沃尔玛企业员工管理（精选8篇）
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。
（一）沃尔玛企业使命
沃尔玛始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。沃尔玛始于创始人山姆·沃尔顿的梦想。随着每周一百多万名沃尔玛员工服务着一亿多位顾客，这个有胆识的梦想已经实现了。山姆·沃尔顿的目标很简单，但细细想，这又是如此的雄心万丈：他希望帮助美国小镇和乡村居民过上跟大城市居民一样质量的生活。当其他零售商争相在市郊开店时，山姆·沃尔顿建立了他的事业，服务那些被忽视或不受重视的顾客，让他们的生活更美好。
（二）沃尔玛企业宗旨
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。
(三)沃尔玛企业哲学
沃尔玛的企业哲学包括沃尔玛企业文化的核心价值观、坚持以人为本、创造轻松氛围和真诚回报社会。
1、企业文化的核心价值观
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等的服务原则和文化理念。
2、坚持以人为本
沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。即公仆领导、激励员工、上下沟通和信息共享。
3、创造轻松氛围
沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到一种独特的氛围，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。分享快乐、星期六晨会、年会和沃尔玛式的欢呼都可以体现沃尔玛轻松快乐的氛围。
4、真诚回报社会
沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。常见的有生态商店、慷慨捐赠公益事业和关心教育事业。
二、沃尔玛（中国）企业社会责任
沃尔玛始终视自己为社区的一员，认为回馈社会是责任，而且企业社会责任已经成为业务发展的一部份。在沃尔玛，有专门的部门负责公司的企业社会责任。在中国，沃尔玛的企业社会责任主要专注于以下五个方面：保护环境、支持教育、关爱儿童、回馈社区及救助灾区。
(一)保护环境
沃尔玛在环保方面的目标非常明确：100%使用再生能源、使用零浪费、出售对环境与自然资源无害的产品。沃尔玛积极参与各项环保公益项目，范围涵盖绿色能源利用、环保节能、噪音控制、植树造林等各个方面。比如2005年7月，沃尔玛捐赠20万元人民币，为上海市残疾人康复职业培训中心建设太阳能发电项目。太阳能是一种清洁的可再生资源，也是上海市政府大力推广绿色能源的应用的措施之一。该套设施的建成确保了该中心热水的供应，大大方便了在此进行康复的残疾人员。
（二）支持教育
沃尔玛认识到教育的重要性，多年来一直大力资助科研性项目、支持教育希望工程、开展雏鹰展翅计划，以实际行动支持教育事业的发展、提供多种方式帮助更多的优秀学生成才。
（三）关爱儿童
儿童是社会的未来，为了让儿童生活的更加健康、幸福，沃尔玛开展了一系列以关爱儿童为主题的社区公益活动，比如向所在地的儿童福利院和残疾儿童学校捐赠、组织开展儿童书画比赛等活动。
（四）回馈社会
沃尔玛是所在社区的一员，沃尔玛各商场奉行公司回馈社区、做社区好邻居的传统，积极参与当地社区的建设和服务。公司员工也踊跃参加社区活动，帮助孤苦老人、残疾人和困难家庭等重点关注对象。除了日常开展的各种社区活动之外，各商场还会在节假日期间积极组织员工进行扶贫温暖。
（五）救助灾区
沃尔玛在美国卡特里娜飓风之后的迅速反应赢得一致的赞赏。在中国，沃尔玛在救灾赈灾方面所做的努力同样获得了当地政府和社区的好评。无论是洪水、地震还是山火、疾病，沃尔玛总是以最快的速度，联手相关部门，帮助灾民重建家园。
三、完善社会责任的对策沃尔玛成功地将社会责任融入企业日常规章制度,针对企业特点找到企业社会责任的侧重点,创新性提出企业可持续发展价值网络,拓展企业履行社会责任的外延。但仍存在不足之处，以下是对沃尔玛完善社会责任的对策。
（一）社会责任体系“本土化”仍需加强
自1996年沃尔玛进入中国市场十年来，由于对其本土化战略问题研究不够，执行不力，结果导致沃尔玛的中国市场业绩曾经一直处于亏损状态。以济南市场为例，沃尔玛虽然从人力资源，采购，经营方式，与政府的关系，积极参加公益活动等几方面将自己的竞争战略进行了本土化。但由于主客观条件的限制和对济南市场缺乏足够的了解，沃尔玛济南店的本土化战略还存在很多不足，例如选址存在问题，物流和信息系统的运作问题，经营管理的灵活性和文化融合，等等。总体上看，沃尔玛是以它的标准为主体，为本土化做了一些小的改变，但这些小的改变不足以使沃尔玛适应济南的市场。沃尔玛在济南市场表现出了水土不服。
（二）建立更为严谨和标准的企业责任体系
沃尔玛要尽量将社会责任标准中的合理要求融入企业的管理体系和企业文化之中，并把社会责任管理贯彻到企业管理的各个方面。进一步加强社会责任意识
（三）履行社会责任方面,需更加积极承担起行业领导者的责任
在全球经济高速发展的今天, 企业社会责任的履行直接关乎企业的可持续发展。沃尔玛通过自己的行动得到了社会各界的赞赏与认可。因此作为零售行业的领导者，沃尔在倡导履行社会责任方面,需更加积极承担起行业领导者的责任，积极将社会责任融入到公司的各项业务中。
（四）对消费者“天天平价”的承诺需进一步落实
几年全球发展最快的跨国零售企业的沃尔玛，其获得成功的最大、最根本的竞争战略就是“天天平价”。而这个低价竞争战略完全依托于它所拥有强大的物流和先进的信息网络的低成本的供应链，并由此确立起它的竞争优势。因此，沃尔玛需对消费者“天天平价”的承诺需进一步落实
（五）将可持续发展观贯穿于沃尔玛在中国市场的始终
人性化管理的本质
