海底捞食品安全管理

海底捞食品安全管理（精选8篇）

海底捞食品安全管理 篇1

全死角

|背景链接* 以“服务好到变态”著称的海底捞，近日被曝后厨老鼠乱窜、火锅漏勺掏下水道垃圾，让不少消费者感到震惊。除了海底捞，面包新语也曾被曝面包橱窗内老鼠横行，上海网红餐厅“一笼小确幸”由于食品污染导致多人中毒，一时间，多个明星餐饮品牌头顶上缭绕着食品安全问题的阴云。

|综合分析* 一是标准坎。要对食品安全问题进行最严处罚，一个前提条件是食品安全问题被发现，且能被认定。遗憾的是，现实生活中，许多很明显的食品安全问题，却无法被认定。最显而易见的例子莫过于“地沟油”了。过去几年，对地沟油的检测方法虽然有所升级，标准也有所提高，但依然无法完全检测出一种油是不是地沟油，一旦无法检测，警方就无法立案，对其进行“最严处罚”也无从谈起。这意味着，食品检测的技术与相关标准亟需提高。

二是监管坎。食品安全问题频发，与当前“九龙治水”的监管不无关系。没有发生问题时，卫生、质监、工商、环保、市政、城管、公安等多个部门，均有监管之责;一旦出现问题，各部门之间就会互相推诿“扯皮”，以此回避责任，当这些部门之间没有明确的责任划分时，处罚起来就比较困难了，而最终的结局，也很可能步入“法不责众”的沉疴。就此来说，对食品安全问题而言，必须改善“九龙治水”的局面，明确必要的责任主体。如此，要进行最严处罚时，才能找到处罚的对象。

三是执行坎。法规是纸面上的，能不能“照进现实”，执行是关键。一直以来，公众都在感叹，我们从来都不缺少法律法规，缺少的只是对法律法规的执行。一些法律法规之所以执行不力，一方面可能是利益掣肘，地方执法部门甚至担当着保护伞的角色;另一方面，则是缺乏对执法者本身的监管，或是对其的监管流于形式。如今，拟进行修改的法律法规，显然是极好的，若想让这份善意得到发挥，执行这一关，必须坚挺起来，对执法者的监督，便不能再走过场。

|参考对策* 第一，体制创新，构建适应市场需求的食品监管新格局。建立以“大市场、大部门、大监管、大服务”为核心的食品安全监管新格局，更适应市场需求。充分考虑并区分对待普通产品质量与食品药品安全，将食品安全监管职能调整由食品药品监管局承担，实现专业化监管。建立起的“市、区、街”食品药品三级监管网络，有利于把监管的触角伸展到深圳的每个角落，更好地落实国家、省有关建立食品药品监管机构“横向到边、纵向到底”的工作要

求。此外，实行市以下垂直管理，基层监管机构合署设置，也有利于打破地域界限，统一监管政策、程序与标准，提高执法效率，提升监管公平性、减少资源浪费，确保政令畅通、统一高效。

第二，监管方式创新，培训考核食品安全管理员 守住食品安全首道防线。构建食品安全管理知识考核培训点，以获取食品安全管理员考核证书。推出覆盖食品生产、流通和餐饮三环节的食品安全管理员制度，将配备经统一培训考核合格的食品安全管理员作为食品准入的前置条件，强化从业人员主体责任意识。此外，实现食品生产许可网上办理，审批发证时限压缩。结合商事登记改革许可流程，推进审批流通许可改革顺利实施，取消销售预包装食品现场核查流程;研究“潜规则”推“黑名单”制度探索信用监管

第三，严格执法，对食品安全违法行为“零容忍”。食品监管部门应着力把控主渠道食品安全，持续加大对重点时段、重点对象、重点区域和重点品种食品的监督管理，针对热点食品安全问题，食品监管部门还应持续开展打击私宰、水产品非法添加个专项查处行动。加快“两高”司法解释和“两法”衔接工作要求，着力查办大要案，对典型案件坚决曝光，对涉嫌犯罪的食品违法案件一律移交公安机关追究刑事责任，起到了查办一宗案件震慑一个行业的作用。

海底捞食品安全管理 篇2

海底捞的《海底捞你学不会》让海底捞又火了一次。作为研究绩效管理的导师, 我对海底捞的绩效管理非常关切, 不仅仅是因为研究绩效管理是我的专题, 更因为我的客户里有大量的人群从事餐饮业, 尤其是火锅连锁客户。大家对海底捞这一餐饮“怪人”共同的关注是:生意很好, 客户吃饭要排队, 员工工作量大, 工资高, 但海底捞却不考核利润指标, 也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI, 比如单客消费额等。

在今天这样一个以强调结果为导向, 没有收入利润就无法生存的餐饮业, 海底捞是以什么形式做到的?又为什么能做到呢?由此引发了一个问题, 到底餐饮业应该考核什么样的指标?是不是所有的餐饮业都可以向海底捞一样, 不考核利润等指标呢?

(一) 不考核利润, 不等于不关注

按照海底捞自己的说法, “利润只是做事的结果, 事做不好, 利润不可能高;事做好了, 利润不可能低。”海底捞不考核利润, 原因有三:一是利润是很多部门工作的综合结果, 每个部门的作用不一样, 很难合理地分清楚;二是利润具有偶然因素, 比如店面选址如果不好, 不论店长和员工怎么努力, 也做不过管理一般、位置好的店;三是在考核利润上, 把员工的关注点引导到短期业绩上来, 该给客人的服务做不到位, 出现因降低成本而导致免费给客人吃的西瓜也不甜了, 给客人的擦手纸巾也出现漏洞等现象。

但不考核不等于不关注。海底捞自己总结道, “稍有商业常识的干部和员工, 不会不关心成本和利润。你不考核, 仅仅是核算, 大家都已经很关注了;你再考核, 关注必然会过度”。

我们知道, 餐饮业要在关注短期业绩和长期业绩间取得平衡。过分追求短期业绩数字, 采取各类措施降低成本, 但忽略了服务品质, 长远来看是得不偿失的。海底捞关注长期业绩, 不考虑当期利润, 但其企业文化却让员工养成了节约的好习惯, “生意忙时累人, 生意淡时累心”, 海底捞店长对门店业绩高度负责任的意识已经深入骨髓。

(二) 考核指标设置体现了战略

海底捞对每个火锅店的考核只有三类指标:一是顾客满意度, 二是员工积极性, 三是干部培养。所有这些指标, 都是围绕海底捞的战略来进行设置的。即想尽一切办法提升客户满意度, 海底捞相信“客人是一桌一桌抓来的”, 而唯有满意的员工, 才能提供令客户满意的服务;只有符合海底捞要求的干部, 才能带出能提供令客户满意服务的员工。对指标进行考核很容易, 但关键是对这些指标的坚守。

在海底捞, 这三个指标不仅决定了店长的奖金, 甚至提升和降职也根据这三个指标。比如:海底捞的店长只是业绩做得好还不行, 还要看你能不能培养干部。“能下蛋的母鸡最值绩效管理钱”, 在海底捞, 能培养干部的干部晋升的最快。如果你只能自己干, 不会用人和培养人, 说明你是“公鸡”, 人家跟着你, 没有大出息。2010年, 海底捞就一口气免了3名这样兢兢业业的“公鸡”店长。

