无领导小组讨论题目及参考答案
(1)解决办公打电话难的问题。
(2)装修会议室大厅等以迎接上级单位委托承办的大型会议。
(3)支付职工的高额医疗费用。
(4)五一节为单位职工发些福利。
很明显20万元无法将这四件事情都办圆满，如果你是这个单位的分管领导，将如何使用这笔钱。
说明：这是一间外企
流程：
1)5分钟的审题、思考时间
2)1分钟的观点陈述时间
3)15分钟的小组讨论时间
4)5分钟总结
上个星期是琼妞出题(题目如上)，这是一道资源分配类题目，像其他开放性题目，这道题目也没有绝对的答案，只要能自圆其说，便是好答案。
这次参加讨论的有建銮，林纯，阿德，盼盼，还有两位新成员，春叶和唐畅。新成员的加入，真的会产生火花的碰撞，我惊喜的发现，这次的讨论是有史以来最像实战中企业小组讨论的。
下面我按照各个环节逐一谈谈我作为旁观者的一些发现吧
1分钟自我陈述(这个环节中侧重考察的是参加者个人的思维，所以我对大家观点的陈述篇幅较多)
阿德第一个发言，大家很明显感觉到他进步很大：条理很清晰，逻辑性很强。他首先提出了重要性与紧急性两个标准，根据这两个标准，又扣紧外企这个前提，他认为应该先解决(1)和(3)
盼盼则表示她的标准与阿德基本一致，只是她认为应该先解决的是(2)和(3)。她解释说(1)中办公室可以采取让员工用手机通讯，公司补贴通讯费。20万主要用在(2)和(3)上。
林纯的观点和前两位又略不同，她选的是(1)(2)。她从另外的角度看问题，认为可以通过办好会议，增加向上级申请更多的经费的可能，从而达到解决以上问题的目的。
标准大体相同的情况下，建銮对每一项进行了分析，认为装修会议大厅需要评估出一个合适的方案出来再动工，且可以从总部申请经费，而(4)中的福利，其实并不一定要花太多的钱，可以侧重从精神方面激励员工。所以她也是倾向于(1)(3)
似乎大家都陷入了一个思维陷阱：这题仅仅只能或者仅仅需要解决两个问题
应该说，唐畅是第一个跳出这陷阱的人，他的排序是(1)、(4)、(3)、(2)。认为外企在追求效率的同时，对人权非常看重，(3)和(4)之中，福利对提高大家工作积极性非常重要，而(3)职工的高额医疗费用，公司可以通过鼓励员工捐款(其实这在一定程度上也提高了公司员工的凝聚力)
通常最后一个发言会比较吃力，因为大家都讲得差不多了，除非你有很新的观点，或者你的总结能力超强，可以作出一个比较有逻辑性的总结，不然很难引起HR的注意。
春叶算是聪明的，作为最后一个发言人，她提出了与大家完全不一样的评判标准。根据责任、福利、紧急程度这三个标准，结合外企企业文化，对选项进行打分，她的排序是(3)、(4)、(1)、(2)
且不说大家观点正确与否，这次让我觉得欣喜的是，和往常有点明显的“一言堂”相比，大家都提出了自己的观点，且基本上都能自圆其说。在这里表扬一下大家。
不过，却也存在一些问题：
1、阿德还是会有转笔的小动作
2、林纯表述时有个小小的口误，刚开始她就说她选的是(1)和(3)，而在展开解释时，她分明想选的是(1)、(2)。(这个错误可大可小，如果HR很在意这一点的话，你就有可能“阴沟里翻船”咯，所以应该引起注意)
3、基本上每个人都或多或少超时，之前我们这些“仿HR”都比较心软，没有叫停大家。而在SHR中的一位师兄则告诉我，自我陈述时，对时间的把握也非常重要，模拟练习时，也应该卡时间。所以，接下来的HR，请狠心一点，时间一到就喊停吧
15分钟的小组讨论(侧重和大家讨论一下小组成员的performance)
总结以前小组讨论的经验，这一小组对时间的总体分配把握得比较适当。3分钟的标准确立，8分钟的内容讨论，剩下的时间统一答案，小组发言人整理发言思路
林纯向来被大家评论为“太过强势”，这一次改了很多。在自己发言后，会适时征求其他具体组员的意见，调动其他组员的参与度
阿德作为计时员，这次对时间的掌握也相当称职,讨论中几次把大家从泥潭中拉出来。
盼盼则是提出了以百分比分配资源的想法，解除了大家不知如何确定每项问题具体需要多少资金的烦恼。
当中，春叶提出了假定企业规模为中等企业，我个人觉得这个思路非常好。其实，在这种类型的题目中，HR想到看到的是你解决问题的思路，思想框架，而不是真正的想让你算出具体的数字，实行具体的操作。
这次小组讨论中存在的问题基本上有这么三点：
1、组员之间眼神交流还不够。
小组讨论中，是成员思想碰撞的时刻，看着发言的组员，既是一种礼貌，也可以更好的理解其发言内容。注意：这个时候，你要忘记HR的存在，不要老是把眼光放在HR身上。
2、部分用语不当。
像“应该……，你明白吗?”、“是……，你知道吗?”这类用语最好不要出现在小组讨论中。
3、1分钟的个人陈述中，大家的观点并不十分相同，可惜的是，在小组讨论中，原本应该有的精彩激辩却毫无踪影。
这里所说的，并不是指各自固执无理的坚持己见，而是说，要有一方用有理用据的方式让另一方同意自己的观点，另一方在认为确实对方观点略胜一筹的方式，婉转的表达自己同意对方的观点。
PS：个人建议在做这类题目时，可把各类需要考虑到的因素先列出来，并加以合理的假设。例如，此题中，其实需要考虑到的有： 1、打电话难是指毫无任何通讯设备，还是只是暂时的线路瘫痪焕
2、职工高额的医疗费用是指突发的具体的一次情况，还是日常的情况
3、这间外企规模如何
这些因素对于资金的分配其实都有一定程度的影响。在题干没有明确给出的情况下，我们大可以对其加以合理假设，并在此假设下，展开具体细节讨论。
庐山真面目——讨论材料及其种类
因为无领导小组讨论主要是通过小组成员之间在规定时间内，对某个问题进行不指定角色的自由讨论，评委据此观察他们在讨论中的关键行为以进行评价的。所以，讨论材料大多是一些模拟真实工作情景的，大家熟悉且有争议的，并且能够引起激烈讨论的内容。常见的讨论材料主要有两大类，即选择式和排序式。
首先看选择式讨论材料。此类讨论材料是让测评对象在多种备选答案中选择一种或几种最佳答案，并说明理由。备选答案一般具有同等程度的利弊，不存在其中一个比另一个具有明显优势的情况，小组成员在众多答案中很难进行取舍。这种形式的题目很容易引起他们之间的激烈讨论，为了选出最佳的方案并达成一致，必须要有理有据，必须要尽力说服他人。实际测评中，这类题目的开发经常借助于选人、分奖金、选方案等实际工作中常见的事情，如从多个备选人员中选拔一个人作为某部门的领导、年终奖金应该倾向于哪个部门、资金重点投入到哪个市场推广计划上等等。
下面的内容节选自一个测评项目的讨论材料，它就属于典型的选择式小组讨论材料，请大家参考：
您是公司的销售总监，专门负责产品的营销，公司现急需任命一位销售部经理，有这样几个人选：
销售部副经理刘冰，他个人能力不错，思维敏捷、分析问题透彻、能很快适应外界变化，但他听不进别人的意见，如果选他做经理，日后很有可能处理不好和下属的工作关系。另外刘冰文化程度不高，可能难以服众……
销售部副经理马城，做事不喜欢张扬，生性随和，善于团结下属，办事百折不挠，但他做事不够果断，缺乏魄力，有时心太软。他手下的那几位表现很差的销售员，按理说早应该被辞退，可他却不忍心……
分部负责人王良，他有学历、懂技术、头脑聪明、管理经验丰富，在他的领导下分部的销售业绩突飞猛进，但有人检举他严重违反公司的报销制度，利用奔款大吃大喝，借以拉拢客户，他的业绩都是用吃喝堆出来的……
请您和公司其他部门的几位负责人讨论后选出合适的人选。
再看排序式讨论材料。此类讨论材料是让测评对象按一定规则，对讨论材料中的评价标准、影响因素或改进方案等内容进行排序。如：“请您对解决城市交通拥堵的各项措施按照经济、有效的原则进行排序”。因为每人对经济、有效的标准理解不同，并且各项措施都存在一定的合理性和有效性，所以测评对象很难在短时间内形成统一意见。此类讨论材料在设计上比较简单，比较容易引起测评对象的充分辩论，有利于评委的打分与评价。
下面的内容则属典型的排序式小组讨论材料，请您参考：
为解决城市交通难的问题，有关部门进行了一次大规模调查，总结7如下措施(筛选过)：加强轨道交通(地铁、轻轨)的建设；加强交通法规教育；缩小市区，扩大郊区；建立一支高效的交通事故处理队伍；提高驾驶员的技术或素质；严惩违章违纪……
通过小组充分讨论后，请您对解决城市交通拥堵的各项措施按照经济、有效的原则进行排序。
按部就班——讨论材料的设计步骤
