础。

2.2.3 要推进组织变革,深化人力资源管理。在知识经济时代,员工的文化素质不断提高,领导者与被领导者的知识差距日益缩小,原来的命令式管理难以奏效,必须采取柔性化的管理模式:内在重于外在,身教重于言教,肯定重于否定,激励重于控制。

2.3 制度创新

2.3.1 绩效制度创新。一是考核指标以可量化的客观指标为主,二是建立科学、公正、针对性强、符合企业自身特点的考核体系。石油企业可选择关键业绩指标法等考核方法,将资产经营、安全生产、党风廉政建设和精神文明建设等作为主要内容进行分解,确立各部室、单位及员工的绩效指标,并根据各部室职责和岗位要求,合理确定各指标在考核中的权重,从而建立以资产经营等三项责任制为内容的绩效考核机制,在此基础上进行分级考核,全面创新石油企业绩效考核制度,使员工的绩效得到公正合理的评价。

2.3.2 是薪酬福利制度创新。一是深化企业内部分配制度改革,建立与绩效紧密联系的激励机制。二是不断探索新的薪酬激励模式。如根据经营风险和企业经营状况,探索实施按劳分配与按管理要素分配相结合的年薪制,对企业经营管理者进行有效的激励。三是加大福利制度的改革创新。在按法规要求建立和完善各项劳保制度的同时,根据不同年龄、不同层次员工的需求,使企业福利具有多样性;根据绩效、职务等的不同,制定不同的福利政策,使企业福利具有差异性;根据企业和员工发展的需要,将福利与激励、开发等相结合,使福利具有激励性。福利在为员工提供各种保障的同时,最大限度的发挥其激励作用。

2.3.3 员工培训与开发制度创新。企业员工培训与开发是石油企业人力资源战略的一个重要组成部分,对企业人才的健康成长和企业可持续发展都具有重要意义。要统筹兼顾,实现人才结构优化,为企业发展提供充沛的人才支持。

2.4 管理创新 人力资源管理的创新主要是管理方法的创新。人力资源区别于其他资源的最显著特征之一就是差异性,管理创新的着眼点应该将以往千人一面的刚性管理转为因人而异的弹性管理,实行管理的柔性化和个性化。通过人力资源管理,逐步形成优胜劣汰的机制。

2.5 流程创新 流程创新,指跨越不同职能和部门界限,对管理或作业的流程重整,建立新的管理秩序。人力资源管理流程的创新,就是打破国企传统的人事管理流程和模式,以企业人力资源管理战略为目标,建立责任明确、合作协调、统一高效的人力资源管理流程。一是建立通畅高效的人力资源管理流程。要加强部门间的协调;强化人力资源部的职能,实现人力资源管理和开发流程的顺畅、协调。此外,还要在职务分析、岗位评价的基础上,对二级机构、班组的设置进行优化,促进员工合理流动,形成适应企业发展需要的人力资源管理流程。二是重新设计员工流动程序。对企业进行该项流程的重新设计,以岗位分析为基础,进行人员合理配置,使得事尽其人,人尽其才,提升了人力资源生产效率和组织的整体效能。三是调整、改革人才录用、选拔流程。石油企业在承担国有企业对社会的责任的同时,应以人力资源规划为着眼点,理顺人才录用程序,变上级分配为自主招收;不断深化用工和福利制度的改革。

总之,人力资源管理是石油企业管理的重点。在创新人力资源管理体系过程中,要适应能源体制改革的要求,结合企业实际,敢于改革,善于创新,创建适合石油企业自身特点的人力资源管理体系,实现员工的高素质、工作的高绩效、待遇的高激励的目标,使人力资源改革取得实效,促进石油企业的全面、协调、可持续发展。

参考文献:

[1]杨雄.浅析石油企业人力资源开发与管理[J].科技信息.2008.(26).

浅谈企业人力资源激励机制 篇4

关键词：企业管理；人力资源管理；激励机制

激励机制主要是指激发人的行为的心理过程。通过建立激励机制，能充分地调动企业员工的工作积极性及热情，运用各种技巧让员工积极参与制定企业的目标，可以提高员工的主人翁意识，做到人尽其才，充分发挥人才优势，在决策方面集思广益，不仅可以提高决策质量，还能保证员工之间的情感沟通，尊重、信任员工，创造良好的工作氛围，使员工的能力得到最大发挥。激励机制是企业员工提高整体素质而进行自我完善，实现自身价值目标的需要。根据马斯洛的需求理论，人既有最基本的物质需求，也有更高层次的情感、荣誉以及自我实现的追求。情感的满足会进而影响到人们对行动的指导。做好人力资源管理激励机制，努力为企业员工创造平等、公正的职位竞争环境，使其获得公平的晋升机会，充分发挥主观能动性，进而提高自身素质，完善自我，可以使员工以良好的心态投入到企业建设与发展中，使企业人力资源的得到优化配置，形成良好的企业文化，使员工形成较强的服务意识，服务于企业，提高企业竞争力和工作效率。

