经销商内部管理制度

经销商内部管理制度（精选8篇）

经销商内部管理制度 篇1

友商X6手机软件,经过华东区零售业经销商的亲身使用,获得了非常理想的效果,属于一款真正挑战传统零售业的新型产品。

传统企业，从早期手工开送货单，到借助电脑+打印机通过WORD/EXCEL开送货单，到购买普通软件，通过电脑软件开送货单，这个过程是时代进步、社会进步、企业进步的最基本的表现之一，现在的企业，基本是看不到手工开单的场景，因为事实证明，软件开单是效率最快的工具，并且能为后续的开单数据进行进一步的分析。

挑战电脑软件开单的新产品--“友商X6系统”面市不到一年，深受全国区域性经销商、代理商喜爱，特别是有‘抄单’业务，或者‘车销’业务的企业，是一款挑战目前传统经销商‘手工抄单’，‘手工车销’业务流程的新型武器。

传统型抄单、车销业务，业务员在外面做什么？手上的单据情况如何？公司内部无法马上知晓，只有等业务员回来后才能知道，业务员晚上回来后，会把手上单据集中压到内勤人员，内勤完成工作后，又集中压到仓储配送环节，公司内部各部门对于一天的时间安排非常不协调，大大影响了公司各部门整体运作的效率。

友商公司历经一年多时间，汇集国内零售企业的运作特点，结合国外成熟产品的特点，精心开发X6手机软件，解决了当前传统企业抄单、车销的不足，是企业发展、社会发展的一款新型产品。使用X6软件管理，效率可以提高至少1倍以上，由此带来的人员成本，时间成本等都会得到很大的进步。是传统企业发展必不可少的新型武器。

友商X6软件，不仅具备上述功能，更可定位业务员行程、采集卖场活动现场、采集竞品资料、获得卖场销售数据，以及查询库存，库存盘点等功能，相信新一代的移动软件，会让更多的企业管理发生明显的改变。

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苏州友商软件有限公司

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经销商内部管理制度 篇2

A品牌为我国体育用品行业的知名品牌, A公司为一家集品牌、研发、设计、生产、经销为一体的综合性体育用品公司, 其产品包括运动鞋、服装及相关运动配件等, 2009年在香港成功上市。最近几年A公司呈现飞速发展的势头, 2005年、2006年, A公司相继获得“中国名牌””、“中国驰名商标”等荣誉, 迅速成长为行业领跑者, 2008年, A公司签约广州2010年亚运会体育服装高级合作伙伴, 成为中国首个赞助洲际运动会的体育用品品牌, 2009年, A公司签约亚奥理事会 (OCA) , 成为亚奥理事会全球官方赞助商, 在2010年7月5日胡润研究院发布的《2010胡润品牌榜》中, A品牌进入百强。目前, A公司的市场网络已经遍布全国各地, 确立了以东北沈阳, 华北北京、石家庄、济南, 华东南京、上海, 华中武汉、郑州, 华南广州, 西南昆明、成都市场为中国市场战略的十大核心市场。本文的调研主要涉及A公司在北京、石家庄、郑州、武汉、成都、昆明、广州、厦门的8家总经销公司, 这八家经销公司均为A公司在该区域的独家经销公司, 同时均只经销A品牌的产品。各公司在组织架构及经营规模上相近, 2009年的销售额均值为5.7亿元。