讨论材料的设计大致包括以下四个步骤：首先，进行工作分析，了解目标岗位的胜任素质，确定通过无领导小组讨论考察的能力指标；其次，对能力指标进行界定，并获取与该能力相关的关键行为；再次，收集与目标岗位工作实际情况相关，且能体现测评指标的案例，并从中筛选出难度适中、内容适合、典型性和现实性均较好的；最后，对筛选的案例进行改编、加工，根据测评目的，设定一些与工作岗位相关且符合讨论特点的情景或问题。
规圆矩方——讨论材料的设计原则
在改编、设计材料时应遵守以下四个原则：首先，必须结合企业的实际情况和目标岗位的工作特点，采用现实工作中已发生的或与现实相似的事件或问题。其次，讨论材料要建立在评价指标和评价维度上，能够体现现实工作必须具备的能力和素质。再次，测评对象对讨论材料涉及的内容必须熟悉并感兴趣，这样才能保证他们有感可发，在讨论过程中充分表现自己。如果讨论内容使测评对象感到十分陌生，或涉及他们的隐私，并引发他们的某种防御心理，则会限制他们在讨论中的行为表现，测评也有失科学、公道。最后，改编讨论材料时要根据测评对象的层级和岗位素质要求来设计材料的难度，题目过于难或易都不能引起测评对象的激烈讨论，当然，也就不能使其行为特征充分表现出来。
条分缕析——评价指标及其分解
无领导小组讨论独特的实现形式决定了其在考察人际沟通、团队合作、说服影响、分析思维等能力上的天然优势。但在实施前，必须确定评价指标，并对指标进行分解，找出典型行为，这样才能使评委在评价时有据可依。
以大家最熟悉的人际沟通能力为例。首先，根据企业实际情况和岗位要求对人际沟通能力做出界定，即它是指在准确理解他人和清晰表达自己意见的基础上，灵活运用多种沟通技巧，以获得理解、寻求共识的能力。然后，将人际沟通能力分解为沟通意愿、表达、理解、反馈等4个维度，并详细界定每个维度的评价要点和讨论过程中可能表现出的关键行为并逐渐细化，以利于评委规范、科学地进行评价与判断。譬如反馈的评价要点：反馈及时、明显程度；反馈出现的频率；反馈对他人产生的影响及影响的程度：反馈时精力集中程度等。
在讨论过程中，测评对象可能表现出的关键性反馈行为有：发言时能够关注他人的反应；专心聆听他人的见解、关注对方的言行、语调、手势等，并及时给予言语或非言语的信息反馈；能够进行换位思考，不以自我为中心，确保他人能够理解自己的意思；对他人谈话的漏洞表示理解；说服别人接受自己的观点；在肯定对方的基础上进行说服；能接受别人打断自己的阐述；与他人一起对议题内容进行深入的交流与分析，了解问题的本质所在等等。
困难见巧——评委评分的技巧
评委在整个测评实施过程中，要观察测评对象的言语以及非言语行为表现，尤其要重点观察那些与测评指标相关的典型行为表现，包括测评对象如何表达自己的观点，如何吸收别人的意见、修订自己观点，如何说服别人，如何处理冲突、矛盾和不同意见等等。同时，观察要兼顾讨论内容和互动过程两个方面。当然，讨论的互动过程远比讨论得出的结果重要。一些缺乏经验的评委总是重视测评对象讨论的内容，即评委进入了测评对象的角色，自己也去做题了，这是观察的一个误区，这样很容易导致评分偏差，给与自己观点一致的人打高分。
此外，为保证评分的客观、科学，使评分有理有据，评委在观察时要记录每位测评对象在讨论过程中的典型行为表现，这些行为是评分的主要依据。
讨论一结束，每位评委应立即根据测评对象在小组讨论中的行为表现和评分标准，打出每个测评指标上的初评分。为保证评分的准确性，评委最好不要在讨论进程过半前打分，因为那时观察的行为证据不够充分。待所有测评对象离开测评现场后，所有评委再进行讨论评分，逐一修正每位测评对象的各个测评指标评分，一般应遵循“先定性后定量”的原则。若评委们在某个测评对象的某项能力评分上出现争议，则需要就争议项列举相应的行为证据，重新给出最终评分。
（题型：多项选择问题）
（建议考察维度：市场敏感、创新能力、人际理解力）
为提升县公司大客户的个性化服务水平，某移动通信运营商提出了以下个性化服务： 1）召开座谈会和联谊会； 2）首席客户代表上门服务； 3）离网关怀；
4）激励大客户的联络员； 5）积分兑奖； 6）生日祝福； 7）电话服务；
8）定期寄送宣传资料、杂志； 9）根据客户需求提供服务； 10）业务演示； 11）欠费及时通知； 12）节日问候； 13）重要纪念日祝贺； 14）手机优惠维修； 15）离网预警处理关怀；
请选出你认为效果最好的五种服务，按重要性进行排列，并简要说明原因。
2.是否录用毕德
（题型：开放性问题）
（建议考察维度：角色定位、人际理解力）
毕德，男，学历本科，国际经济法专业，英语通过专业八级，做过两年国有机械制造企业的外贸跟单；目前（近2年）在外资五金零售商某办事处做采购。两次工作经历中间有一年时间的经历没有写在简历上。面试官问到这个问题时，毕德回答的比较含混。毕德毕业后做过贸易，主要是涉及生产计划、跟单以及部分外销，由于公司是一般的国有企业，工资不高，所以毕德就跳槽到了目前的公司。工资虽然高了一些，但目前公司虽然是外资代表处，其实业务主要是和江浙一带的小型制造企业打交道，负责采购和出口物流。毕德觉得公司很小，管理上不规范，薪资福利上也没什么上升空间。刚进代表处半年多的时候，他就找了某职业顾问机构，咨询后，由于设定的目标与毕德的实际情况相差比较远，结果在目前代表处做了两年多也没有实现。
他自称自己的职业经历都是一些小的不规范的公司，希望能进规范的大型企业。他现在来应聘移动公司的市场部门相关岗位。你是招聘小组的一员。请发表你对此人的看法，最终给出是否录用的结论和理由。
3.A企业并购迷局
（题型：开放性问题）
（建议考察维度：市场敏感、资源整合、全局观）
A企业是中国在国际上知名度最高的啤酒品牌之一，但由于生产局限于当地，产量一直很低。虽然是最有名的啤酒品牌，但处于大品牌小市场的尴尬境地。A企业自1996年开始全国发力，大举并购地方性中小啤酒企业，1999年率先突破百万吨；至2001年，A企业已经并购了近50家啤酒企业，产能也快速达到380万吨，全国市场份额超过11％。但快速扩张的同时，许多问题也随之而来。A企业在收购中采取的是低成本扩张战略，收购目标一般是破产或者濒临破产基本丧失生存能力的小企业，一般以承担债务、安置职工、投入一部分资金等代价来收购目标企业，这种方式虽然收购成本低，但在收购后改造费用高，造成营业费用和管理费用急剧上升。随着收购企业越来越多，品牌越来越多，品牌管理方面也遇到极大的挑战，由管理原来定位清晰的单一品牌转变为管理超过200个不同的品牌。大多数品牌覆盖区域小，产量不大，知名度低，相互之间没有明显的区隔，不但形不成合力，反而是相互竞争的。
中国作为全球最大且增长最快的啤酒市场，吸引了众多内外资企业。百威、喜力等依靠自有品牌占据着高端市场，同时也通过收购中国企业进入中低端市场。而国内燕京啤酒和华润啤酒也纷纷通过兼并收购力图成为全国性的强势品牌。
一方面，A企业面临着产能和市场份额不断增加但利润不升反降的内部问题；另一方面，也面临着总体环境较好，但竞争白热化，外资品牌几乎垄断高端市场，地方品牌把持区域市场的境地。
A企业应该采用什么策略以在这样的竞争中取胜？
4.高层换血策略差异
（题型：开放性问题）（建议考察维度：）
2006年1月，一汽大众高层大换血：原一汽集团规划部部长安铁成接替秦焕明，任一汽大众公司总经理；大众（中国）副总裁苏伟铭接替李武，任一汽大众销售公司总经理；德国大众公司的魏永新接替史道斯，成为一汽大众执行副总经理。
作为一汽集团的支柱企业，一汽大众是净利润报亏的主力。一汽大众一季度累计亏损近3亿元，而上年同期则盈利12.3亿元。此前，一汽大众销量位居全国轿车企业的亚军，并曾傲居榜首，对一汽集团的贡献率也曾高达77.8%。
业绩不佳是秦焕明离职的最主要原因。秦焕明在上任之初的2002年曾经表示，自己有三大目标：一是2005年产销规模达到30万辆；二是寻找宝来、捷达、奥迪的后继产品；三是年销售收入达到280—300亿元。
实际上，他惟一完成的指标是销售收入，2004年底即达到了489.73亿元。但是，这是在整个行业都盈利的环境下取得的。与竞争对手相比，一汽大众的销售收入增长速度比较缓慢。
同样是公司业绩不佳，中芯国际的裁人手法却迥然不同。2005年7月28日，中芯国际公布了二季度的财务报表，净亏损额达到4040万美元。第二天，中芯国际宣布董事长张汝京辞职。
