工程项目开展流程（共8篇）
在这个商业繁华的时代，我们随处可见满目琳琅的商铺。
一．接洽阶段
获取客户信息
上门拜访客户
取得客户展柜制作相关资料
明确设计图交付日期
二．设计阶段
与设计师沟通并即时同客户进行展柜设计的交流
向客户交付设计初稿、设计说明、工程报价
研究客户反馈意见并再次修改
交付最后定稿之设计图及工程报价
三．签约阶段
同客户确定工程价格
明确同客户的相互配合要求
邀请客户参观公司其他服务案例、安排公司对我司办公室及工厂进行现场考察
签定合同
四．制作阶段
根据图纸及施工要求安排工厂在合同期内生产制作展柜
合同规定进场日前期，可安排客户到工厂实地察看展柜制作及准备情况
完成商场、物业、专卖店等各项进场手续
五．进场阶段
现场展柜安装、调试
处理现场追加、变更项目
配合客户开业筹备
安排客户对整体装修进行验收
验收完毕后无重大问题，安全有序撤离现场作业工具及施工人员
清理现场垃圾，保证店铺干净卫生
交付客户正常使用
六.后续跟踪服务及售后服务
展柜的后续总结报告
总结客户对展柜使用过程中负面影响的总结、并及时调整
在合同执行期间做好及时的售后服务，为客户提供最贴心的服务
一．接洽阶段
1． 获取客户信息：以下一些渠道是有可能帮助获得最初步的客户信息。市场部将在前期对国内的主要商场、经销商、连锁店等企业及个人列出一个比较详细的表格(按照行业和区域进行分类，并分析目前各个行业在展柜制作处的投入及周期长短，市场调研后采取可行性计划，针对某一领域及行业展开业务，在某个领域做成熟后，其他领域可采取针对性复制，努力做大企业)，业务部门可以根据各自的优势和以往资源，有侧重地选择哪个展开展业务。
掌握各大商场及超市的动态——商场、超市是一个经销商及厂家云集的门户，比较成熟和已经固定的商超，行业中的主要厂商、经销商基本上会和商超有合作，所以掌握好商超开业及整改是一个很好的渠道。一般招商处备有各大厂家及经销商的信息，取得各厂商、经销商信息资源备案后按照行业、地域、进驻商超分类备份。其次掌握各大商超开业、整改动态，及时联系、拜访各厂家及经销商。对有意向合租的厂家或经销商根据商场要求拿出合理解决方案，示明诚意。
掌握各个商业街、豪华地段店铺动态——比较成熟的商业街、豪华地段有着满目琳琅的各式店铺，掌握这些店铺对外招租、转租等信息（可联系房屋中介、业主），第一时间得到租户信息，及时联系对其拜访洽谈业务。
掌握各个行业厂商及经销商信息——通过互联网具有针对性对某个行业或某个地域对经销商信息搜索并整理；通过大型行业展会（美博会、糖酒会、服装展等）掌握厂商、经销商信息；通过各商业杂志、媒体等掌握各经销商信息。以上信息按地区、行业进行分类整理备份。
装修公司及展柜设计师——设计公司和者设计师，他们能掌握一手需要制作展柜的企业或者个人信息，且客户对设计师相对比较信赖，是一个非常好的渠道。
行业资讯媒体——行业资讯媒体比较熟悉其行业的经销商和厂商，有些专门的采访类栏目或广告，里面有厂商或经销商市场宣传方面的负责人信息。
自身人脉资源——例如某个化妆品区域经理，某数码代理公司总经理，某商场招商经理利用现在人脉关系积累客户，掌握行业动态。
2． 上门拜访客户:展柜行业的业务特殊性在于它的客户是确定的，只是客户选择不同的供应商而已。很多的客户会进行邀稿竞标，这些是我们可以进入的，有些供应商关系已经固定的客户我们可以以后通过机会再进入。目前海尔公司在整个装修前期会向社会上的供应商展开竞标，挑选符合条件的公司进行长期战略性合作。这个时候我们可以进行登门拜访。表明诚意，按照公司规定进行竞标（我司案例、规模实力、产品性价比、必要商务公关）。
通过对客户的交谈，详细了解客户的意图，明确客户设计风格、展台款式、预算价位、进驻商场还是独立专卖店等。有些客户会提供他们的公司介绍给我司，但即便有对方的公司介绍。通过交流，我们可以得知其以往的展台情况，特别是为什么会放弃原有的合作关系，有哪些地方是不满意的。
有些客户通常邀请很多家比稿，但最后选中的方案是几个方案的集合，对于这种客户事先很难分辨。也有个别客户已经有了合作单位，只是为了形式，或是为了通过比稿得到一份现成的设计图和报价，最后自己另外找人做。目前此行业比较混乱，该种情况希望可以通过与客户交流能够提前得以发觉。
3． 取得客户参展相关资料：如果得到客户的认可，同意我们为其展柜提供策划设计，通常我们需要得到客户的以下资料——店铺平面图、店铺面积、商场装修手册、客户公司介绍资料、客户公司全称、客户标准司标、客户标准字体、客户标准色标、客户产品名称规格和陈列数、店铺用电要求、重点陈列产品、店铺制作预算等。
通常不管是何种情况，客户都会提供设计本身需要的资料，但对于我们来说，获得客户的费用预算是最关键的，在投标比稿中尤为重要。有些客户会给一个大概的范围，但有些客户不愿透露，甚至本身也没有事先有预算。我们可以收集该客户的以往同行业店铺装修费用进行比较，或者把一些我司案例给客户参考选择，并告知其大致费用，请其选择参考。客户一般会选择其风格和价格都比较接近的案例。（至于展柜图的来源，我司可把原来的服务客户图文资料整理归类，市场部将在今后的资料收集工作中进一步完善。）
商场装修手册和客户要求关系到设计师的方案是否能够达到入围中标，我们应该尽可能齐全地从客户那边获得。装修手册涉及到了商场的制作要求、展台高低、灯具品种、展台材料规则等。客户要求可从以下几个方面明确：店铺整体设计、装修材质要求、色彩要求、设计重点、照明要求、展示范围、陈列范围、展台高度等。
4． 明确设计图交付日期，制定工作计划：同客户明确首稿的交付时间和要求，会同设计师进行安排。（目前公司展示设计人员有限，我们应该尽可能避免参与多家竞争的比稿中）。对于大的项目，应该制定一份工作时间明细表，有需要可以提交给客户。
二．设计阶段
1． 向设计师转交客户设计要求并随时与客户进行展位设计的相关沟通交流
为形成设计部的统一安排，业务人员应该把与客户在项目接洽中获得的客户设计要求和可能的需求风格，填写设计明细表，转交给设计部的负责人。（今后设计人员充足，每人的风格和常用的手法不一，在不同行业的展示设计有不同的优势，有必要由设计负责人制定比较适合客户要求的设计师操作。）
在设计师出图中，业务人员应该保持同客户的随时联系，把握其可能的变化。如果有必要，应该把设计师介绍给客户，让双方可以有直接的联系。