二、A公司8家区域总经销公司的内部控制现状

(一) 内部控制与风险管理的理念及实际运行状况

财政部等五部门2010年4月份发布了《企业内部控制配套指引》, 并制定了施行的时间安排, 由此可见政府对建立内部控制体系的重视, 但是在公司实际的运作过程中却出现了“上冷下热”的局面, 特别是对于非上市的企业, 目前还没有建立一种规范的内部控制体系并依次进行风险管理的理念。上述A公司的8家经销公司虽都非上市公司, 但其规模都较大, 其中广州分公司的年销售额可以达到12个亿, 但这些公司都没有明确设置内部控制与风险管理的相关部门, 实际上也没有严格按照内部控制的要求去控制企业的经营风险, 这8家公司几乎都没有严格的、完整的见诸于文字的工作流程, 对员工的考核主要建立在平时考勤、是否按时完成工作任务的基础上, 新员工对工作流程的熟悉主要靠老员工的“传、帮、带”, 对相关的责权利也缺乏明确的限定, 从理论上来讲, 公司将在管理上面临较大的风险。但是通过逐步深入的调研发现, 公司在制度上面临的风险往往都在可控的范围内。建立一套完善的内部控制制度并执行下去, 一方面可能会降低企业管理的效率, 例如, 如果财务部门的制度过于死板的话就可能会拖其他部门的后腿;另一方面将带来更大的企业资源的耗费, 而这种耗费可能会超过风险带来的损失;另外, 企业的很多决策也并不一定完全建立在理性的基础上, 过多的制度限制反而影响决策的形成, 例如在决定一个新店是否投资时, 理论上需要量化其投资回报率, 然后决定是否开张, 但公司在决策时很可能基于某种战略考虑直接决定。所以对于非上市公司而言, 公司的管理将面临更多的“人治”的特征, 公司管理的关键在于聘用真正“德才兼备”的经理, 一个忠诚而又有能力的经理能够将其所负责的工作牢牢控制, 制度层面的东西也许并不是公司在发展时首先要考虑的问题。

(二) 企业文化在不同文化背景的公司中的具体运用

8家公司在代理业务中都只从事A品牌的销售代理业务, 因此每个公司都把A公司的文化贯彻到了公司运作的各个方面, 但在具体的操作上每个公司都融入了自身的特点, 从而使企业文化在不同的文化背景下体现出了不同特性, 得到了不同的结果。例如, 从员工流动性上看, 北京的M公司的员工流动性最强, 有些经理层的人员到公司仅供职了几个月, 供职三年以上的员工比较少见;而武汉的L公司和成都的B公司员工最为稳定, 特别是在管理层中供职五年以上甚至十几年的员工都很多。在A公司的企业文化中, 特别强调“热爱”, 不同的分公司在实际的运用中进行了不同的阐释, 例如, 北京分公司的阐释主要建立在对“工作”本身的理解上, 热爱工作, 在工作中追求快乐;武汉和成都分公司的阐释则更多的融入了对“公司”的热爱, 认同公司的价值观念并忠诚于公司, 在此基础上热爱工作。这种不同的阐释能够看到的显性结果就是员工的流动性, 北京分公司员工的流动性强, 一方面有利于吸引更加优秀的员工进入公司, 有利于引进更加先进的运作模式, 因此公司运作的效率比较高, 机构设置相对于其他分公司而言更加简洁, 管理理念相对先进, 但另一方面员工对公司的感情相对较薄, 员工的忠诚度相对较低, 公司在员工培训方面的投入较大而且培训效果的持续性较低, 可能会成为员工培训的“黄埔军校” (当然也可以较容易地从其他“黄埔军校”引进优秀人才) ;而武汉和成都分公司员工的流动性较弱带来的后果恰好可能与北京分公司相反, 员工把公司当作家来看待, 有很高的忠诚度, 对公司的稳定有很大好处, 但同时也可能会带来效率低下, 将对公司的热爱理解为一种简单的“愚忠”等问题。

(三) 商业企业组织结构上的灵活变通

本次调研既涉及到对公司人力资源政策、组织结构与权责分配、经营环境与业务流程、企业文化、计算机系统等宏观层面的控制环境的了解, 也涉及到企业成本费用管理、预算管理、货币资金管理、订货管理、存货管理、投资管理、资产管理、销售与收款管理、合同管理等企业具体业务的调研。在所调研的8家经销公司中, 其公司组织结构均有所差异, 由于郑州MY公司属于A公司的控股公司, 在组织结构上相对完善和严谨, 同时借鉴了台湾企业的组织架构 (例如将“某某部”称为“某某课”) , 并将市场分为豫西市场和豫东市场进行分头管理, 其他的公司虽然没有郑州分公司这么严谨, 但是一个完整的商业企业所必须具备的关键职能都能够清晰地体现出来, 并不因为在理论上缺少某些控制环节而影响企业的运作。