“员工也是上帝”是人性化管理理念的本质体现。现代西方企业管理学家近期提出了一个颇具新意的观点, 员工对人性化管理的需求认为企业有两个“上帝”:一个是顾客, 另一个是员工。美国罗森布鲁斯旅游公司更是标新立异, 独树一帜, 大胆提出了“员工第一, 顾客第二”的口号, 并将其确定为企业的宗旨付诸实践, 使该公司在短短的十余年时间便跻身于世界三大旅游公司的行列。西方人已经意识到了员工的重要性, 意识到了员工队伍的稳定、创造性的大小、素质的高低、凝聚力的强弱深刻影响着企业的效益和发展。对于企业来说, 员工队伍的稳定可以说是效益稳定的一块基石。
摆正了企业与员工的位置, 才有人性化管理可言。人性化管理最起码的要求, 就是要将人当人看。先有将员工当人看, 才有将员工当上帝看。管理者如果在一般员工面前缺乏平等意识, 不给予员工关怀、理解, 让员工参与企业的管理, 而是对员工不屑一顾, 这种企业就会缺乏凝聚力, 缺少形成合力的基础。当然, 说管理者与一般员工的平等并非要求二者什么都一样, 重要的是要有平等意识, 要尊重员工。
对员工最好的奖赏莫过于重用员工。独具慧眼的领导往往不是等到员工具备各种能力时才去用他, 而是只要他具备基本素质, 就给他职位、责任、压力, 让他在管理实践中磨炼, 在磨炼中展示各种潜能, 提高管理技能。在人才们干出惊天动地的事情之前, 他们多与常人相差无几, 但只要一有合适的机会, 他们就会一鸣惊人。所以, 领导如何发现人才、使用人才、不光影响到个人成长, 更会关系到组织的发展。
人性化管理的方法
情感化管理
情感化管理, 就是要注重人的内心世界, 根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理, 其核心是激发职工的积极性, 消除职工的消极情感。
民主化管理
民主化管理就是让员工参与决策。企业家在作出涉及部属的决定时, 如果不让经理以外的其他人来参与, 就会损伤他们的自尊心, 引起他们的激烈反对, 如果你能让其他人参与决策, 即听取他们的意见, 那你非但不会挫伤他们的自尊心, 反而还会提高他们的士气, 被征求意见的人多一些, 人们的士气就会更高一些。民主化管理就是要求企业家集思广益。办企业必须集中多数人的智慧, 全员经营, 否则不会取得真正的成功。要真正做到管理的民主化, 还需要建立一种企业与员工的关联机制, 如让员工持有一定的股份便是较好的方法之一。
自我管理
自我管理可以说是民主管理的进一步发展, 其大意是职工根据企业的发展战略和目标, 自主制订计划、实施控制、实现目标, 即“自己管理自己”。它可以把个人意志和企业的统一意志结合起来, 从而使每个人心情舒畅地为企业作奉献。
沃尔玛的成功有很多理由, 其管理的人性化是成功的助推力。
1、理念和行动上:客户第一、员工第二、领导第三
沃尔玛是全球最大的私人雇主, 但从不把员工当作“雇员”来看待, 而是视为“合伙人”和“同事”。领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系, 顾客放在首位, 员工居中, 领导则置于底层。认为“接触顾客的是第一线的员工, 而不是坐在办公室里的官僚”。员工直接与顾客接触, 其工作质量至关重要。领导就是给予员工足够的指导、关心和支援, 让员工更好地服务顾客。员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”, 下属对上司也直呼其名, 营造上下平等、随意亲切的气氛, 有的只是分工不同。
领导者要在待人接物所有方面都关注人的因素, 必须了解员工的为人及其家庭, 还有他们的困难和希望, 尊重和赞赏他们, 表现出对他们的关心, 这样才能帮助他们成长和发展。美《华尔街日报》曾报导, 山姆·沃尔顿有一次在凌晨两点半结束工作后, 途经公司的一个发货中心时和一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一会, 事后他为工人改善了沐浴设施, 员工们都深为感动。
沃尔玛对员工利益的关心有详尽的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化为三个互相补充的计划:利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。1971年, 沃尔玛开始实施第一个计划, 保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。沃尔玛运用一个与利润增长相关的公式, 把每个够格的员工的工资按一定百分比放入这个计划, 员工离开公司时可以取走这个份额的现金或相应的股票。沃尔玛还让员工通过工资扣除的方式, 以低于市值15%的价格购买股票, 现在, 沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。另外, 沃尔玛还对有效控制损耗的分店进行奖励, 使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。
2、实行门户开放, 让员工参与管理
门户开放是指在任何时间、地点, 任何员工都可以以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通, 提出自己的建议和关心的事情, 包括投诉受到不公平的待遇, 而不必担心受到报复。若他的上司本身即是问题的源头或员工对答复不满意, 还可以向公司任何级别的管理层汇报。门户开放政策保证员工有机会表达他们的意见, 对于可行的建议, 公司会积极采纳并实施。任何管理层人员如有借门户开放政策实施打击、报复行为, 都将受到相应的纪律处分甚至解雇。