对于需要亲自去考察测量的场地，可以由业务人员或者设计师安排去现场。设计师应注意同工程施工人员保持联系，了解最新的展示材料，避免设计采用的材料陈旧或者有些设计无法实地施工。
2． 向客户交付设计初稿、设计说明、工程报价
展台初稿定下以后，会同供应商得到成本价，制作明晰的报价单。一般展台设计的报价有一个比较细分的顺序，既是为了方便具体列项也有助与让客户明了并乐于接受，往往按照设计图从天到地或者从外到里按顺序罗列，防止漏掉项目。在报价中要对材料、颜色、形状及尺寸进行尽可能完整的描述。一份完整的报价就是一份详细的工单，便于把握施工成本核算及施工的准确性。
店铺设计承建中，有一部分费用是可以由客户自己向商场支付的，但往往实践中都是展览公司代交的，应在报价中凡代商场收费的项目一定要注明，比如装修押金、装修围布等费用。（在有可能的前提下，尽量让客户去缴纳）
有些客户要求在提交设计图时同时附上设计说明，但有些要求比较简单，只要看到实际的效果图就可以；一些形成规模的企业比较注重形象宣传，尽管没有明确要求设计图附有说明，但从今后正规化考虑，应该提倡设计师写设计说明。一般可以就展位风格、材质说明、展位功能、色彩说明、照明说明、设计重点等几个方面进行阐述。交图时，如果能够安排设计师一起同客户见面的就好，可由设计师向客户说图，解释该方案的卖点和最大的与众不同。
3． 研究客户反馈意见并进行再次修改
客户如果是多家比稿的话，就会有一番筛选。如果要求我们继续修改，那么应仔细了解其真实意图。有些客户经过第一次接触后，即便是原来对装修展柜制作陌生的也要说出个一二来。应仔细同其沟通。如果客户要求重新以不同风格再次出图，应该综合具体情况考虑。
4． 交付最后定稿之设计图及工程报价
三．签约阶段
1． 同客户确定工程价格
在报价确定价格时，一定要保证所有的材料和要求公司是能够做到的并且客户认可的。否则一旦客户确认而现场无法达到要求的话，将造成不好影响。
2． 明确同客户的相互配合要求
在展柜制作期间在有可能涉及到的问题将随时与客户取得联系，进行沟通。在进场期间保证商场内水、电等资源可享用。并能在规定时间内保证进场。这些都需要我们和客户的相互配合和沟通来完成。
3． 签定合同
四．制作阶段
1． 根据部门工作单完成制作及准备工作
根据具体项目的需要，将项目用材明细、设计方案、图纸尺寸、商场装修手册等相关资料详细交接给厂长在规定时间内完成各阶段工作（材料采购、基层制作、表层处理、展柜进场、柜台组装、现场调试、验收等工作阶段）。注意在制作过程中如果有临时性变动，应及时同设计师联系，并及时反馈给客户，必须保证施工处、设计处、业务处、客户处达成一致。
2． 安排客户到工厂实地察看制作及准备情况
一般客户确认最后的效果图后就只是等待到时进场，有些项目较大或者是客户特别注重的项目会在制作中进行监督，我们应做好安排其到公司或工厂间参观的准备。
3． 完成商场、物业等各项手续
一般项目是在进场前向商场或者店铺所在物业方进行申报，并要与商场或者物业提供全套的图纸等待审批，对消防、用电、用水、材料等规定一定要符合商场要求，对已一定要与商场、物业确定好，并保留书面资料。
五．施工阶段
1． 现场展柜安装过程
现场施工的好坏决定了项目设计是否得到了实现。现在有很多的公司只注重前期业务不注重展台质量，造成了客户的不满，这也是展台服务中经常有客户更换供应商的原因。一般在进场期间中有些客户也会在现场中跟进施工进度，此时最好具体负责该项目的业务服务人员能到现场陪同，有必要，设计师也可以到现场监督施工，并同客户即时交流。尽管实际的效果不能马上体现，但是很多客户希望能得到这样的服务。如果业务人员确实有原因不能在现场，应该把负责现场装修负责人介绍给客户。
2． 处理现场追加、变更项目
现场中经常会有一些设计中本身没有预料到的情况出现，而且客户也会临时提出一些要求。如果是由于公司本身的原因造成的，应即时进行更改，如果是客户额外提出的，应保证首先满足其合理的要求，同时对追加的部分要求客户签收补充到总项目款项中。
3． 配合客户开业筹备
为了更充分利用时间，一半商场都是当日进场装修完毕后，次日客户会将产品进场进行陈列，当日开业试营。实践中往往是先把展台组装完挑时候，现场垃圾清理完毕，客户会安排保洁人员对店铺进行彻底清扫，并保证产品进场，进行产品陈列，保证正常开业。现场的工作人员一定要注意为客户服务，配合其产品进场。
4． 客户验收
所有的展台安装工作完成后，要进行展位的卫生清洁，该项工作主要能安排我们的工作完成好，直到客户验收完，确保次日的开业。（应注意有些时候自己展台搭建完成的较早，所有工作都结束后，大家都以为没事了，但隔壁展位的施工会造成展台卫生和产品摆放等受到影响）
5.商场验收及退还押金
完成工程后，应即时进行成本总结，在商场（物业）验收合格后，向商场或物业退回事先预付的装修押金等费用。（一半商场是三个月之内）
六.后续跟踪服务及售后服务。
1.作好后续服务是赢得回头客的重要原因。许多公司认为展台制作有些要间隔很长时间才考虑重重新制作，装修结束了也就中顿了与客户的联系，从而忽略了对客户的关怀。但其实客户是很脆弱的，也是很容易被他人挖走的。相反，在展台这个行业内，你客户所在的行业都是共通的，你服务过得客户都会是你在这行立足的根基石，甚至有些企业或者个人会长期并且大量的开展店铺，所以我们要在项目从结束后一直维护并且珍惜客户关系。
2.一般展台售后服务期限是2年，在正常试用下产生的灯具、五金、柜台破裂等问题我们都是免费维修，对其他由于客户造成的破坏我们要收取适当的维修费用。在客户一般反馈售后问题后，我们业务人员应当及时作出安排进行售后维修，最好在24小时之内处理完毕，在人手紧张且破坏程度较大的情况下可向客户说明原因，并在最快时间内处理完毕。
一、构建新的采购管理方式
1、采购的分类管理
根据公司项目的执行情况可将项目需要的采购按对工期的影响、采购的难度、采购的费用占总成本的比例等和供应商的远近，可将采购分为近距离重要采购、远距离重要采购、近距离普通采购和远距离普通采购等四类：
(l) 远距离重要采购
这类采购是对于项目实施具有关键作用，同时在项目实施地附近无法完成的采购。对于此类采购由于其运输距离很远，运输方式复杂，运输条件可能较差，运输成本在总成本中所占比例很高。另外，是项目的关键性环节，直接影响项目的正常实施。为此，这类采购以运输成本和准时为考核的主要指标，采购的批量在同等运输成本和准时保证的条件下最小。