三、商业企业内部控制存在的问题及建议

(一) 企业的发展战略需要调整

发展战略是企业增强核心竞争力和可持续发展能力的关键。通过查阅A公司2006—2009年的财务报告, 近几年来公司的发展非常迅速, 收益的年增长率分别为42%、252.7%、161.7%, 2009年的收益为2006年收益的13倍多, 在调研的8家区域总经销公司中, 最近三年的发展也非常迅速, 基本上是跨越式的发展速度, 但是这种销售额的增长主要是靠业务的扩张带来的, 通过不断地开新店扩展市场, 从而带来销售额的大幅增长。而对于某一个具体的店铺而言, 通过分析近三年的销售数据可以发现增长的幅度较小, 有的甚至出现负增长的情况, 当然这种增长幅度较小或者负增长情况的影响因素可能是多方面的, 例如附近其他店的增加、城市商圈的转移、行业的竞争等等。每新开一个店能够带来销售的大量增加, 但很多店铺都面临着可持续发展的挑战, 特别是加盟店, 一旦在经营收益上无法与别的品牌相比, 加盟商就可能会更换品牌, 事实上各区域经销公司每个月都需要关闭一些无法继续经营的门店。这就意味着当市场拓展达到一定程度, 无法大规模扩张业务或者扩张将面临巨大的成本的时候, A公司及其经销公司的可持续发展将面临风险。因此A公司及经销公司需要创新销售模式, 调整发展战略, 从而增强核心竞争力和可持续发展能力。

(二) 应充分关注企业的资金安全

通过查阅A公司2009年的财务报告可以发现, 公司应收账款占公司年度销售额的比例接近50%, 这一比例与其他同类企业相比明显偏高, 另外通过调研发现, 8家区域总经销公司都存在一定程度的存货积压问题, 在进货和订货的过程中, A公司会给区域经销公司一定的年销售额指标, 然后区域经销公司会给直营门店或者加盟商一定的年销售额指标, 由于经销公司、直营门店、加盟商在实际经营过程中均感觉到要完成指标的压力很大, 这就可能会出现加盟商和直营门店及时回款有困难、经销公司及时回款有困难的连锁反应, 从而给A公司及其经销公司的资金安全保证带来潜在的风险。

(三) 应充分关注企业运行中部门业务之间的有效衔接

在商业企业的运作中, 各部门的工作构成了一个系统, 许多不同的部门都将存在工作上的衔接关系。例如, 财务部、商品部、物流部、加盟部、零售部等部门之间都存在业务上的衔接关系。通过调研发现, 各经销公司在部门衔接上存在的问题比较多, 主要体现在, 第一, 部门间的分工往往不太明确, 当面临一项具体的工作任务或者出现问题时, 往往出现部门相互推诿的现象, 最后只能由总经理出面协调, 如果某一个部门担当责任的意识较弱的话, 往往会造成部门间的矛盾;第二, 部门间工作的过渡流程不明晰, 程序不清晰, 往往办一件事情要来来回回在部门间往返跑;第三, 在一些关键性的数据上, 部门的口径不统一, 往往造成各自为政, 自成体系的情况, 缺乏有效的共享机制, 例如, 在涉及到计算销售额的时候, 销售部门 (或者商品部、物流部) 对销售额的计算可能是以标牌售价为基础计算, 而财务部对销售额的计算只能是以实际销售价格为基础来计算, 从而使得财务部门和销售部门在对数据进行分析的时候可能出现不一致的情况, 当相应的分析结果提交给决策者的时候也可能会产生理解上的差异。