对客户满意度的极端关注, 让海底捞充分对员工进行授权。不论什么原因, 只要基层员工认为有必要, 都可以给客人免一个菜或者加一个菜, 甚至免一餐。其实在服务业, 基层员工充分授权并不是海底捞的首创。以服务享誉全球的五星级酒店-丽思卡尔顿酒店为例, 其员工就享有多项服务客户的自主决策权。对基层员工的尊重和信任是海底捞和丽思卡尔顿酒店的共同特性。

这些企业的指标设置与其战略和管理是一致的。正是因为这种高度一致性, 让基层员工明确公司的战略, 让所有人的行为围绕战略而展开。

(三) 绩效管理关键是中层干部

海底捞对“客户满意度”的考核, 不是通过给客人发满意度调查表来进行, 而是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。小区经理不断地同店长沟通, 顾客哪些方面的满意度比过去好, 哪些比过去差, 熟客是多了还是少了。对员工满意度的考核, 也是通过上级的判断来进行, 同时摸索出一套验证流程和标准, 比如抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。并建立越级投诉机制, 当下级发现上级不公平, 特别是人品方面的问题时, 下级可以随时向上级的上级, 直至大区经理和总部投诉。

不难看出, 海底捞的业绩管理和门店扩张, 靠的是能够理解、执行和贯彻海底捞使命、文化和管理要求的店长等中层干部。对员工的绩效管理, 靠的是懂行的管理者的“人”的判断, 而不是简单地用定量化的考核工具。由于海底捞的经理都是从服务员做起, 评价基本都会比较真实地反映实际情况, 消除了主管因素。

相比较而言, 很多公司的客户满意度评估是通过让客户填写《客户满意度调查问卷》来进行的, 这种方式无法保证及时性和准确性。更为严重的是, 满意度调查只是手段, 目的是为了改进和提升客户满意度, 不能为了调查而调查, 为了了解情况而调查。任何的绩效管理工具都只是手段, 关键是使用工具的人。就像《海底捞你学不会》作者所说的, “绩效评估工具是锄头, 懂行的管理者拿到手里能除草, 不懂行的拿到手铲的就是苗”。

(四) 绩效政策制定与实施的关键是坚持人性第一标准

很多企业把绩效管理当作检测、评估和监督员工的工具, 企图通过强制性的指标监控来代替管理。为了保证业务质量、降低成本, 加大了对员工的监督力度, 严格考勤、请假制度等。为了让员工按照标准做事, 从原有的工资中拿出一块作为绩效工资, 与绩效指标挂钩, 如果未达到就扣发绩效工资等。

海底捞用事实告诉我们, 任何好的绩效制度与政策, 要想执行的好, 必须基于人性。人不幸福, 就不可能提供令客户舒心满意的服务。只有充分理解员工的心理和诉求, 知道员工在想什么, 才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。事实上, 我们有很多餐饮企业, 尽管天天有人检查卫生间的清洁程度, 依然味道熏天;虽然天天强调微笑服务, 但却走形式, 成了皮笑肉不笑的苦笑。

海底捞员工关系管理启示 篇3

关键词：员工关系；和谐；劳动力密集产业

海底捞起初是一个有四张桌子的小麻辣烫小店，经过十几年的发展，海底捞发展成为一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。到目前为止，海底捞已经发展成为一个有14000员工规模的餐饮企业，在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国15个城市拥有60余家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。

凡是去过海底捞火锅店的人想必都会留下深刻印象：你若没有预定，踩着饭点去吃饭，几乎都要排队，且一排就要半个小时到一个小时。如果到其他餐厅吃饭排队等个十几分钟可能就让人心烦了，但是在海底捞不但不心烦，或许会感到是一种享受，因为在排队的期间您可以上网，下跳棋、玩扑克牌，甚至还有麻将可打，与此同时，瓜子、水果、饮料、点心随时奉送，如果需要，还有专人给你擦皮鞋，女士还可美甲。我每次去海底捞吃饭，都会被海底捞的服务所折服，他们似乎有一个个小魔法，不断地给你带来惊喜。海底捞为什么能够将服务做的如此极致？他们是如何能够让员工高强度地热情地负责任地工作呢？

经过资料的收集和对海底捞基层员工的访谈，展现在我面前的是一个有关和谐劳动关系打造的金矿，在这里我们能够看到许多有关和谐劳动关系的启示，同时，这也可能对劳动密集行业的员工关系管理有很多启示。

一、打造平等、相互尊重的工作氛围

海底捞的和谐的员工关系构建主要有两块基石，一个是平等，另一个就是尊重。

首先，我们先来看看在海底捞，是如何将平等这一理念落到实处的。海底捞的老板张勇曾说：“我们不是在执行公司命令去关心员工，而是真正意识到我们都是人，每个人都需要关心与被关心，而这个关心基于一种信念，那就是‘人生而平等’”。“平等”正是海底捞人力资源管理和劳动关系管理的理念基石之一，并且海底捞将此理念落到了实处。我们知道，餐饮业企业一线员工多是来自农村，受教育程度比较低，来到城市后多从事的是餐饮服务等服务业，在这样的社会环境中，他们很难感受到平等。每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。海底捞就是为他们提供一个实现梦想的平台的。从职业上升渠道设计来讲，海底捞打造了一个“海底捞梦”。海底捞的管理人员基本上都是从基层成长起来的。只要用心干，好好努力，就有被提拔的可能，这个通道是对所有的海底捞基层员工开放的，而且如果到了一定的职位后，公司会提供良好的待遇，实现员工在大城市安家的梦想。在海底捞，袁华强可以说是一个代表性的人物：刚过30岁、只有高中学历的袁华强管理着海底捞15家店，还有整个海底捞的运营和市场开拓。1999年，袁华强来到海底捞，先是刷碗，后是传菜、做过门迎、服务员、领班、会计，几乎海底捞所有的职位他都做过。2007年，袁华强在北京买了一套房子，把家安在了那里。他的经历成了海底捞对员工承诺的最佳范例：“希望利用海底捞这个平台，让兄弟们用双手改变命运”。

第二，相互尊重是海底捞员工关系管理的另一块基石。海底捞将此简单地描述为“将人当人对待”。这看似是最平常的一句话，做起来确实不是那么容易的。一个企业能够真正地将员工作为一个平等的人来尊重是营造和谐员工关系的第一步。人是相互的，只有對对方尊重，并且让对方体会到被尊重，对方才有可能报以尊重。而尊重的最重要的体现是信任，即假设人性善。我们知道，作为企业和员工的关系，有两种模式可以选择，一种是假设员工是好的，企业先对员工尊重，信任员工，这是企业采取先冒险的模式；另一种是先假设员工是未知的，通过员工的一系列行为来证明员工是可信任的后，企业才对员工信任和尊重，这是一种员工先冒险的模式。很显然，在这两个模式中，海底捞选择了企业先冒险的模式。它把每一个员工都当作好人，充分尊重信任，在管理上就体现为充分授权。在海底捞，每个员工都是管理者，他们有给顾客打折的权利。可能有人会疑问，在海底捞有没有员工滥用权力的事情发生呢？答案是否定的。据说在到目前为止，创业十六年，全国52家店，年营业额超过十五亿的海底捞没有发现过一起员工滥用权力的事件，相反，整个企业展现出超常的活力和凝聚力，体现为员工一张张微笑的脸和热情贴心的服务。