沃尔玛与员工之间的沟通方式不拘一格, 从一般面谈到公司股东会议乃至卫星系统都有。沃尔玛非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标, 每一件有关公司的事都可以公开。任何一家分店, 都会公布该店的利润、进货、销售和减价的情况, 并且不只是向经理及其助理们公布, 而且向每个员工包括计时工和兼职雇员公布各种资讯, 鼓励他们争取更好的成绩。沃尔玛认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径, 它使员工产生责任感和参与感, 意识到自己的工作在公司的重要性, 觉得自己得到了公司的尊重和信任。
3、用人不拘一格, 即使不是职员也是顾客
北京华联综合超市有限公司是国内贸易局“全国华联商厦集团”所属企业。“华联商厦集团”是目前中华民族商业规模最大的零售企业连锁集团“集团”下属百货公司、连锁超市和大型综合超市等业态。
根据李岚清副总理关于振兴民族商业，“把华联搞实、搞大”的指示精神，1997年“全国华联商厦集团”决定集中优势资源，大力拓展“综合超市”这一新型业态，要用最快的速度构建华联在国内大型连锁“综合超市”网络。1997年11月，“北京华联综合超市有限公司”在北京注册成立。1998年5月底，开始由武汉入市，并以其现代化的计算机管理系统，国际一流的“综合超市”高级管理人才，当今世界最先进的经营管理模式，严格的培训及良好的服务，创造了国内新业态的高起点发展典范，受到了顾客和市场的极大欢迎。
北京华联综合超市有限公司凭借集团强大的财力支持，目前已在北京、南京、武汉、太原、合肥、兰州、西宁、南昌、南宁、大连、苏州、常州、榆次、镇江、昆山、上海、广州、杭州、哈尔滨、长春、成都、西安、呼和浩特、郑州、梧州等二十多个城市，开设了50余家大型综合超市。到2004年，大型综合超市发展200家。
北京华联以振兴民族商业为已任。坚持一切以顾客为中心，注重建立和发展战略合作伙伴关系，重视人才的培养和企业文化的建设，为公司的永续发展提供保证。
一.精神文化
1.经营理念
1）坚持一切以顾客为中心。北京华联尤其注重对顾客的深入了解，采用了“会员制”等形式来锁定客户，不仅建立了数据仓库系统，定期对顾客消费资料进行分析，更要求主动去接近顾客，及时了解顾客需求，把满足顾客需求，作为一项长期的奋斗目标，不断丰富商品，力求尽善尽美，追求服务品质的不断提高和为顾客提供最大价值回报。
2）坚持低成本入市，让利于民。北京华联始终坚持最低价格政策，以确保商品的高流转率和销售的持续增长，通过对成本的严格控管和销售的不断增长，为顾客提供质优价廉的商品供应。
3）建立和发展战略合作伙伴关系。北京华联力求在业务的各个领域寻找机会，建立和发展战略合作伙伴关系，做到互利双赢、共同发展。
4）注重人才的培养和企业文化建设。北京华联十分注重人才。公司通过从社会招募有责任感和进取心的员工，为他们不断提供内部培训、外了进修等多种机会，力求把优秀的员工培养成一流的管理人才。北京华联坚持的用人原则是“生产力标准”，任人唯贤、优胜劣汰，为有志之士提供最佳的工作环境和施展才华的空间。
5）超越自我，追求卓越。不断拓展超市的经营范围和服务范围，目前，公司已与中国移动通信集团公司进行战略合作，共同开办“中国移动通信展销厅”和“北京华联电信数码广场”。合作双方综合利用各自在通信与信息技术和商品零售业上的优势和丰富经验，运用现代大零售概念，将产品形象展示、信息发布、产品推广、交叉促销及各类相关服务等统一整合，建立全方位、多层次的移动通信产品与业务的营销服务网络。公司已经成立了北京华联移动通信设备销售分公司，并已在综合超市内建立多家电信数码广场。计划到2002年年底，北京华联移动通信设备销售分公司将被建设成为中国最大型、产品最齐全、服务最周到的IT消费品连锁经营商，届时将在全国范围内拥有100家连锁分店。
2.经营战略
“每天都有惊爆价”
公司会在一定时期内推行一批低价的商品，在包裹寄存处会放有该时期指定的低价商品宣传单，供消费者了解，并在促销区（一般是过道中间）用大幅宣传文字让顾客注意。方便顾客短时间内找到自己所需的商品。
3.管理理念
1）强化责、权、利结合的管理机制，有效调动员工积极性；
2）培养员工管理技巧，提高管理能力，形成自我管理的良性机制； 3）建立培训机制，提高员工学习能力；
4）细化岗位制度、细化工资绩效制度、建立良好的激励机制；
5）以业绩作为评判员工的唯一标准；
6）重视企业的执行力。
4.重点工作：这一两年甚至在更长的一段时间内：
1）畅销品和滞销品管理工作；
2）划小经营核算单位；
3）计划管理；
4）单品差异；
5）商品结构和促销管理。
5.企业精神
忠诚敬业、志存高远、挑战自我、追求卓越。
6.企业目标
企业使命以振兴民族商业为己任，为股东、为员工、为社会创造最大的价值。企业发展目标创造中国人自己的知名品牌，树立优秀民族商业形象，使企业迅速成长为具备一流经营管理水准和永续发展能力的国际零售商业企业集团。
7.群体意识
包括：忠诚理念、团队理念、创新理念、学习理念、敬业理念、公平竞争等。①忠诚敬业，②积极进取，③团队精神，④不断创新，⑤公开、公平、公正，⑥不断学习，⑦诚实守信，⑧追求效率，⑨六个导向（顾客、商品、计划、目标、现场、细节）
二.物质文化
1.企业培训
华联队本地员工专业技术的培训从来都不放松，专门聘请专家为他们授课，员工天天参加培训，然后公司从他们当中择优提升，这就是北京华联“专业化·本地化”的人才开发战略。建立公司培训部，定期对各分店、加盟店店长、组长进行培训，实行竞争上岗，培养各基层干部的创新能力。
2.员工教育：培训部定期对员工进行上岗指导，培养员工职业道德和创新能力。
服务态度：各店员工要热情、和蔼可亲、面带笑容的为每一位顾客服务。（仪容仪表、精神面貌）
3.作业精神：吃苦耐劳，勇于创新，依靠团队。
4.服务标准：本着本公司信条“顾客永远是对的”为服务标准。
5.工作环境
1）柜台布置：整洁、清新、提供方便服务
2）货架布置：合理、方便顾客购买、整洁