对比两个企业管理层的离职，不免让人产生疑问：为什么一汽大众选择了对管理层“一锅端”的策略，而中芯国际只是董事长辞职？你认为上述两个公司的策略是否正确，如果是你，你选择何种策略？
5.B公司的人才危机
（题型：开放性问题）
（建议考察维度：人际理解力、团队领导、全局观）
B公司是一家日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，B公司销售经理余汉风曾给总经理蒋一莫提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。这样，B公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也经常跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中招人填补空缺。
终于出事了，在去年B公司销售旺季时，跟随蒋总多年的余汉风和公司大部分销售人员集体辞职，致使B公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到余汉风家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回B公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。
这时，蒋一莫总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢？
6.摸不透的上司
（题型：开放性问题）
（建议考察维度：角色认知、沟通协调、人际理解力）王琛任职于某公司驻外办事处,开始是踌躇满志，之后工作也兢兢业业，不过最近他牢骚满腹。王琛到该办事处工作一段时间以后，便对其直接领导李复感到不满。
王琛发现李复很少来公司，有时候一周只来2、3次，每次来都来也匆匆去也匆匆，把一大堆的工作分配给每个人，然后自己就消失。王琛心想：也许我加班加点工作的时候，他赵某人正在某处悠然自得吧。
由于办事处的人员不是很多，李复又经常不在工作岗位，办事处的大部分日常事务都是由王琛来处理。王琛觉得很不舒服，他觉得很多事情本不该由他来做的。更让王琛心里不舒服的是，每到上级领导来检查工作的时候，自己曾经辛苦工作得来的工作成绩，都成了李复的功劳。而在本地区，李复又是最高领导者，即便他每天不到办事处来也没有人能管得到他。王琛刚毕业，离开又怕找不到更好的工作。王琛想，我应该做点什么来改变现状。你认为他该如何做以改变目前这种状况？
7.被上司侵权了怎么办
（题型：开放性问题）
（建议考察维度：角色认知、全局观）
小周是某公司华南市场的区域经理，华南是该公司的重要市场，业绩一直不错，小周的业务能力强在公司也是公认的。可近段时间发生的两件“小事”却使小周很郁闷。公司为了后续新产品的顺利推广，将前期的一批老型号产品特价120元／台（原价180元／台），1000台起单刺激代理商提货。小周刚把政策向区域内的客户赵总宣布，第二天公司市场总监却亲自打电话给赵总：该批产品特价100元／台！但政策更改后公司没有任何人通知小周。
此事刚过不久，公司又有一批高端产品返修机特价200元／台处理，市场总监第一时间通知了小周区域内的赵总和另外几个与市场总监“关系好”的客户，当赵总第二天询问小周怎么操作时，小周还不知道是怎么回事，而公司统一发布的政策文件，小周和其他地区的区域经理第三天才收到电子邮件。
小周的遭遇，从客户心里来讲会觉得是小周做事不厚道，以为政策中间有什么猫腻。但小周却是有口难辩。虽然对公司有很深的感情，但他感觉这明显是被上司侵权了。你认为出现这个问题的原因是什么？小周应该如何处理以避免类似情况继续发生？
8.如何“管理”资深又贪婪的上级
（题型：开放性问题）
（建议考察维度：角色认知、人际理解力、全局观）
A君的上司副总裁是工程师出身，对营销的感悟自然比他指导机械维修、设备改造要弱势的多。但自从A君空降，主管市场营销以来，副总对其各种工作都染指和参与，似乎每件事情都和A君观点不一致，因此企业错失了很多商机。面对老板的责备，A君还不好把实情完全和盘托出。因为有次他刚对老板稍做暗示就被老板打断了，随之被要求多互相沟通。他知道副总来厂工作已经10年多了，是不折不扣的元老资深人物，轻易不能碰他。
同时A君逐渐发现，副总是个十分贪婪的人，所有的营销部的采购都要由他定夺和执行，而且价格都偏高，同时也从不忘记在采购批准报告上让A君签上名字。在老板嗔怪的询问下，副总俨然是个监督者，常检讨自己无法做到更加精细，目光自然又落到A君身上。诸如此类事情让A君十分痛苦，但他又不甘心就此退出，败在这个小人身上，他准备做点什么。不久公司营销部招标冰柜的采购，A君没有参与。他听到了一些传言，说设备质量有问题，副总裁贪污四十万回扣！你认为A君应该如何处理此事？
9.遭遇刁蛮的上级
（题型：开放性问题）
（建议考察维度：果敢决断、角色认知、人际理解力）
B君在某民企任市场部副经理半年多了，与上司市场部的老大一直不和谐，矛盾越积越深。平素里，他对B君精心撰写的报告都痛批的一文不值，然后改头换面成了他的专利，给B君完成工作的时间越来越短，然后吹毛求疵。至于批评B君循规蹈矩、没有创新更是常有的事情。B君很珍惜这个岗位，遇到这种事情，总是默默承受，希望能感化上司，对自己的刻薄能减轻一点。其实他也知道上司为何不喜欢他。上司常常动员下属轮流请他去酒吧喝酒蹦迪，或者酒后一起找个地方小赌几把。但B君家里条件不好，弟弟正在上大学，他没有那个条件，所以慢慢的上司就讨厌他了！
期间他也曾想过和上司的上司营销总监谈谈，毕竟在他看来总监还算是比较公正的人，想到有次总监无意看到自己写的渠道细分报告十分赞赏的情形，他觉得自己还是有机会的。但他总是担心引来上司更多的刁难而作罢，在上司的压力下一直苦于没有更好的办法。
终于有一天，B君听闻人力资源部要解聘他，原因是工作不思进取，创新性差。据说上司给老板和人力资源部分别递交了一份很长的关于B君的评估报告。事情迫在眉睫，B君该怎么办？
10.工作后的困惑
（题型：开放性问题）
（建议考察维度：角色认知、人际理解力、培养他人）
邓芳是一个有梦想的女孩，一直在努力打拼以期开创自己的天地。还是在学校的时候，邓芳就是学院学生会主席。这段经历很大程度上锻炼了她的能力，组织、策划、实施了一系列的大型活动。通过一次又一次活动的成功举办，邓芳觉得自己有能力独立完成工作。
毕业到一家公司工作，由于其学生会的工作经验，她被安排到培训部工作。在培训部除开一些培训活动安排，邓芳有时候还要组织一些企业文化座谈和会议活动，这对于邓芳来讲是轻车熟路。
可就是轻车熟路的工作，邓芳却因此挨了不少的批评。原因就在于，很多时候邓芳在工作上有自己的想法，例如会场的布置、座位的安排，她有自己的一套方案。可往往她的顶头上司——培训经理却总又有他自己的想法。往往是邓芳工作了半天，培训部经理来了后就推翻了她先前做的大部分工作，一切又重新来过。
被打击的时候多了，邓芳觉得自己以往建立的自信都没有了。在工作中邓芳的想法少了，成了一个机器人，领导怎么说她就怎么做。邓芳觉得被捆绑住了手脚，自己的能力和创意都没有发挥出来，觉得做得很没劲。你认为出现这个问题的原因是什么，主要责任在哪方？如果你是公司主管培训的副总，你得知这个情况后，你如何处理？
11.欧典现象
（题型：开放性问题）
（建议考察维度：市场敏感、诚实正直、全局观）
“德国欧典创建于1903年，在欧洲拥有1个研发中心和5个生产基地，产品行销全球80多个国家。此外，在德国巴伐利亚州罗森海姆市拥有占地超过50万平方米的办公和生产厂区。”2006年3月15日，连续六年使用“3·15”标志的“欧典地板”被中央电视台在“3·15”晚会上曝光涉嫌虚假宣传。
为了弄清事实真相，中央电视台驻德国记者专程前往巴伐利亚州罗森海姆市进行调查，当地工商管理部门告知，在他们的登记资料中并没有一家叫“欧典”的企业。央视记者在调查取证中还发现，欧典宣称的所谓德国总部，其实是当地一家木产品企业汉姆贝格公司，但这家公司声明：与欧典没有任何产权隶属关系。不仅德国欧典不存在，国内也根本没有一家中国欧典公司注册过，所谓的百年欧典到底是怎样的一家企业呢？查询得知，“欧典”这个商标2000年才开始注册，注册人是1998年成立的北京欧德装饰材料有限公司。对于此事，有人扼腕叹息上了当，有人则称赞这种营销战略高妙。