二、深度的员工关怀建设，家文化植根

海底捞的年度离职率大约是10%，远低于28.6%的中国餐饮行业员工的平均流动率。这个令人惊叹的数字是如何做到的呢？通过访谈，我们知道这是由海底捞对员工像家人一样的关怀的亲情家文化做到的。很多企业都希望员工能够以企业为家，也要求员工以企业为家，但是做到的很少。归其原因是不对等，企业要想让员工以企业为家，就必须对员工像家人一样。海底捞切实做到了，让员工把海底捞当成家，每时每刻都为家着想。这看似很难，其实也很简单。海底捞的老板张勇的一席话道出了关键所在——“其实，海底捞之所以让大家感觉服务比较好，可能关键就在于我们都是在用心服务，都是当做家人一样的真诚。而要想让员工对顾客像家人一样，那很简单，老板就得像家人一样对待自己的员工。”张勇对《新领军》如此表示。自古，我们中国人讲究心换心，认为你对别人好，别人自然才会对你好。海底捞对员工确实如家人一般，不像很多企业一样将家文化只停留在口头阶段，而是将此落到实处，并为此进行了大量的投入。

1）海底捞的宿舍文化

如何能让员工尽心尽力地服务，高高兴兴地工作？既然员工也是顾客，这群特殊的顾客就需要特殊的对待。海底捞员工都是刚离开家乡的年轻人，他们在陌生的城市中，基本上可以说工作就是一切，海底捞为了能让员工一心工作，给员工提供宿舍。而且海底捞的宿舍不是一般的宿舍，和餐饮行业其他企业为员工提供的宿舍大为不同。海底捞为员工提供的宿舍可谓是软硬件条件皆很好。关于员工的宿舍条件，海底捞是有专门的相关规定的：“必须给所有员工租住配有空调的正式住宅小区的两、三居室，不能是地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟，因为太远会缩短员工的休息时间，夫妻双方都在海底捞工作的，还必须考虑配备一个单独房间”。而且，据了解海底捞还为每套员工宿舍装上了可以上网的电脑，目的是减少员工外出上网可能带来的风险。“我们一个门店，仅员工住宿的费用一年就要花掉50万元”。据海底捞大区经理袁华强说。由此可见，为了打造家文化海底捞是不惜付出重金的，也足矣看出企业对员工的重视和关怀。 海底捞的员工宿舍不光硬件条件好，还有一些人性化的软性条件。比如，海底捞有一个特殊的职位—宿舍长。她们大都由40岁以上的女工来担任。她们的唯一职责就是照顾好这些刚离家的年轻员工。海底捞的员工一般都叫她们阿姨。阿姨每天会打扫宿舍的卫生，照顾好宿舍成员的住。这种心理上的归属感是就是靠这些关心的细节做到的。

这样的宿舍文化在劳动力密集行业还是很少见的，笔者有幸去过同为劳动力密集行业的富士康，一个宿舍住宿的人数在6到8人不等，且硬件设施十分简陋。试想，生活在不同宿舍环境中的员工的表现会一致么？

2） 帮员工解决后顾之忧

海底捞的员工大多是背井离乡外出打工的农民工，大病和孩子的教育问题始终困扰着海底捞的这些员工，成为这些员工放心不下的牵挂。为了打消员工的顾虑，使员工能够没有后顾之忧全心全意地投入到工作中去，海底捞建立起了一些特殊的福利政策。

为了解决员工和家属疾病的问题，海底捞设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。对此，海底捞规定：“只要是海底捞的员工的直系亲属，如果得病无钱医治，海底捞公司会负责到底。”不过，这项规定被张勇自己打破了，这是海底捞员工普遍知道的一件事情：一个员工的公公（丈夫的父亲）在工地上腿部被砸断了，包工头逃走了，于是，海底捞出资将员工亲属治愈，而公公不是直系亲属。假设我是一名海底捞的员工，当我听到此事时，我也会为我服务的企业自豪且有安全感和归属感，从而更加努力地工作的。

由于海底捞的员工大多是农民工，很多人将孩子留在老家，成为留守儿童。这些孩子如何上学也是外出打工父母最挂念的问题。为了解决海底捞员工的后顾之忧，海底捞在四川简阳投资千万建立了一所学校——通才学校，以便海底捞员工的孩子上学。这里还聘请了优质的师资。而且店长及以上级别的高管，公司还可以帮忙让孩子到北京上学。

三、员工关系的构建依托在人力资源管理的各个方面

员工关系的构建和管理不是独立的，它和人力资源的其他模块密切相关，只有统筹规划，才能够将员工关系建设落到实处，并发挥良好员工关系的作用。

1）独具一格的离职管理

我们知道，离职管理是员工关系管理的一个重要环节，它既是人力资源对于单个员工管理流程的结束，也是一个新的开始。一个离职的员工对企业的评价至关重要，会形成有关企业形象的口碑。关于离职管理，海底捞有一套自己的管理办法。对于离开海底捞的干部，海底捞公司都会支付给员工一笔补偿，这不是法定的，而是公司完全出于自愿的。海底捞的老板张勇说：“在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都会给8万元的“嫁妆”。海底捞有今天，每个干部都有一份功劳和苦劳。所以不论什么原因走，我们都应该把人家的那份给人家。小区经理走，我们给20万；大区经理以上走，我们会送一家火锅店，差不多800万”。张勇认为，海底捞的工作太繁重，能在海底捞做到店长以上的，对海底捞都有相当的贡献，有很多干部，长期加班工作，体力和精力透支太大，有的干部，年纪很轻就一身病。所以，海底捞认为应当让员工的奉献有所回报，把员工应得的给员工。我们来分析这个离职管理体系背后的逻辑关系，还是对员工的员工关系的基石即公平，尊重。付出和所得要平等，付出的努力要受到尊重和回报。

我们试想，一个员工要离职，他得到的是公司对他的认可和为此认可而支付的补偿金，他心里对企业会是十分的感激和不舍，此后，如有机会他可能还愿意回到企业工作，并在企业外界传播有关企业的正向信息。相反，若是一个员工离职，他得到的是公司的冷眼相对，会是什么结果。在我们人力资源日常工作中，对于离职的员工，我们可能会比较容易忽视和再开发。其实，离职员工是我们得知现存问题和改进的重要信息来源，我们应该足够地尊重离职员工。世界著名企业惠普在人力资源管理中就开展微笑离职的项目，旨在对离职的员工进行微笑服务，使离职员工能够在离职后对企业有好的印象，传播企业的正向信息并愿意再次回企业工作。

2）特殊的薪酬设计利于员工关系的营造

张勇说：“我们无法要求每一个普通员工对海底捞保持绝对忠诚，处处为海底捞想，这不现实。只要他能对自己的家庭负责，为自己的生活和后代负责，那么他就会努力保住这份工作”。为了强化海底捞干部对家的责任感，海底捞每个月还给领班以上的员工父母们发一份工資。钱不多，按照不同干部的等级，每月也就几百元。