一、激励机制的主要内涵

激励是管理学中的一个重要内容，为了实现企业的组织目标，企业通过满足员工的物质、荣誉、情感等需求，以此来调动员工的工作积极性和创造性，使员工努力工作。人的动机很大程度上都来自于欲望的促使，如果员工知道自己的努力会满足自己的某种欲望，他们就会通过某种行动来获得这种欲望的满足。激励机制的实质就是满足员工的需求的过程，不同员工有不同的需求，同一员工的需求在不同时期也有所不同，这就决定激励并不是一时的奖励，而是应该以机制的形式确立下来，保持激励过程的持续不断、循环往复。

激励机制主要有薪资激励、情感激励和职业前途激励。物质性的薪资激励是每一个员工都需要的，这也是他们参与工作的根本目的。现实的生存和生活环境需要利用薪资激励来改善员工的生活条件，同时薪资的多少也是体现员工自身价值的重要标杆。情感激励是指管理者要通过情感激励来激发员工的积极情感，减少或消除员工的消极情感。企业管理者要与员工进行情感交流，对待员工热情诚恳，关心员工的生活，遇到问题多站在员工的角度去考虑，尊重员工，了解员工的真正需求，消除隔阂、打好感情基础，创造和谐的企业氛围来激发员工积极的工作态度。职业前途激励就是要了解员工的职业发展意愿，给其提供合适的工作岗位和晋升途径，帮助员工进行职业生涯规划，从而寻找员工个人发展和企业发展的最佳结合点。

二、当前企业激励机制中存在的问题分析

随着经济全球化我国加入世界贸易组织以来，外企带来极具竞争力的报酬，造成了许多国内优秀人才的外流。尽管人才的流动有多种原因，但是不可否认的是，企业激励机制的缺陷是一个非常重要的原因。因此，我们必须调整思路，建立一套可行的激励体系，激发企业员工的工作热情，防止人才外流，促进企业的良性发展。

我国的激励机制在人力资源管理制度诸机制中是一套相对独立的系统。经过建国近五十年的发展完善，已从一种模糊的民主行为逐渐向制度的方向转变，成为提高社会经济活动的效率、调动人们积极性的重要手段。正式的激励机制在“吃公家饭”的系统中已经有比较长的历史了，对各种人各种事的激励的方式、方法、范围、等级，我们都可以寻见较完善的规则。

非正式的激励机制存在于人们的日常生活中，表现为人们对受正面激励者的一种尊重和敬仰，对受负面激励的人和事的一种排斥。激励机制的实施主要通过赏罚即精神与物质的奖励或惩罚实现的。现在，激励机制的大框架已经具备，但是仍然存在一些弊端，例如：重赏与轻罚；大事“捂”小，小事“捂”了；物质奖励与精神激励的不对称，甚至仅仅依靠物质来实施奖励，精神上的刺激与鼓励显得单薄；奖励中轻视再培训，只知用不知蓄，违背了“可持续发展”原理。

三、完善企业人力资源管理中的激励机制

1.强化进取精神健全激励机制，关键是要强化进取意识

在实际工作中，一些人员进取意识不强，做好管理工作的积极性不高。有的甚至认为，管理工作是业务部门的事，与自己关系不大，这是一种不负责任的态度。管理工作是一项根本性、全局性的基础工作，各级组织、各类人员虽然工作岗位不同，责任大小不同，工作任务不同，但做管理工作则是共同的任务、有着共同的责任。企业员工要有主人翁意识，应该强化进取精神，不能当旁观者和局外人，更不能不思进取，安于现状。邓小平同志说过：“没有一点闯的精神，没有一点‘冒’的精神，没有一股气呀，劲呀，就走不出一条好路，走不出一条新路，就干不出新的事业”。在新形势下的实践过程中，必然会遇到许多困难和矛盾，不付出艰苦的努力，就无法取得成果。只要我们各级管理者都能充分发挥主观能动性，都有为官一任、建树一方的雄心壮志和开拓进取的精神，管理工作就会大有可为。

2.树立竞争意识

竞争就是个体或集体为达到同一目标而开展的一种互相对抗、互相促进活动。竞争原属经济范畴，现在被引进到社会生活的各个领域。竞争的对抗特性会产生压力，从而促进人力资源的增值。在实际操作中应该按公平、公开、公正的原则处理竞争，竞争的目的是把人们的工作态度、工作成果等各方面的差别真正区分出来的最好办法。只有贯彻竞争机制，才能使人感到有压力、有动力、有活力，才能够出成果，出效益，出人才。毫无疑问，天工开物后，生物界所遵循的就是“物竞天择，适者生存”。竞争是世界万物历来存在的规律。今天，随着市场经济体制的不断完善，在一个开放的环境之中时刻面临着时代的挑战，我们如果没有竞争意识，平平安安过日子，必然会制约管理工作的进步。各级领导和企业机关必须要有强烈的竞争意识，正确运用竞争机制调动员工的积极性，发掘员工的潜能，不断开拓管理工作新局面。

