HR中员工关系管理

HR中员工关系管理（精选6篇）

HR中员工关系管理 篇1

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。从管理职责来看，CubicHR团队认为员工关系管理主要有九个方面：

一是劳动关系管理。劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和以外事件。

二是员工纪律管理。引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。要制订清晰可见的规则和制度，激发促使员工更多的正面行为导向。

三是员工人际关系管理。引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。

四是沟通管理。保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。

五是员工绩效管理。制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，考评工作既能真实反映员工的工作成绩，有能促进员工工作积极性的发挥。六是员工情况管理。组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。

七是企业文化建设。建设积极有效、健康向上企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。

八是服务于支持。为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。

HR中员工关系管理 篇2

随着知识经济时代的来临, 人力资源已成为组织的第一竞争优势资源。为保持人力资源的持续竞争优势, HR (Human Resource) 部门进行了一系列HR管理实践, 战略人力资源管理的日益盛行赋予其新的内涵, 即须以营销理念指导HR管理实践[1,2,3,4,5]。HR部门顾客关系管理理念的出现将为HR管理实践的这一新内涵提供新的研究视角和立足点。笔者认为, HR部门顾客关系管理是对HR部门与其顾客之间的关系实施有效控制并不断加以改进, 培养HR部门顾客忠诚, 以实现顾客价值最大化的协调活动;是一个不断加强与顾客交流、不断了解顾客需求、不断对HR部门的产品和服务进行改进和提高, 以满足HR部门顾客需求的连续的过程。借鉴顾客关系管理理念研究HR管理实践, 有助于解释HR管理实践被看作营销工作的一系列活动和过程, 进而为组织人力资源管理活动提供实践参考, 促进组织人力资源管理水平的提升。

企业智力资本是组织获取持续竞争优势的重要源泉。已有研究指出传统意义的HR管理实践与企业智力资本正相关。而引入顾客关系管理理念后的HR管理实践也即HR部门顾客关系管理是否也与企业智力资本正相关?若是, 它又是如何驱动企业智力资本增值的?这些问题的研究将使得HR管理实践与企业智力资本间的“黑箱”相对透明化, 进而拓宽战略人力资源管理的研究领域。

2 HR管理实践与企业智力资本相关研究回顾

Mark A Youndt等人 (2004) 经过调查研究发现:不同的HR管理实践与三种形式的企业智力资本 (人力资本、社会资本和组织资本) 相关, 三种资本又与组织绩效密切相关[6]。Collins, Christopher Jon.等人 (2000) 构建了创造和巩固组织知识创新能力的概念模型, 重点分析了战略人力资源管理实践是如何增强和支持组织的知识创新能力的, 以及组织的知识创新能力与组织绩效的正向关系[7]。人力资源价值链 (HRVC) 模型是分析HR管理实践如何驱动组织绩效增值的重要工具, 对于研究HR管理实践与企业智力资本关系具有重要借鉴作用[8,9,10]。

上述研究表明, HR管理实践与企业智力资本呈正相关关系, 发挥驱动组织绩效媒介作用的企业智力资本与组织绩效也呈正向关系。然而, 顾客关系管理理念下的HR管理实践也即HR部门顾客关系管理与企业智力资本的关系尚缺乏深入探讨, 本文将对两者关系进行研究。HR部门顾客关系管理的过程是满足HR部门顾客需求的过程, 因此, HR部门顾客关系管理与企业智力资本关系的研究可推演为HR部门顾客需求与企业智力资本构成关系的研究。

3 研究设计

3.1 变量界定、关系模型构建及理论假设的提出

3.1.1 变量界定及关系模型构建

(1) 因变量界定

基于企业智力资本的现有观点[11], 结合资源基础理论、知识基础理论和能力基础理论, 笔者认为, 企业智力资本是指以员工的知识和技能为核心, 以企业内部的特殊资源为基础, 以企业外部的关系协调能力为依托而构成的组织绩效的持续提升能力。根据不同学者对企业智力资本观点及其构成的研究结论, 结合目前管理学界的普遍观点以及文章对企业智力资本的重新界定, 现将企业智力资本的结构系统归纳如图1所示。

(2) 自变量界定

HR部门顾客需求是HR部门的服务对象对HR部门履行职能的要求和心理期望。战略人力资源管理理念的出现和日益盛行, 使得HR部门的服务对象由传统的企业内部较少顾客 (员工、直线管理人员等) 扩展到企业内外部多层顾客。HR部门的内部顾客有:营销部门人员、直线管理人员、企业内部员工以及战略决策者;HR部门的外部顾客有:自然环境、政府和社区、企业潜在员工、企业客户。相应地, HR部门顾客需求的范畴也日益扩大。

根据古典经济学, 市场均衡的前提条件是产品总供给等于产品总需求。借鉴该理论的思想, HR部门要成功履行其职能, 保持一种相对平衡稳定的状态, 也应满足HR部门提供的产品和服务等于HR部门顾客需求。根据HR部门所提供的产品和服务, 可将HR部门顾客需求进行归类和总结, 具体见图2所示。

HR部门的顾客需求并不是相互独立的, 将图2中HR部门的顾客需求进行整合归类, 可以得到HR部门的八项顾客需求:1) 培训机会;2) 合理的制度和政策;3) 心理契约;4) 沟通协调能力;5) 市场应变能力;6) 咨询服务;7) 监管机制;8) 绿色经营理念。

(3) 关系模型构建

基于笔者对HR部门顾客需求的识别与分析, 结合企业智力资本的系统构成, 可以构建HR部门顾客需求与企业智力资本的关系模型 (见图3) 。

3.1.2 研究假设的提出

HR部门向企业客户和潜在员工提供优质的咨询服务, 可以满足客户和潜在员工信息索取的需求, 从而增强客户忠诚度和潜在员工满意度;HR部门监管机制职能的发挥, 有助于监督约束企业进行合法合规经营;市场应变能力强有助于企业应对外部复杂多变的环境;企业员工享有的培训机会越多, 他们拥有的知识和技能存量提升的可能性就越大, 更有利于提升企业的创新能力;心理契约与组织结构、企业文化以及规章制度等关系密切, 合理的制度和政策为企业内部制度和规范的科学性提供了重要依据;HR部门良好的沟通协调能力有助于企业内部纵向层级以及横向部门间的沟通, 从而完善企业内部工作环境;绿色经营理念的贯彻与实施有助于实现企业与自然环境、社会等的和谐发展, 企业从事生产经营的同时担负起社会责任, 必将带来公益资本的增值。基于上述分析, 现提出以下假设:

H1:咨询服务、监管机制及市场应变能力对市场资本有积极的正向促进作用;

H2:培训机会对人力资本具有积极的正向促进作用;

H3:培训机会对知识产权资本具有积极的正向促进作用;

H4:心理契约、制度和政策及沟通协调能力对基础结构资本有积极的正向促进作用;