请你分析：为什么之前欧典地板要采用这样的策略？在国内如此经营的，恐怕不止欧典一家。你如何评价这种经营策略？你又如何评价这种经营行为？
12.民企起落的背后
（题型：开放性问题）
（建议考察维度：成就导向、专注执着）在谈到民营企业为何一红就死的时候，一位评论家这样写道：民营老板一般敢想、敢做，对于市场的一些成功之术很不服气，别人能做，我为什么不能做？别人能有，我为什么不能有？于是，一些短命的产品在市场上是频频出现，甚至是一些哗众取宠的促销之举也是屡见不鲜。结果是经营偏离了企业的正常发展，大量有限资金被白白浪费，还没有达到绝对优势市场份额时，就抢盘夺地，勾心斗角。其实，企业经营专注很重要，在国内经济和市场高度发展的今天，我们很多民营老板们都耐不住性子，短线产品是一拔换了一拔，就是静不下心来做一两个长线产品。还在企业实力不济的时候，就大肆自我炒作，企业的知名度是上去了，但产品质量却无法保证。
有人反驳道，大胆尝试正是无数成功的源泉，如果每个老板都循规蹈矩，那他们当中永远也出不了企业家，顶多是在一些角落里惨淡经营的小商贩罢了。
你如何评价上面的两种观点？你更倾向于哪一种？理由是什么？
13.赛特的员工激励
（题型：开放性问题）
（建议考察维度：督导能力、全局观、人际理解力）
赛特购物中心的B2层（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工时是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。
新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。
9、10月份销售额连续增长20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。
1、你如何评价这项绩效考评改革措施的负面效应？
2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实？
14.M董事长的抉择
（题型：开放性问题）
（建议考察维度：成就导向、全局观、人际理解力）
大K集团自10多年前创立到现在，已发展为以环保、能源、汽车三大产业为主的综合性集团公司，年收入30亿元规模，大K集团董事长M先生占有公司70%以上的股份。
2005年底，企业制定了2006年的集团战略经营目标，其中一项是在国内Q行业进行并购重组，其他董事也有不同意见，无奈董事长M先生决心巨大。他亲自挖来对企业并购比较有声望的职业经理人A总，并以A总为首组建了并购班子，直属董事长M领导，任何人不能过问。
然而，计划赶不上变化，事情刚起步，因有更好的经营项目，并购暂停。A总等就在并购班子闲呆了将近一年。今年春节过后，集团调整高层管理人员，董事长M推荐A总当董事长助理，协助董事长主抓集团的文化建设和宣传策划，建立起党政及工会系统。理由是：
1、A总正直清廉，是一位难得的职业经理人；
2、A总学历是国内名牌MBA；
3、A总善于宣传策划，一直兼任党务工作。
4、大K集团的企业文化一直不明晰，给人感觉似乎没有什么明显的特色文化。
A总来大K集团之前，在国企做过十年高管，在合资企业和Q行业中的有名企业当过CEO，一直是指挥千军万马的角色，如今是年过半百。董事长M先生做这样的人事安排也有自己的难言之隐，A总接这样的工作也是犹豫不决。
您认为董事长M先生的决策是否妥当，该如何引导支持A总的工作？A总该不该接受这样的工作安排，该如何开展这项新工作？
15.来自下属的威胁
（题型：开放性问题）
（建议考察维度：人际理解力、角色认知）
当约翰到A公司财务部门工作时，詹姆斯认为这是他个人的一件幸事，因为约翰是本地一所商学院去年最优秀的毕业生，曾任过两届学生会主席，在学校各方面的表现都不错。詹姆斯是这家公司的审计员，领导着9名会计人员和办事员，他很高兴自己的部门吸引了这样优秀的年轻人，相信他的上司会肯定他出色的聘任工作。
在开始的一段时间内，办公室的每个人都觉得约翰是一个友善、开朗的人，易于相处，且对会计也在行，约翰很快就成了这些人的朋友。詹姆斯注意到，许多会计人员开始将他们的疑问向约翰征求意见，而约翰也似乎总有解决的办法，并且很乐于花时间帮助他人。他自己的工作也完成的十分出色。
约翰在财务部的出现让詹姆斯轻松了很多。大家只在涉及本部门外要求的决策时，才会来询问詹姆斯。在某种意义上说，詹姆斯对这种情况感到欣慰。但是有两件事使他担忧：一是这些会计人员和办事员开始同约翰谈个人的事情。詹姆斯比约翰大20多岁，他觉得自己在这方面更有资格；二是约翰在本部门外也有不少朋友，尤其同公司的两个资深副总经理有很好的关系。对此，詹姆斯感到不安，他觉得约翰在工作上超过他只是早晚的事情。
詹姆斯决定采取行动，尽管他不是很清楚究竟该如何对付这一局面，但他开始寻找机会在同事面前批评约翰。当事人有问题向约翰请教时，詹姆斯会提醒说他是他们的直接上司。而且詹姆斯会想法更改和贬低约翰的建议。没多长时间，办公室的人都了解到这一信号。詹姆斯的策略终于奏效了：约翰辞职了。但一个星期后，詹姆斯的其他三名会计人员也提出了辞职，整个部门陷入了混乱。
问题：在约翰一事上，詹姆斯处理的是否妥当？约翰与詹姆斯各存在什么问题？
16.没有下属的项目经理
（题型：开放性问题）
（建议考察维度：成就导向、角色认知、人际理解力、资源整合）
小陈现就职于一家游艇制造企业，今年年初曾因为看不惯管理层的做法想离开，但经过老板的一番“说教”，最终还是决定留下来，并被承诺将委任他为一个大项目的项目经理。小陈自己也想通过努力来证明自己的实力，并对此很有信心。
第二天，小陈就按所学项目知识，要求企业领导层提供项目委任书和项目团队成员的名单。然而领导的一句话着实让人晕倒：“项目委任书由你来写，然后我签个字就行了；至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司还有其他项目要做啊，因而今后所有该项目的任务和协调工作都由你来做，但你调不动下面的工人时可以再来找我。”真是出师不利，着实给小陈浇了一瓢冷水。（值得说明的是：小陈写的那份委任书，至今还放在抽屉里，领导也没有要过）没过多久，小陈就发现实中至少存在以下几个大的问题：
（1）采购不及时，采购人员不愿提供采购信息，导致无法进行成本控制。分析原因主要是：公司每月库存计算一次，结算期间甚至在平时，仓库人员也不清楚货物余量；领料人员经常领用本属于该项目的货物用于其他项目；采购人员因为怕麻烦，不愿提供采购商品的价格等信息。
（2）因为没有专门的项目成员，所有工作都由小陈一人完成。这些工作包括：领导层的沟通协调、项目中的技术问题、工艺图纸和文件、每天员工工时统计、时不时的项目进度报告等等。幸好小陈借用Project能很快完成进度报告，不然不被这些事累病才怪。（3）由于多个项目的进行，公司资金严重不足，投入多产出少。小陈所在项目属于大型项目、开发型产品，但没有定单。因而小陈负责的项目首当其冲的被迫停工，现在已停工两个月了。可以想象，小陈今年的项目奖金受到很大的影响。
如果你是小陈，你如何度过难关？请为小陈拟定一个解决方案？
17.C企业何去何从
（题型：开放性问题）
（建议考察维度：市场敏感、果敢决断、资源整合）
凭着直接高效和执着无畏的精神，经过30多年的时间，C企业从一个县级乡镇手工作坊发展到今天名列行业前几位的大企业。产品出口多达30多个国家和地区，出口规模上亿。这其中外贸销售起到了不可忽视的作用，在这一细分行业内前十位的企业都是外销型企业，而内销企业反而普遍较小。没有全国品牌，实力弱，行业竞争都没有完全市场化，甚至说还没有开始竞争，各家企业不论大小，都在艰难而滋润的活着。但外销方面，反而面临着国外企业和国内企业的激烈竞争，利润在下滑，客户维护成本高。虽然C企业外销定单一再增长，但整体利润并没有随之增长。
C企业也在压缩成本上做过很多的努力，早在2000年投资500多万兴建现代化的物流中心，在2003年就率先在行业内引进ERP系统，极大地提升了企业的管理水平和工作效率。又通过多年的努力，在2005年与美国迪斯尼公司等多家大型企业达成紧密合作关系，保证了企业的稳定经营，降低了企业运营成本。但其原材料上升和供货价格的下降，导致单纯的成本压缩并不能完全解决企业的潜在的经营问题。