通常，在企业中，我们一般只给在册的员工发放工资等薪酬。而在海底捞，每个员工每个月有一项特殊的收入，那就是海底捞每个月会将几百元的奖金发到员工父母的手里。这种发薪的方法可以说是一种创新，这种薪酬设计上的特殊设计，在员工关系的营造方面起了很大的作用。它将企业与员工的关系变得更加紧密，同样也使员工的家人对在外务工的亲人更加放心，知道他们所服务的企业是正规的企业。而且，在员工心中会形成一种契约与企业的契约，那就是要好好干活，让家人以我为荣，这类似于我们小时候上学开家长会的做法。这种微妙的心理作用在员工关系的管理上很重要。在这种做法下，海底捞的员工关系根基融入到员工的家庭中，这种关系会更加紧密牢靠。张勇说：“我们的员工大都来自农村，他们的父母没有任何社会保险，海底捞就当给他们父母发保险金了。如果他们不好好干，他们父母都帮我骂他们。”

从以上分析，我们可以看出海底捞的员工关系管理确实十分独特，也值得我们学习借鉴。对于员工关系管理的有普适性的启迪：首先，我们的员工关系管理要从实际出发，根据企业所处的行业、员工的构成和发展阶段来设计操作，这样才能有针对性地解决问题；其次，我们要将公平和尊重贯彻落实，这是良好员工关系的起点和基础；第三，员工关系管理不是孤立的，也不是空中楼阁，它需要人力资源其他模块的配套措施，从而形成良好的员工关系，之后良好的员工关系又会作用于人力资源管理的其他模块。

参考文献：

[1] 海底捞餐饮公司官方网站 http：//www.haidilao.com/list.aspx？id=861914027646

[2] 易钟.海底捞的秘密[M.广东经济出版社，2011.

海底捞战略管理案例分析 篇4

来源：21世纪商业评论

“我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。管理也需要服务思维，把对员工的服务做好了，员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理念传递给顾客”。这些都是张勇的思考，而i黑马认为，一个的组织应该具备自动力，所谓自动力就是类似黑马创业者之中的激情和自我管理的能力。当然i黑马认为，只是有单纯的精神激励是不够的，必须有物质激励的协调。

服务就是差异化

我18岁进工厂，成为拖拉机厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这种状态持续了两年，1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋„„无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。

我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。

1999年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。

我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见:什么能做，什么不能做。只要顾客有需求，我们就做。

最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛!实际上这一形式自2003年就开始了：受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。

身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去，她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。记得这事当时还被“焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。

现在海底捞在全国8个城市都开设了分店：沈阳、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和郑州。这也是连锁餐饮业的特性：在大城市做好了，小地方一样也能做好，成功模式是可以直接复制的。

服务好你的员工

海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人„„这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。

餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。

海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调;考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟;还有专人负责保洁、为员工拆洗床单;公寓还配备了上网电脑;如果员工是夫妻，则考虑给单独房间„„光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。

为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。

此外，我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。

加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。

绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。

在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。我要让他们相信：通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。

我们对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。

我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说那哪是笑啊，简直比哭还难受，那些僵硬的笑容，并不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定，激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。

海底捞的章法

我倡导亲情式的管理，但并非放松要求的管理。从表面上看海底捞的管理不成章法，实际上很有章法。

我们总结出海底捞的基本点：海底捞的战略目标很清晰——保障顾客满意度，以达到品牌建设的目的;核心思想——用双手改变命运;人员安排——轮岗，而不是一个萝卜一个坑，这样方便以后升迁;组织结构——尽可能地下倾。

在财务上，我充分授权，没有资金需要我审批，财务总监就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，这是我的原则。海底捞每年要花十个亿出去，平均每天的资金吞吐量有多大?我如果事必躬亲，会累死的。在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字;100万以下的开支，大区经理可以审批;而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连普通的一线员工，也有一定权限：他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。

管理层级上，也没有人直接向我汇报。公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会，每个月开一次会，没有特殊情况我都会参加。我们还有一个规定：这7个人当中如果有谁要离开，将得到800万元的补贴，800万正好是海底捞开设一家新火锅店的费用。总经理办公会的几个成员现在都年薪百万，他们出去单干，能力是绝对没问题的，如果他们自己去开一家火锅店，一年肯定不止赚一百万，但他们都不愿意走，觉得留在海底捞发展挺好。

三年前我弟弟从部队转业后找到我，说想自己开家餐厅，我让他来海底捞从服务员干起，三年后他凭借自己的能力晋升为总经理办公会成员，两个月前他找到我，说决定享受800万的补贴，离开海底捞自己去创业，我支持他。

我认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。

经常有店长、经理和我说：咱们的发展是不是太慢了，我们明年要开多少家店，我说到底谁是老板啊?皇帝不急太监急。海底捞的每个店都会按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。为了保证服务质量的连续性和一致性，每个店还必须保证有30%左右的老员工压阵。每开设一家新店，必须有符合要求的店长、领班和员工，如果人员不到位的话，那我们就会停店，即便新店已经装修完工，也要等相关人员考核达标之后再正式开业。今年天津和上海分店就遇到这种情况，这是决策中的失误，但没有人会因此承担责任。

其实现在是海底捞很危险的一个阶段，扩张太快，还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核把我们的企业文化很好地贯彻下去。现阶段我不会追求太快速的发展，也不会为了盈利去做一些我认为不合理的事情。海底捞目前面临的最大挑战是建立规范化、流程化的管理体系，以适应和保障企业的发展。

海底捞：怎么打造情感型文化？

据价值中国报道，在“四型八态”文化定位中，情感型文化与目标型、共生型文化相比，有着“效率低下”的缺陷，但海底捞却做出一个高效的情感型文化，非常值得学习。其主要措施包括：

1、选拔培育有感恩之心的员工。海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心，这是支撑海底捞高效率、高质量服务的根本。并不是每个人都善于感恩，所以，怎么样招聘、培养和提升拥有这样特质的员工成为关键。所以，海底捞在提拔某个人到重要岗位时，其老板张勇往往会到员工家里做家访，以确定该员工是不是真的符合企业所需要的特质。

2、营造大家庭的氛围。情感型文化的核心理念是大家庭主义，即员工都以所在的组织为家，同事之间都培养出类似于兄弟姊妹之间那种亲密感情。海底捞鼓励员工介绍自己的亲人、朋友到海底捞工作，从一定程度上推进了这种家庭氛围的

3、传帮带的固有习惯传承。每个新入门员工都会安排一个师傅，师傅负责把新员工引进门，文化的传递由此而达成。估计能够成为带徒师傅一定需要特别的资质，比如年资长、表现佳、与企业文化协调性良好的员工才能成为师傅，不至于使杂音在新入门员工的耳朵里出现。

4、员工自主性的激发。海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。区域经理有百万以上的自主权，普通员工能够根据情况判断，自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜，甚至于对不满意的客人免单，可以不会因向上请示耽误工夫，因而能及时避免顾客抱怨。这种自主性能使员工产生“企业主人翁”的自豪感，因此对这个“大家庭”的归依感会更加强烈。