H5:绿色经营理念与公益资本具有正相关关系。

3.2 回归模型设计

模型1验证市场资本MC与咨询服务CS、监管机制GM及市场应变能力MAC的关系;模型2验证人力资本HUC与培训机会TC的关系;模型3验证知识产权资本KRC与培训机会TC的关系;模型4验证基础结构资本FSC与心理契约PC、合理的制度和政策RP以及沟通协调能力CC的关系;模型5验证公益资本CWC与绿色经营理念GBN的关系。

MC=α0+α1CSit+α2GMit+α3MACit+εit (1)

HUC=α0+α1TCit+εit (2)

KRC=α0+α1TCit+εit (3)

FSC=α0+α1PCit+α2RPit+α3CCit+εit (4)

CWC=α0+α1GBNit+εit (5)

3.3 变量的定义与计量

3.3.1 因变量的定义与计量

人力资本HUC是指企业员工和雇主所拥有的各种技能、知识、经验、信息、创新能力、价值观的总和, 包括领导能力、企业管理技能等。知识产权资本KRC是指智力成果所有人对创造性智力成果所拥有的法律上的所有权, 以及这种所有权的实现和运用给企业带来知识和价值的增值[12], 主要包括专利、版权、商标、特许权和专有技术等。基础结构资本FSC是指企业得以高质量运行的技术、工作方式和程序, 包括管理哲学、企业文化、组织机构、制度规范、信息技术系统、企业目标等。市场资本MC是企业与其市场和客户的有益关系, 由营销策略、顾客忠诚、品牌、声誉、销售渠道等构成。公益资本CWC是企业与政府、社区及自然环境的有益关系, 是企业在核心生产经营活动之外所隐含的资本形态, 由企业形象、企业的公益性活动和环境友好性活动构成。

各因变量指标的选择遵循“SMART”原则。借鉴现有文献[13,14], 根据企业智力资本各构成的新界定, 笔者构建出企业智力资本各构成的评价指标体系 (见表1) 。

资料来源:作者整理。

3.3.2 自变量的定义与计量

咨询服务CS是指HR部门向企业客户及潜在员工提供信息和技术支持等服务, 可由顾客保持率CS1、优秀员工获得率CS2来衡量。监管机制GM是指HR部门对企业经营过程中法律、法规以及环境制度的遵守制定监督约束机制, GM值源于对调查问卷中选项的处理。市场应变能力MAC是指HR部门对外部环境的适应能力, 可由人力资源制度更新率MAC1、人力资源制度更新频度MAC2来衡量。培训机会TC是指组织内成员获得在职或脱产培训机会的状况。合理的制度和政策RP主要指HR部门设置的薪酬激励制度等的合理性, 该两项指标值源于对调查问卷选项的处理。沟通协调能力CC是HR部门与其他利益相关部门的沟通协作能力, 可由HR部门员工素质结构优化程度CC1、员工反馈机制的合理性CC2来衡量。绿色经营理念GBN是指HR部门在职能履行过程中坚持可持续发展理念的状况, 可由环境友好度GBN1、资源的持续利用度GBN2来衡量。

此外, 有些自变量的衡量指标为半质化指标, 其指标值的获取可以通过查阅企业现有的宣传资料及统计部门的信息, 并在对现有信息进行分析整理的基础上作出主观评判。心理契约PC以及员工素质结构优化程度CC1的值均可按此法。为简化起见, 文章假定各指标相对于所衡量变量的重要程度相同, 即各指标均分权重。

3.4 数据和样本选择

本文调查的样本企业主要来自于上海市、北京市、江苏省、浙江省、山东省、广西省等多个地区。在以上区域发放调查问卷400份, 回收232份, 其中无效问卷8份、有效问卷224份, 回收率为58%, 有效问卷率96.5%, 有效回收率为56%。调查对象所属部门有设备部、技术部、销售部、物流部、财务部、市场部、研发部、人力资源部、综合业务部、战略决策层, 所占百分比分别为5.4%、4.5%、8.9%、6.3%、8.9%、20.5%、10.7%、12.5%、9.8%、12.5%。调查对象所属企业性质有国有企业、股份有限公司、中外合资企业、私营企业以及民营企业等, 所占百分比分别为33%、20.5%、17%、14.3%、15.2%。总体而言, 样本涵盖了企业内部的几乎所有部门, 调查范围较广。样本所属的企业性质主要集中在股份有限公司和国有企业, 符合企业在所属性质上以国有企业为主的现状特征。

4 实证结果研究

4.1 调查问卷的信度和效度分析

4.1.1 信度分析

信度分析用于评价调查问卷的稳定性或可靠性, 一般用Cronbach’sα值来评价。预测阶段在青岛、上海和南京等城市发放问卷60份, 回收48份。首先对预测试问卷变量的信度进行分析, 通过信度统计检验 (Reliability Statistics) , 得到问卷中各个变量的信度Cronbach’s α系数。一般认为信度系数为0.7以上则问卷的可信度较高, 问卷的信度系数在 0.6以下则应以重新编制较为适宜。由统计结果知, 本调查问卷中变量测量的信度系数α均超过0.6, 除咨询服务CS (0.644) 、沟通协调能力CC (0.655) 、公益资本CWC (0.638) 外, 其他变量的信度系数α均在0.7以上, 有些变量 (知识产权资本KRC的系数为0.925) 的信度系数α甚至超过0.9, 表明这些变量的测量是可信的, 因此本问卷具有良好的信度。

4.1.2 效度分析

问卷的效度指问卷能否真实测得我们希望了解的内容, 即结果与目标间的接近程度。此处重点对调查问卷的结构效度进行分析, 采用Kerlinger (1986) 的建议, 运用因子分析法验证问卷的结构效度。由KMO and Bartlett's 测试可知, 所使用调查问卷的样本充分性KMO测试系数的结果为0.870, 样本分布的球形Bartlett检验卡方值是509.689, P值是0, 表明很适合进行因子分析。

基于上述分析, 运用因子分析法进一步得出变量共同度 (communalities) 最终结果。Extraction值代表各个变量方差能被保留因子解释的比例, 该值越大, 表示变量的效度越高。由统计分析结果知, 文中所研究的13个主要变量的 Extraction值都大于0.55, 且大都在0.650—0.800之间, 其中2个变量 (绿色经营理念GNB为0.826, 公益资本CWC为0.874) 大于0.8, 表明所设计的调查问卷具有良好的结构效度, 符合统计学要求。