C企业也是中国为数不多的以品牌经营为主的外销型企业。在单纯的成本压缩基础上，C企业又在外销贸易上引入品牌经营概念。不但在三十几个国家注册自主品牌，还做成了国际市场上的知名品牌，甚至出现过旗下品牌在一些欧洲国家被其他厂家假冒事件。因为其强势品牌的优势，C企业外销产品价格比同类产品高出3%-5%。但脆弱的品牌经营，又常常导致利润的流失甚至危及企业生存基础。面对这种情况，C企业如何抉择以成为竞争中的胜者？
18.是否录用约翰逊
（题型：开放性问题）
（建议考察维度：责任意识、全局观、人际理解力）
纽约联合印刷公司的销售经理——皮尔森先生，此时正在审核瑞·约翰逊先生的档案材料，这位约翰逊先生申请担任地区销售代表的职务。联合印刷公司，是同行业中的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。该公司目前正考虑让约翰逊手下的销售成员同大学教授们打交道。约翰逊是由杰丽·纽菲尔德介绍给这家公司的，而纽菲尔德是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一位。虽然他到公司仅两年，但他的工作表现已清楚地表明其前途无量。
在他到公司的短时期内，就将在自己负责区域内的销售额增加了三倍。他与约翰逊从少年时代就是好朋友，而且一起就读于伊利诺斯州立大学。皮尔森先生还是决定对约翰逊的申请给予进一步考虑。这主要是因为公司的一个主要销售商力荐他。
皮尔森先生在亚利桑那州的菲尼克斯花了两天时间，同纽菲尔德及其朋友——作为顾问，会见了约翰逊先生。他们发现约翰逊先生似乎有优越的素质来胜任。他的父母是东部一所具有相当规模的大学教授，他在学术氛围中成长起来，因而，充分地了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。他是一个有能力，知进取的人，只是过去的几年他一直在各行各业之间跳来跳去，安顿不下来。在会见后，皮尔森先生和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一名杰出的销售人员。但是二人也意识到还有危险存在：那就是约翰逊先生可能会再次变得不耐烦而离开这个工作去某个更好的地方。不过，皮尔森决定暂时雇用约翰逊。
然而，公司挑选程序的一部分要求在对人员最后雇用之前对每一位应聘者进行一系列心理测试。一些测试表明：约翰逊先生充满智慧且具有相当熟练的社会技能。然而，其余几项关于个性和兴趣的测试，则呈现出了令公司难以接受的一个侧面。测试报告说：约翰逊先生有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。这使得皮尔森先生还拿不定主意是否向总裁建议公司雇用约翰逊先生。如果你是皮尔森先生你打算如何向总裁建议？如果你建议录用约翰逊先生，你采取什么措施以降低其离职的风险？
19.袁立群如何抉择
（题型：开放性问题）
（建议考察维度：市场敏感、果敢决断、全局观）
本“经销商大会及新品推介会”举办前夕，华大集团总裁袁立群的心情似乎有点糟。营销副总裁王哲明带给他这样一个消息：在权威媒体近期组织的“最受欢迎的国内十大空调品牌”评选中，华大集团旗下的华荣、华欧、宁乐去年曾分别位居排行榜的第2、第4和第6位，而今年，华荣、宁乐已经下滑至第3位和第7位。
排行榜的起落昭示着市场的残酷，袁立群一眼看出王哲明脸上的表情：明年的销售更难做！尽管有点窝火，袁立群还是建议王哲明和他兵分两路，到市场一线看看……
中国空调行业里，华大集团有着独特的“一家打三牌”的品牌现状。华荣、华欧、宁乐三个品牌中，华荣是十四年前创业者们一手打造的发家品牌，它就像这个大家族中的长子，敦厚可靠，在1991年的时候，还曾经做出全国产销量第一的佳绩。华欧则是1995年与一家德国公司组建合资公司后启用的品牌，其产品定位于国内高端市场，同时部分出口。说到宁乐，则似乎“诞生”得有点偶然，那是1996年底，南京的宁乐空调公司因陷入债务危机，当地政府希望当时在空调业如日中天的华大能入主宁乐，而且表示，只要华大收购后继续用“宁乐”这个品牌，收购条件可以优惠。华大接受了宁乐，当时想：收购宁乐既可以增加集团产能，又能利用宁乐已有的份额在国内市场多分得一杯羹，这种旺丁又旺财的事何乐而不为呢？
自此，华大集团一家坐拥华欧、华荣、宁乐这三个高、中、低端空调品牌，产销量一度位居全国老大。1997年底前，袁立群还是营销副总，接任华大集团新总裁后，他也是暗自铆足了劲，决心要驾驭好眼前的华大“三套车”。可好景不长，空调市场的竞争逐年加剧，对手气势逼人，而华大似乎又有些人困马乏。在中、高端市场，三家国内的老对手和几个实力雄厚的洋品牌，无论在产品研发，还是市场攻势上，都如猛虎下山。低端市场上，降价风又一浪高过一浪。今年夏初，袁立群也曾一狠心，把近40个规格和型号的宁乐空调全面降价跳水，销量上升倒是立竿见影，可宁乐的价格却自此一蹶不振，再也提不上去了，还殃及到集团的整体利润。
袁立群来到了上海。在这个中国最具购买力的都市，作为集团高端品牌的华欧在商场的陈列差得惊人，相反中低端品牌却很抢眼。当地分公司总经理的回答是：没办法，为了完成今年的销售指标，促销费用和人力都放在好卖的中低端品牌上了。再说，一家三个品牌，把消费者也弄花了眼，不仅抢不来对手的份额，自家的品牌常常倒先干仗。王哲明则去了湖北，听到的是经销商无休止的抱怨，华欧尽管厂家返利诱人，但卖不动，而好卖的宁乐却返利太少，一年下来，最多在华荣上拿些返利，其他两个品牌算是白忙活了。并且当地业务经理还存在为了完成华欧指标，向经销商捆绑配货与压货的现象。从一线回来，袁立群把华大管理团队的一班人都请进了会议室，该到了拿出办法的时候了。
什么样的声音都有，抱怨新品开发太慢，抱怨广告费用太少，要求销售增员，要求干脆舍弃三牌变一牌，集中力量做好中端的华荣。对于后者，争论最大。做一个品牌意味着鸡蛋放在一个篮里，总体产量和销量在现阶段都势必下降，又影响到生产成本的摊薄，利润自然也受影响。
面对着眼前的这班人，想着曾让华大驰骋空调市场的“三套车”，袁立群有点没有方向感了。经销商年会也越来越近，他该尽快作出些抉择。
袁立群应该如何抉择，抉择后如何开展工作？请为他做出抉择并拟定一个执行方案。
20.乔森家具公司五年目标
（题型：开放性问题）（建议考察维度：市场敏感、人际理解力、全局观）
乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
一、董事长提出的五年发展目标
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：
1．卧室和会客室家具销售量增加20％；
2．餐桌和儿童家具销售量增长100％； 3．总生产费用降低10％； 4．减少补缺职工人数3％；
5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
二、副总经理对公司发展目标的质疑
公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：
第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；
第二项目标很不现实——在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；
第三项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢?
第五项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?
经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解——一段时期以来，发现董事长似乎对公司已失去了兴趣，他已50多岁，快要退休了，独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该怎么办呢?托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢?”