(四) 应着力建立书面化的制度体系及工作流程设计

通过调研发现, 各经销公司制度体系的建设上均不健全, 特别是在每个部门中, 该部门的机构设置、人员配备、权责分配、职责分工、管理制度、考评奖惩体系等情况均缺少具体的书面化的说明, 另外对于每一种工作缺乏明晰的工作流程指导。这一方面可能会造成权责不清的情况, 影响工作的开展。例如, 有一位部门经理就谈到经常遇到的困惑, 就是领导把事情安排给他, 他再将具体的工作安排下去的时候别人会认为他不具有这方面的权利而不听从安排, 缺少明确的授权制度将会使管理工作面临混乱的局面;另一方面由于员工在具体工作中缺乏明确的工作流程指导, 具体的工作主要靠新老员工的“传、帮、带”来熟悉工作, 工作的随意性比较大, 容易出差错, 而且出差错后去发现错误相对比较困难, 同时也不利于在工作中不断总结、修订流程设计, 从而不利于工作流程的持续优化。

(五) 应堵住在资产安全管理方面存在的漏洞

在调研的8家区域总经销公司中, 虽然各公司的规模都较大, 但仍然存在人员能力、管理投入及管理能力不足等方面的问题, 自行形成标准化管理系统非常困难, 而A公司对经销公司又缺乏标准化的工作指导 (如提供各种表格、规章制度、工作流程、培训内容的模板, 经销公司根据自身实际情况进行修正) , 使得经销公司在管理上的漏洞较多。例如, 对于员工在工作中存在的可能损害公司利益的行为公司无法有效控制, 按照新的劳动合同法的规定, 员工在就职期间, 公司不能要求员工提供担保或者以其他名义向员工收取财物, 那么如果店铺的员工不上缴收取的销售款并以其他的理由说明该款项因非自己的原因丢失, 公司并没有很好的控制办法追回款项或者防止这类事件发生。另外, 通过对公司仓库的调研发现, 每个分公司几乎都有积压商品或者过期货架存留, 对这些资产的管理和处置也缺乏明确的流程和措施。

(六) 应建立完善的财务管理体系

虽然作为一种成熟品牌的独家经销公司, 其财务核算业务的难度并不大, 但是通过调研发现, 各代理商在财务管理方面仍然存在较多问题, 主要表现在:第一, 公司财务管理上侧重于核算, 管理的功能体现不多, 对数据分析和处理的能力有限, 如在盈利分析、订货分析、预算控制、存货管理、风险控制、本量利预测、税务等方面进行的分析较少。第二, 财务管理的制度及流程不清晰, 财务手续的控制不够严格。一方面缺少书面化的财务制度 (即使有书面化的财务制度, 也是用的国家统一的制度和准则, 直接针对本公司财务方面的制度较少) , 另一方面缺少明细的工作流程及严格的财务手续。第三, 财务参与资产管理的主体地位体现不明显。例如, 财务上要定期实行存货盘点制度, 但是公司限于人力, 对存货盘点的时间间隔过长或者在盘点过程中对数量的掌握不精确。

(七) 应注重制造公司、经销公司、加盟商间的沟通

通过调研发现, 各区域总经销公司与A公司、加盟商与区域总经销公司、加盟商与A公司在业务衔接、沟通机制上都存在或多或少的问题。例如, A公司与区域总经销公司之间关于业务量的商讨, A公司在确定区域总经销公司下一年度的销售量或者在中途调整销售量的时候需要和区域总经销公司充分沟通, A公司在物流过程中供应链的衔接要顺畅等。另外加盟商也提出了需要和A公司间协调的诸多问题。例如, 店面装修的标准、实际销售产品与POP宣传的对接、产品出现质量问题后发生的退换货费用的分摊、器架的标准、店铺的设置、订货的标准等, 这些问题本身并不难解决, 但确是维系A公司和经销公司、加盟商关系的关键。

参考文献

[1]杨雯静.内部控制在商业企业中的具体应用[J].现代商业, 2009 (33) .