3.运用培训、宣传的方法使激励产生延续性

培训实际就是文化激励。将培训作为一种激励的手段最早见于外国公司，一些雇主将表现突出的员工送至职业培训学校进行再培训，以获得新的工作技能。通过培训，企业员工会产生新的思想、学会新的技能，让人力资源增了值，从而使员工在保持了以往踏实肯干作风的同时，把这种作风推向更长久的和更宽阔的范围，使激励作用得以延续和辐射。探讨培训的方法，常用的有：演讲、参观、程式化教学、个案研究等。

为增强激励的效果，还应注重加强宣传工作这个喉舌。对正面激励的对象及时的进行宣传，将其事迹作为典型，发掘其精神，扩大其影响，激发员工学先进的热潮。对负面激励应该对事不对人，将宣传的重点放在警示作用上。领导干部应起表率作用，注重加强自身建设，做事勤勤恳恳，做人踏踏实实。不仅要有专业的知识，更要具备高尚的道德情操，不宜偏私，在赏罚机制上一视同仁。

四、结束语

浅谈企业人力资源激励机制 篇5

摘要：伴随着我国行政体制的改革，原有的人事制度也已经转变为公共部门人力资源管理。知识化和信息化的发展决定了重视激励已经成为人力资源管理的一个发展趋势。但我国对公共部门人力资源管理中激励机制的研究探讨目前还处在初级摸索阶段，本文针对目前所存在的问题进行分析并提出改进措施。

关键词：公共部门人力资源管理激励机制

公共部门人力资源激励机制是指公共部门引导工作人员的行为方式和价值观念，以实现共同的目标，按预定的标准和程序将公共资源分配给公共部门工作人员的过程。通过激励来调动公共部门人员的积极性、创造性，是公共部门人力资源开发与管理的一项重要任务。

一.公共部门人力资源激励机制的现状以及其存在的问题

由于传统认识上的某些偏差，我国公共部门人员队伍中存在着相当程度上的工作热忱减退，工作积极性不高，以至于对组织形象漠不关心、对服务对象(公众)生硬冷淡、工作敷衍了事、出工不出力、录用不称职的人等现象比比皆是。甚至由于对法律、法规、规则的漠视而导致的违纪违法行为的也逐渐增多, 给政府效能的提高与良好形象的树立也带来了不良影响。

激励的基本任务和主要作用就是调动员工的积极性，激发他们的创造性和主动性。而目前之所以出现以上所提到的一些现象，主要原因就是缺乏一套新的行之有效的激励体系, 导致我国政府人员积极性发挥难以产生预期的效果。

归纳起来，其日益暴露的问题主要表现在以下几个方面：

（一）缺乏对“人”激励的思想认识

我国公共部门传统意识是以“事”为中心，缺乏对“人”的重视。在由人事管理到人力资源管理工作的观念演变中，已经将“人”作为一种资源，人力资源管理意识进步。但却很少人意识到激励在人力资源管理中的重要意义。

（二）激励重“公平”轻“效率”，薪酬制度缺乏合理性和公平性

我国公共部门实行的工资制度，并不与能力和业绩相关，而是与工龄挂钩的。公共部门的经费由国家财政负担，工资实行平均化分配。以集体为单位的奖金制度又存在“搭便车”问题，无论个人努力程度如何，“大锅饭”人人有份，这种以平均分配为导向的薪酬制度较为固化，缺乏弹性，职工薪酬调整也缺乏公平性，不能达到预期的激励效果，激励机制名存实亡。

（三）人才流动机制僵化，缺乏竞争激励

人力资源只有通过有效流动，才能充分发挥资源整合与优化配置的作用。而我国的公共部门长期以来对于人力资源的流动持保守态度，人员基本上是“只进不出”和终身制，一个典型的表现就是能升不能降。在上级领导的培养下，下级员工职级逐步上升，这很容易形成带有封建色彩的人身依附关系，所谓的晋职就演变为“要官跑官”的现象。不健全的竞争机制不利于人才的成长和合理使用，更影响公共部门目标的实现。

（四）缺乏科学、有效的绩效考核体系

绩效评估是激励员工的手段。由于公共部门所创造的社会效益通常要在一个较长的周期内才能体现出来，并且很难以简单货币性的指标去衡量，而对公职人员的绩效评估往往也只能采取一些间接性的指标。由于公共部门集体劳动的性质和产出的难以量化，以及在绩效评估执行过程中“印象分”、“感情分”、“关系分”难免存在，决定了公职人员的业绩很难得到准确客观的评价。考核指标单一化，多为评价性描述 , 如德、能、勤、绩等，可操作性差，考核结果没有利用价值。

（五）激励手段的匮乏和低效

公共部门的物质激励手段单一，结构不合理，不能反映公职人员的工作业绩和实际才能，无法调动工作人员的积极性；精神激励手段流于形式，长期以来只讲奉献，不讲利益，难以起到精神激励的作用。缺乏以个人潜能和绩效为基础的灵活而多元化的激励手段。同时，公务员缺少竞争压力，惩戒约束机制也苍白无力，除非构成违法犯罪，公务员的终身制使得他们毫无危机意识。