(2) 近距离重要采购
这类采购对于项目实施有重要的作用，直接影响项目的成败和工期，但这类采购可以在项目实施地的附近完成。对于此类采购一般数量较大，采购方式对成本影响很大。另外，由于可以在项目实施地附近采购，运输成本可控性强，时效性容易掌握，可严格执行JIT采购的小批量采购。
(3) 远距离普通采购
这类采购对项目影响不大。采购本身的重要性和时效性要求不强，同时由于项目实施地附近无法提供，只能从较远的地方完成采购，如一些普通材料和设备的辅助件等。对于此类采购将利用JIT采购的思想，对其进行集成化，以追求采购的准时和低成本。
(4) 近距离普通采购
这类采购同样对项目的实施本身影响不大，同时可以在项目实施地的附近就可以完成采购工作，如当地可提供的材料和简单技术和人力资源服务。对于此类采购同样执行严格的JIT采购管理，降低采购的批量，压缩库存，甚至向零库存方向迈进。
2、建立畅通的信息沟通机制
公司和各供应商以及供应商的供应商之间应建立信息沟通的渠道和机制。充分利用BZB电子采购的模式，这对于国际工程项目尤其重要。因为，国际工程项目地处国外，项目实施地情况复杂，与公司总部距离很远，供应商可能来自各个不同的国家和地区。运用B2B电子采购模式十分必要。
3、从多源供应向单源供应转变
国际工程项目涉及的采购除了传统的物资采购外还要更重要的工程和技术咨询服务。对于工程、技术咨询服务和物资三方面均要求供应商在项目确定前就参与到项目谈判中。这和国内项目的项目明确后的采购有所不同。
4、建立联合采购, 实现整体效益最大化
(1) 分步实现联合采购
联合采购管理可以根据联合采购的层次分为两种形式，首先是企业内部联合采购，即在一个企业内部，将不同的项目部的采购管理融合起来，依靠企业的动态采购管理组织，将各项目部的采购统一进行。其次是区域联合采购，即根据国际工程项目在同一区域同一企业的项目较少，而不同的企业的同类项目较多的特点，
(2) 建立公司内部联合采购的利益分配和考核机制
企业层级的联合动态采购管理即在公司内部将各项目部的采购管理权限上移，由公司采购管理中心统一负责所有项目的采购工作。公司通过这种形式的联合采购管理可以降低整个公司的采购总成本的同时也使每一个项目部的采购总成本降低。
(3) 建立合适的联合采购管理机制
采购管理机制也就是采购管理的权限范围、审批机制和决策程序等有关采购管理的事宜。联合采购需要有符合其要求的采购管理机制。首先，联合采购管理机制要明确采购管理权限。作为联合采购，无论是企业层级的联合采购管理，还是区域性的跨企业联合采购管理，采购的管理权限将从所有的项目部上移，统一由新建立的采购管理中心负责实施。其次，在采购统一管理基础上，对采购进行分类管理。对于近距离普通采购将采购审批权下放到采购管理中心中的静态采购组织直接采购;对于远距离普通采购采购审批权由采购管理中心的任务型团队处理，并交由静态采购组织跟踪办理;对于近距离重要采购也由采购管理中心的任务型团队处理，并上报相应采购管理委员会备案后由静态采购组织跟踪办理;对于远距离重要采购由采购管理委员会负责决策，相应的任务团队负责具体处理，最终由静态采购组织跟踪办理。
二、构建适合的采购流程
根据在供应链条件下对公司的采购流程再造。实现采购流程的标准化和透明化，使采购管理有规可循，对采购中的问题清晰明了。
(l) 各项目部根据各自的进度需要上报采购请求;
(2) 采购管理中心信息中心根据项目情况和采购申请类型分为远距离重要采购、近距离重要采购、远距离普通采购和近距离普通采购，并将采购计划上报公司管理层审批;
(3) 在获得审批后，采购管理信息中心将远距离重要采购根据采购类型:如物资采购，工程采购或技术采购等按分类提交采购委员会，通知相应人员参加委员会工作;将近距离重要采购和远距离普通采购提交各任务型团队，并通知相应人员参加团队工作;将近距离普通采购提交采购管理中心执行机构。
(4) 按照分类不同与相应的供应商与物流商谈判，将相关资料报财务部审核，财务部将财务计划报公司管理层审批;
(5) 获得公司管理层审批后，由采购管理中心执行机构具体负责执行并协调有关项目部、财务部、工程部与技术部等，最后将执行情况报信息、中心汇总及负责各供应商管理。
(6) 所有信息上报信息中心后将在授权条件下对相关部门公开，保证在项目部上报计划后各相关部门即可开始准备，以最大限度的实现同步化。
参考文献
[1]、马士华, 林勇, 陈志祥, 供应链管理[M], 北京:机械工业出版社, 2000
关键词：工程项目；成本；内部控制
工程项目的成本管理是贯穿整个工程的过程始终的、需要全体员工同时、共同完成的一项工作。工程项目的成本管理中的核心工作是对于工程项目成本的内部控制。它的内部控制需要由工程的项目经理部门通过采用组织。经济与技术等方法，从原材料的采购、施工过程中按需领料、费用包干、定额施工、以及竣工核算等多个方面入手，将整个工程项目中施工过程所使用的成本控制在目标成本的范围内。在具体的施工过程里，可以根据动态控制的原理，将实际的施工成本有效地控制住。工程项目成本的内部控制要求在工程的进度、安全以及质量能够得到保障的前提下，负责工程施工的企业要尽它的最大可能使工程的每一个环节中所消耗的人力、物力与财力都尽量减少，从而降低工程所用的成本，获取丰厚的利润，进而取得良好的经济效益。
一、工程成本内部控制的具体内容
1、明确工程成本内部控制的具体概念。工程项目的成本控制指的是在能够使工程项目的质量与进度得到保证的前提下，工程的项目部门为了可以实现更好的效益，利用科学的管理方法，根据具体的计划来控制工程的整个过程，并制定相关的制度规范，将各种措施与方法一一具体落实，尽最大努力降低工程所用的成本，防止堵塞漏洞与浪费的情况出现的行为。工程项目成本的控制的关键在于，进行成本核算的对象一般都是工程项目中的每一个单位的工程成本。
2、对工程项目的成本实行内部控制的意义