4.2 假设检验

4.2.1 相关性分析

采用Pearson相关分析 (Correlations) 来验证假设1, 结果显示:咨询服务与市场资本的相关系数是0.669、监督机制与市场资本的相关系数是0.439、市场应变能力与市场资本的相关系数是0.662, 表明咨询服务、监管机制及市场应变能力对市场资本有积极的正向促进作用。采用Pearson相关分析 (Correlations) 来验证假设2, 结果显示:培训机会与人力资本的相关系数是0.368, 表明培训机会与人力资本正相关。采用Pearson相关分析 (Correlations) 来验证假设3, 结果显示:培训机会与知识产权资本的相关系数是0.832, 表明培训机会与人力资本具有强的正相关性。采用Pearson相关分析 (Correlations) 来验证假设4, 结果显示:心理契约与基础结构资本的相关系数是0.767、制度和政策与基础结构资本的相关系数是0.624、沟通协调能力与基础结构资本的相关系数是0.669, 表明心理契约、制度和政策、沟通协调能力均与基础结构资本具有较强的正相关性。采用Pearson相关分析 (Correlations) 来验证假设5, 结果显示:绿色经营理念与公益资本的相关系数是0.683, 表明绿色经营理念与公益资本具有较强的正相关性。

4.2.2 加权最小二乘法回归分析

上文已经对变量间的关系进行了相关性分析, 验证了5个假设, 为更准确地获得变量间的相互作用, 可以进一步运用回归分析。文中引入加权最小二乘法 (WLS) 来校正异方差问题, 通过对问卷调查数据进行收集和整理汇总, 运用加权最小二乘法 (WLS) 回归可以得到检验结果具体见表2、表3所示。

*显著性水平, 表示在0.05水平上显著。

根据表3, 回归模型1的F值为141.914, P值为0.000;回归模型2的F值为78.793, P值为0.000;回归模型3的F值为745.623, P值为0.000;回归模型4的F值为491.082, P值为0.000;回归模型5的F值为566.286, P值为0.000。因此, 我们用的五个回归模型均是有统计学意义的。

表3给出了包括常数项在内的所有系数的检验结果, 用的是t检验。可见, 除了沟通协调能力外, 五个模型中的常数项及各变量的系数t检验值对应的概率P值均<0.01, 表明常数项和各变量都是有统计学意义的;沟通协调能力的系数t检验值为1.833, 对应的概率P值为0.070, 略大于0.05, 表明沟通协调能力在很大范围上也具有统计学意义。

4.3 实证结果与讨论

前文的研究结果验证并支持了文中所提出的五项假设, 表明文章所提出的HR部门顾客需求与企业智力资本构成间关系的概念模型是可行的。

由回归方程 (1) 可知, 咨询服务CS、监管机制GM及市场应变能力MAC与市场资本MC均呈正向关系, 其中:咨询服务的系数最高、市场应变能力次之、监管机制最小, 表明相对于这三种HR部门的顾客需求而言, 咨询服务和市场应变能力对市场资本的驱动作用较强, 因此, 较核心的HR部门顾客需求是咨询服务和市场应变能力。如果人、财、物力等资源相对充裕时, 除了提升咨询服务的质量和水平、增强市场应变能力外, 加强HR部门的监督约束作用也将有利于促进市场资本的提升, 最终实现企业智力资本增值。

由回归方程 (2) 可知, 培训机会TC对人力资本HUC具有正向促进作用。培训机会的系数为0.646, 一方面体现了培训机会与人力资本的正相关关系, 另一方面表明培训机会是驱动人力资本增值的一个重要方面。人力资本的来源除了通过各种在职或者脱产培训外, 还有教育、迁移等。为员工提供更多的培训机会是提升人力资本增值的重要手段, 然而不是唯一手段。

由回归方程 (3) 可知, 培训机会TC对知识产权资本KRC具有正向促进作用。培训机会的系数为0.934, 表明培训机会对于知识产权资本的增值具有极其重要的驱动作用。要提升知识产权资本的水平, HR部门应向其顾客 (核心员工, 营销部门人员等) 提供更多的培训机会, 使得培训手段和方式更加多样化、高效化, 培训内容更加系统化、丰富化。

由回归方程 (4) 可知, 心理契约PC、制度和政策RP以及沟通协调能力CC与基础结构资本FSC均呈正相关关系, 其中:心理契约的系数最高、制度和政策的系数次之、沟通协调能力的系数最小, 表明相对于这三种HR部门的顾客需求而言, 心理契约对基础结构资本的驱动作用最强, 因此, 三者中最核心的HR部门顾客需求是心理契约。心理契约程度高低对于基础结构资本的增值具有至关重要的驱动作用;此外, 合理的制度和政策以及HR部门较强的沟通协调能力对基础结构资本提升也具有一定的推动作用, 同样不能忽视。

由回归方程 (5) 可知, 绿色经营理念GBN对公益资本CWC增值具有重要的驱动作用。绿色经营理念的系数为0.915, 表明绿色经营理念与公益资本水平的提升具有关键作用。要提升公益资本水平, HR部门必须将可持续发展理念引入到职能履行的全过程中, 向HR部门的各种顾客传达绿色经营理念, 指出环境保护的可行性和必然性, 监督并督促企业在生产经营的整个过程中担负起社会责任。

5 结论

HR部门顾客关系管理为HR管理实践的系统分析提供了新的视角和立足点, HR部门顾客关系管理与企业智力资本的关系研究将使得HR管理实践与企业智力资本间的“黑箱”相对透明化, 也将拓宽战略人力资源管理的研究领域。

本文首先设计了HR部门顾客需求与企业智力资本构成关系模型, 提出相应的理论假设, 通过调查问卷收集了相关变量的数据, 并对数据进行了汇总整理, 然后运用相关性分析和加权最小二乘法 (WLS) 对HR部门顾客需求与企业智力资本构成的关系进行了实证研究。研究结果表明:HR部门顾客需求中咨询服务、监管机制及市场应变能力与市场资本均呈正向关系;培训机会对人力资本具有正向促进作用;培训机会对知识产权资本具有正相关关系;心理契约、制度和政策以及沟通协调能力与基础结构资本均呈正相关关系;绿色经营理念对公益资本增值具有正向促进作用。

研究结果论证了HR部门顾客关系管理对企业智力资本增值的驱动作用, 为HR部门顾客关系管理对企业智力资本驱动机制模型的构建提供了重要的理论基础, 也为HR部门采取强针对性的企业智力资本提升举措提供了决策依据。

摘要：HR部门顾客关系管理理念的提出为系统分析人力资源管理实践提供了新的视角和立足点。HR部门顾客关系管理是满足各种HR部门顾客需求的过程。文章首先设计了HR部门顾客需求与企业智力资本构成关系模型, 提出理论假设;然后运用相关性分析和加权最小二乘法 (WLS) 回归对两者的关系进行了研究。结果表明, HR部门的八项顾客需求分别与企业智力资本的不同构成呈正相关关系。研究成果论证了HR部门顾客关系管理对企业智力资本增值的驱动作用, 为两者间关系的“显性化”提供了理论依据。