二.建立完善的公共部门人力资源激励机制的可选性措施

毕竟我国公共部门人力资源管理还处于摸索阶段，出现以上这些问题无可厚非，重要的是发现问题之后要及时解决问题，建立完善的激励机制。没有合理、科学、系统的激励机制，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，组织发展停滞。针对上面的问题，本人提出以下几点建议：

（一）视“人” 为可开发资源，注重对“人”的激励和开发

人的智慧和潜能是取之不尽、用之不竭的资源。“工欲善其事，必先利其器”。建立完善的激励机制，首先就应该注重对人员的教育、培训和开发。第一，对在职员工进行教育，以此来提高员工的全面素质，使他们端正服务态度、增强服务能力、提高服务积极性，达到胜任工作的目的；第二，对新员工进行培训，使他们在短时间内具有完成工作任务的能力，提高工作效率；第三，从长远角度投资人力资源，对员工进行开发，发掘其潜力，培养和激发员工的创新能力。虽然《国家公务员培训暂行规定》规定了公务员参加培训既是权利又是义务，但培训过程过于流程化，并不能达到预期效果。应该加大对人力资源开发的投入，树立人高于一切的价值观，鼓励他们不断成长进步，发掘他们最大的潜力达到“自我实现”。

（二）完善薪酬制度，使其公平合理有弹性

人们对自己职业的归属感、自豪感和安全感与工资水平有着直接的关系。科学合理的薪酬制度有较大的正激励作用。要完善薪酬制度，就要增加公职人员收入的变动弹性，采用职薪挂钩的分配方法，使公职人员的收入真正与其承担的责任、风险相一致。而且公职人员工资报酬的具体水平并不完全与级别成正比，要根据公共部门具体机构存在的差异而有所不同。另外，要确定各级层职员工资上下限限制以及工资水平浮动的上下限，做到工资调整的公平合理。

（三）建立灵活有弹性的人才流动制度

“ 流水不腐 , 户枢不蠹 ”。人力资源也一样，灵活有弹性的人才流动机制才能促进组织的欣欣向荣。而我国目前公共部门的人才流动机制是非常僵化的，要改变这种现状可以从以下几个方面入手：一 ,打破公职人员雇佣终身制，引入任职竞争淘汰制度，建立能者上、平者让、庸者下的竞争上岗机制。所谓 “树挪死，人挪活”。二，在人才选拔上，进一步拓宽竞争范围，做到从全社会范围内选拔优秀人才，并加强监督，把贿选降低到最小程度，加大对干部选拔过程中的非权力制约。三，建立科学的晋升制度，推行竞争上岗和职位任期制。遏制 “跑官、要官和买官” 等权力寻租现象。

（四）建立科学有效的绩效评估体系

进行绩效考核，不仅能提高公职人员的积极性，还能有效的促使整体公职人员的素质的提升。首先，评价指标应根据本单位的具体情况设立，消除考核结果的主观偏差，提高考核工作的可操作性。其次，注重考核环节的落实，严格遵守考核程序，加强对考核工作的监督。此外，考核中还应充分发扬民主，广泛听取群众意见。考核后，应及时公示结果。最后，考核的结果必须与收入、升职与降

职、福利等激励办法挂钩。

（五）完善各种激励机制，多种激励手段并用

要完善竞争机制、教化机制、奖惩机制、法律机制、社会监督机制、社会控制机制等激励机制。形成公共部门员工进取、发展的外部压力，并转化为强大的内部动力，促进人充分的发挥其才能和智慧。将企业的各种激励手段运用到公共部门当中，根据具体情况针对不同的员工采取多样的激励手段。基于公共部门的特殊性，还要严格其约束机制，增强伦理道德建设。

参考文献

[1] 周世磊：《公共部门人力资源激励机制研究》，安康学院学报，2009年10月第21卷第5期

[2] 颜立峰：《关于公共部门人力资源管理激励机制的分析》，产业与科技论坛，2009年第 8卷第 3期

[3] 崔晟：《我国公共部门人力资源管理中激励机制的缺失与完善》，信息&决策（下半月刊），2008年第7期 总第43期

浅谈企业人力资源激励机制 篇6

企业的薪酬和福利制度好坏将直接影响整个企业的效益，因此对于一个优秀的企业而言，制定合理的薪酬和福利制度是必要也是必须的。本文介绍了国有企业人力资源激励机制中的薪酬和福利制度，并介绍了一种新的类似薪酬激励制度的股权激励制度。

关键字：国有企业 薪酬 福利 股权

薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才;而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义;而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。：

1、激励性的薪酬政策的制定

双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。

① 在保证公平的前提下提高薪酬水平。从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。

② 薪酬要与绩效挂钩。要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。

③适当拉开薪酬层次。反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。

④宽带型薪酬结构

就是组织内用少数跨度较大的工资范围来替代原有数量较多的土资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别，但同时将侮个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，也就是工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。