为了使工程项目在施工过程中所使用的成本费用能够达到比较合理的水平，在工程项目尚未开始前，就要对所用的成本进行比较科学的预测，进而合理规划、对施工的成本进行控制与核算，对工程项目进行成本分析与成本考核等等。工程成本的内部控制在工程成本的管理过程中占有十分重要的位置，它的作用与影响也不可忽视，在工程的成本管理过程中也是一个难点。一般的工程项目大都会具有复杂性、全面性与系统性等特点，能够对工程项目的成本起到一定影响的因素也是多种多样的。这样的情况就要求了施工人员能够在施工过程中，加强对那些能够对工程项目产生不同影响的各种因素的管理力度，对于那些能够对工程成本产生较大影响的大部分的工程部位，要把这些部位看作成本控制的关键因素，针对这类因素的具体内容来制定科学、有效的管理方法并采取必要的措施。在工程的实际建设过程中，真正所消耗的费用支出要严格的控制在目标成本的计划范围以内，同时也要做好相应的信息反馈来确保各项费用支出等都经过了严格的审查，使用目的都比较合理，使费用的支出与相关标准相符合，对于工程所用的实际成本与工程原有的计划成本之间所存在的差异进行相关计算并分析，杜绝在工程的施工过程中会出现的各种浪费、损失等现象，要善于在工程施工过程中总结相应的经验与教训。
二、如何对工程的项目成本进行内部的控制
1、工程项目的内部成本控制工作是一个相对系统的工程。如果想要使工程的成本降低，不能仅仅依赖生产部门在生产过程中的控制，也不能仅仅依靠财务成本部门对成本的控制。工程项目的内部成本控制需要各个部门间可以做到密切的配合，每个负责单位与负责人之间也能够做到密切配合。同时，整个的工程项目在进行过程中一定要有明确的分工职责，从而能够使工程项目的目标成本得到控制的目的最终得以实现。
2、工程成本内部控制的相关流程。工程项目的成本控制包括用科学的方法来预测工程项目的成本，制定出合理的成本规划并将其落实到施工过程中，对工程项目的成本进行成本分析以及成本考核，对已经收集到的成本资料进行整理，并将其编制成成本报告，依据工程项目中成本控制的具体要求与特点，以下是项目成本控制的内容与流程：
第一，企业的财务经理与项目的经理都要明确自己在工程的施工过程中需要承担的具体责任，并要制定相应的目标成本与责任成本。
第二，项目的经理在负责编制所需的工程项目的目标成本的时候，要依据施工图纸中的内容详细计算出实际的工程量，明确目标计划中需要支出的人工费用以及在实际施工过程中需要花费的机械费用。
第三，项目经理还要负责目标成本的实施工作。工程的项目部需要将责任成本进行分解，并签订责任书，使成员能够明确自身应负的责任，进而使项目部成员的责任意识得到提高。同时，对整个工程的项目环节与工序都要进行全过程的控制。
第四，工程财务部门、生产管理部门、合同预算部门以及项目经理部门等都要对施工过程中所反馈的工程项目信息进行详细的分析与考核，整个过程为制定相应的人力物力与财力的整个成本计划，将其与工程成本都归入预算部并对其进行相关的审验备案。
第五、企业的财务部需要与工程的物资部、生产管理部以及财务部合作，对项目的成本报告与目标报告进行审定，并对它的具体的实施过程进行监督。
第六、项目部在制定目标成本时要参考计划成本，生产管理部门与财务部门要根据目标成本与计划成本中的内容，控制成本实施的具体过程。
第七、在项目工程结束时，一定要依据工程项目的成本是否得到控制的实际管理情况来兑现应有的成本的考核办法以及奖惩办法。
结束语：工程项目成本的内部控制同样是当代企业的制度中重要的一部分。对于工程项目成本的控制会直接影响到负责工程项目的施工企业所获得的综合效益。只有控制好工程项目的成本，才能使建立健全现代化的企业制度得到真正的实现。
参考文献：
[1] 周仁仪，周喜，龙桂元等.工程项目成本的内部控制流程研究与应用[J].会计之友，2010，（28）：44-47.DOI：10.3969/j.issn. 1004-5937.2010.28.017.
[2] 赵雪伶.关于工程项目成本的内部控制流程探究[J].城市建设理论研究（电子版），2012，（7）.
[3] 孙娴云.工程项目成本管理浅谈[J].中国对外贸易，2011，（2）：171.DOI：10.3969/j.issn.1000-954X.2011.02.148.
白酒企业招商活动和其他消费品既有相同点，又有不同点。长期以来，很多白酒企业依靠每年春秋两季的糖酒交易会组织招商活动。随着糖酒会的没落，更多的白酒企业把招商作为品牌战略、营销战略的有机组成部分来实施。通过报刊媒体、白酒专业杂志和电视媒体，以及区域新闻发布会、新产品、新品牌推广会来达到立体招商的目的。从白酒企业招商活动的战略角度来分析，招商活动的开展一般遵循以下程序。
第一步，招商计划的制订。招商计划包含了招商组织框架、岗位职责的确定，招商目标，招商区域的确定，招商方式的选择，招商策略的运用，招商资金的使用，招商的期限，招商广告的制作和发布，招商对象的考察内容，招商实施步骤，招商培训，招商与市场导入的衔接等内容。
1、招商的组织框架和岗位职责的确定。针对全国性白酒品牌招商，白酒企业应配备以下几方面人才：
*招商经理1人，必须熟悉白酒市场，熟悉白酒终端运作和经销商管理，有实际操作经验（尤其要擅长招商运作），懂企划，善管理，具出色谈判技巧和人格魅力。
*片区招商经理若干，分别负责企业招商片区的工作：大区经理应具备一定的招商运作经验，了解所在片区市场的竞争情况和风土人情，长于说服、鼓励性的谈判，具团队合作精神、服从意识和大局观念。
*区域业务经理若干，主要职责是协助代理商开发市场，完成销售。业务经理需人品正直，勤恳敬业，具备较佳的沟通和组织管理能力，并能长期驻外。
*行政助理若干，主要职责是帮助一线招商人员作好内务（资料物品、来电来函、来人洽谈、信息收集等）和会务组织等工作。
*其它服务人员如文案、平面设计、接线及接待人员视情况而定。
针对每个企业的规模和招商策略所启动的市场范围确定各类人才的数量，在进行好人才的框架后，进行招聘工作。一般来说，由于对招商经理和大区招商经理的要求较高，而这两个岗位的人才至关重要，招聘应该选择在全国范围内（尤其是企业位于人才资源不足的内地城市，更应该广纳贤才），其他人员则可在本地招聘选拔。
2、招商团队的培训。通过培训是团队了解企业的现状、产品，了解招商策略和操作步骤，同时也是进行磨合的过程。针对招商的培训主要有以下几个方面：
*企业及产品知识，以使团队成员对企业的现状有清楚的认识。
*沟通技巧（如接听电话、接待语言、洽谈技巧、仪表举止等），以培养团队成员的职业感。
*招商专业知识（招商流程、谈判技巧、接听电话、注意事项等）
*招商要旨（招商策略说明及合同解读等）
培训的过程实际上是对整体招商的预演和虚拟运营，对于实际的招商工作实施意义重大。同时，通过培训可以团结队伍、鼓舞士气，这些无疑对于企业也是受益良深。