1．你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗? 其利弊如何？为什么? 2．假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？ 可口可乐公关问题
假设你是可口可乐公司的业务员。现在公司派你去偏远地区销毁一卡车的过期面包（不会致命的，无损于身体健康）。在行进的图中，刚好遇到一群饥饿的难民堵住了去路，因为他们坚信你所坐的卡车里有能吃的东西。这时报到难民动向的记者也刚好赶来。对于难民来说，他们肯定要解决饥饿问题；对于记者来说，他是要报道事实的；对于你业务员来说，你是要销毁面包的。现在要求你既要解决难民的饥饿问题，让他们吃这些过期的面包（不会致命的，无损于身体健康），以便销毁这些面包，又要不让记者报到过期面包的这一事实？请问你将如何处理？
说明：
1、面包不会致命。
2、不能贿赂记者。
3、不能损害公司形象。案例分析：
1、案例角色：业务员、记者、一群难民、可口可乐公司
2、利益分析： 单方利益分析: 1）对于难民来说，他们肯定要解决饥饿问题，绝不会放过这辆卡车上的食品； 2）对于记者来说，他是要报道事实的，寻求新闻价值最大化的； 3）对于业务员来说，你是要销毁面包的；同时要维护公司信誉形象的。双方利益分析: 1）难民与业务员：难民吃掉一卡车面包，不仅解决了自己的饥饿问题，也帮助业务员完成了销毁过期面包这个任务，因此在难民与消费者之间不存在利益冲突。
2）难民与记者：记者寻求的是新闻价值最大化，而难民一直是记者挖掘新闻的素材；难民呢，也希望通过新闻媒体的报道，能够引起社会的关注，能够得到一些人道援助。3）业务员与记者：前面分析过了，难民是不会轻易放过这两卡车的。业务员与记者的最大利益冲突在于，如果难民吃了过期面包，那么事实的报道将有损于公司的形象。
3、问题界定：
通过以上的利益分析我们发现问题主要发生在业务员与记者之间的利益冲突。因为记者是刚刚赶来的，所以他还不知道车上的面包是否过期，而一旦难民吃了面包，那么他就知道事实了。难民一定是要吃的、记者一定是要报道的，业务员面包是一定要销毁的。业务员要么不给、要么给。案例中由于对“一群难民”的概念还是模糊不清，到底是100呢还是1000个难民呢，到底能不能保证一群难民全部消费掉这辆卡车上的食品呢？这些都不清楚，因此给的话，对公司形象将大大不利。不给的话，时间持续下去，难民势必会哄抢食品，这就造成了一起突发事件。所以最终我们将问题界定为一起危机事件的处理。
4、解决方案：
通过对以上的问题界定，我们讨论出以下的解决方案：
1）业务员不能主动给难民过期食品，而应僵持下去，让他们自动哄抢食品。在难民哄抢食品并开始吃的时候，业务员应大声疾呼，果断“伪叫”，假装阻止难民哄抢过期面包，同时大喊记者过来一起制止，这样可以向记者表明，业务员的本意即他根本就没有打算让难民吃过期的面包。
2）业务员应及时打电话回总部，叫总部运来一车新鲜的面包，以解决难民的饥饿问题。并向总部解释发生的事情以及自己的解决方法。在这个过程中，难民由于饥饿难忍会“消费掉”一些过期面包。
3）待总部新面包送来之际，应及时和记者沟通，做好企业公关。比如记者对此次事件的报道，会采访业务员，业务员就应该利用这个机会大打企业公关牌，比如为记者拟好明天报道的题目“过期食品遭哄抢，可口可乐显真情”，等等。其实这些都是把这一危机事件当作公关危机来处理。
破冰者指的是在无领导小组讨论中，第一个发言的人。因为在无领导小组讨论中，从头到尾都是要求考生自己进行组织的，而一般来说考生之间又是互不相识的，因此第一个发言往往需要一定的勇气。而破冰者因为在沉默中第一个站出来，往往会引起考官的注意，具有一定的加分的作用。但是，破冰者也具有一定的风险，因为破冰者是第一个发言的，因此也是最引人注意的。所以，破冰者表达流利、逻辑清晰会引起考官的注意，而如果破冰者表达不流利、过于紧张或者逻辑不清晰的话，那就相当于高调地暴露自己的缺陷，这时必须要引起注意的。领导者一般是对讨论的整个过程起到一种引领的作用。要扮演一个成功的领导者，不仅是对别人发号施令这么简单，而必须要靠自己的能力和魅力来征服自己小组的成员和考官。在无领导小组讨论中，有些考生以为只要自己对别的考生发号施令就是领导者了，这就大错特错了。因为如果自己的能力不是很强，或是不够尊重其他的考生，那么不但其他的考生会不服气，会不配合甚至拆台，而且也不会受到考官的青睐。因此考生如果有意要扮演领导者的角色，一定要对自己的能力和魅力有充分的自信，并且还有对其他考生有足够的尊重才行。
协调者一般来说在无领导小组讨论中起一种协调的作用。协调者发挥作用往往是在出现分歧的时候。在出现了分歧时，如果大家争执不下，不但不利于最终结论的形成，而且争执本身也会给考官留下不好的印象。这时候，就需要有一个协调者，努力缩小对立双方的差距，促使小组形成一个统一的结论，而不能任由分歧影响结论的达成。
时间控制者的作用主要是提醒时间的进度。因为每个阶段都有一定时间的限度，而在整个过程中考官都不会提醒考生。因此对时间进行提醒就成了一项必要的任务。这个角色相对简单。但还是要注意，时间提醒不能频繁，提醒也应该是有效提醒，应该有实质性地效果才行。
最后一个角色是总结者。总结者要求思路清晰，表达流利。不但要对小组的结论进行一个总结，还要对讨论中出现的分歧做一个必要的说明。而且对讨论的过程也应该做一个总结。总结者一定要牢记的是，总结者代表的是小组，而不是个人。所以所总结的一定要是小组讨论的结果，而不能是自己与小组相悖的观点。
一、发言要积极、主动
面试开始后抢先亮出自己的观点，不仅可以给主考官员留下较深的印象，而且还有可能引导和左右其他应试者的思想和见解，将他们的注意力吸引到自己的思想观点上来，从而争取充当小组中的领导角色。自己的观点表述完以后，还应认真听取别人的意见和看法，以弥补自己发言的不足，从而使自己的应答内容更趋完善。对自己充满信心。无领导小组讨论虽然是求职竞争者之间的“短兵相接”，但也不是特别难对付的可怕事情，因为各个应试者都是一样地公平竞争。所以希望每一位考生或者应聘者都要放下包袱，大胆开口，不怯场，抢先发言。对于每个小组成员来说，机会只有一次，如果胆小怯场，沉默不语，不敢放声交谈，那就等于失去了被考官考查的机会，结局自然不妙。当然，如果能在组织好表达材料的基础上，做到第一个发言，那效果就更好，给人的印象也最深。
二、要努力在小组中奠定良好的人际关系基础
其实小组中每一个队友的想法都是差不多的，在是否接受别人观点的考虑中，他会首先考虑他与你的熟悉程度和友善程度，彼此的关系越亲密，就越容易接受你的观点。若他认为彼此存在的是敌对的关系，那么对你的观点的拒绝就是对他的自我保护。所以我们要尊重队友观点，友善待人，不要恶语相向。相信每一个成员都想抓住机会多多发言，以便展示自己。但为了过分表现自己，对对方观点无端攻击、横加指责、恶语相向，会得到整个小组的厌恶，这样的人往往只会导致自己最早出局。没有一个公司会聘用一个不重视合作、没有团队意识的人。
三、一定要把握住说服对方的机会
试图说服对方的时候要看好时机，不要在对方情绪激动的时候力图使他改变观点。因为在情绪激动时，对方的情感多于理智，过于逼迫反而可能使其更加坚持原有的观点，做出过火的行为，造成更难以改变的结果。所以要找准时机，找到与对方言语里共同的观点，引申出自己的观点，让对方在一定程度上能感觉他的观点与你的有相同之处，然后在对方对你稍稍放下敌对心理，对方情绪有所放松的时候你合理的提出自己的观点，以及很充分的理由。这样，才能在这场心理战斗中取得胜利。