⑤重视薪酬与团队的关系

以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。

另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。

2、设置具有激励性质的福利项目

福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。

①采取弹性福利制度。不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利

结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利与长期激励。

②保证福利的质量。拿一个简单例子来讲，很多生产型企业都为工人建立了免费浴室，这本来是一项很好的福利措施。但是企业往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽热，工人抱怨不断。本来是好事，结果却很糟糕。在企业中类似的例子有很多。因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。在物质激励方面上，薪酬和福利都是比较传统的激励方法。如今，又兴起了一种现代化的激励手段——“股权激励”。

3.股权激励制度

股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具，是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚员工和稳定员工的作用，起到充分调动员工积极性的效果。是一种先进的长期激励手段。据统计，美国 500 强中，有 90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了 1/3，利润提高了 50%。可见，股权激励是有较强的激励作用的。

国内外成熟的股权激励手段有十几种，现只对常用的两种作以介绍。

①股票期权

这是美国企业中运用最多、最规范的股权激励手段。它授予员工享有未来接受股票的权利，是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工的激励。

②期股

这是带有中国特色的一种股权激励形式。现在中国企业常用的股权激励形式，大多都是期股的变种。期股指，通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。

针对一般的员工，通常股权激励不作为主要的激励手段。因为对于大部分普通员工而言，他们可能得到的股权不可能很多；企业整体绩效与他们的工作关联度及个人收入关联度都太低，股权激励作用不会太大。股权激励主要是针对企业的高级人员，例如，高级管理人员、主要技术人员等。他们的工作业绩好坏直接关系到企业的整体利益。另外，股权激励作为一种长期激励手段，更能用股权这个工具牢牢把这些人才留在企业。

股权激励在我国企业中的运用还不是很广，也有很多问题。例如，在国企

改革中，有的企业采取员工持股，对每个员工一视同仁，平均分摊股份，这样 的股权激励是不可能起到作用的。股权激励在我国作为一种新的激励方法，要想起到积极作用，还需要企业的管理者们结合我国企业实际，参照外国成功经验，对其创新继承。

浅谈企业人力资源激励机制 篇7

关键词：人力资源,激励,企业

人力资源是现代企业的战略性资源, 在企业人财物诸要素中, 人是企业发展的最关键因素, 处于核心位置。可以说, 企业的一切竞争, 归根结底是人的竞争, 如何在激烈的市场竞争中增强人力资源凝聚力, 吸引、激励、保留人才, 从而提高企业竞争能力, 是企业长远战略发展的重点, 也是企业管理者经常思考的问题。

1 企业应该根据人的需求进行激励

人力资源管理的一个重要方面就是“激励”。所谓“激励”就是从满足人的多层次、多元化需要出发, 针对不同员工设定绩效标准和奖酬值, 以最大限度地激发员工的工作积极性和创造性去实现组织目标[1]。一个企业的人力资源利用效果如何是由许多复杂因素作用在一起的结果, 其中管理的激励作用是最重要的因素之一。然而, 高薪未必能留住人才, 金钱不一定是最有效的激励手段。马斯洛认为人的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现5个层次[2]。生理需要即人们维持生命最基本的需要, 是各种需要的基础, 每个人都有衣食住行的需要, 而且要首先考虑。安全需要即人们希望保护自己的身体和情感免受外界因素的威胁、伤害, 希望自己已经满足的需要和已经得到的利益不再丧失。社交需要包括与人交往、友情、爱情、归属与接纳方面。如人们希望交流沟通, 渴望得到关心、支持和友爱。尊重需要即职员所追求的不外是地位、名分、权利、与他人相对薪水的高低。上级对其工作的肯定、职位的提升, 都会满足一个人尊重的需要。自我实现是最高层次的需要, 即一个人要实现自己的理想和抱负, 最大限度地发挥自身潜能并获得成功。不同的人有不同的需要, 即使同一个人在不同的时间、地点、条件下的需要也各不相同。

2 企业中常用的激励方法

2.1 经济性激励方法

1) 增加薪水是当前使用最广的一种激励形式。给员工增加一定量的薪水会促使员工努力工作、服从指挥、接受管理, 结果是员工得到了实惠、企业增加了利润。但进一步分析, 这种形式也存在致命的问题。现在我国员工收入普遍偏低, 这种现状导致了一些员工只重视金钱, 但从长远看增加薪水并不是最佳的选择。当员工第一次增加薪水时, 他会获得极大的满足, 会使其工作效率大大提高, 但同时也将使员工产生对下一次增加薪水的期望。如果不能再次增加薪水, 员工就会降低工作效率。如果能再次增加薪水又有3种情况:一是增长数额达不到员工的期望;二是达到员工的期望;三是超过员工的期望。如果达不到, 员工工作效率则会下降;如达到, 将会使员工产生理所当然的心态;如超过, 员工会更加努力工作, 同时也将产生更高的期望, 这样就导致下一轮循环。另外, 当薪水高到一定程度, 即使企业依然不断增长员工薪水, 其意义对员工来说远没有以前重要, 依然不能保证员工的工作积极性。所以说增薪是一种激励方式, 却不是一种万能的方法。