3、招商资金的运用。
招商资金应为专项资金，专门用在招商活动中。
招商资金设计招商团队费用，招商广告费用，招商考察费用以及招商评估费用等项目。
招商费用是白酒企业营销费用的重要组成部分，必须有充足的预算和科学的使用。
4、招商策略的制订。
招商策略一般可以分为整体招商、区域招商、媒体招商、内部招商。每一个企业应该依据品牌的实际情况和企业的实力，市场竞争情况来制订适合自己的招商策略；
整体招商适合于名牌产品，相对来说，整体招商的面比较广，资金投入也比较大，企业营销管理、广告管理、物流管理是一个很大的考验，但是收益也比较明显。对于整体招商，不具备实力的白酒企业最好不要轻易涉足；
区域招商比较适合于中小型白酒企业，新开发白酒品牌。在对目标市场进行充分的考察，对竞争对手进行充分的了解之后，利用样板市场的成功来进行区域招商活动；
媒体招商、内部招商是组合在整体招商和区域招商之中的招商策略。
5、招商广告的制作和发布。
招商广告可以是白酒品牌广告，也可以专门制作招商篇，侧重于介绍企业形象；
招商广告的发布必须在样板市场或者选择热点栏目、黄金时段进行提示性发布；如果配合专题片，最好安排在非黄金时段；
招商广告必须组合不同的传播媒体，以求信息传播的最大化；
在招商广告发布期间，最好能够及时告知目标客户，提示他们及时收看有关招商宣传；
招商广告可以适当配合当地热点新闻或者热点事件，以吸引最多的客户参与；
6、招商对象的考核。
考察应招者的网络实力，经营理念和资金实力；
考察应招者的销售队伍以及以往经营业绩，经营记录；
考察应招者对品牌的态度，对新品牌的经营观点以及是否和企业的品牌战略、营销战略相吻合；
考察应招者的物流能力，服务能力；
综合比较某市场几个应招者的经营指数，选择最适合企业的应招者为意向经销商；
7、招商时机的把握。
招商时机对于白酒企业来说，一般是在3月份至6月份，过了淡季阶段，白酒开始进入网络布点和铺货阶段，招商工作的开展便失去了意义；
在样板市场的周边，可以在进行市场开拓的同时进行招商工作。这种招商主要是依靠样板市场的影响力来拉动、吸引周边的应招者；
第二步，招商接触全程处理方案。
招商中，应招者对企业、对品牌产生兴趣后，企业一般必须依照以下程序来处理：
1、初次信息的处理（来函、来电），作好登记、记录工作，了解应招者的基本情况，依据应招者所在的市场情况作出信息回复，表明继续联系、跟踪、相互考察的必要；
2、二次信息处理（二次来函、复电、咨询、商洽），全面了解应招者的经营理念，经营实力，试探性了解应招者的市场运作方式，作出二次信息回复（信息升级→有选择发送实质性资料）。不适合企业或者品牌的，工作到此为止，发送致谢函；适合企业或者品牌的，发送实质性资料；
3、招商总部零星接单（上门洽谈、考察、签定意向合作协议）
4、招商会议的筹划、准备（全国性会议、区域性会议）
5、发出会议邀请（曾经问询者、熟悉者及看报来电者）
本文来自:阿里巧巧()详细出处参考：http:///plus/view.php?aid=91302
6、接收报名、督促参会
7、召开会议并签约
8、督促履约
9、收款发货。
在招商全程处理方案中，初次信息处理十分关键。应招者依据广告找上门来，企业应当以热情和和客户沟通，传递必要的企业资料和品牌资料。对于第一次接触中十分急迫的客户，企业必须认真分析，区别对待。这样的客户一种可能是大户，一中可能是竞争对手或者是骗子，企业必须加以防范。二次信息沟通必须在招商团队详细研究市场资料、客户资料后进行，确认发送实质性的信息和合作意向。考察和洽谈是必不可少的，实地考察以及高层之间的洽谈对于签约的成功率有着巨大的作用。招商会议的举办是招商全程的高潮，是企业、品牌的盛事，应该认真对待。对于已经签约或者即将签约的客户，招商会议既是交流的场所，也是企业营销的动员大会。
在招商中，面对面的沟通方式仍是最直观有效的方式。因此，在与“应招者”谈判之前，一些细节的准备十分重要，如招商办公场所的布置、人员的工作状态、对来访者的接待，这些都直接影响洽谈的结果。在沟通的过程中，应该向来访者潜移默化的传递以下几点信息。
*展示企业的实力，招商团队的素质和管理能力，展示品牌形象。与强者合作才能更强，加盟者希望企业的力量雄厚，解除后顾之忧。招商企业应该将企业长远发展的雄心壮志告诉企业，为应招者描绘美好的发展前景和远大的利润空间。
*表明企业对市场的了解，对占领市场，打击竞争品牌的决心。坚定的信念和强有力的推广策略将使加盟商感受到企业推广项目的决心，用数字、图表说明企业的力度是最好的方法。
*用规范的权利和义务来表明企业的信誉。一味的夸大其辞根本无法联合有实力的经销商，态度真诚、有理有据，最大限度的为“应招者”考虑是双方共同发展的基础。
*充分研究市场，研究竞争对手，充分展示企业的市场营销方案。详细、可行的营销方法对于经销商有极大的吸引力。给经销商一个品牌，还要给经销商一个完整的执行方案。
*保证经销商丰厚的利润。归根结底，成功的推广应该有丰厚的利润，企业的留给加盟者的利益应该十分可观。
第三步，企业对意向客户的营销服务。企业帮助加盟者进行拓展使加盟者更加全力以赴，专心于经营企业的品牌，建立区域市场的终端网络。因此，对于加盟者的服务是企业营销战略的一部分。通过招商会议，应该让“应招者”全面地了解企业的计划和步骤，并配合详细的资料进行“培训式”的讲解，以使“应招者”了解并认同企业的理念，认同企业的市场营销方案，真正打动加盟者。也可以利用一段时间，对经销商进行全面的培训，在培训中强化企业文化，品牌文化的认同，强化营销计划的实施，为经销商提供充足的管理手段和管理信心。
第四步，签约时，对原则的把握十分重要。因为涉及加盟者的第一笔保证金或货款的到位问题，企业不能因为部分实力经销商的要求而随意降低门槛或给予优厚条件。注重整体结果和坚持适合大多数加盟者的条件，否则将留下难解的“后遗症”。与“应招者”签定合同，收取货款和保证金，则全面招商工作告以段落，后续零星的招商工作开展可以抽取部分力量，而工作的中心转移到产品的全面推广阶段。
当然，招商活动并不是千篇一律。白酒企业可以依据自身的实际情况，科学地制订招商计划，实施招商策略。在现阶段白酒激烈的竞争中，规范服务应该成为招商工作的核心指导思想。
活动的通知
各系（院、部）、部门：