5、拒绝空降兵，坚持内部选拔。海底捞设置了管理、技术和后勤三个晋升体系，让员工有充分的发展空间。更加重要的是，其管理者和重要岗位人员都必须从底层做起，从为客户直接服务做起(财务和工程岗位除外)。海底捞对“空降兵”很排斥，这也是能保持文化血统纯正的必要手段。但这种自己培养的方式会使人才聚集速度缓慢，成为影响海底捞扩张速度的最大因素。

6、追求顾客和员工满意度，而不是利润。这一点是我特别佩服海底捞创始人张勇的地方，他做到了许多管理学大师做不到甚至想不到的事情。海底捞对每个分店的考核只注重两项，一是顾客满意度，二是员工满意度。因为在他的理念里，只要顾客满意了，员工满意了，利润不是问题。考核店长利润是不合理的，因为在做到高顾客满意度和员工满意度的前提下，利润就只跟大环境的好坏、店址等因素相关，而这些因素，是店长所没法控制或影响的。试问哪个公司不是把利润率当成考核分公司或子公司的首选指标?海底捞做到了，因此才有人说，“海底捞你学不会”。

7、弱化冷硬的制度流程，强化内部沟通和创新。海底捞的制度流程都尽量不用文件传达的方式来下达，而是由带班班长或店长开会传达并展开讨论，对每项新制度、新措施的精神和理念剖析清楚，让底层员工明白新制度实施的原因和必要性。

8、鼓励员工全员创新，提出改进建议。海底捞员工按惯例会定期总结、讨论近期内服务客户满意度情况，找出不足和差距，提出改进措施。有些改进措施好的，会在全公司推广，该推广的方法会以提出该建议的员工的名字来命名，这种激励性是非常强大的。

当下有很多企业对企业文化建设非常迷茫，老板总是抱怨员工不懂得感恩，他们唯一能想到的提升方法竟然是找外部讲师给员工上“感恩”课，这是很可笑的。因为感恩这个东西是教不出来的，而是企业培养出来的。当然，如果你想打造“目标型”文化，完全可以对感恩这些东西无视。而一旦你想打造的是“情感型”文化，海底捞还是有很多值得学习借鉴的地方。

来源：价值中国 作者：季玉龙

什么海底捞员工很少离职，看看海底捞对离职员工的待遇吧？

来源：青年创业网

在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。他说，如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。

授权。

开题说海底捞的核心是授权，这是其企业文化的一大核心。海底捞的授权到了什么程度？

海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧，段子太多了。

杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车？杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。

这种授权，如何不让员工有主人感？ 待遇。

待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。房间还有电脑，有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃饭也不在店里，是由阿姨做菜。

有人说海底捞培训好啊，先培训标准再上岗。可你们知道吗，海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工，多数都是农民，去融入一个城市。

这种待遇，如何不让员工心存感激？ 真诚。

海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标（KPI），比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。

那么他们考核什么？考核客户满意度、员工积极性、干部培养。

这三个指标，作为一个做了很多年管理工作的人，我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道，今天你看到的海底捞员工真诚的微笑，就来自于这里。

海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话，企业文化才是魂，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。

这种真诚，如何不让员工有积极性？ 尊重。

尊重不仅仅来自待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的想法，竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。

廖一梅说爱情：我这一辈子，遇到爱，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来：对于一个职业人，这一辈子，遇到高薪，遇到高职位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

这种尊重，如何不让员工有成就感？又如何不让员工有创造力？ 承诺。

在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。

张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。他说，如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。

海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。这种承诺，如何不让员工有忠诚度？ 然后，讲一个段子。

海底捞刚进北京的时候，租第一个店面就被骗了。整整300万，是张勇账上所有的现金。对方背景强劲，这笔钱完全追不回来。

张勇说，当时负责的主管经理急得好几天吃不下饭，张勇都不敢给他打电话。后来听说这群人要找黑社会解决骗子，他才给主管经理打了电话。

他说，你们就值300万？干点正经事吧。（大体是自己不要犯法去帮公司追钱的意思）他说，他心疼，但是他不怨员工，将心比心，是他自己去办也会受骗。张勇有一次被问到，有今天的成功，是因为什么。张勇答，可能是因为我比较善良吧。结尾，我想讲一个另外一家企业的小故事。

顺丰，有一次我妈给我寄快递，两千八百多公里，次日早晨就到了。

海底捞食品安全管理 篇5

海底捞西安二分店的清洁工张邵群是如何为这个家用心工作的，她说：

把几个用烂的拖把绑到一起变成一个大拖把，比新的拖把好用，擦地又快又干净，每天晚上把拖把洗干净拧干后，要倒靠着墙边放，这样拖把会用得更久。新拖把要用铁丝先绑一下，再用绞绳绑两道，洗干净后倒放，寿命会长一倍。不用的工作坊可以做拖布，比买来的好用??

这段话让我想起大一大二的那个暑假，我和三个老乡一起抄信封，就是给一个公司抄一万多个信封的地址等，他们用来发广告。看起来这应该是一件极其无聊的工作，但我干得很起劲，而且很有成就感，关键原因也许是，我不断地改进这个工作的各个细节，就像这位清洁工一样。

任何一个工作，不管多么琐细，都有可以发挥创造性的地方，而这个创造性都会让你享受到成就感。

在苛刻的环境中，人不大容易有创造性。

所以，才会有Google这样的公司，将办公室弄得像儿童玩具房似的。

所以，才会有海底捞这样的公司，将火锅店弄得像家一样。

并且，是比我们社会绝大多数家庭更像家。

有了爱与支持，创造性自然会爆发。

二、

如果张勇（海底捞的老板）对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞一线的普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。

感想：

想起去广州白云山下一个当时新开张的餐馆，环境一流，卫生一流，服务员也都是找的长得很不错的，可是，你要加一碗米饭居然要20分钟，这个餐馆我真是不看好，至少到现在为止我再没去过，

还有前不久去正佳广场的友谊宾馆，按规定，如果买多少钱的东西可以有10元的停车费，可我们真买够了这么多钱的东西时，服务员又解释说，因为什么样的原因，她只能给我们5 元的停车费。最后惊动了经理，经理给了我们10元的停车费。

刚进广州日报工作时，我感悟到一个概念——权力空间。意思是，任何一个员工都必须有一块他可以说了算的权力空间，否则他的主动性和创造性就无法生出。

三、

如果把员工的心留下，再把权力交给员工，员工的脑袋就开始创造了，这就是海底捞创造出那么多“变态”服务的根本原因。

张勇跟我说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造出让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出了。没想到这就是创新。后来公司大了，当我们试图把创新用制度进行考核时，真正的创新反而少了。因为创新不是想创造就能创出来的，考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，这是不信任的表现。”

感想：这段话真是精彩。

可以这样说：创造力是放松的结果，而放松是因为爱与信任。海底捞打造了家的感觉——尤其重要的是这不是刻意的，而是因为老板就是这样的人。如果你不是这样的人，非要去学，你就是刻意的，这个效果就达不到，所以“海底捞，你学不会”。

我自夸是到了哪儿都有创造力，其根本原因还是在父母那里得到了足够的爱与信任，我不必将注意力放到我怎么做别人才会认可我上，我只将注意力放到事情本身上，于是创造力自动会生出。