2) 奖金是对员工超额劳动的报酬, 也是一种有效的激励方式。实施奖金制度的好处是, 它向员工传递了“做高效员工, 你会得到丰厚回报”的重要信息。它能够为企业吸引、留住优秀的员工, 并且能促进员工不断改进自己的工作, 提高绩效、增强企业的实力。实施奖金制度也有其负面作用, 如果奖金没有差异性则不具有激励作用。差异性奖金分配效果如何在很大程度上又取决于员工绩效考评系统设计是否合理, 如果设计的不合理就会“发了奖金反而产生负面影响”, 所以实施奖金制度必须要有客观的评价体系。一是考核指标与企业的发展战略挂钩, 能促进企业的长远发展;二是指标应清晰、明确, 避免评价者在考评过程中主观臆断且指标不宜太多;三是依据指标, 员工可以进行自我测试或选择同事、客户评价自己;四是指标体系不仅要包括财务指标, 还应该评价准时交货、退货量、客户满意度等方面;五是考核时不管是高层管理人员还是基层工作人员都应该被评价;六是运用奖金评价时需要从多角度评估, 而不能由一个人决定。其次实施差异性奖金制度进行绩效评价时, 把员工进行比较很可能会破坏员工之间的信任, 这就需要人力资源部门花很多时间、尽力解决它带来的各级员工之间的矛盾。另外强调业绩可能导致员工损害客户利益。所以企业在向员工发放奖金的时候一定要有合理的考评体系。

3) 股权激励。随着竞争的日益加剧, 许多大公司留住核心员工的做法是给员工一定数量的股份, 使员工成为企业的所有者, 参与企业经营管理及利润分配。员工获得的回报与公司股价在这段时期内的上升有直接关系, 实施股权方案平衡了股东和员工之间的利益, 使管理层和员工都关注股票成绩, 股票回报得以提高, 企业实力得到增强。

2.2 非经济性激励方法

1) 工作激励。赫兹伯格认为:“工作富有挑战性并且有意义, 员工有更多使用和发挥他们技能机会可以减少工作单调性, 增加工作责任感, 使工作本身成为激励因素”。很多情况下员工跳槽的主要原因是他所在的部门不适合他的发展, 或者其所在的工作岗位不适合其专长。日本企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”, 他深刻指出了工作丰富化这种内在激励形式的重要性。

2) 文化激励。企业文化是企业在长期生产、经营中逐步形成的带有企业特征的经营哲学, 即以价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。企业文化体现了企业核心价值观念, 通过规范人们的行为模式, 把整个组织凝聚起来。对于企业来说, 塑造自己独特的企业文化是一项很重要的工程。如果没有高素质的管理层和职工队伍, 没有健康的文化氛围, 没有正确的经营观念, 在经营中不讲信誉、不守信用, 企业就很难在风云变幻的市场中站稳脚跟。

3) 爱心激励法。曾经有一段时间, 日本医院的床位很紧张, 病人住院要等很长时间, 因此不少病人错过了治疗的最佳时机。日本一家食品企业为了保障其员工和家属在生病时能得到及时就诊, 每年支付给东京荻洼医院和武警医院1 000万日元, 作为床位预留费, 全体员工及其家属都有一张就诊卡, 生了病凭卡可以随时入院治疗, 从而保证了员工及其家属的生命安全, 使他们更加努力工作。

4) 建议激励法。日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末, 现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司, 居世界汽车制造业第三位。丰田公司之所以能取得这样骄人的成绩是因为它很早以前就实行“动脑筋创新”建议制度, 建立了建议委员会, 设置了建议商谈室, 车间到处都有建议箱, 人人都可以自由提建议。好的建议有奖, 奖金从500~2000日元不等, 每月的建议数量以车间或部室为单位统计, 并进行集体评比。这些建议对公司内部管理、推进业务和技术创新起了很大作用。

5) 民主激励法。20世纪60年代末, 加农公司采取多种经营, 打入了计算机市场。它研制的键盘式计算器十分畅销。但是好景不长, 加农在与“卡西欧”推出的小型计算器竞争中连连失利, 它又改制新型计算器上市。由于研制工作仓促, 新产品缺乏合理性, 结果销路不畅, 又遇到第一次石油危机的打击, 加农出现巨额赤字, 濒临倒闭的边缘。作为董事会一员的贺来提出:应该把危机告诉全体职工, 让他们知道企业处于危险境地的真相, 唤起他们的民主感, 振奋精神、背水一战。贺来归纳了职工的建议和方案, 提出了“优良企业设想”, 这一设想改革了企业的生产和科研体制, 同时充分发挥职工积极性, 使加农在6年内走向世界。

6) “鲶鱼”激励法。有压力才会有动力, 人在压力面前往往能发挥出平时没有意识到的潜力, 产生出惊人的力量。要使企业在竞争中立于不败之地, 就必须调动员工的积极性、主动性, 开发其潜能。一个典型的例子就是“鲶鱼效应”:挪威人爱吃沙丁鱼, 每次渔民都将捕捞到的沙丁鱼放回船上的鱼槽后驶回渔港, 鱼多半会死掉。然而有一条渔船总能让沙丁鱼活着回来, 原因是船主每次在鱼槽中放一两条鲶鱼。鲶鱼是沙丁鱼的天敌, 将其放入鱼槽, 沙丁鱼的性命就受到了威胁。沙丁鱼为了生存, 左冲右突、不停地跳动, 最终个个活蹦乱跳的回到渔港。企业也应该引进一些高级人才, 打破公司一潭死水的局面, 进而调动内部员工的积极性, 使他们更加努力地工作。