努力扮演好HR部门员工角色 篇3

一、HR部门员工在企业管理中扮演着重要角色

HR部门与HR工作人员日益成为现代企业中举足轻重的角色，这与其管理的本质有关，也与HR工作的重要性密不可分。HR管理是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，确保企业战略目标的实现。这其中，HR员工应扮演的角色是“主动发声”，而不是目前大多数企业HR所深陷的“被动发声”状态。其表现为对企业HR规划没有预见性计划和方案，人员引进成为其他生产或职能部门需求的传递者；员工的晋升尤其是干部任免，也只是在后期进行简单审核。这显然是不够的。这就需要HR部门员工站在全局和战略高度，从人力资源管理、开发和使用的实际需要出发，对企业管理提出专业化建议，促进企业结构优化、员工能力提升和有效激励机制的建立。如果HR部门员工在工作中能够扮演好这些角色，HR部门就真正成为了企业管理不可或缺的机构。所以HR部门员工只有深入实际调研，掌握基础数据并进行客观分析和判断，提出的建议才能“掷地有声”。

二、HR部门员工在企业发展中扮演着关键角色

HR管理的最终目的是通过制定科学合理的现代企业制度，促进企业的快速发展。为此，HR部门经理要通过各自所承担的职能在企业发展中扮演好关键角色。

要优化组织机构。优化组织机构是HR经理的首要任务。要在企业业务和管理流程、组织管理模式、部门设置和职责权限划分等现状分析的基础上，针对企业组织体系诊断中确认的问题，在明确流程种类、性质、层级的同时，采取清除、合并、分拆、调整和新设等措施改进完善流程，明确各流程的输入、输出端、主要节点以及流程的相互对接关系，为“正确做事”和科学设置组织机构提供依据。并通过合理设置组织机构，界定其责权，编制组织机构图和部门工作说明书及其相关文件，形成组织机构管理规范和管理方式。

要科学确定岗位。科学确定岗位是HR经理的主要职责。要按照科学合理的原则和公司的具体情况科学设岗、合理定员，对所有岗位按劳动要素进行综合测定、评价，明确岗位职责和技能要求，实行一岗一薪、易岗易薪。科学合理的定岗定编要充分体现战略导向原则，精干高效原则，因事设岗，因岗定编原则，常态设置、动态管理原则。

要实行岗位评价。实行岗位评价是HR经理的重要工作。在工作分析的基础上，要从劳动责任的轻重、劳动技能的高低、劳动强度的大小以及复杂程度等因素出发，对岗位价值进行系统评价。以突出核心流程和关键重要岗位度选择评价考核要素，确定评价权重和分数。同时处理好不同类别岗位评价标准的衔接，使评价考核机制真正发挥应有的作用。

要强化薪酬激励。强化薪酬激励是HR经理的主要任务。薪酬制度应以岗位价值度评价结果确定的岗位工资为主，充分体现员工岗位的重要性，适当增加绩效工资“活”的部分的比重，强化激励功能。当前，对于企业发展来说，优化薪酬制度的一个重点仍然是适当拉大岗位工资之间的差距，强化对关键部门、关键岗位和关键人员的激励。同时可考虑采取“一岗多薪”宽带设计，在确定不同岗位等级后，在每个岗位等级内设立多个工资档次，以体现同岗级人员不同能力、资历的区别。要通过开展薪酬测算和市场工资水平调研，逐步实现薪酬水平与不同人力资源市场价位接轨，这也是薪酬分配制度改革的必然选择。各个企业内部的人力资源是分层次的，薪酬调整不是“齐步走、同样有”，而是要按照不同类别人才所处的人力资源市场层级，相应测算薪酬水平，进行薪酬关系调整。对于核心骨干人才，要对其加大激励力度，使其薪酬水平与发达地区劳动力市场价位、与系统内先进水平接轨；对其他人员要与当地劳动力市场价位接轨，逐步建立起与企业利益共享、风险共担的激励机制。

三、HR部门员工在日常工作中扮演着亲和角色

珍惜员工的信任。HR经理作为员工的招聘和管理者，从员工进入公司之后到离开公司之前，是接触员工机会最多的管理者。实际上，HR经理的工作重点的是跟踪了解员工的工作状态；如果招聘后撒手不管不问，出了问题都是员工自己或员工所在部门的责任，那就不是一个合格的HR经理。当然，当一切进入状态之后，员工管理的责任主要在所在部门的经理和员工本人身上。这时，HR经理所做的工作是提供方向性、政策性指导，帮助员工正确规划自己的职业生涯和发展通道。

进行有效的沟通。人与人之间的交流和沟通是一门重要的管理艺术。松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”因此，管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面。在实际工作当中许多很有才能的员工，就是由于沟通环节存在问题而无法充分发挥作用。因此，进行有效沟通，对于提高工作效率非常重要。每个人都希望得到别人的尊重、社会的认可和自我价值的实现。HR经理要通过自己的亲和力，保持与员工的沟通渠道畅通，使员工及时地了解到公司的发展状况并能通过多种渠道发表建议和不满，从而更好地疏通员工关系。还要对员工按不同情况和年龄段划分为不同的群体，采取不同的沟通方式，激发他们的创造性和工作热情。

善于协调关系。在日常工作中，由于HR部门的特殊定位与承担的职能作用，决定了HR经理要善于协调并努力处理好各方面的关系。包括自己与上司的关系、自己与部下的关系、自己与同事的关系、决策与执行的关系、内部与外部的关系、局部与全局的关系、企业与员工的关系、管理与服务的关系、公平与竞争的关系以及效果与效益的关系等等。善于协调处理这些关系，对企业人力资源战略目标的实施、以及HR经理自身价值的实现具有重大推动作用。HR工作者特别是HR经理要更好地发挥组织协调和综合功能，并要付出智慧及艰苦努力方能收到成效。

HR智慧：管理员工10大技巧 篇4

对于员工来说，今天的工作环境越来越复杂，竞争压力也越来越大。对于经理人来说，管理员工的绩效和行为也变得越发重要。如今，管理者在公司生活中面临的挑战主要有：

提高产出：在资源缺乏、士气低落之时还要提高团队的生产率并加强团队间的合作。

捏合团队：员工背景的多样化和工作场所虚拟化造成的隔阂需要化解，员工间的理解与沟通需要加强。

培养领导：把下属的经理人培养成能使员工全力以赴、尽情发挥的领导人，而非只会疲于奔命的救火员.