为进一步落实《滨州学院人才培养质量保障工作条例》（滨院政„2011‟332号）和《滨州学院本科教学工作合格评估整改工作实施方案》（滨院办„2012‟21号）文件要求，推进质量保障体系建设和整改工作，经研究，决定开展“说体系、话流程、促整改、建机制”活动。现将活动有关事宜通知如下：
一、活动目的
通过开展“说体系、话流程、促整改、建机制”活动，强化责任意识，优化工作流程，推进质量保障体系建设与整改工作，健全人才培养质量不断提高的长效机制。
二、活动时间
2013年1月14日至7月15日
三、活动内容
（一）结合整改督查工作，完善整改工作方案（1月14日—1月25日）
一是各单位结合《滨州学院本科教学工作合格评估12月份整改工作落实情况督查报告》，进一步完善、细化整改方案，明确任务和目标，切实解决整改过程中存在的问题。
二是各部门进一步梳理工作，制定完成本单位的常规工作时序表（应包含所有整改工作，模板见附件1）。
三是整改工作责任部门要制定重点整改任务的专项工作方案，组织系院讨论，并提出明确的工作要求和阶段目标，加 强过程指导和专项督导检查，确保下一阶段整改工作落实到位。
四是1月18日，召开整改工作专题会议，就整改工作中好的经验做法和存在的问题进行交流。
请各单位于1月18日前将修改完善的本单位整改方案电子版（文字+表格）发至发展规划处邮箱（bzxyfzgh@163.com），各部门于1月25日前将本单位常规工作时序表电子版发至发展规划处邮箱，整改工作责任部门于2月24日前将本单位重点整改任务的专项工作方案（或该工作的详细时间安排表）发至发展规划处邮箱。
（二）加强学习培训，完善质量保障体系和工作流程（2月19日-3月31日）
一是各单位认真学习《教育部关于全面提高高等教育质量的若干意见》、学校人才培养质量保障工作条例、全面质量管理和卓越绩效管理等管理理论及其他高校的先进经验，通过学习交流等形式，深入理解人才培养质量保障体系的基本内容，明确各自的工作职责和工作要求。
二是各单位按照学校人才培养质量保障体系的要求，继续梳理、细化本单位工作，完善质量保障体系，优化工作流程。工作流程的设计一定要结合实际，由具体岗位操作人员一起参与。为使工作流程直观、简单、便于理解，尽量用图表（或文字）的方式来描述工作流程，使用规范语言，避免使用容易引起歧义以及不明确的描述。在优化工作流程时，要注重完善质量标准，按质量标准的要求开展日常工作，注重对标准执行过 2 程进行检查、监督、反馈，从而进一步优化原有的标准和工作；要明确相关记录文件，并在实际工作中做好记录。
三是健全质量管理员队伍，充分发挥校级和各单位质量管理员的作用，加强监督反馈，发现问题及时改进，促进质量的持续改善。
四是3月下旬召开专题交流会。
请各系院、部门于3月31日前将本单位完善后的质量保障体系和工作流程的电子版发至发展规划处邮箱。
（三）完善监督评价机制，形成质量保障体系运行报告（4月1日-6月30日）
一是检查质量保障体系中相关质量标准的制定、执行情况，并进行反馈。
二是相关单位要对校内和社会评价情况进行分析和评价。三是对人才培养质量与人才培养目标的符合度进行分析与评价。
四是各单位完成本单位质量保障体系运行报告。五是6月下旬召开专题交流会。
（四）质量保障体系管理审核（7月1日-7月15日）一是学校质量管理办公室结合学校质量保障体系运行情况、各单位质量保障体系运行报告和教学基本状态数据，对质量保障体系进行审核。重点审核人才培养质量保障体系运行情况的综合分析报告、学生培养质量状况的分析报告、用人单位对毕业生的反馈意见及满意度分析报告、各单位人才培养质量保障体系运行报告和相关教学基本状态数据。
二是结合体系运行情况、分析报告和教学基本状态数据，提出体系持续改进的建议，完成管理审核报告，对质量控制点进行增删，对流程进行规范、优化和再造。
三是7月中旬召开期末质量保障体系总结会。
四、活动组织要求
学校成立以院长纪洪波为组长、副院长张业赏、李长海为副组长的领导小组，办公室设在发展规划处，具体负责组织协调工作。具体工作要求如下：
1.加强领导，精心组织。各单位由主要负责人担任第一责任人，精心设计、周密安排，注重实效，把活动与各自工作实际紧密结合，扎实推进当前各项工作。
2.明确目标，强化责任。各单位应积极主动地研究活动内容，细化各阶段工作措施和阶段性目标，对相关工作提出明确的工作要求和质量标准。部门要加强对相关工作的指导和检查；系院要研究确定本单位的工作重点和整改措施，充分发挥积极主动性。
3.全员参与，培育质量文化。各单位要进一步强化质量意识，将质量观念融入到广大师生的实际工作和学习中，形成主动参与、自觉自律的质量文化氛围，不断提高管理成熟度，建立起促进人才培养质量不断提高的长效机制。
附件1：××××处（系院）常规工作时序表
与各乡镇卫生院、社区卫生服务中心建立预约双向转诊制度，目的是为本县居民提供方便、快捷、优质、连续性的医疗服务，有利于加强我院与各乡镇卫生院及社区卫生服务中心等基层医疗机构之间的联系，逐步形成一个有序的双向转诊网络，为即将出台的医疗保险制度即大病进医院、小病进社区、合理分流奠定良好的基础。
一、医院职责：
l、负责向各乡镇卫生院及社区卫生服务中心和社区居民等推荐医院专家，承担社区医疗顾问。
2、负责接诊社区卫生服务中心转诊的患者，使转诊患者得到及时、有效的诊治。
3、社区卫生服务中心如遇急重症患者，根据病情，将病人转我院急诊，以保证及时、有效的抢救治疗，急诊科任何医务人员不得延误及推委病人。
4、根据病情，医院认定确能转回社区的病人，转出科室把关，科室应安排副主任医师以上的负责这项工作，以确保医疗质量和医疗安全。
5、定期召开乡镇卫生院及社区医疗工作会议，及时总结双向转诊工作中的问题和经验，随时完善乡镇卫生院及社区卫生服务双向转诊工作。
6、结合会诊中的常见问题组织专家讲座。
二、各乡镇卫生院、社区卫生服务中心、社区站职责：
1、负责向转诊病人针对性推荐专家。
2、乡镇卫生院、社区医生要认真填写转诊单。
3、接诊海城市正骨医院转回乡镇卫生院、社区卫生服务中心、社区站的病人，并及时与医院医生联系，建立良好的合作关系。
4、有责任随时反馈医院专家的服务情况、医疗服务质量，进一步提高双向转诊的医疗水平。
5、与医院联合对乡镇卫生院、社区居民开展健康教育、健康促进活动。
三、上、下转诊条件
（一）上转条件：