3 企业选择激励的问题及对策

有效的激励可以调动员工的积极性、主动性, 提高工作效率, 但如果激励不当也会带来很大的负面作用, 轻则挫伤员工的积极性, 重则导致员工离职, 所以在激励过程中应该注意以下几个问题。

1) 对人才的激励应该把内容与形式结合起来。高投入只是形式, 使用人才是内容。企业要在保证人才有较高收益的情况下, 提供较好的用人环境和机制, 让人才有真正的用武之地, 能够实现其理想和价值。仅有高投入是不行的, 只注重使用人才没有相应的回报也不行, 这样会让人才感到不受尊重, “二次外流”也就在所难免。

2) 激励要在公平的基础上有所差别, 要与员工的能力绩效相结合。企业为能力较低的员工提供过多的激励将导致成本增加, 对高能力的员工激励不足又会使其积极性低落, 所以企业应该加强员工能力与绩效的考核, 使激励与员工能力相结合。

3) 激励过程中也应注重竞争, 考虑整体效益的发挥。整体的和谐将带来长久的创造力。所谓的和谐并不是平庸的大锅饭, 而是给大家公平竞争、参与的机会, 鼓励人们追求工作质量、提高工作效益。在工作中通过员工的共同努力会产生积极的协同作用, 使整体绩效大于个体绩效的总和, 而合作过程中如果责任不明确则会产生惰性。最早研究群体促进效应的法国心理学家特里普利发现:一个人同其他人比赛骑自行车比他一个人骑车时的最快时速还要快30%。对于组织中的员工来说, 在没有竞争对手的情况下员工虽然能发挥其积极性、主动性、创造性, 但在竞争时他们会发挥的更充分。

4) 关注教育、培训以“成长”促激励。“成长”是一个人自我完善的需求, 同时“成长”也是员工谋求更高报酬的有效途径。对于一个企业, 人才是最宝贵的财富, 员工的成长意味着人力资本的积累, 意味着其竞争能力的提升, 所以“成长”策略是员工和企业的双赢战略。现在越来越多的企业开始重视员工的教育和培训, 并把此作为一项有效的激励因素。

4 结束语

企业应该根据自身的实际、根据员工的结构和偏好设计适合自身的激励模式, 使激励发挥更好的作用, 为员工各种激励措施的有效实施提供严格的制度保障, 随着现代企业制度的不断完善, 员工定会在科学合理的激励制度和措施推动下, 使企业在日益激烈的市场竞争中不断成熟、壮大, 为企业的发展做出更大的贡献。

参考文献

[1]李宝元.战略性激励[M].北京:经济科学出版社, 2002.

[2]Maslow A H.Motivation and Personality[M].New York:Harper and Row, 1954.

浅谈企业人力资源激励机制 篇8

[关键词]公平理论；人力资源激励；作用

如果在激励过程中，企业员工觉得出现了不公平现象，即便自己获得了公司奖励，也会对工作产生消极态度，因此在企业人力资源激励过程中，必须充分考虑到公平性问题。也就是说，企业所作出的奖励决定不能有失偏颇，要让所有员工都心服口服，并认识到自己与得到奖励的员工之间的差距，从而向得奖员工学习，这样才能达到理想的激励效果。

一、公平理论在企业人力资源激励中的作用

人力资源是现代企业得以长久生存发展的基础，要想充分的发挥人力资源激励的优势，提高人力资源管理效率，就需要运用公平理论。公平并不是绝对的公平，这个世界上也没有所谓的绝对公平，这是由公平的历史性决定的。公平在不同时代、不同阶段，或即便是同一阶段，针对不同的人，对公平的理解也各有差异。企业制定所运用的公平理论，制定的公平机制，也应该随着时代的发展而发展，因为时代不同，员工激励需求也不相同，如果一味的采取相同的机制，人力资源的激励效果将会越来越低。因此在公平理论的引导下，企业会依据时代的变化，随时做到与时俱进，不断的加强与员工的沟通，了解员工真正的现实需要，这对企业保持人力资源优势起着非常重要的作用。因为公平理论主要是调节企业职工彼此的利益，使员工能够在相互公平的环境中工作。当员工感受到公平时，心中就不会产生埋怨，对企业制定的各项政策措施就会给予大力支持，有利于企业战略目标的实现，同时利于企业与员工沟通，改变企业可能存在的不公平问题。

二、公平理论下企业人力资源激励的原则

1、公平原则

公平是激励机制的核心精神，企业内公平与否对员工工作动力强度和持久性有着深远的影响。在中外企业管理实践中已充分体现着“公平是最大的动力”这样一个事实。要保证企业员工工作的积极性、主动性与创造性，最重要的是消除员工的不公平感。由于公平在社会事务中有其十分脆弱的一面，在这一激励机制中还要设立对公平的监督与保护方式，这些应充分肯定它具有原则性的价值，从而使得这一激励机制中的所有规范、规则都能体现企业最大意义上的公平。