[2]薛春会.浅谈如何加强商业企业内部控制建设[J].时代金融, 2009 (6) .

[3]王宝庆.内部控制研究的三大问题[J].会计之友, 2009 (12) .

人性管理经销商 篇3

“华泰和华泰的经销商一向以合作伙伴的关系相处，用一个时下流行的词叫‘合伙人制’。”华泰汽车销售公司总经理解伟用这样一句话描述华泰汽车与旗下经销商的相处模式。

作为一家中国自主汽车品牌，该怎样与诸多国际品牌竞争，激发经销商的积极性，为经销商谋取福利？解伟认为：“把经销商的事情当做自己的事情来办，为经销商做好服务，帮助经销商盈利，与经销商保持稳固关系，是华泰一向的宗旨。经销商为华泰提供店面、投入专业人员、专项资金，在一线抢夺客户。相应的，华泰能做的是竭尽全力为经销商提供产品和资金的双向支持。”

从2000年算起，华泰进入汽车行业已有16个年头，目前在全国范围内拥有200家左右的经销商，这个数字已经连续几年保持稳定。而与之相对的是，整个华泰汽车的销量也呈现一种稳定增长的态势。

解伟介绍，华泰汽车的稳定发展得益于独特而合理的渠道管理之道。在渠道管理方面，近几年来整个汽车行业的变化都非常大。以前车企普遍采取考核的方式来管理经销商，相对比较强势，现在大部分的车企都转换了思维方式，用激励的方式去支持经销商工作——卖得好有奖励，卖得不好大家一起帮助分析问题，合力改善。

在建店标准上，华泰也采取了比较人性化的方式，充分考虑了经销商的投入产出比，争取给经销商谋取更多福利。华泰旗下4S店除了要满足销售、服务、配件、客户关怀这四项基本职能，硬件投入的成本并不高。

“以一、二线城市A级店为例，A级店整体要求场地1500平方米，能够摆下6～8辆样车，能够满足展示需要，就够了。店面装潢上也没有特殊要求，两层结构、简单门头、统一形象标识，成本非常低，50万元左右完全能够搞定。租金上华泰每年支持100万元，也解决了很大的难题。”解伟举了几个例子，“在消费能力更弱的五、六线城市，华泰更能够为经销商设身处地着想，推荐资金要求更低的M级创业微店，100平左右的店铺，租金不超过5万元，华泰帮经销商提供库存、活动、外拓、广告，经销商几乎只需要自己提供车和人便可以投入运营，资金投入更低，压力也更小。”

基于华泰一贯以来对经销商的人性管理方式，解伟总结道，对于华泰的经销商来说，无论规模大小，都完全没有投资的风险和压力，绝大部分都能够保证盈利。

经销商管理制度 篇4

为加强对全国经销商、代理商的统一管理，规范各区域经销商、代理商的行为，确保公司产品在各经销区域的顺利销售，特制定本制度。第一章 总则

1、代理商是公司在指定区域和指定期限内享有独家销售公司产品的代理权，公司在所指定区域和指定期限内不得授予除代理商以外其他销售商销售公司产品权力。代理商可根据区域实际销售情况，在自己代理区域内设立下一等级代理商或经销商，统一由代理商管理；同时代理商必须完成同公司签订合同的全年最低销售额。

3、代理商、经销商期限均为为一年，协议实行一年一签制；

4有限责任公司确定的经销商、代理商应遵守公司的各项规章制度从事经销活动，不得做出损害内蒙古亿利塑业有限责任公司利益和形象的行为。

5、经销商、代理商经内蒙古亿利塑业有限责任公司授权并自经销协议书、代理协议书生效之日起，严格依照协议的规定和内蒙古亿利塑业有限责任公司的要求，在独立经营的原则下，负责经销区域内的市场开拓、宣传促销、售后服务、外部环境协调等相关的业务运作及业务处理。