特别要注意的是在自己发言的时候，要尽量做到论证充分，辩驳有力。小组讨论中，当然不是谁的嗓门大谁就得高分，考官是借此考查一个人的语言能力、思维能力及业务能力，夸夸其谈，不着边际，胡言乱语，只会在大庭广众中出丑，将自己不利之处暴露无遗。语不在多而在于精，观点鲜明，论证严密，有的放矢，尽量能够一下子说到点子上，这样可以起到一鸣惊人的效果。及时表达与人不同的意见和反驳别人先前的言论，也不要恶语相加，要做到既能够清楚表达自己的立场，又不令别人难堪。
四、发言的时候要注意讲话的技巧，并且言词要真诚可信
发言的时候能够设身处地地站在对方立场上考虑问题，理解对方的观点，在此基础上，找出彼此的共同点，引导对方接受自己的观点。整个过程中态度要诚挚，以对问题更深入的分析、更充分的证据来说服对方。还有，讲话的时候一定要讲究技巧，千万别在任何场合任何时间搞“一言堂”。不可自己一个人滔滔不绝，垄断发言，这样会让整个讨论小组对自己产生极度厌恶的情绪。但同时也不能长期沉默，处处处于被动的局面。每次发言之前都要好好思考一下，尽量做到每次都必须有条理、有根据。
另外要还要注意的一点是，自己讲话的时候要注意停顿，因为停顿的时候显得自己像是在思考的样子，这么做能使你显得像是那种想好了再说的人。但是还要注意的是，这种做法在面对面的面试时是可以的使用的，因为面试者可以看得出你在思考而且是想好了才回答。但是如果面试是在电话里进行的，我们最好不要使用停顿的方法，因为在电话面试和可视会议系统面试时，如果做了思考的停
顿，就会出现死气沉沉的缄默。所以，电话或者可视面试的时候要提前准备并且演练一下。所以说针对什么样的面试就要做什么样的准备，要注意这些细节。这样才能取得面试的成功。
五、切记无论什么时候发言的时候都要抓住问题的实质，言简意赅
任何语言的攻击力和威慑力，归根到底来自于语言的真理性和鲜明性。反驳对方的观点不要恶语相加，敌视的态度不能达到有效反驳的目的。从心理学角度看，敌视的态度会使人产生一种反抗心理，因而很难倾听别人的意见。反驳对方的观点的时候，首先要表示出自己的友好态度，在部分肯定对方观点的基础上，再提出自己的一点不同意见，最后在陈述自己观点依据的过程中，放大对方观点的错误性，同时放大自己观点的正确性，让听者能在你的言语中潜移默化地接受你的观点，然后进而让听者自己否定了对方的观点。
要是想达到这样的效果。准备工作是不可少的，我们要提前准备纸笔，记录要点。随身携带一个小笔记本，在别人滔滔不绝地讨论时，你可以作些记录，表明你在注意听。但是要听的时候画出你认为是他缺点的地方，留下标记，以便进行反驳。然后简单写下自己的观点，组织一下自己的语言。切记一定要提前做准备，再高明的发言者都是不能将自己精彩的发言随手拈来的，都需要提前的准备和思考。
六、在讨论的过程中，要努力充当讨论小组的领导者
在适当的时候每个发言者的言论逐一点评，寻找充当领导者的机会。最好能找机会成为小组讨论的主席，以展示自己引导讨论及总结的才能。尤其是对某个发言者所说的问题无突出见解时，自己帮他进行总结。因为争取当一个小组的主席实在是明智之举。在讨论结束之前，你将各成员交谈要点一一点评，分析优劣，点评不足，并适时拿出自己令人信服的观点，使自己处于讨论的中心，无形中使自己成了领导者的角色，自然就为自己成功“入阁”增加了筹码。当然，这对自己本身的要求就更高了，所以，希望每个考生或者应聘者都能在之前多做训练，平时都要积累自己的这种经验，还要注意提高自己这方面的能力。
七、采取一定的交谈战术，可以运用先肯定后转折的技巧，拒绝接受对方的提议
当对方提出一种观点，而你不赞成时，可先肯定对方的说法，再转折一下，最后予以否定。肯定是手段，转折--否定是目的。先予肯定，可使对方在轻松的心理感受中，继续接受信息。尽管最终是转折了，但这样柔和地叙述反对意见，对方较易接受。这样既使自己能从难以反驳的困境中解脱出来，又使对方能在较平和的心境中接受。
八、在论辩中要多想办法摆事实，讲道理，让自己的发言有效有说服力
发言的时候不仅要立场鲜明，态度严肃，语气还一定要坚定，这样可以使对方明确己方的观点，重视己方的意见。道理一定要讲的生动，深刻，还要有很强的说服力。这些都是由一个人的能力来决定的，这种能力是可以通过锻炼提高的。所以要想在关键的时候发光，平时的时候一定要努力的。多接触这方面的案例，多将自己臵身于具体的案例里去思考应对的策略。这样日积月累，就能得到丰富的经验。
九、努力将谈话变成一门艺术，让自己向语言大师的级别靠近。
想要让别人有兴趣倾听自己的谈话，每个谈话者的态度和语气极为重要。有人谈起话来滔滔不绝，容不得其他人插话，把别人都当成了自己的徒弟。有人为了显示自己伶牙利齿，总是喜欢用夸张的语气来谈话，甚至不惜危言耸听。有人以自己为中心，完全不顾他人的喜怒哀乐，喋喋不休地谈论自己。这些人给人的感觉只是傲慢、放肆、自私的形象。谈了半天话，倒不如不谈，因为他们不懂得尊重别人。
十、千万记得不能使用粗话或黑话
有人认为说出那些很流行的网络语言，或者那种所谓的很另类的流行词语，便会缩小同他人的距离，他们把长得漂亮叫做“条挺”，“盘亮”。把100元、1000元、10000元分别称为“一棵”、“一吨”、“一方”，讲话者觉得这样可以显示自己的与众不同，其实这样的讲话用在日常熟悉朋友之间的交谈是可以的，但是如果用在这样的面试场合，这样做只会表现出自己格调不高，素质也没高到哪里去。
十一、切记使用外语和方言需顾及谈话对象
外语和方言是有时候能显现出讲话者的某种能力，有时候能体现出幽默。但是假如有人听不懂，那就最好别用。不然就会使他人感到是故意卖弄学问或有意不让他听懂。与许多人一起谈话，不要突然对其中的某个人窃窃私语，凑到他耳边去说悄悄话更不允许。如果确有必要提醒他注意脸上的饭粒或松开的裤扣，那就应该请他到一边去谈。
十二、谈话的时候要广泛吸收别人的语言精华，以求取得胜利这其实是“后发制人”的策略，在面试开始后，不急于表述自己的看法，而是仔细倾听别人的发言。从中捕捉某些对于自己有用的信息，通过取人之长来补己之短。待自己的应答思路及内容都成熟以后，再精心地予以阐述，最终达到基于他人而又高于他人的目的。
十三、谈话时候要考虑周到，不要冷落他人
如果你和几个人谈话，当谈话者超过三人时，应不时同其他所有的人都谈上几句话。要在谈话的时候用眼神去照顾下暂时没和自己交谈的那位，不要因“酒逢知己千杯少，话不投机半句多”而冷落了某个人。尤其需要注意的是，同女士们谈话要礼貌而谨慎，不要在许多人交谈时，同其中的某位女士一见如故，相知恨晚，谈起来没完没了。而且张口闭口引经据典，子曰诗云的，这样只会让人见笑。不论生人熟人，如果在一起相聚，都要尽可能谈上几句话。遇到有人想同自己谈话，可主动与之交谈。如果谈话中一度冷场，应设法使谈话继续下去。在谈话中因故急需退场，应向在场者说明原因，并致歉意，不要一走了之。
十四、谈话时候切记不要失礼，失态
俗话说：“林子大了，什么鸟都有”。有的人谈话就是喜欢得理不让人，天生爱抬杠，非要和对方争个你死我活的，哪怕对方是自己的朋友或者同学；有的人则非常爱好打破砂锅问到底，不管什么问题，即使是别人很私人的问题，他也没有什么是不敢谈的、不敢问的。这样做都是失礼的行为。我们要记住，在谈话的时候要温文尔雅，不要恶语伤人，讽刺谩骂，不能高声辩论，纠缠不休。试想，即使在这种情况下自己占了上风，惹得别人对你的厌恶，那么是得大还是失大呢?