3）背景音乐：播放舒缓的轻音乐或流行音乐
4）灯光设计：柔和、明亮
沃尔玛的企业文化
从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。但其中，由萨姆所倡导的、经过几十年的实践不断发展和丰富、独特的企业文化所起的作用却是不可估量的。沃尔玛独特的企业文化主要有以下几点。
一.精神文化
1.经营理念
1）顾客第一
1.沃尔玛把为顾客服务看成是自己至高无上的职责。在沃尔玛店内都悬挂着
这样的标语：
l顾客永远是对的；
l顾客如有错误，请参考第一条。
“让顾客满意”排在沃尔玛公司经营目标的第一位。“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”是沃尔玛公司的基本经营理念。公司为顾客提供“无条件退款保证”和“高品质服务”的担保。在实践中，无条件退款意味着任何商品，无任何理由，甚至没有收据，都能退货；高品质服务则意味着顾客永远是对的。沃尔玛公司每周都进行对顾客期望和反映的调查，以提醒管理人员随时对经营中存在的问题保持警惕，并采取措施加以纠正。
在二楼服务台处，放有给总裁的一封信。顾客有什么意见可以通过写信向总裁反映。并且在服务台处的旁边还有一个小地方，那是为了帮助下雨时没有带伞的顾客提供的借伞处；在三楼通向二楼的通道对面还专门设有给裤子绞边的服务台，方便顾客购物，为顾客节省了很多时间和精力。
2）尊重每一个员工
在沃尔玛公司里，员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合伙者”或“同事”。关于这种被外人认为是不值得大惊小怪的称呼却能极大地鼓励员工，使员工有一种被平等对待，被尊重的感觉，使员工有强烈的归属感和自豪感。公司的所有从业人员，从总裁到营业员的每一位员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目的印着“我们的员工与众不同”。为提高员工士气，沃尔玛公司还设有一连串奖励办法，如地区明星奖、特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉奖、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《沃尔玛世界》上。这本刊物帮助员工了解公司的各项计划，并对工作出色的个人和部门予以表扬。沃尔玛的尊重每一位员工还体现在其门户开放政策上，那就是鼓励员工参与管理。门户开放是指任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通。
3）追求卓越与创新
宗旨一：帮顾客节省每一分钱
内容：沃尔玛提出了“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。
宗旨二：向顾客提供超一流服务的新享受
内容：光有价廉的商品是不够的，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲自感受到宾至如归的周到服务。
宗旨三：推行“一站式”购物新概念
内容：顾客可以在最短的时间内以最快的速度够齐所有需要的商品，正是这种快捷便利购物方式吸引了现代消费者。
宗旨四：热心公益
内容：虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝啬金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具有的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
宗旨五：零售创新，经营形式多样
内容：沃尔玛公司追求卓越与创新的根基是针对不同的目标消费者，采取不同的零售创新经营形式，分别占领高、低档市场。
4）谦虚谨慎经营
六大经验：每次只考虑一家商店；沟通、再沟通；倾听最基层的声音；下放职权；集思广益和精简机构。
2.经营战略
“天天平价”
所谓“天天平价”，就是指零售商总是把商品价格定得低于其他零售商的价格。在这种价格策略的指导下，同样品质、品牌的商品都要比其他零售商低。沃尔玛的“天天平价”不在于其频繁的降价，而在于其努力提高商品的价值链，为顾客提供更多的附加价值。这种平价主要是依靠成本控制，优化商品结构，推进服务来实现的。也就是说，低价不等于廉价，低价不等于服务低劣。相反，低价也有高价值，低价也有高的服务质量。沃尔玛不仅在控制成本方面做不懈的努力，而且还努力为顾客提供优质服务，让顾客在舒适的购物环境中享受到优质周到的服务。沃尔玛从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引大批顾客，为顾客提供许多特殊服务。例如免费停车、设有多个班车接送、将糕点房搬进商场、二楼还设有座椅供顾客休息和餐饮、免费咨询电脑、照相机、录像机及相关用品的有关情况、设有商务中心和送货服务。
3.团队精神
l忠于顾客：每时每日提供有价值的商品给顾客；
l领导人员：天天做公仆领导；
l工作哲学：比我们的对手更勤奋、更灵敏的选择优质的商品；
l积极进取：永不满足；
l是的态度：以一种积极的方法待客；
l尽心尽力：提供优质、出色的服务。
4.企业口号
来一个W！来一个W！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个L！来一个R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！
呼，呼，呼！
二.物质文化
1.企业培训