在面对客户、同事、经理以及下属人员时，管理者几乎每天都会遇到这些与人际关系相关的难题。单位中的人际关系不可能是一团和气的。在很多企业中，员工之间的关系困境不断加剧。在最近的一次调查中，接近70%的企业人员认为自己受到了同事的粗暴对待和贬低排挤。反过来，他们又以诋毁企业、故意延误工作任务和无礼对待客户的方式进行报复。

身处日益恶化的企业人际关系之中，睚眦必报、灰心丧气或者愤世嫉俗的态度都是极其不可取的。这样做只会使形势变得每况愈下。 人际沟通智能(people-smart)的策略是摆脱这种困境的惟一方法。

使用人际沟通智能策略的管理者能够在工作中充分发掘他人最优秀的一面。他们懂得如何打开他人心扉，而不是令人心存戒备、拒人于千里之外。他们不制造紧张气氛，而是非常善于缓和紧张局面。他们以身作则，为他人树立了良好的榜样，并能够对那些不善于与人相处的员工产生积极的影响。在出现下述十种紧张局面时，人际沟通智能的作用体现得尤为突出。

新员工不了解团队术语

文化不同，语言习惯与表达意见的方式也不同。此外，几乎每一个行业，甚至每一个企业都有自己的一套术语，其含义是局外人与新来者无法领会的。作为领导或者同事，如何帮助新员工克服这一障碍?你可以采取下面两种方法。

主动为新人提供翻译帮助。首先要确定那些外人难以领会的术语以及这些词汇可能引起的迷惑，然后主动为新人解释那些他们不懂的语言。比如，本，你好像不明白桑迪说的午餐学习计划。我来给你说明一下……如果你的企业为新员工发放工作程序手册或其他指导资料的话，还可以考虑在里面增加内部术语词汇表的内容。

变化表达方式。不要固守传统的内部表达方式，应当时常采用一些新的方法，措辞上尽量做到通俗易懂。你的成员可能习惯用棒球术语来描述某位有团队精神的人，例如他清楚什么时候应该恰到好处地放个短打，而不是每次都拼了命要把球击出体育场.这时，你应该尝试换一种说法，例如大家在管理这个项目时，就像热门电视剧中的全体演职员一样默契.

语言是一个群体吸纳或排斥外来成员的最有效的工具之一。只有留心工作队伍内对专门性语言的使用，并积极帮助新成员融入集体，才能在团队内部实现人际和谐。

员工业绩滑坡

你只有首先了解了员工出现的问题，才能够设法解决问题。你应当采用面谈的方式了解他们对现状的看法，而不应当采取质问的态度。面谈是一种积极的倾听，其目的是获得真实的情况，绝不应有盛气凌人的质询的倾向。 在这种面谈中，你应当耐心地与下属促膝谈心，采取一种平和而坦诚的态度提出你的问题，告诉他你注意到他的业绩近来有所下降，并征求他对这种情况的看法。你可以这样问：与你过去的报告相比较，你觉得你的这份报告怎样?在他回答的时候，要注意认真倾听并做出回应。最好的办法就是对他的回答进行归纳与解释。

通过归纳，你实际上是用你自己的语言对谈话中的重要内容进行了言简意赅的反馈。所以，你与下属之间的谈话大致会是这样的：

你：你觉得，与你过去的报告相比较，你的这份业绩报告怎么样?

下属：我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了。对不起。

你：嗯，看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来，要怎样做才能扭转这个局面呢?

下属：因为吉姆调到销售部去了，我就不能像以前那样得到我需要的信息。我觉得这一点直接影响了我的业绩。

你：听起来你好像有些怨气。

下属：我当然有怨气啦!我的工作表现根本没有问题。可是缺少了应有的支持，我怎么可能保持工作成绩呢?

你在深入了解了真实情况之后，就能够进入解决问题的阶段了。只有搞清楚问题的本质，你才能够找到卓有成效的解决方案。

你怀疑下属是否理解你的指令

不要问清楚了吗之类的问题。对这种问题的回答不过只是简单的是或否，对于澄清你的疑问几乎没有任何帮助。你的助手们可能只是自以为理解了你的指令，只有等到造成了损失才能发现他们的错误。要验证下属对你的命令的领会程度，不妨考虑一下下列办法：

询问如果发生某种情况，你怎么办一类的问题。提出一些假设性质的情况，以检查你的员工是否能够贯彻你的指令。提出问题时要注意策略，不要伤害到员工的自尊心。比如，你可以说：这些指令听上去好像很简单，其实有时候不太说得明白。比如说，如果……，你怎么办呢?

要求下属证明给你看。请你的下属们对你所布置的活动或任务进行一个简要的示范。你要尽量把这种对下属的考察搞得像是一次预演，让员工们认为你们这样做的目的是对活动的程序进行检验(而不是针对他们自身)。或者，你还可以真的搞一次试运行，使大家都能够对执行程序进行评估，并做出必要的调整与改进。

督促员工全力以赴

如果你没有直截了当、清楚明白地对员工做出明确的要求和布置，现在，就应当向他们明确你对他们的看法与要求。首先要把自己的立场完全想清楚：你对每个团队成员的要求到底是什么?明确你对所提要求的坚决程度，并为你的要求提供简要而合理的依据。一旦确定了这些问题，就该对你的人员大声发布指令。如果有人提出异议，要保持冷静与自信，千万不要大动肝火。你应该坚持自己的立场，对反对的意见表示理解，同时重申你的要求：雷，我知道你这一周很不容易。但是弗兰克周五就要我们交报告，所以我们恐怕都要加一些班才能按时完成。你愿意承担哪一部分呢? 另一个方法是与同事们坐下来，提出你对他们各自的工作表现的看法。不要等到出现了危机才来进行反思。选择一个安静的时间，心平气和地说出你对当前状况的看法以及这一现状对你与整个部门工作效率的影响。你需要提出具体的实例和改进的设想。然后，要注意你的同事们的反应，询问他们计划采取什么措施改变现有的局面。

处理绩效低下员工

对于这样的人员，你表现了耐心，提供了协助，但是收效甚微。这时，与其坐等成果慢慢出现，不如主动加大行动力度，采取换档加速式的新方法。

在传统的关系模式中，换档的手段通常是指换慢档，即减轻员工的压力、对后进人员给予积极的支援与鼓励，或是耐心地与之建立和谐与信任的关系。但是，不妨采取一种新的督促方式，严格要求，狠抓下属人员的工作业绩。你可以这样说：现在，我们来统一一下对现状的认识。我想知道你为了保住工作，打算做出哪些改进。然后，倾听他的计划并且做出反应。不错，你很清楚我对你的期望与要求。那么，从明天开始，你每天一上班，我们两人先开一个五分钟的碰头会，你要告诉我你这一天的工作安排。下班前，我们再花五分钟的时间，总结你当天的工作成果。

接着，你必须坚决落实这个计划，坚持你对该员工的要求与反馈。这样做并不能保证员工的表现有所改善，但是至少确保了他决不会出现退步。

员工在工作中半途而废

员工无法履行工作承诺的情况屡见不鲜。要鼓励员工继续努力，关键是要坚持不懈。但是坚持不懈并不等于唠叨不休。唠叨抱怨的人通常表现出的是一种失败与挫折的情绪，而坚持不懈则需要采取策略。鼓励员工继续努力，可以采用以下三种策略： 提醒：如果你发现某个员工有半途而废的明确迹象，一定要不断提醒他你的要求，但是不要批评或者带有严厉的情绪。对一切积极的努力都要给予赞赏。比如，琼，只是提醒你一下，我这周四要去汇报工作。那些数字你弄得怎么样了?很好，很高兴看到你把这件事列入了工作计划。我们周二再碰一下头，看你完成得怎么样了。