所以好的老板与管理层真是要将服务放到第一位的，而不是管理。服务就是给员工提供“愿意工作的环境”，达到了这一点，效益自动会来。

海底捞分析 篇6

一﹑巧妙地结合保健因素与激励因素,激发员工的潜能

海底捞的高薪酬和高福利策略，既起到了保健的作用，又起到了激励的作用。为了激励大多来自农村的员工的积极性，海底捞还运用了“错层思维”——通过“捆绑”员工家人而“捆绑”员工本人。每个员工最渴望得到的是拥有能充分施展自己才能的平台。在海底捞工作使员工认识到只要有能力，并且付出足够的努力，你就有机会通过这个平台来实现自己的梦想。在海底捞这个平台上，让没有高等学历的农村青年成为了 “白领” ﹑“高级白领” 甚至是“金领”

二﹑倡导“快乐工作、微笑服务”的理念，打造基于顾客价值创造的竞争优势

微笑是一种无成本的投资，不用付出任何直接的物质成本，但带来的是超额的回报和顾客的回头率。海底捞为顾客着想，为实现与其他同行业企业的差异化。不可避免的提高了企业的投入，虽然成本增加，但与此同时顾客的满意度提高，消费频率也随之增高在顾客花费成本基本不变的情况下，相比其他企业创造了更多的顾客剩余价值，其得到的回报和净利润当然也在不断增高。海底捞通过既满足了顾客的差异化需求，也使消费者有受到尊重之感的良好体验，创造了同行业其他企业无法给予程度上的顾客剩余价值。进而会使这部分顾客成为海底捞的忠诚顾客。在这层面上，海底捞具有高于其他企业的顾客价值优势。三﹑独特的培训方式

在餐饮行业师傅带徒弟的方式是一种比课堂讲授、参观、讨论等更为有效的培训方式。四﹑充分的授权,培养忠诚员工

充分授权也是海底捞的一个管理特色。例如200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。所有必须坚持自己的目标和标准进行决策，并对组织做出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，这对提升服务品质起到关键的作用。每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。

五﹑积极创新，寻求企业发展

通过努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了

六﹑创造服务利润链，利用口碑营销,塑造品牌形象

“企业对员工好—员工有干劲—员工对客户好—客户体验良好—忠诚顾客再次消费和口碑推广—企业获利”，这一逻辑反映的就是服务利润链的思想。海底捞将时尚事物和传统饮食结合起来，它将美丽赠与了这些女性消费者，而这些消费者体验之后，也将她们的感受带给了更多的人。这就是口碑营销的力量。海底捞不搞打折促销，人均消费并不低，但它给消费者带来了全新的体验：被服务的快乐，被尊重的感觉。随着这些创新服务不断被顾客口口相传，海底捞的品牌得以提升。

七﹑人性化的绩效考核方式

与业内同行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度是海底捞考核店长的最重要指标。晋升制度也是采取内部晋升制。因此，每一位员工都全心投入如何能更好的满足顾客需求，为企业的发展献计献策。

海底捞经营的发展障碍：

一﹑人才培养后劲不足

海底捞对人的培养是建立在师徒制传帮带基础上，这种传统的师徒制培养体系，是海底捞江湖似的人本组织文化的机制基础。但海底捞的扩张所需要的人才在体制内根本无法满足 二﹑“消费者满意”是一个动态的而不是硬性的标准

在购买行为产生之前，消费者一般会对希望购买的商品、服务有一个心理预期，如果产品或服务的“实际情况”比消费者原来设想的质量更好、数量更多或价格更便宜,消费者就能获得“物超所值”的意外惊喜。在海底捞，顾客开始确实可以因“送菜”、“打折”、甚至“免单”而获得意外的惊喜。但是，任何“意外”总是一次性的，时间长了就会成为“惯例”。一旦成为“惯例”，也就不再有“意外”的惊喜。有些“忠实”顾客非但不会再感到惊喜，还会为因为没有“送菜”、“打折”、“免单”等“惯例”而感到失望和生气。

海底捞食品安全管理 篇7

现代管理者,在面对激烈的市场竞争、人才竞争中正努力创新经营理念,以求能够充分调动员工的积极性,不断提高员工的素质,为企业塑造一个优良的形象从而增强企业的竞争力。人本化管理则是现今企业管理的首选理念,在企业中脱离了人的任何实践都是毫无意义的。如何待人、用人是提高企业管理效率的首要问题。人本化管理就是以人为本,即以人在世俗世界的幸福和发展为根本,经过对人性及人的需求进行探讨研究,发现人虽然是趋利避害的,但在一定的环境下,是可以有所改变的。实际上,人就是通过不断比较、选择满足自己的需要并达到追求的目标。人的这一本性说明人是可以被管理、被改造的,是愿意通过为他人提供服务,与他人和谐交往获得自身的满足的。

在现实中,情感管理是人本管理的基础。人具有丰富的情感需求,且人都是以感情为纽带生活在社会群体中的。因此,在企业管理过程中,与员工的情感交流沟通应是第一位的。

二、海底捞的人本化管理

海底捞餐饮有限责任公司是一家以经营川味火锅为主,集餐饮、火锅底料生产、荣誉连锁加盟、原料配送、技术开发为一体的民营企业。海底捞老总张勇,在1994年还是四川拖拉机厂电焊工,当时他利用业余时间卖起了麻辣烫。经过18年的打拼,海底捞公司已在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳等全国16个城市拥有75家直营店,现有员工15000余人。海底捞公司的成功已经成为餐饮界的一个热点现象,吸引了众多媒体的关注。事实上,海底捞公司的成功主要在于其对员工以情感管理为基础的人本化管理、经营理念的良好运用。

(一)以人为本的内部环境

创造一个以人为本的企业内部环境,使员工在企业和谐向上的管理氛围中实现自我、激发其创造力,从而使其能够更好地为消费者提供满意的服务。具体的:第一,从企业员工工作、生活所需的物理环境入手,为员工营造一个舒适的工作、生活环境,有助于保护企业员工的身心健康,从而提高员工的工作效率。第二,为企业建立一个良好的、积极的精神心理环境。组织内部员工通过人际关系的协调,归属感、奉献等精神的培养,提高员工间的合作程度,能够达到部分之和大于整体的效果。第三,创造反映企业组织文化精神的文化环境。着眼人的需求尊重员工、关心员工,通过组织的制度文化和精神文化的建设,使企业形成积极向上、思维活跃的文化氛围,以使员工树立积极的人生观和正确的价值观,进而提高其工作的积极性。

海底捞公司给员工住正规住宅,有空调、暖气,可免费上网,每天步行20分钟就能到工作的地方。除此之外,海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生,换洗被单。在四川简阳,海底捞还建了海底捞寄宿学校,为员工解决教育问题。优秀员工的一部分奖金还会每月由公司汇给在老家员工的父母。这一套工序下来,员工就可以把心全部放在工作上。这一系列行为就是努力为员工创造一个满意的、舒适的工作环境。海底捞的独特管理方式使得员工在工作中充满激情,于是创新意识不断涌出。如何加强与员工的情感交流与沟通,如张勇说,答案很简单:把员工当成家里人。