公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个持久的计划，沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，他们会被挑选去参加横向培训。例如收银员有机会参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工有机会加入领导岗位，沃
尔玛还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
此外，沃尔玛还通过培训加强了企业与员工之间的沟通。培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。沃尔玛公司设立培训图书馆，让员工有机会了解公司资料和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛。
沃尔顿把这些原则融入他所热爱的事业中，把创新、热情的工作精神注入沃尔玛连锁店，激发每一位员工的热情和创造力，使沃尔玛事业在激烈的竞争中一路领先。
2.工作环境
总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也是对老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆·沃尔顿企业家”的称号。公司以沃尔玛的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞土气。
沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。这一周一次的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。在星期六的晨间例会上，与会者通常会花上一些时间来讲述一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想，而是先认真思考如何让不可能的事情变为可能。
【关键词】：沃尔玛广州超市政策
沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算全球最大的公司。它主要涉足零售业，同时是世界上雇员最多的企业，并且让人们惊叹的是它曾经连续三年在美国的《财财富》杂志全球500强企业中居首。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客已达2亿人次。我们都知道这个数据并不是简单就能制造出来的，一切都是由沃尔玛的企业文化所带来的，就像1沃尔玛的工作三项基本信仰、员工们的激励沟通和顾客服务原则等等，其中为沃尔玛带来了巨大利益的就是它的“最低价格”原则了，而且还体现诚实的是沃尔玛并没有在商品服务质量或服务上存在偷工减料的情况。
作为一家全球最大的零售商，沃尔玛面对的消费对象就是我们全球人类，故如果保证自己的巨大利益就必须把沃尔玛超市覆盖到整个世界市场。沃尔玛在13年前就开始了筹划进入我国的广州市场，但却在这13年中，它一直面对着许多的问题，在广州政府与本身各自利益的冲突之下导致在13年里都没有打入广州市场，结果要在2011年，沃尔玛的第一家广州分店才终于开立了。可以大概知道，在这13年后，新的问题与旧的问题仍然会让沃尔玛的广州之路走得非常艰苦。
一、沃尔玛的广州之路的旧问题：
广州对沃尔玛的政策。2沃尔玛是实行总部管理制的，与家乐福等零售商普遍采用的区域管理制最大的不同在于，沃尔玛在中国任何一个城市开店，财税收入都要上缴到总部所在地的财税部门。正如我们都知道，沃尔玛在中国的总部是在深圳的，也就是说，假如沃尔玛在广州开店赚钱，税收要交给深圳，所以这必然会让广州政府感到非常不满，这也是沃尔玛要经过13年的时间才能进入广州的主要原因。当然，如今沃尔玛可以进入了广州，证明沃尔玛已经向广州低头，如果我们在这上面再思考，广州的政府绝对有可能在以后为难沃尔玛，因为这始终关乎于广州的利益。
二、而在13年后的广州市场，沃尔玛会遇到两个主要问题：
（一）广州市场已经被许多其他零售商企业占去大部分了。如果问一问广州市民最常听到的或者是较常去的零售超市，应该都不会回答“沃尔玛”超市的，因为在沃尔玛没进入广州市场时已经有其他比较出名的像“好又多”“家乐福”、“新一佳”等等的超市开始占据了。可摘自《中外企业文化案例评析》摘自百度--《沃尔玛与广州》
以具体来说，这些超市都已成为了大部分广州市民的购物主要超市或者说是购物习惯地了。所以对于这么晚才进入广州的沃尔玛来说无非是一个是否品牌知名度的考验。
（二）沃尔玛销售的商品虽然便宜，但是与“好又多”、“家乐福”等超市的商品零售差额不大。人类重视钱这一特点是超大部分人都有的，正因为这一点，人们在进行消费的时候必然详细考虑如何消费才是最省金钱的。假如一个低消费的顾客打算买一瓶水，该水在沃尔玛出售的价格比在好又多的价格只便宜一毛多，不过车费却多了一元(假如沃尔玛的路程费用大于其他超市的路程费用），那么在正常的情况下该顾客一般都不会为了省一毛而花多一元的；那如果换做了高消费的顾客，在沃尔玛的总消费比其他超市的总消费低数元甚至数十元，但是在高消费者方面来说，也存在一大部分人是不在意的这较低数目。从这些方面可以知道，商品之间的价格差额不大难以激起消费者的前来光顾的心情。
利润是取决于前来顾客的数量，沃尔玛却受到了这么多的阻碍，既然遇到了这么多的问题，它就必须一一地想方法解决。例如在广州市上做好宣传的工作，打好自己的品牌知名度，更充分地利用最低价的优势赢来顾客，打抗对手，还有的就是与广州市政府制定一定的合约，保障自己在广州市上发展的稳定增长。
沃尔玛在广州上发展，不仅缺乏了的知名度，受到市政府的约束，要与众多的同行企业竞争，无疑是一快超巨大的阻碍石。如果沃尔玛没有解决这些问题，相信沃尔玛的广州之路必定难走。
【参考文献】：
[1]乐云.中外企业文化案例评析，2010，14-16,53-62
[2]高鸿业.西方经济学微观部分（第四版）[M]北京：中国人民大学出版社，2007，21-37