6、经销商、代理商应积极收集本行业信息，及时反馈市场信息，以利于公司对企业及产品形象做宣传，进一步加强销售网络的建设和管理。

7、经销商、代理商在各自区域内，应积极办理产品入市手续，并做好建档工作，同时积极做好售前、售中、售后工作。第二章 经销商、代理商要求

1、必须具有合法的工商注册手续、独立法人资格，并有相关产品的合法经营权，具备敬业、守信、合法的经营作风。

2、企业文化充分认同，有较强的合作意愿，对北京博衍汇思有限责任公司的经营有较高的忠诚度，并对产品、对市场充满信心。

3.应具备良好的经营规模、办公条件、设备及人员，有固定的营业场所，仓库面积不小于50平方米，具备一定的区域产品配送能力，良好的资信能力和商业信誉。

4、具备较高的经营管理能力，提供较完善的市场管理、拓展及营销计划；

5、有专职的销售人员和网络以及网络开发能力，有一定的售后服务能力；

6、在当地有一定的社会关系。第三章 资格的申请与审批

1、申请需提交的资料（1）申请计划书

市场开发规划，本销售回款目标等。要求电脑打印，并加盖公章。

（2）资质材料 营业执照副本复印件加盖公章、税务登记证（国税）副本复印件、法人代表身份证复印件、一般纳税人证明等。单位证件要求有最近一次的年检。

（3）基本资料表 固定格式，见附表：《北京博衍汇思信息科技有限公司经销商、代理商基本信息表》。

2、审批程序

（1）意向经销商、代理商将材料准备齐全，交所在销售区域负责人。（2）办事处经理接到申请后，根据公司经销商网络开发计划，结合当地经销商、代理商布局等实际情况，确定是否设点。如有必要设点，在3个工作日内实地考察，符合公司要求的，根据实地查考结果填写《北京博衍汇思信息科技有限公司经销商、代理商加盟审批表》，报销售部经理审核。

（3）销售部经理根据情况进行审核，如有必要，在3个工作日内实地考察，符合要求的，填写审核意见，报分管领导。

（4）分管领导审批后，销售区域组织经销商签署合作协议。协议一式两份，经销商、代理商签字盖章后，邮寄到销售部，办理后续盖章、邮寄、存档等工作。

第四章 经销商、代理商职责与管理

1、经销商分为一级经销商（地级城市），二级经销商（旗县城市），直销商（零售）；

2、各销售区域根据区域实际情况及不同产品类别设立一个或多个经销商，根据经销商实力及销售任务，在北京博衍汇思信息科技有限公司同意后，可设立独家代理商，其可以发展一级经销商、二级经销商；各级经销商必须报公司审核，由公司签订经销合同，并由销售部统一管理；独家代理商不得经销其他同类产品。

3、经销商、代理商必须严格执行合同中规定的经销区域和产品，不允许任何形式的跨区域销售和变相的跨区域销售；

4、对经销商、代理商进行专人定项管理，建立经销商、代理商档案及其网络用户档案；并定期对经销商、代理商通过实际走访进行评估，对于不执行北京博衍汇思信息科技有限公司经销商、代理商管理制度相关条款、未完成协议约定销售指标的经销商、代理商，北京博衍汇思信息科技有限公司有权取消其经销、代理资格，并在相关区域重新选定经销商、代理商。

5、经销商、代理商须提前10个工作日向公司提出书面订货计划，以保证产品的及时供应；

6、经销商、代理商严格执行本公司规定的各种价格政策，各销售区域应对经销商供货实行统一价格、现款现货、款到发货，并密切关注经销商的末端销售价格，严禁经销商、代理商进行刹价销售，扰乱市场价格秩序；