(二)良性的晋升渠道

海底捞的管理者深知一个道理,良性的升迁制度必须以公平为前提,就是要给所有员工一个公平公正的环境。在海底捞内,只有财务总监和采购总监是从外聘请回来的,其他所有干部都是从基层做起。其内部实则是“师徒制”的传承模式。而除了建立一个公平的竞争环境,海底捞还建立了一个“必升”的晋升模式,每个人在一个岗位连续工作一段时间都表现优秀,就可以实习更高一级职务,实习合格后就正式上任。同时,任何一个进入海底捞的员工如果连续三个月被评为“先进”就可自动升为“标兵”;连续四个月被评为“标兵”就可自动升为“劳模”;连续六个月被评为“劳模”就可自动升为“功勋”。在这近乎“必升”的升迁模式下,使得大部分员工愿意坚持下来。

(三)宽松的工作环境

海底捞的员工相对于其他餐饮企业的员工来说,享有很多“特权”。只要是为了满足客人的要求,基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利,事后只需口头说明即可。此外,海底捞还鼓励员工在工作中创新,在海底捞的内刊上有这样一句话:倡双手改变命运之理,树公司公平公正之风。在海底捞内那些为人广为称道的细节服务其实都是员工提出的建议,并且创意一旦被采用,就会以员工的名字来命名。这样,员工不仅得到了尊重,而对其他员工也是个很大的鼓励。这样的工作环境,不仅对员工、企业有好处,更为客户对服务的满意度提供了源源不绝的心意。

三、对人本化管理的启示

海底捞的所有做法都是可以被复制的,唯独员工是没法复制的,而这恰恰是其核心竞争力。海底捞服务的标准是要求每位客人觉得服务员是在尽心尽力地服务,很乐意为他服务。比如:有的员工不善交流,但他可以一溜小跑地为客人买冰淇淋;有的员工喜欢说话,就可以跟客人海阔天空地聊天,这种标准不是其他店可以轻易学来的,因为每个这样的服务员都是管理者。海底捞很多具体服务,比如:等位时提供美甲、擦皮鞋服务;为长发女士提供橡皮筋等,虽已经被很多餐馆效仿,但是基本都是形似神离,他们的员工仅仅是用双手为客人服务,而海底捞则培养员工用心关心。

海底捞密码 篇8

尽管海底捞三千平米的望京店特别开辟了十分之一的面积给等位的客人休息，但大多数时候仍然座无虚席。在大众点评网、饭桶网等网站上，海底捞则一直牢牢占据着几大城市“服务最佳”榜单的前列。

显然，吸引顾客到来的不仅仅是味道。在酣战激烈的京城，味道可口的餐馆不计其数。这家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业，其被广泛称道的是细致新颖的服务——它甚至让跨国巨头也放下姿态，以谦虚的学生身份观摩请教。2006年，200名百胜中国的区域经理到海底捞参观取经，他们的目的是“参观和学习，提升管理水平”，事实上，百胜旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。

从四川街头的麻辣小摊，到今天全国的二十多家店，海底捞用了十五年的时间。作为海底捞的创办人，张勇常被邀请去为知名的企业和学校作演讲，好奇的学生对教育程度并不高的他如何提升员工的热情充满兴趣因为以人力资源为研究方向的北京理工大学工商管理系副教授王奋发现，海底捞服务员对职业的认同感，远远高于她所带的MBA班学生。

也许，一个简单的例子可以看出海底捞的价值标准海底捞考核一个店长或区域经理的主要标准只有两个，顾客满意度和员工满意度。出乎意料，被很多企业视为最高指标的营业额和利润居然没有入围。用海底捞副总经理袁华强的话说：“超越顾客期望为海底捞赢得了名声，而让为顾客创造感觉的员工过得舒适才是海底捞的安身立命之道。”

为服务疯狂

擦皮鞋、美甲；发圈、眼镜布……众多看似微不足道的创新赢来了顾客心甘情愿的等待。

作为海底捞的常客，小Y用“刘姥姥进大观园”来形容自己初次去海底捞用餐的感受。

通常而言，就餐排队是一个极其枯燥的过程，但海底捞却反其道而行之。小Y说，当她在海底捞等待区等待的时候，热心的服务人员立即为她送上炸虾片、水果以及豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料。此外，还提醒她可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。但是更令她意想不到的是，在这里可以享受免费修指甲的服务。

更多带给她的感动还在后面，“任何时候我们的需要都能轻易在附近找到他们的目光。”小Y说，从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，你都能够感受到这种细微的服务。“当你吃饭的时候，服务员会帮你把手机装到小塑料袋以防进水，会给长头发的女士提供橡皮筋和小发夹；为戴眼镜的朋友送来擦镜布”，小Y说她家里现在已经有四五块海底捞的擦镜布。“很难想象”，她说，“这些小细节都是如何创造出来的?”

“如果要说吸引我来这里的原因，那么人家的特色就是把功夫下在服务细节上，让客人有宾至如归的感觉。”

像小Y这样的老顾客，已经占据了海底捞的很大比例。他们都有自己熟悉的服务员，这些服务员不仅熟悉他们的名字，甚至记得一些人的生日、结婚纪念日。

把功夫下在服务上的理念，来源于张勇的创业经历。海底捞的前身是四川路边并不起眼的小摊位。15年前，下岗工人张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。那时的他对饮食业一窃不通，按照他的话来说，“店址和东西都不好，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”

这个经历让海底捞获益非浅。张勇发现，在低附加值的餐饮服务业，已经被倡导了无数年的顾客至上并不像想象中那样被大多数同行所重视。这让他确定了海底捞的宗旨：服务为王。

把服务作为海底捞的招牌，需要的是海底捞人的共同努力。在海底捞，你会经常看见员工端着菜盆跑步前进，用极快的速度抹桌子，铺桌。

很多人都在问同一个问题这些海底捞人的笑容和激情是如何培训出来的?

袁华强给出的答案发人深思：无法培训，只需要提供他们想要的。

海底捞的平等主义

员工是品牌的代言人、尊重员工……这些被奉为圣经的管理理念自然地发生在中国一家小企业的身上，而仅仅是依靠“与生俱来的本能”。

作为北方区的总负责人，袁华强每个月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。员工对待他，从来不叫“袁总”，而是亲切地唤他“袁哥”。在海底捞分店，他与同来自家乡的小服务生随意地开着玩笑，互相拍着肩膀。“在海底捞，店长也可以跟普通员工一起，去给客人端锅打扫。”

在袁华强看来，很大程度上，这得益于张勇充满理想主义的“人生而平等”的价值观念。现在海底捞的核心高管，除了财务和工程师是外聘外，其他都是在海底捞从基层开始，一步步走到现在的普通人。袁华强几乎干过海底捞所有的职务：门童，厨师，洗碗工……至今他还记得刚进入海底捞时，曾连续三个月吃菜花的经历，这让他到现在对这种寻常蔬菜留有阴影，同时，这种从苦难中成长起来的亲身经历也让他们保持着一颗平常心。在最近一次的公司高层会议上，员工早餐被重新提到议事日程上。“希望能够尽量让员工每天都可以品尝到不同的饭菜，如果某日员工不吃饭，我们会反省，是不是你给他提供的不够好?”袁华强说，“太多人往高处走的时候，都忘记自己原本的样子了，其实对员工的尊重不过是人的本能”。