李·艾科卡曾经说过:“经营管理实际上就是调动人的积极性”。在企业的经营中, 员工的积极性是保证企业持续运转的基础。利用有效的手段去调动员工的工作积极性和创造性, 顺利地完成工作任务, 这种管理方式在企业的管理中就叫做员工激励管理。如何有效地调动员工的工作积极性, 是企业实现现代化管理的关键, 也是当前大多数企业面临的共同问题。
2 激励的定义与基本原则
2.1 激励的定义
激励就是激发和鼓励的意思, 是管理过程中的必要手段。有效的激励是企业发展的动力保障, 事实上也是以人为本观念的体现。激励以员工的需要为基点, 以需求为理论指导。激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同的类型。
2.2 激励的基本原则
第一, 目标的关键性, 这是员工工作的目标。
第二, 物质激励和精神激励相结合, 以物质激励为主, 精神激励为辅, 在适当的情况下, 根据员工的实际情况进行调整。
第三, 激励的时效性, 要时刻关注员工的状态, 在其困难时能够及时地给予激励, 做到“雪中送炭”。
第四, 正面激励和负面激励相结合, 设定激励的目标就是引导员工发挥积极性, 去实现。要最大程度挖掘人的潜力, 就应当深入了解每个员工的要求, 根据其不同的情况, 采取具有针对性的措施。
3 我国企业员工管理存在的误区
3.1 激励和奖励的概念混肴
目前很多企业的管理者只是对管理方式进行复制, 并没有意识到奖励和激励的区别, 忽略了负激励的运用。所谓负激励, 是指当员工不能达到要求时, 通过采取降低薪水、批评、淘汰、降级等方式, 让他们意识到自己的错误和不足。激励是一个复杂的定义, 它不仅仅包括物质激励和精神激励, 还可以从不同的角度进行分析, 例如以需求为基础的激励、以情感为基础的激励、以目标为基础的激励等。
3.2 企业管理制度不健全
俗话说:“无规矩不成方圆”。在企业的管理中, 没有严格的管理制度, 是难以保证企业顺利运转的。管理制度是不能独立存在的, 其只有和企业的实际情况相适应, 才能保证企业实现管理的目标。当前, 企业的管理者很少对自己的企业文化和市场定位进行合理的分析与调查, 管理制度的建立也多是照搬传统的模式, 管理制度千篇一律, 难以适应企业发展的需要, 无法真正地调动起企业员工的积极性。对员工的绩效评价也是采用年终评价的方式, 且评价流于形式, 不能准确地对员工的工作绩效做出评价, 在这种情况下, 将员工绩效评价与员工的薪酬、晋升和激励挂钩, 很容易引起员工的不满。再者, 企业的培训方案也是根据企业员工的工作水平来确定的, 在不能合理地对员工的绩效做出评价的情况下, 无法提出正确的培训与开发方案。
3.3 薪酬制度不合理
薪酬制度不合理, 如有的工作岗位劳动强度大, 工作时间长, 收入却比一般工作岗位低, 使员工产生抵触情绪。
3.4 激励个体的差异性
德鲁克认为, 每个组织要想更好地实施激励政策, 必须做好3个方面的工作:直接的成果、价值的实现和对未来的开发。缺少任何一方面, 这个组织不会成功。其中对未来人才的开发就是对员工的未来激励。因此, 企业应当充分关注员工的个性差异, 根据其不同的需求, 采用不同的激励政策, 以激发他们的工作积极性, 从而为企业创造更多价值。
4 如何提高企业员工管理水平
针对当前我国企业员工管理中存在的问题, 本文提出以下几点建议:
4.1 建立客观公平的绩效评价制度
企业管理人员通过对本企业员工的调查, 分析绩效评价制度的不合理之处, 并参考员工的建议, 在本企业的客观基础上建立合理的绩效评价制度, 使员工的薪酬根据不同的岗位和绩效水平来进行评定, 保证公平、公正。
4.2 差异激励法
企业的员工种类多样, 有着不同的工作岗位、业务和工作水平, 为了实现企业的激励目的, 就要充分考虑员工的个性差异, 挖掘员工的潜在能力。激励的主要过程就是需求产生行为, 通过行为激发员工的工作热情。企业在管理中应关注员工的心理变化, 针对不同的对象采用不同的激励方法。如在企业中普通员工的目的是为了工资, 而中层领导则更关注其在企业的前途, 因此, 在激励的时候应根据他们的不同的需求采取不同办法。如员工取得重大业绩以后, 肯定希望得到领导的肯定, 这就需要领导及时对其给予鼓励, 这样他会在今后的工作中更加努力。由此可见, 适当的激励起到加倍的效果, 因此, 要采取差异鼓励的方法, 满足不同员工的不同需求。
4.3 激励程度的把握
激励程度就是激励量的大小, 也可以认为是激励政策中物质奖励和精神奖励的标准。激励程度与激励的效果有着密切的联系, 能否恰当地掌握激励的程度, 直接影响激励的效果。过量或欠缺的激励不但不能激发员工的积极性, 在一定情况下还会影响员工的工作心态, 把握不好会起到反作用。
5 结语
总之, 企业员工是企业得以运行的基础, 管理者应当坚持以人为本的管理理念, 采取各种方法与措施调动员工的工作积极性和创造性。在管理中, 通过调查和分析, 找到激励因素, 建立相应的科学合理的激励制度, 根据员工的差异使用不同的激励方法, 从而起到事半功倍的效果。各个企业应当根据企业本身的实际情况, 做出正确的判断与选择。
摘要：随着社会的进步与发展, 企业的管理越来越现代化。要实现企业的现代化管理, 首先就要提高企业员工的身心素质, 员工作为企业的发展的动力支持, 对企业的进步起着至关重要的作用。现代化的员工管理就是要运用各种有效的方式去激发员工的积极性和创造性, 顺利地完成工作任务, 促进企业的发展, 这种管理方式就是员工的激励管理。当前我国企业员工管理中还存在很多的问题, 主要表现在激励管理制度方面。本文通过分析当前企业员工管理中存在的问题, 提出提高管理水平的措施。
关键词：企业,激励体制,员工管理
参考文献
[1]翟文尚.浅谈企业管理之员工管理[J].中国商贸, 2011 (23) .