要求：与提醒不同，要求则是明确对人员施加压力，迫使他制订出实际的行动计划。在提出要求的时侯，首先指出对方行为的错误之处，然后再询问对方打算如何补救。比如，琼，明天就要汇报了，但是你还没有把答应给我的数字交给我。现在你打算怎么办呢?如果对方做出的保证可以接受，你可以说：我对你的保证感到满意，希望你能够说到做到。

鼓励：如果你看到员工在向着你所要求的目标努力，应当恰如其分地给予鼓励。比如，琼，我听马丁说，你问他在哪里可以找到我需要的数字。很高兴你正在努力。

打破员工的沉默

如果你的下属保持沉默，只是说：我不知道。你就需要提出更加明确具体的问题。例如：

如果你愿意说的话，你觉得这个提议中哪一部分最好?

你觉得是什么使你觉得很难对这一问题发表意见呢?

你怎么看报告的最后一部分?

等他回答了这些问题之后，可以利用表达观点、给出理由和提供框架等手段，提出后续问题，获得反馈：

观点：在询问别人之前，首先提出你自己的看法。比如，我觉得我们提供的数据本来可以更充分一些。你觉得呢?这种态度可以向对方表明，你是欢迎建设性的批评意见的。

理由：提出无可辩驳的理由，证明你需要了解对方的意见。比如，这份报告我已经写了很久，脑子都有些麻木了。现在正是急需你的新观点的时候。

框架：为方便员工提出自己的意见，可以为他准备一份问题清单，或者通过电子邮件提出你的问题。与当面询问相比，这样做可以使员工有更充分的时间先整理自己的想法和思路，然后再回来表明意见。

与牢骚不断的员工打交道

一个团队里如果有一个总是牢骚不断的成员，就好像是办公室里安放了一个不断播放哀乐的喇叭，可以搞得全体人员情绪低落。这个问题必须由你来解决。你应当与这位消极先生单独谈话。在表达意见的时候，既要表示理解，同时又要态度坚决。

首先，你要搞清楚他是否意识到自己总是在抱怨。这时应当给予他一些理解与支持。然后，要向他说明他的行为的后果，并提出解决的办法：如果抱怨已经成为你的本能反应，就会产生两个后果。其一，别人对你敬而远之，退避三舍;其二，你的怨言也传播了一种消极情绪。这两个后果对你个人和团队都没有好处。如果你觉得不吐不快的话，那我们就一起来找出你的困难，看看能否加以解决。

为确保他完全理解你的意见，你可以接着问他：你明白我的意思了吗?或者你对我的话有什么问题和意见吗?

一定要让这位牢骚不断的人员清楚，你希望他直接向你反映他的问题，而不是在团队里到处散播。同时，对他改正习惯的努力要给予积极的肯定。你可以说：加利，看到你这样痛快地接受了那个新任务，我真高兴。你可帮了我的大忙了。

团队成员的话语权不平等

如果一些人员在讨论中包揽了所有的发言，那些比较沉默寡言的人员就会慢慢放弃发言机会。而他们越不发言，那些积极发言的人就需要说得更多以避免冷场。长此以往，就形成了一个恶性循环。采取下列策略有助于改变这种情况：

在征求他人意见时，可以这样问：哪几位想说说想法?通常，会有几个人举手。这时候你就可以说：我想听到三个人的意见。这样一来，你就表明了自己希望听到那些不常发言的人员的意见。

使讨论的形式多样化，以鼓励参与精神。比如采用人人发言的形式，使每个人都有机会进行简短的陈述。或者可以组织二人或多人小组进行分组讨论，然后再在全体范围内交换讨论意见。

为讨论设定长期的或暂时的基本规则。比如，你可以建议：我希望每个人都能够畅所欲言，并且形成一个惯例，在别人发言时认真倾听，不要随便插话。或者，你还可以改变固有的讨论程序，宣布在十五分钟之内，任何人不得重复发言，确保所有希望表达自己观点的人员都能得到发言的机会。

如果有人确实垄断了发言的机会，你就应该积极地倾听，不失时机地插话，对他的意见进行简要的总结，并询问别人的意见。如果此人继续滔滔不绝地把持着讨论，你就需要与他进行个别谈话，解决这一问题。你不妨请他帮助你，鼓励那些沉默的人员积极发言。

员工超负荷工作

员工们在自顾不暇的情况下，是很难实现互相协作的。此时，千万不可表现出恼火的情绪，那样做只会增加他们的压力。要想最大限度地获得他们的支持与合作，可以采取下列策略：

确定工作的优先顺序。不要总喊狼来了，切忌夸大自己的需要。确保一个尊重他人意见的工作环境，使大家愿意主动向你表达自己的看法并提供帮助。

密切联系下属核心人员。重视与你的工作密切相关的重要人员，把你的工作情况及时通报给他们，他们可能会更加主动地提供自己的意见，同时由于了解了具体情况，他们的协助也就更加具有针对性。实现与他们的密切联系，采用简短而不必回复的电子邮件就可以了。

为员工的回应提供方便条件。要求你的下属员工采用简便省时的方式与你交流。如果打电话就可以解决问题，就无需召开会议了。如果你通过电子邮件向人们提出问题或困难，最好尽量提供一些可能的解决方案供他们考虑。

互惠回报。对别人花费时间来帮助你要报以由衷的感谢。在力所能及时，也要主动对别人提供帮助。

最后一点，在别人没时间帮助你的时候应当表示理解。你要说：我知道，如果你有时间的话一定会帮助我的。下次再说吧。

HR中员工关系管理 篇5

问诊员工“离职潮”

让我们将事物一分为二地分析，人力资源在不同企业间流动是一种正常现象，合理的人力资源配置有利于促进企业间的技术交流和发展，也有利于员工的职业生涯发展。但是，当企业出现离职高峰，出现不良情绪离职苗头时，企业就要引起足够警惕，并采取相关干预措施，否则这种情绪就如同传染病一样，加速爆发大规模“离职潮”，其破坏力不言而喻。

病理学意义上的传染病在人群中流行，必须同时具备三个基本环节：传染源、传播途径、易感人群。同理，在职场中，当离职率上升乃至达到峰值时，我们也能探寻到相同的演变轨迹。

当公司有员工离职时，会对其他员工造成内心波动。比如当员工A得知同样职位的员工B离职后，员工A自然会考虑自己是否也应该另谋高就，尤其是在受到职业发展瓶颈等综合因素影响时，更容易产生离职动机甚至离职行为。