“在整个餐饮行业，海底捞的工资只能算中上。”一位业内人士说，但是隐性的福利比较多。在人们的理解中，餐饮服务业的员工往往住在潮湿的地下室里，油头垢面。但是海底捞的员工都住在公司附近正式的公寓楼里，可以享受到二十四小时的热水和空调。为了减少员工外出上网可能带来的危险，去年公司为每套房子都安装了可以上网的电脑。一位住在精装公寓的白领女士不久前惊讶地发现，住在她隔壁的是海底捞的普通员工。

在很多人眼中，餐饮业的普通员工总是被人认为缺乏素养，但如果企业只是让他们住在地下室里，每日为工作辛苦奔波，同最下层的人打交道，他们如何才能够培养起自己的自信，更好去生活?袁华强认为，要想让员工在工作中充满激情和自信去面对顾客，首先要给他们提供良好的生活环境。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。在刚刚过去的2007年春节，海底捞北京地区的两千多名员工坐上公司统一雇的豪华大巴，一同去郊区享受温泉浴。

这让海底捞的运营成本相对较高。袁华强给记者算了一笔帐，海底捞一年中单店仅仅给员工租房的费用就得花费五十万。这么高的成本费用，必须靠高营业额才能支撑。据袁华强介绍，海底捞较出色的店一天翻台的次数是七次，而最差的不会小于四次。因为按照餐饮业的一般规律，除去高端饭店外，一天三轮的利用率是要亏本的。“在这么大众化的消费群体里，要尽可能地多翻台。”

“按照这么高强度的工作量，我们给员工所提供的仍然是不够的”，在他看来，员工和企业之间这种相辅相存的关系，可以让员工感觉到物有所值。企业为员工考虑得更多一些，他就会增加对企业的责任感。

在张勇看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱。他也因此谢绝了向他抛来橄榄枝的几家风投。“以海底捞目前的市场，只要把价格上调一点，工资压低一点，就能够达到风投要求的利润”，但他不愿意为了资金改变自己的节奏：“储备足够的管理人才，等到合适的时机。”

开放平台

鼓励创新，允许犯错，给员工成长的平台……

但与这种福利工资相比，一些员工更为看重的是公司给予他们提供的平台。张勇也在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘，但是，在张勇看来，“制造”海底捞员工的真正关键并不在培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境。

海底捞的内刊上，有两行让人印象深刻的字：倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风。在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。“因为相对于高层管理人员，每天与顾客直接打交道的只能是普通员工。顾客愿意来海底捞，并不是因为创始人，也不是我，而是和他们面对面接触的那些员工”，袁华强说，这样做的优点还在于，避免了层级之间传递消息的麻烦，能够最短时间内解决客人的问题。

关于海底捞被人广为称道的细节服务，发圈、眼镜布等，最初只是一个自发的想法。袁华强说：“员工提出新建议，大家讨论后觉得可行就会去实施。”包丹袋就是这个想法的代表，这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的，即用员工的名字命名。“这种命名的方式既能实现他的价值，也是对他的尊重，很多员工都有很多不错的创意，要给他们提供机会。”当包丹袋在其他店也开始使用时，这些店会给这位员工交纳一定的费用。在袁华强看来，管理者一个人的智慧是不够的，在海底捞很多富有创意的服务都是由员工创意出来的，因为他们离顾客最近。

当然，不是每一个创意都可以得到应用和推广，但海底捞鼓励员工自由提出想法，允许员工犯错误。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红黄蓝榜机制。在海底捞总部的办公室墙上，每月以店为单位进行创意统计。每个月九号，各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用的。“如果一个店这个月是蓝榜，那代表无创新，黄榜则代表本店应用，红榜则代表全国可以推广。”

除了发放推广奖金和以命名的方式带给员工自豪感外，海底捞也在根据时间的变化关注推广的后续情况。“如果在使用的过程中发现效果更好，我们会给员工发奖金，希望给员工制造一个创新的氛围。”目前海底捞的创新机制并没有具体的评定标准，对袁华强来说，只要是能够为顾客带来方便的，或者可以改善工作的建议，都在这个创新的范围之内。

海底捞这种开放的平台还体现在培养员工的兴趣爱好上。一名员工在和外国顾客交流时，说起了流利的英语，随后公司为此举行了一次英语竞赛，并为优胜者请来了外语老师。“让员工能够发挥自己的特长，从而在工作中获得乐趣，使工作变得更有价值”。

“在这里我很踏实”，来自四川的小伙子说这句话的时候，笑容单纯。今年十九岁的他在海底捞生活了将近一年的时间，现在他已经是另外两个年轻男孩子的“师傅”。服务的闲暇时，他也会向徒弟们分享他的经验，讨论如何让顾客获得更好的体验。

管理挑战

“跟着感觉走”为海底捞创造了一个理想王国，未来它需要从“摸着石头过河”过渡到清晰规划的阶段。

但是，海底捞的成长和扩张，也为其赖以生存的企业和价值观的延续带来了挑战。张勇曾经表示，“海底捞的企业目标一共有三个：第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是致力于使双手改变命运的价值观在海底捞变成现实，第三个目标才是把海底捞开到全国。”到今天为止，海底捞全国的店面加起来也不过二十多家，每年的扩张不超过五家，这离张勇理想中的“把海底捞开到全国去”的愿望还很远。

这种稳打稳扎式的扩张速度很大一部分出自于张勇所说的时机未到。在他看来，没能拥有足够满足扩张需要的合格员工之前，拿钱拼店数，可能是让海底捞品牌消失的最快死法。

储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工是海底捞目前必须面对的一大难题。现在的海底捞有四千名员工，最常采用的培训方式是核心员工的言传身教。很难想象，当员工人数增加到四万名后，海底捞还能采用这样的方式而不走样。海底捞显然认识到了问题的严重性，为此，海底捞特别成立了一个培训学校。在培训学校里，袁华强们请来教授把自己的多年经验变成统一的教材，避免了培训内容不一致的情况，在此基础上对优秀员工进行培训。这种新的尝试能否达到预期目标，还有待观察。

同时，在个性化消费的今天，海底捞引以为傲的服务，也渐渐显露出来一些隐忧。一位在海底捞用过餐的客人在论坛上说，他承认海底捞的确有着非常周到的服务，但他其实更想拥有自己的空间，“屡次被服务生插话和打扰的感觉并不好”。能感受到这个问题的不仅是顾客。在海底捞最近一期的内刊上，一位员工以锐利的笔墨指出了海底捞面临的问题。他这样发问：有些老员工尽和客人高谈阔论、争辩，手舞足蹈，言谈举止更胜一位演说家……我们并不是反对服务员跟客人打成一片，而是做什么事情都应该适中，把握好一个度。

将海底捞这种独特的文化机制传承下去，为这种自发的服务制定一个统一的标准，海底捞目前还没有找到比较合适的方式。“海底捞这种员工自发形成的创新服务很难标准化，制定相应的规章反而会扼杀他的热情。”袁华强说，“因为员工服务的本意是好的。”但海底捞毕竟是一个连锁企业，标准化是一个绕不过的坎，何去何从，海底捞仍在摸索之中。