企业的文化在企业的发展和成长中有重要的作用，他是企业的思想指导，指引着企业的前进方向。沃尔玛和家乐福是世界零售业两大巨头，他们无疑都是非常成功的，但是他们的文化确是有着明显的差异，而分析他们之间的文化的差异和相同点，将会对我们本土的零售业发展起着指导作用。简介和文化
沃尔玛是一家美国的世界连锁企业，由山姆·沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。2010年全球大型超市排名第一。1996年，沃尔玛深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业。经过十多年的发展，截至，已经在全国20多个省的100多个城市开设了近200家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。
沃尔玛企业文化是：顾客就是上帝：为了给消费者超值服务，沃尔玛要求员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等。尊重每一位员工：尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化，“我们的员工与众不同”的口号每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。每天追求卓越：日落原则。
家乐福简介 成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。1995年，家乐福绕过中央政府进入中国市场，成功地开设了其在中国大陆第一家店，也是当时中国规模最大的超级购物广场：北京国展店。其全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。
家乐福企业文化我们的使命：我们所有的努力是为了让顾客满意。我们得零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求我们的员工：士气高昂的员工是我们最主要的资产，每一个员工都应具有主动积极分层负责的精神，团结互助的工作态度，为公司整体利润而努力。员工不是成本是资产，需要投入我们的目标：国际化我们的价值观:关注顾客，积极主动，诚实正直，积极决策，参与管理，积极承诺，树立榜样，团结合作，忠诚信实。
在经过实地考察多间门面和查阅资料，可以发现他们的相同之处有以下几点：
1.选址：交通便利，商圈辐射范围比较大。
2.商品定位：种类繁多，能达到上千种，以 满足顾客的“一站式购物”需求。
3.均拥有自有品牌：沃尔玛：惠宜，农超对接，明庭，简适，运动源。
家乐福：福莱斯，欧蕴纺织
麦德龙：宜客，芸食，H牌，瑞吧，喜迈。
4.信息管理系统先进。
5.品种多质量优，低价形象深入人心。6.免费停车场。
7.本土化策略的很好运用。
8.对顾客的理解一致：顾客是企业的生命线。9.都是直营连锁的方式。
他们的不同之处在于盈利模式、经营管理模式、服务对象等。零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（商品批零之间的差价）和后台毛利（年底退佣、上架费用、促销费用等。是家乐福的首创）家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。沃尔玛：采取采购与营运分离的方式，其优点是更加符合工业控制的原理：两者之间在内部完全绝缘，不仅仅使商业贿赂成为不可能，更加促使了各职能部门的高效与专一。家乐福：采取的是“营采合一”的方式。特点是灵活多变，可以随时根据地区差别而进行调整，弊端是内部管理成本较高，并且这种管理成本一般不直接体现在直接费用上，而是通过在市场中的营运活动而表现。
各自的独特之处： 沃尔玛:拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队。家乐福:重视分店的本土化（变色龙之道），熟谙中国特色。
在企业的不断发展中，两大跨全球性的零售业巨头企业始终成功做到以下几点：
1、积极发展连锁超市集团。可考虑利用废旧的电影院、车库或厂房等试办超市连锁店,走小型食品店、副食品店、粮店、菜店的改造之路,通过适当合并达到适度大型化,进而发展成连锁超市集团;走肉联厂、食品加工厂、食品店、副食品店等联合经营之路,实行产供销一体化的流水作业机制,降低成本,提高超市集团的竞争能力。
2、实行低价策略。低价、薄利才可能多销,才可能获得持续的交易成功。国际巨商沃尔玛、家乐福、麦得龙,他们的利润率都不高,一般在1-3%。目前我国处在经济转轨时期,下岗人数增多,大部分城市居民属于温饱型,普通市民对于商品的价格还是敏感的,因此必须在低价策略上下功夫。固定成本要低,连锁后大批量进货可降低进价,营业人员要尽量减少,以经营购买频繁的商品为主,经营大众化品种,满足中低收入消费者寻求的商品为主。
3、保证商品质量。若商品只是低价,但无质量保证,消费者仍不可能长期的、大量的购买,特别是食品和医药品。到巨头商店购物,心理比较踏实,因为商品质量一般都有保证,万一不满意,也可还货、退货。他们专门设立了这样的机构。
4、增加商品的品种。经商应做到/人无我有,人有我好,人好我齐0。一般来讲,经营品种与效益成正比。目前我国超市规模普遍偏小,品种较少,只有几百上千个品种,外国巨商经营的品种是几千甚至几万个。品种多,就可满足顾客/一次购齐的要求。
5、商品品种可以鲜活商品为主。我国超市很少经营易腐烂加工包装复杂的鲜活商品,但从消费者购买的数量和频率来看,加之菜市场环境差、经营规模小的劣势,这类商品应是今后超市经营的重点,可采用产供销一体化的超市集团组织形式。
6、买断进货,并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测,为了规避经营风险,许多商家纷纷采用代销的经营方式,把风险转移给厂方承担,但这也提高了零售企业的进货成本。而三大巨商却实施买断进货政策,并固定结算货款,决不拖延,这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险,却可以大大降低进货成本,赢得供应商的信赖。
7、控制物流成本。物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志,也是影响零售企业经营成果的重要因素。三大巨商在物流管理上让同行望尘莫及。他们建立了强大的配送中心系统,拥有强大的私人运输车队,所有分店的电脑部和总部相连,配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,沃尔玛只要2天的时间,沃尔玛的物流费用率比一般的大型超市低60%以上。
8、提高经营的软硬件水平。我国目前在这方面与外国巨商相比差距相当大。要普及商品条形码的使用,生产企业要考虑超市销售的包装要求。逐步使用POS系统提高结算速度,在购物高峰时增加结算人员避免在结算口排队现象。另外,要加强人员培训,吸收专业人才充实管理层,超市集团决策层人员素质的提高也是发展我国超市所必须的。