十五、时刻注意自己的气量，做个有气量的谈话者
如果当你选择的话题过于专业，或者自己发起的话题不被众人感兴趣，或者对自己的个人私事介绍得过多了的时候，可能会导致听者疲惫，有时候听者面露厌倦之意的时候，自己就应当立即止住，最不宜在这个时候还要我行我素。当有人突然出来反驳自己的时候，不要恼羞成怒，而是应心平气和地与之讨论。发现对方有意寻衅滋事时，则可对之不予理睬。
十六、如果想要参加他人的谈话首先应征得对方同意
不要悄悄地凑上前去旁听。有事要找正在谈话的人，也应立于一旁，当他谈完之后再去找他。若在场之人欢迎自己参加其谈话，则不必推辞。在谈话中不应当作永远的听众，一言不发与自吹自擂同样走的是极端，同样会令人扫兴。
十七、谈话要记得注意自己的体态
谈话时目光应保持平视，仰视显得谦卑，俯视显得傲慢，均应当避免。谈话中应用眼睛轻松柔和地注视对方，但不要眼睛瞪得老大，或直愣愣地盯住对方不放。以适当的动作加重谈话语气是必要的，但某些不尊重别人的举动不应当出现。例如揉眼睛，伸懒腰，挖耳朵，掏鼻孔，摆弄手指，活动手腕，用手指向他人的鼻尖，双手插在衣袋里，看手表，玩弄钮扣，抱着膝盖摇晃，等等。这些举动都会使人感到你心不在焉，傲慢无礼。
十八、听别人讲话的时候要全神贯注
倾听如同谈话一样，也是一门高深的艺术，听别人讲话的时候不可东张西望，或显出不耐烦的表情。特别是注意不要不停的看自己的手表，既然倾听，就应当表现出对他人谈话内容的兴趣，而不必介意其他无关大局的地方。例如对方浓重的乡音或读错的某字。听别人谈话就要让别人把话讲完，不要在他讲得正起劲的时候，突然去打断他。假如打算对别人的谈话加以补充或发表意见，也要等到最后。有人在别人刚一张嘴的时候，就喜欢抢白和挑剔对方。人家说明天可能下雨，他偏说那也未必。人家谈起《满城尽带黄金甲》确实是部出色的影片，他却说这部影片糟糕透了。这种觉得自己常有理的人实在太浅薄了。在聆听的过程中积极地反馈是必要的，适时地点头、微笑或简单地重复一下对方的要点，是令双方都感到愉快的事情，当然，适当地赞美也是需要的。
十九、什么时候都要有自己的观点，讨论的时候态度要端正考生应该有自己的观点和主见，即使与别人意见一致时，也可以阐述自己的论据，补充别人发言的不足之处，而不要简单地附和说：“某某已经说过了，我与他的看法基本一致。”这样会使人感到你没主见，没个性，缺乏独立精神，甚至还会怀疑你其实根本就没有自己的观点，有欺骗的可能。当别人发言时，应该用目光注视对方，认真倾听，不要有下意识的小动作，更不要因对其观点不以为然而显出轻视、不屑一顾的表情，这样不尊重对方，会被考官认为是涵养不够。对于别人的不同意见，应在其陈述之后，沉着应付，不要感情用事，怒形于色，言语措词也不要带刺，保持冷静可以使头脑清晰，思维敏捷，更利于分析对方的观点，阐明自己的见解。要以理服人，尊重对方的意见，不能压制对方的发言，不要全面否定别人的观点，应该以探讨、交流的方式在较缓和的气氛中，充分表达自己的观点和见解。
假设你现在是四季酒店的工作人员，前天，四季酒店出现了集体食物中毒事件，有1名顾客救治无效去世了，还有8名顾客留院察看。现在四季酒店正面临着开张以来的最大危机。外界对四季酒店的负面报道不断，顾客也不敢入住四季酒店，投资方纷纷要求撤资。
现在你们就这件事的应急处理方案进行小组讨论（4分钟）。等一下再和另一小组合并，再次进行小组讨论，将两个小组的应急处理方案整合到一起，并进行分工。
最后，要得出的成果如下：
1，开一个新闻发布会。
（1）新闻发布会上要邀请《南方日报》的记者袁月娥，<羊
城日报>的记者吴锦屏，医院的院长，珠江电视台记者
罗妙燕，地方政府官员李彩煌。新闻发布会的地点在2
教322，要把记者引导到现场。
（2）新闻发布会上要有一人代表四季酒店发言，发言内容大
概为：你们的处理方案，安抚受害者以及回应外界留言。
时间不超过3分钟。
2，新闻发布会之后，由4个人去说服投资方不要撤资，并向他们
汇报你们的应急方案。
关键词：无领导小组讨论法；英语教学
无领导小组讨论是人才选拔中经常使用的一种测评技术，可以营造一种真实的情境，在教育领域也受到越来越多的重视。
1无领导小组讨论法概述
无领导小组讨论(1eader lessgroup discussion，简称LGD)，是指一定数量的一组被评人(6～9人)，在规定时间内(约l小时)就给定的某个问题进行讨论。讨论中各个成员处于平等的地位，并指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案，评价者则通过观察被评人在讨论中的表现对其能力和个性特点进行评价。英语教学的主要难题是如何创造一个良好的英语学习氛围，使学生在潜移默化中形成准确的语感，形成英语思维方式，而无领导小组讨论教学方式能够满足这样的要求，弥补通常教学方式的缺陷。
2无领导小组讨论法在英语教学中的实践流程
(1)讨论前分组：一般每个讨论组以6～9人为宜。（2）讨论场所的设置：基于易于讨论的原则设置，可以采用圆桌会议室，教师席集中于一边，以便于观察。（3）由教师分发并宣读讨论题，讲述讨论要求，然后学生有5～l0分钟准备时间，拟定发言提纲，进行构思和组内讨论。（4）每个讨论组学生依次发言，每个学生发言结束后开始自由讨论。同时，教师根据学生表现进行评分。每个讨论者不但要阐明自己的观点，还要对别人的观点作出反应。
3无领导小组讨论法在英语教学中的应用价值
3.1创设学生主动参与英语教学的情景。根据讨论的主题有无情境性，无领导小组讨论法一般可以分为情境性讨论和无情境性讨论。无领导小组讨论教学中通过创设一定的情景，假定学生是工作、生活交流的直接参与者，再现对话内容，进而有助于学生理解英语的内涵、培养语感。
3.2反馈学生的英语学习效果。在英语教学中，可以在学期中、学期末组织两次无领导小组讨论。LGD中，教师是整个讨论过程的观察者、评判者，而每个学生均有参与的机会；最终，教师会根据学生表现予以综合评分。这就使得教师能够对每个学生的掌握英语的能力有比较明确、全面的把握，建立起学生学习信息反馈档案，从而能在教学中有所侧重。
3.3促进学生掌握交际英语，积累面试经验。由于LGD在人才选拔过程中运用广泛，我们在英语教学中开展LGD有助于学生了解无领导小组讨论法的核心目的、考核内容、实施流程和注意事项，掌握讨论的技巧和方法，并熟悉当前就业规则，为学生进入企业工作做好准备。
3.4促进学生的自我完善和发展。无领导小组讨论法的成功实施，需要学生具备发现问题、分析问题、解决问题的能力。学生在这样的教学方式下，必须充分发掘自身的潛力，表现自己的能力，学会以恰当的语言表述自己的观点，形成“英语式”的思维习惯。
4开展无领导小组讨论需要注意的一些问题
4.1讨论题目的设计。无领导小组讨论具有测评的仿真模拟性高和真实性两大优势，但这是建立在对题目的高要求的基础之上的。选取合适的主题，使每个学生能够做到有话可说，是教学中的关键。根据教学需要，可以选择一些开放式问题、两难问题、多项选择问题、操作性问题等。
4.2测评指标的设计。LGD主要的评价维度有以下八个方面：(1)知识的理解和运用能力；(2)发言提纲的写作能力；(3)逻辑思维能力和综合分析能力；(4)语言表达能力、说服能力；(5)应变能力；(6)组织协调能力；(7)创新意识；(8)个性特征。教师用于评分的指标可以包括发言内容、发言的形式和特点、发言的影响等。根据教学大纲的要求，赋以相应的分值，综合评判学生的语言表达能力、分析问题的能力、对句法的掌握情况等。
4.3学生的积极性。有时，关于某个话题，学生会表现的很活跃，对另一个话题，却又觉得无话可说。首先，这需要教师对无领导小组讨论法的精神有较深的理解，适时向学生灌输相关理念，阐述LGD的一般规则，使学生明白开展LGD教学的重要性。其次，可以把小组讨论与平时成绩考核挂钩。
4.4应用的学生群体。由于讨论可能会涉及到一些专业知识，目前较常用于管理学课程、法理学课程等。应用于英语教学，需要考虑到不同的学生类型。无领导小组讨论法更适用于大中专院校的学生。他们往往具备了一定的专业知识，有一定的专业基础，且在学校里以小班教学为主。这为无领导小组讨论法的成功开展打下了基础。
情景教学是英语教学工作者一直希望实现的，无领导小组讨论作为具有高度模拟性的教学方式，在英语教学中能够取得不错的教学效果。在英语教学中开展无领导小组讨论，可以达到学以致用的目的，对学生未来的职业准备及英语能力的培养具有重要意义。
参考文献：
[1]崔双平，王琦.无领导小组讨论法在法学课堂教学中的探究[J].通化师范学院学报，2008，(3)：9l-93
[2]吴吉屏.无领导小组讨论题目设计[J].合作经济与科技,2007，(330):28-30
[3]林朝阳,吴婷.无领导小组讨论的教学实践探讨[J].教育与职业.2009,2(606):143-144
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