1、临床各科急危重症，社区卫生服务机构、乡镇卫生院难以实施有效的救治病例。
2、不能确诊的疑难复杂病例。
3、重大伤亡事件中，处置能力受限的病例。
4、疾病诊治超出本机构核准诊疗登记科目的病例。
5、需要到上一级医疗机构做进一步检查，明确诊断的病例。
6、其它因技术、设备条件限制不能处置的病例。
（二）下转条件：
1、急性期治疗后病情稳定，需要继续康复治疗的病例。
2、诊断明确，不需要特殊治疗的病例。
3、需要长期治疗的慢性病病例。
4、老年护理病例。
5、一般常见病、多发病病例。
四、双向转诊程序
1、社区卫生服务机构、乡镇卫生院按转诊原则将病人转至我院急诊科或相关科室。
2、转诊病人持“双向转诊单”到医院就诊。
3、转诊病人病情稳定后，医院各科室应及时将病人转回社区卫生服务机构或乡镇卫生院继续进行康复治疗。
五、加强管理与监督
1、宣传：加大宣传教育力度，使医务人员充分认识双向转诊工作的重大意义，明确自己应当承担的责任和义务，增强自觉性、主动性和积极性。
2、加强沟通协调：全院各部门互相配合、沟通协调，作好转诊衔接工作，确保转出方、转入方及被转者三方满意。
关键词：通信工程,项目化管理,协调策略
目前, 2G的通信网络可以支持语音通话服务、短信服务以及网络的上传和下载服务。随着中高端客户对视频通话服务和高速上网服务需求的增加, 中国三大运营商已陆续在全国开始进行3G通信网络的建设、优化和维护工作, 并在省内部分重点城市进行了大量的宣传和试运营, 受到了中高端客户的好评, 同时也对3G通信网络的通信质量和网络设备的辐射问题提出了很多质疑。3G通信网络的建设、优化和维护, 对于很多运营商来说应该还是比较陌生的, 如何通过合理的项目化管理制度来提高通信工程的质量, 从而满足客户对通信质量的需求, 成为当下通信企业的一个首要目标。
一、3G通信网络的项目化管理流程
(一) 通信工程项目化管理的前期准备
在建设3G通信网络初期, 首先要做好准备工作, 由集团公司确定建设3G通信网络的重点地市及重点地市3G通信网络的覆盖范围和规模, 并将制定的3G通信网络的规模下达到重点地市, 重点地市根据3G通信网络的规模进行3G网络覆盖范围的具体规划, 根据本地市的地形、地貌特征和重点集团客户的多少, 以及3G通信网络底层基站的技术相关要求, 有选择性、合理地进行基站布局的设计规划, 确定具体底层基站的位置、类型和数量, 并将此信息上报给集团公司, 由集团公司统一进行通信设备的采购, 此部分一般称之为集采。
在集团公司完成统一采购后, 由通信运营商、通信厂商和施工单位三方相互配合, 进行3G网络的建设、优化和维护工作。目前国内三大通信运营商分别是中国移动、中国联通和中国电信, 完成此部分工作主要由通信运营商的网建部、网优部和网维部三方共同协作, 主导协调通信厂商、施工单位共同完成。通信运营商我们俗称为甲方, 网建部主要负责完成通信网络的建设工作, 例如底层基站站点数量和类型的制定和调整, 底层基站间距离的调整以及基站建设过程中站址的协调问题等;网优部主要负责对于入网的基站进行网络的优化工作, 一般分为单站优化和深度优化。单站优化主要是在建网初期进行, 主要完成基站基本业务的测试、基站邻区的加载及基站天线倾角的调整, 避免邻区干扰和掉话现象的产生;深度优化一般在网络正常运营中进行实施, 主要针对个别区域进行通信信号质量的提升和优化;网维部主要负责通信网络设备的维护工作, 包括通信网络设备的运行监控及软件版本的升级和网络设备的割接等。通信厂商目前主要有中兴、华为、爱立信和阿尔卡特, 主要提供相应的技术支持, 负责并完成通信网络设备的接货协调工作、网络设备的安装监督和调试工作、网络通信优化工作以及网络设备出现故障时的排查工作等, 通信厂商我们俗称为乙方;施工单位一般由本地市邮电工程公司负责, 主要完成通信网络设备的安装工作, 例如基站土建部分的施工、基站信号塔的安装、基站网络设备的安装等。在施工前, 一般会由地市的邮电工程设计院和通信厂商共同协作完成基站前期的勘察工作, 主要包括基站位置的确定、经纬度的确认, 信号塔类型和基站类型的确定及通信网络设备安装图纸的完成, 为施工单位的下一步安装工作提供基站的基本信息和施工图纸。
(二) 制订计划, 保质保量进行建网工作
在前期的规划和勘察结束后, 由通信厂商和施工单位根据本地市邮电设计院提供的勘察报告完成具体的通信网络设备的安装工作, 一般针对于施工计划由通信运营商根据基站现场的安装情况和通信厂商、施工单位的人员情况来拟订, 通信运营商整体把握整个工程项目的施工进度, 通信厂商的负责人和施工单位的负责人具体关注相应部门的工作量, 并与通信运营商密切联系, 不断调整, 实时处理突发情况。其中通信厂商主要负责通信网络设备安装的监督和指导工作, 为施工单位的安装人员提供具体的技术支持, 一般在整个通信网络进行全面安装前, 首先要进行一个示范基站的安装工作, 由通信厂商的技术支持人员协调施工单位的安装人员来完成, 为施工人员讲解基站具体的安装流程和标准, 同时根据自己的经验, 阐述针对于特殊情况的安装标准和应该注意的问题。在施工人员了解基站的具体安装流程和标准后, 施工单位在通信厂商技术支持人员的监督和指导下, 按照施工计划, 保质保量地完成整个项目的施工任务。
与此同时, 在进行了一定量的基站安装工作后, 由通信运营商根据通信厂商的人员情况拟订相应的网络设备调测计划。网络设备调试工作一般包括本调和联调, 本调主要指本机的调试, 包括本基站经纬度信息、信号塔相关信息、天线倾角等基站基本信息的加载;联调主要指基站与基站之间、基站与基站控制器设备之间的联网调试, 包括对于具体基站所属的基站控制器及基站分配的相应路由等信息的加载。一个基站的本调和联调工作结束后, 要进行基站基本业务的测试工作, 主要包括语音通话服务测试、视频通话服务测试、网络的上传服务和下载服务的测试, 保证基站在数据上和业务上的通信质量。此时, 用户使用此网络就可以进行正常的网络通信服务, 例如语音通话、视频通话和上网业务。
(三) 通信网络优化及维护
伴随着基站调试工作的进行, 网络优化工作可进行同步实施。在建网初期, 主要进行的是单站优化工作。此部分工作一般由通信运营商的网优部门和通信厂商的优化部门协同完成, 主要包括基站的四项基本业务的复测、基站邻区的加载以及基站天线倾角的调整等工作, 同时针对于有客户投诉的个别区域, 要对覆盖此区域的基站进行基站邻区的分析和环境分析, 重新进行此基站邻区的规划和加载, 邻区的加载一般在基站控制器设备上进行, 基站的邻区相关信息加载后, 需要网络优化人员对此区域的基站邻区的加载情况进行复测和验证, 避免掉话现象的发生。