从心理学角度分析，当一名员工离职后，由于其离职行为产生的“蝴蝶效应”往往会带动其他在职员工的情绪波动，如果员工是带有不良情绪的离职，其“污染程度”会更为严重，释放的负能量也会涣散其他员工的工作积极性，从而增加公司的人力资源成本，尤其是当公司面临重要发展机遇时，如果出现了中高层的频繁更换或者缺失断层的现象，不仅不利于“军心”稳定，也很容易延误“战机”。

控制离职“传染源”

借鉴医学中预防传染病的基本方法，在人力资源管理中，采取相关预防和干预措施，能够有效降低员工由于不良情绪而离职的发生概率。

员工提交离职信后，公司要在第一时间作出回应，做到“早诊断、早治疗、早隔离”，立即跟员工进行诚心的离职面谈，这是防止不良离职情绪蔓延的第一步。

一个供参考的可行做法是――控制离职信息传播范围，如将离职信息传播范围控制在离职员工、人力资源负责人和主要领导内。因为，部分离职者在经过离职面谈后是可以被留下的，如果让更多人了解该员工的离职事宜，有可能造成让该员工进退两难的尴尬局面。比如，在经过离职面谈后，打算辞职的员工决定继续在公司留任，如果其他同事在事先已经知道该员工的离职消息，无论出于什么原因，可能都会关心地问一下，“什么时候给你饯行啊?”“你什么时候办理离职啊?”“你不是递交完辞职信了吗，怎么还

在这里”等类似语言。上述情况一旦发生，在自尊心的驱使下，该员工很可能又会动摇，选择离职。

当员工离开公司时，必然会有不良情绪，或者没有达到“归属或爱的需要”，或者没有达到“自我实现的需要”，公司若处理不当，可能会滋生传染不良情绪的“职场细菌”，因此，消灭传播不良情绪的媒介是切断不良情绪传播途径的有效方法。公司首先要提供“离职负面情绪”释放空间，然后进行“情绪消毒”，则可在一定程度上使“病原体”丧失感染其他人的机会，从而有效缓冲离职负面情绪的杀伤力。

在这个环节中，真诚的离职面谈是非常有必要的，这里强调的真诚是指真正充满人情味的离职面谈，而不仅仅是流于形式的例行公事。离职面谈无外乎两个目的：挽留员工和了解员工离职动机。以心换心，如果人力资源工作者能开诚布公，形成一种愉悦无障碍的沟通氛围，让员工明白公司是需要他、重视他的，员工同样也会愿意倾诉自己内心的感受，甚至对公司觉得不满意的地方也会说出来，毕竟这是公司内的“家事”，采用大禹治水的疏导方式，公司管理层也能够从中得到有益的信息反馈，有则改之无则加勉，不但切断了不良情绪的传播途径，公司管理方式也能得到改善。

对于不能成功挽留的员工，尤其是关键性岗位人才，也要抱着“聚散皆是缘”、“再见亦是朋友”的心态，而不是给其贴上公司“背叛者”的标签。如果条件允许，抛开传统办公室或者会议室离职面谈的方式，换个地点、换个思维方式，或许效果会更好。

HR如何激励员工 篇6

只有“鼓励”而没有“激发”会如何呢?员工觉得主管对自己很好，在工作中经常得到认可，很愿意为这样的主管工作，尽管工作可能单调或没有挑战性，但他们还会日复一日地从事着原来的工作。他们也许忠诚，但身上缺少创新、尝试新的想法的动力和学习新知识的愿望。

因此，当我们谈到激励员工的时候，只有从这两个角度出发，才能收到真正的激励效果。

“提高员工曝光度”是简单易行的好方法

让下属在公共场合露面，比如主持会议、发表报告、担当一些公共职务(如员工俱乐部主席)、代表自己参加上一级会议、接待上一级的领导、代表部门参加公司级别的项目等等。在公共场合露面，完全不同于部门内部的交流或仅仅与你个人的交流，需要员工对于所讨论内容的掌握上升到一个新高度，包括，“知其然，知其所以然”，“所讨论的内容对其他系统的影响”，“长期的策略”等等。同时，也对员工的个人能力有了极大挑战，包括“演讲能力”、“解决问题的能力”、“冲突解决能力”和“沟通能力”等等。

员工当然清楚这种曝光对于自己长期发展的好处，也非常明白如果搞砸的后果，这时外在的压力与内在的动力就形成一种合力，促使员工不断地挑战自己能力的极限，也极尽所能使工作达到圆满。

至于鼓励，往往只需要你或其他管理者的一句认可，就可以让你的员工兴奋不已，比你的任何表扬都管用。当然，大家可能会问，“这位员工行吗?搞砸了怎么办?”这不是激励的问题，这是你授权的问题，能否选择合适的人授与适合的工作是对管理者的另一项能力要求。

同时，不同的员工对于让他们兴奋的曝光场合是不一样的。一些刚加入公司的员工，对于部门内部的曝光就可以“激励”他们很长时间，对于一些资深员工，可能需要一些规格更高的展示机会。

最后，你自己可能会问，“我的下属都成为明星了，我干什么?还有我的位置吗?”这可以举电影界的例子，你想当演员、导演、还是制片人?演员的曝光度肯定比导演高，你想永远让镜头对着你，那你就别做导演的梦想。其实，当你计划着让你的下属一个又一个地走上舞台，你已经向导演的角色转变，你会在另一个更高层面上发挥作用。

用“长跑而不是短跑”来检验员工的能力

有一次，一位下属与我讨论如何有效激励她的下属。她的下属认为自己已经准备好了，可以承担更多的职责，当然隐含的意思是希望公司给她一个提升机会。但问题的关键不仅是我的下属也包括其他人都认为其差距还很大，所以她所期望的提升迟迟不能到来，大家可以想象她的工作状态如何了。

“知耻而后勇”语出圣贤孟子，指的是一种在遭受磨难与打击后，毫不气馁、决不后退、奋发进取、迎难而上的精神状态。耻辱具有两重性，它既是一个挑战，又是一个机遇;既是一种障碍，又是一种锻炼。人似乎在知耻后，才可能有卧薪尝胆的决心和勇气，否则就不能正确认识自己的不足，固步自封，只能是愈发失败。

所以，针对这类状况，问题的关键不是如何激励她，而是如何让她认识到自己的不足。其实她的经理也试图这么做了，每一次完成工作后，经理都会与下属分享与总结，指出不足，但结果使二人的关系出了问题，员工认为经理总是在找自己的岔。

我们应该怎么办?“改变赛制”是我通常用的方法。我是教练，我想要在一群运动员中挑出合格者进入我的运动队，为此组织了一次五十米赛跑，赛制很严格也很科学，我根据结果确定了最后入选名单。