2、适度鼓励竞争原则

激励追求效率，追求公平基础上的效率。企业人力资源激励机制充分体现对公平的维护是必要的，在此基础上更好地注重和追求效率也是必要的。如果说，公平将产生极大的动力，那么适度竞争将维持这种动力。这一激励机制的设计、建设与运行中，鼓励适度竞争是一项不可或缺的原则。在鼓励适度竞争时，一是要妥善处理，在企业内部要充分把握注重效率和维护公平的两个基本面的关系，二是要注意适当的“外部竞争”，重在留住已有人才，吸引外部人才。“度”的把握根本是不伤及公平的格局，同时又能增进效率。

三、公平理论指导下的企业人力资源激励

1、组织员工学习和理解公平理论

企业公平的程度及其体现是进行激励的必要和充分条件。其必要性就在于没有公平作为前提，激励只会制造混乱，而不能激发员工的主动性、积极性和创造性。而其充分性就在于一旦形成了最起码的公平，员工就能保持舒畅的心情投入工作，焕发工作活力与动力。这些都已经在实践中得到证实。在企业，公平可以使得员工踏实地工作，使他们相信付出多少就会有多少公平的回报。学习与理解公平理论的根本就在于使员工领会它的精神实质与操作要点。这是在公平理论指导下激励企业人力资源的第一步。

2、收入分配制度中效率与公平要保持统一

2.1内部公平。所谓的内部公平，就是收入分配中的内部一致性。这里讲的决定收入的内部公平，依据的不是从事这一工作的员工个人特征，而是工作本身。这意味着企业内部收入水平的相对高低，应该以工作的内容为基础，或者以工作所需要的技能要求的某种组合。总之，内部公平强调的重点，是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。要实现内部公平的目标，应该至少具备以下几个特征：完成这一工作所需要的知识和技能越多，得到的收入也越多；从事这种工作时所处的环境越不好，这种工作得到的收入也应该越高；工作中对实现组织整体目标的贡献越大，这种工作得到的收入也应该越多。

2.2外部公平。所谓的外部公平，强调的是企业收入水平同其他组织的收入水平相比较时的竞争力，这种外部竞争力关注的是组织之间收入水平的相对高低。很显然，外部环境是影响收入的一个重要因素，为了保持收入政策的外部竞争力，核心职位、关键岗位优秀人员的收入水平应该高于同类人员的社会收入水平。这样才不至于使得企业丧失外部竞争的优越性。

2.3员工个人公平。所谓的员工个人公平，指的是对企业中从事相同工作的员工收入，进行相互比较时公平性是否成立。员工个人之间的公平性要求组织中每个员工得到的收入，与他们各自对组织的贡献相匹配内部一致性强调的重点，是工作本身对收入决定的作用不能由于身份的不同导致收入的区别，真正做到“按岗定酬”。

三、公平理论在企业人力资源激励中的运用注意事项

1、必须构建公平合理机制，从源头上杜绝不公平现象的出现

某些企业虽然能够意识到人力资源激励的重要性，但是所采取的激励措施毫无章法，奖励的同时未能充分的考量员工的绩效问题，这就使得员工即便受到奖励，但是依然会感到不公平，认为付出与回报并不成正比。长此以往，员工就会出现消极怠工的情况，对待工作开始散漫、消极，这对企业整体工作效率的提高产生了非常大的不利影响。为了防止员工出现此种问题，企业在对人力资源采取激励政策时，首先要构建公平合理的机制，告知员工什么是公平奖励。员工如果接受该机制，企业就在该机制的基础上划分绩效等级，有赏有罚。企业运用公平理论构建公平合理机制，能够真正的从源头基础上杜绝不公平现象的出现，让员工在公平合理的环境中竞争，这对提高企业人力资源的积极性有着重要作用。

2、激励要立即兑现，而不要让员工感觉是空头支票

企业一旦运用公平理论，制定了公平机制之后，绝大部分员工都会依照激励目标来努力工作，如果员工自己的努力达到了激励目标，企业要立即兑现，不能一拖再拖，否则只会失去员工的信任，员工会认为企业制定的激励目标只是空头支票，日后不会再努力工作，激励手段也对员工失去作用。总之，企业运用公平理论时，既要有制度，又要有行动，这样人力资源才能够感受到公平。

四、结语

综上所述，可知企业人力资源激励中合理有效的运用公平理论，对企业未来发展定会起到积极的作用，因为员工的积极性都会被调动起来，努力实现激励目标，进而实现企业发展战略目标。

参考文献

[1]邹云辉.对员工的激励管理中应用公平理论[J].商场现代化，2005（29）

[2]彭万.企业人力资源激励机制的实证研究[J].职业时空，2011（01）

[3]李刚，张亚丽.人力资源激励会计：激励创新催生的核算整合[J].财会通讯，2014（07）