一个基本通信网络安装和调试结束后, 整个通信网络基本上可以进入到试运营的阶段。通信网络设备的监控和后期维护工作主要由通信运营商的网维部负责, 通信厂商的技术支持人员对于设备的排查故障工作可给予一定的协调帮助, 主要工作包括机房的环境监控、通信网络设备的运行监控、通信网络设备故障的排查和检修、整个网络设备的软件补丁加载和升级等工作。通信网络设备维护工作质量的高低直接影响用户通信网络的使用情况, 因此, 整个网络设备的维护工作尤为重要, 而且也是一个长期艰巨的任务。
二、结束语
关键词：展会；流程管理；风险控制
2002年10月，原国家经贸委取消了国内会展的审批制度，对会展业的发展起了积极的推动作用。目前，虽然我国的会展数量不断增加，由于利益的驱动，办展风险小，很多主办单位办展属于获取短期收益的行为。这些组织办展人员素质不高，相关活动的组织不规范，对参展商、观展者的服务提供不到位，缺少对相关供应商和参展方的调控管理。
会展项目就是为完成展览和会议活动所做的彼此相互关联的人或活动的一次性过程。会展活动确定日程之后，一旦开展，其结果就具有不可修改性。大型会展活动不可能有预演，一个环节的疏忽就会造成不可弥补的损失，所以对活动的控制尤为重要。会展项目管理是对执行中的会展项目发展周期中的各个阶段工作进行计划、组织、控制、沟通与激励，以实现会展目标的各项活动的总称。通过对项目的过程管理起到降低风险的目的。
一、针对会展活动的不确定因素进行有效的管理
会展活动通常是一次性的活动，不确定因素较多，一旦出了问题，很难补救。大型会展活动不可能有预演，所以对活动的时间、成本、质量进行管理尤为重要。
由于会展活动的不可弥补性，使得在给定的情况下和特定时间内，可能会在结果和目标之间发生差异，差异越大，损失越大，在会展项目管理中，这种不确定因素一般来自三个方面：
1.1因由自然环境、市场或社会宏观环境所产生的对所有办展机构都发生影响。例如：自然灾害、经济衰退、政治法律因素，这些问题来源于办展机构外部，办展机构仅靠自身力量很难规避，不可控制。
1.2因办展机构经营方面的原因而给会展项目带来的影响。例如：现场布置不当和设施老化延误布展时间和影响会场活动的效果，甚至造成危险；通道安排不合理而引起的人群拥挤并出现事故；会展定位不当，招展不力，招商不顺，宣传推广效果不佳，人力资源及人员结构不合理，成本超支而使会展无法继续举办等；展览管理失误而引起参展商“闹展”和“罢展”等问题。
1.3因主办单位或承办范围管理方面的原因而给会展项目带来的影响。例如：前期策划方案不合理，导致计划变更而追加成本，工作进度延误造成会展延期，布展时间过短、展品运输紊乱，相关活动安排不合理，展览期间的服务工作不到位，导致会展无法取得预期效果。
会展项目管理贯穿会展活动的全部过程，在会展项目的不同阶段会有不同的侧重。
一般而言，在一个会展活动中会设立一个项目管理组织，由会展项目经理负起项目管理的全部责任，其他管理人员，负责各自职责范围内的工作；然后，通过定期的会议和报告，评估项目进展情况，识别潜在的不确定因素会造成的后果；最后，进行控制降低不确定发生的概率，减少已存在不确定因素释放的能量，降低不确定因素释放的能量速度，甚至改变不确定因素的性质。
本文以运用项目管理的理论和方法，对构建会展项目管理的理论及体系从理论层面对项目管理工作进行阐述，并从系统层面探讨会展项目管理应建立的管理体系。
二、会展项目管理理论
本论文中使用的项目管理相关理论包括项目组织管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理和项目质量管理五个方面的内容。
2.1.1项目组织管理
项目组织规划是为了更好地执行项目所必须进行的一步工作。总的来说，它分两个层次的工作：一是公司层面确定具体项目的组织形式，要求确定项目管理团队及其权限；二是项目层面，主要由项目经理负责，会同职能经理完成整个项目实施需要的人力资源规划。在这个环节中要具体确定和分派项目角色、责任和通报或报告关系。
2.1.2项目管理团队
项目管理团队一般包括项目经理，助理项目经理，项目办公室和专业人员。项目管理团队成员之间要相互合作，在人事关系上要避免冲突的指令。项目管理团队的组建应考虑招募所成员的专业技能和经验，以保证团队在必要的时间内获得合适的专业技术人员。
2.1.3项目人力资源管理
项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目关联人员的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。在项目人力资源管理中，每项工作要分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人。在项目管理中，角色和责任分配通常采用责任分配矩阵来表示。
2.1.4会展管理团队的特点
管理会展活动的组织是组委会，它是会展主办方授权的会展管理机构，一般由举办方、承办方组成组委会，负责组建、管理会展工作团队。会展管理团队是为完成会展项目而建立的组织机构，置于会展组委会之下，接受组委会的管理，具体执行会展项目规划、组织、指挥、协调和控制。通常会展组委会的成员也是会展管理团队中的成员或领导。会展管理班子有一大特点：其成员多数是临时借调，来自不同的职能部门或组织机构。随着会展项目的进展，管理团队成员的工作内容和职务常有变动，甚至人数也会有不小的变化；团队成员往往要接受项目经理（组委会）和原组织机构负责人的双重领导。因此，会展管理团队建设对保证项目成功有重要的意义。
2.1.5会展管理团队的形式
会展团队的结构形式应视会展性质、组织环境而定，在会展的不同阶段，团队的结构形式应作相应的变化。会展是由众多子项目组成，有的子项目是会展的其中一个阶段，有的则贯穿项目始终。会展管理团队采用专业对应的结构流程图。如下图2.1所示：
2.1.6会展人力资源管理
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