但很多运动员向我申诉说，没跑好是由于各种可以理解的原因，包括前一天没有休息好、刚受过伤、或好长时间没有训练了等，且成绩很接近，也只差零点零几秒。质问我，“零点零几秒就能判断一个人了吗?”的确，零点零几秒可以说明一些问题，也不能说明所有的问题，问题的关键是“五十米赛制”不能拉开差距，或者不能让“差距明显化”。把赛制改成五千米，我们很快能发现，有些人落后了半圈甚至一圈，用不着你告诉他，“你落选了!”比赛结束后，他自动就离开了。

回到实际工作中，这意味着：一要提高对工作的要求。比如不仅仅解决这个问题，更进一步要求从系统上、流程上、组织上确保这类问题不再发生;二要提高团队对工作的关注度，建立可量化的计分卡，并让其公开并能够定期回顾;三要把这项工作与其它工作放在一个平台上进行比较。举个例子，顾客的满意度、工作的时间进度、预算的管理、人员的发展等，强化其它工作成功的地方;四要在一个项目或工作上，让员工承担更多的职责，同时主管提供较少的支持，让他们独立地进行工作，当然主管要能有效地管理可能出现的最坏后果。

通过“改变赛制”，可以让看不到自身问题的员工正视现实，接受挫折，从而作为教练的你就能适时地采用正确的激励之法去帮助和引导员工。

“提升工作的层次”让普通员工变得更优秀

不管你用什么方法激励你的员工，但当员工回到自己的办公桌前，开始自己一天的工作时，工作总是枯燥、单调、无聊，不管怎样想，他们都无法把现实的工作与你描绘的美好前景联系起来。

在我的部门里，许多年轻的人力资源专员，从事着很多部门基础性工作，比如人事报表、人员信息录入、安排人员面试等等。其实想想我们自己，每天的工作又有多少是策略性、长远性的?

因此，“提升工作层次”就成为我们要考虑的一个重要方法。工作层次可以向两个方向提升，第一是“流程优异”，第二是“职能优异”。

流程优异方面。我们每个人从事的任何一项工作，哪怕是向计算机系统录入信息，都应该遵循一定的流程，并有相应的工具确保你的正确率、速度、质量等等。比如上述的计算机录入工作，我们可以分解成具体的小流程或操作指南，包括录入信息的输入从什么地方来?必须经过什么样的审批流程才能录入?获得输入的频次是什么?在得到录入内容后，检查程序是什么?向计算机系统录用信息的指南是什么?包括开机、打开系统、选择菜单、录用、确认等等;如何确保录入没有错误?我们的检查程序是什么?

工作是否达到流程优异，可以用一个非常简单的方法检测，就是如果要把工作转交给另一个人，可以快速移交吗?当移交后，工作的质量是否有很大的变化?流程优异，就是追求工作的标准化、统一化和简单化。

职能优异方面。我们从事的任何一样工作，都可以定义成某一种职能，包括向计算机系统录入信息，职能优异就是定义了什么是这项职能的优异。比如上述的计算机录入工作，我们把“计算机录入”定义成一种职能，那么“计算机录入职能优异”应该包括但不限于“输入信息管理”，有程序保证所获得的输入信息是准确的，这个程序应至少包括信息种类、来源、批准流程等等;“录入管理”，以有效的工具确保录入信息的准确性，有监控系统确保出错时能及时发现;“录入程序的评估”，有统一的方法对信息录入流程进行衡量，包括“质量”、“数量”、“速度”等，衡量的结果通过一定的程序定期公布及沟通，这些衡量会引导持续地改进; “录入人员的管理”，需要明确录入人员的岗位要求，有培训系统支持录入员工达到公司的要求等等。

用简单的话说，在公司里从事和你同样工作的人，通过你的职能优异，非常了解什么是“优异”，也清楚自己的差距，这种职能优异，甚至可以跨越公司的界限，成为一种行业的标准。

当然，我们会发现，如果要实现这些优异并不是一件容易的事情，你的员工为什么要花时间投入来做到优异呢?管理者的职业发展总是从“管事”开始，到“管流程”，进而“管标准”，最后实现“管文化”。你不必等到当总经理的时候再来学习这些技能，你现在就可以开始锻炼这些技能，从平凡中找出不平凡的地方。

懂得“如何让马喝水”才能明白员工的内在需求

上述方法似乎都是从经理的角度出发，没有从员工的角度出发，有一厢情愿的感觉。的确，“激励员工”而不了解员工，肯定是缘木求鱼。那么，员工的动力来自何方?

有这样一个讨论问题：请判断如下的论述是否正确，“食物激励老鼠寻觅食物”，这个看似简单的问题引起了很大的争论。人们的第一个直觉，认为这个论述肯定是对的，但深入思考后，我们会发现，并不是食物使老鼠千方百计去觅食，而是饥饿，饥饿是最基本的生理需要之一，正是饥饿驱使老鼠去寻求解决方案，最后发现只有食物才能解决老鼠的饥饿问题。

同样，“员工的动力来自何方?”员工的动力来自于经理吗?答案会让很多人吃惊，员工的动力来自于他自己，而不是经理，尽管所有的经理都想让员工很有动力地工作。这些动力，包括，更好的收入、让家庭的生活更美好，更体面的工作、让他在朋友或亲友前更有面子，更轻松的工作、拥有好的工作环境等等。那么，如果员工的动力来自于他自己，我们经理人的角色是什么呢?

先看两句有关“激励”问题的精彩对话。一个销售员面对又一个月销售为零的记录，无可奈何地对经理说，“我可以把马拉到河边，我也可以把马头按到水里，但我无法让它喝水。”“什么?”经理大吃一惊，看着销售员，“你的工作不是把马拉到河边，也不是把马头按到水里，你的工作是让马感到口渴!!!”

经理在这里的角色就是真正了解员工的内在需求，并不断强化它的需求，并把“努力工作”与“内在需求”联系起来，让员工了解，“努力工作”是解决“内在需求”的一种主要方法。这里的潜台词是，第一步是让员工口渴，第二步是告诉员工“努力工作”可以解决口喝的问题。

员工的“内在需求”是非常主观的、模糊的、易变的，因此，你要锁定员工的“内在需求”，并把这些“内在需求”转化为可观察和可衡量。例如，“更好的收入让家庭的生活更美好!”我们需要把这个“内在需求”翻译成更理性的语言，当然如何翻译，就是各个经理的手段了，可以有不同的版本。比如，承担更多的工作，就可以学到更多的东西，就有更多的升迁可能;更高级别的职位，就意味着更高的收入;如果服务年限越长，公司给予的福利待遇就越多;如果销售业绩上去了，销售提成就越高;工作能力提高了，就能找到薪水更高的工作;公司如果上市了，每个人都能成为百万富翁等等。

可以看见，同一种“内在需求”，我们可以把它强化成不同的表象，当然也会引导员工向不同的方向上努力。作为经理，你应该选择什么呢?这就要问，“你了解你的员工吗?”