（一）企业规章制度中明确病假请假程序，预防虚假病假
1、员工患病或非因工负伤病假时间，主要通过医院开具的病假单予以证明。企业可以在依法制定的规章制度中，明确病假申请的程序，如必须提交医院医生开具的病假单，并填写格式化的病假申请单，提供医方联系方式，承诺提交材料的真实性等。
2、企业可在规章制度或劳动合同中明确，申请虚假病假属于严重违纪情形，并对情节严重、假期天数较长的情形，规定企业可以直接解除劳动合同。当员工申请病假存在虚假或欺诈行为的，企业可以依据这些规定进行相应处理。
3、指定开具病假单的特定医院，对员工病假进行一定的管理和控制。比如休病假多少天以内可以由哪些级别医院出具证明，休病假多少天以上应当由哪些级别以上的医院开具证明等。
特别提示：（1）企业规章制度的制度应履行法定程序、内容合法，否则有无效的法律风险。（2）医院的指定不能影响员工的就医权利和方便性，也不应违背公平原则，否则指定可能涉及无效。
（二）与员工明确约定病假工资
企业可经员工同意，在劳动合同、集体合同中与其明确约定病假工资待遇（只要不低于当地最低工资标准的80%都是合法有效的）。或在企业依法制定的规章制度中明确规定病假工资标准。
（三）对患病或非因工负伤员工选择适当的合同解除方式
1、辞职。对于请长病假的员工、身体状况较差经常请假的员工，企业应当尽量劝解其自行辞职。
2、协商一致解除劳动合同。协商一致解除劳动合同，企业需依法支付经济补偿金。另外，对于可能伤残或患重病绝症的员工，企业主动鉴定或告知员工其鉴定权利。
随着我国市场经济的进一步发展, 企业法人治理结构更加科学, 基于人本管理和人性化管理的管理模式更加受到重视, 已经成为现代企业主体发展的未来。人力资源管理已经成为现代企业管理的核心内容之一, 人力资源战略也由传统的人事控制思维转变为资源开发式人性化管理。作为人力资源管理的重要职能同时也是考核的指标体系, 绩效管理自引入我国之内, 已经在企业界全面推广。在经济新常态的背景下, 企业的不确定性仍然非常突出, 如何取得市场竞争优势是企业发展考虑的核心问题, 无论如何发展, 都要人力资源的支持, 员工绩效考核就显得更加重要。人本管理强调尊重员工, 重视员工需要的多重性和差异性, 适合东方传统文化背景熏陶下的中国企业员工, 所以可以从人本管理的角度进行绩效体系的设计和人力资源管理, 推动员工与企业共同发展。
二、相关研究回顾
人本管理的理论渊源久远, 而且因为其涉及到人性的本质性的探索, 所以古今中外众多学者对策有所阐述。“科学管理学派”的早期代表人物弗雷德里克·泰勒 (Frederick Taylor) 在1911年的著作《科学管理原理》中提出“经济人”假设, 认为员工是趋利避害的所以要强化管理。美国学者梅奥在实验的观察之后提出了“社会人”假设, 强调关心员工的心理需求。1981年, 威廉·大内 (William G.Ouchi, ) 提出了“Z理论”, 认为通过企业文化可以改进员工管理。美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛 (Abraham Maslow) 提出了需要层次理论, 以自我实现, 企业界在实践中应用强调人本管理, 激发员工工作积极性。
三、国内企业员工绩效管理的现状分析
绩效管理是一种目标管理, 是组织对企业员工的经营管理活动中的过程和结果进行监控、考核、评估和反馈使用的系统。绩效管理的工具主要由目标管理法 (MBO) 、平衡记分卡 (BSC) 、关键绩效指标 (KPI) 、360度考评等。
我国自上世纪70年代经济体制改革以来, 企业员工绩效管理基本可以分为三个阶段, 是以市场经济的建设推进和绩效管理以及人力资源管理战略理念的影响为划分标准的。第一个阶段为20世纪80年, 其员工绩效管理是以产值为核心的评价指标的, 我国从计划经济向市场经济过渡, 解决供给不足的主要矛盾靠增加产值和产量, 所以绩效考核是以产值为核心进行激励员工的。第二个阶段是1992年至20世纪末期, 这个阶段员工绩效管理是以投资回报为核心评价指标, 市场经济被明确为发展方向, 从1993年至1999年, 国家先后颁布了《企业财务通则》、《企业经济效益评价指标体系 (试行) 》、《国有资本金效绩评价规则》等政策, 推动企业绩效考核改革, 企业以此为指导评价员工。第三个阶段为21世纪至现在, 绩效考核被企业普遍接受并全面施行, 企业绩效管理在人本管理理念的影响下, 走向战略化和体系化, 科学的人力资源管理系统逐步构建。
我国的企业人力资源管理已经取得了很大的实践进展, 绩效管理作为人类资源管理战略的核心环节, 同时迅速发展;但是目前来看绩效管理也存在以下4各方面的瓶颈和不足:一是绩效管理理念需要进一步理清, 重结果轻过程的现象还比较普遍, 对人本管理的理念不够了解, 对员工不够尊重;二是企业总体管理水平还比较低, 绩效管理与之并不匹配, 人力资源管理中资源提升不明显;三是绩效考核结果应用不明显, 对绩效考核的结果没有进行合适的应用, 体现人本管理不明显, 重考核形式;四是人本管理背景下的绩效考核没有相应的企业文化支撑, 员工培训不够, 存在重考核轻应用, 重设计轻操作的不足。
四、国内企业员工绩效管理改进意见建议
基于人本管理理念, 国内企业员工绩效管理大有可为, 进行人力资源管理的各项要素进行分析。人本化要覆盖到绩效体系设计、绩效考评、绩效评价与激励等相关环节并始终以提高员工的个人工作效率和效益为导向。绩效考核中的过程性操作要体现人本色彩, 尊重员工就是尊重顾客, 要想要客户满意首先要员工满意, 这在企业实践中已经成为可接受的准则, 企业员工在一个尊重的氛围内更能发挥其积极性。
企业员工绩效管理的设计要充分进行调研。企业和员工是利益一致的, 都是以发展为目标, 企业在调研中可以使用李克特量表和语义异量表, 或者用调查问卷的形式, 进一步明确企业战略方向, 员工在职业生涯中可以与企业共同成长。
企业员工绩效管理全过程贯彻人本管理理念。绩效管理实施的过程就是员工管理的全过程, 不仅仅是人力资源管理的一个环节, 贯彻人本管理理念就是建立良好的企业、员工关系, 共同提高绩效, 根据员工的职业匹配度, 使其在一个民主开放和谐的企业环境中工作, 员工可以是合作伙伴, 可以是服务对象。
企业员工绩效管理的结果要反馈到管理各个层面和企业战略。企业员工绩效管理不是目的, 其应用是为了改进绩效。一是从简单开始到全面系统, 从企业员工容易改进和容易出成绩的地方的进行改进;二是改进绩效要允许员工承担一定的风险, 留有一定的犯错空间, 预留出宽松的企业工作氛围;三是推进目标管理, 科学使用绩效管理激励机制, 企业员工的“复杂性”影响其个人实现的多样性和多重性, 所以企业在应用绩效管理的过程中必须考虑实际情况, 或是物质的或是精神的, 或是两者结合的, 而从人本管理的角度后者是企业员工绩效管理的合适途径。
参考文献