7、各销售区域对所辖区域经销商、代理商必须强化日常管理，杜绝窜货现象，严禁经销商、代理商销售假冒的亿利塑业产品，视其情节轻重有权取消经销商的经销资格；

8、经销商、代理商要以月为单位，定时向销售区域上报进、销、存业务报表，同时各区域应密切关注经销商的货物流向，做到全面掌控；

9、各销售区域要建立经销商、代理商的市场拓展指标、网络建设指标、基础形象建设指标、市场行为规范指标，并对其进行考核；

10、各办事处经理或业务人员不定期对经销商、代理商进行走访和沟通或电话回访，了解其经营情况并及时为经销商解决问题，协助经销商的销售工作；

11、经销商、代理商必须准确、详尽的向顾客介绍亿利产品和服务 第五章、准确有效的订货

（一）、订货只能以书面形式发至公司商务部

（二）、订货单中应详细注明订货需求

（三）、运输破损时应在签收单中注明，并拍照记录 第七章、投诉

（一）、经销商有任何不满意事务均可投诉；

（二）、市场部负责接收经销商投诉；

（三）、特殊重要事务可直接向总经理投诉；

（四）、质量投诉的处理主要依据相关技术标准，相关产品说明书，产品订单要求等；

（五）、投诉以书面形式提交。

八、代理价格及奖励政策：

（一）年销售任务≥50万，低于100万： 执行公司标准折扣价格，实现100%的回款，经销商可享受实际销售额1%的广告宣传品配送或货物等价配送政策，可任选：

1、广告宣传品包括：fs统一工作服、安全帽、标准、现场样板制作见具体细则等；

2、广告宣传品计费标准：工作服30元/套、安全帽30元/顶和60元/顶、标准样板20元/块、非标准样板50/块、展示样板及展架一套5000元/套，现场样板制作500元/次；

（二）年销售任务≥100万，低于300万：经销商在协议期限内，完成指定销售任务，执行公司标准折扣价格，实现100%的回款，在考核过程中无拖欠货款行为，可享受实际销售额2%的广告宣传品配送政策或货物等价配送政策，可任选；

（三）年销售任务≥300万，低于600万： 经销商在协议期限内，完成指定销售任务，执行公司标准折扣价格，实现100%的回款，在考核过程中无拖欠货款行为，可享受实际销售额1%的广告宣传品配送政策及2%货物等价配送政策；

（四）年销售任务≥600万，低于1000万： 经销商在协议期限内，完成指定销售任务，执行公司标准折扣价格，实现100%的回款，在考核过程中无拖欠货款行为，可享受实际销售额1%的广告宣传品配送政策及3%货物等价配送政策；

（五）年销售任务≥1000万，低于2000万： 经销商在协议期限内，完成指定销售任务，执行公司标准折扣价格，实现100%的回款，在考核过程中无拖欠货款行为，可享受实际销售额1%的广告宣传品配送政策及4%货物等价配送政策；

（六）年销售任务≥2000万： 经销商在协议期限内，完成指定销售任务，执行公司标准折扣价格，实现100%的回款，在考核过程中无拖欠货款行为，可享受实际销售额1%的广告宣传品配送政策及5%货物等价配送政策；

（七）给予经销商的返利不直接兑换现金，返利金额用于冲抵下一的进货款；

（八）当年返利不计入下一返利的计算基数。

九、经销商如存在违规行为，公司将采取扣减相关奖励，取消经销资格等处罚，情节严重者将通过法律途径解决。

十、宣传资料发放标准：

（一）公司VI系统资料，总部提供电子文档，各代理商根据自己需要进行定制。

（二）电子资料只能发放到总代理这一个级别，总代理以下级别不能持有电子文档。

经销商管理制度 篇5

（一）销售指标的确定

1、根据公司下达的年度销售指标，确定各区年度销售指标并将其按月分解下达。

2、各区域主管和业务员，将相应承担不同的销售指标。

（二）指标包括销售指标和区域经销商开发数量指标。

（三）指标按月统计，由区域主管将完成情况上报销售部经理。

第二条 奖励办法

（一）实行业务员销售全额提成的办法，按月销售额（以到账为准）提取销售提成，每由销售部经理核算并上报总公司财务部审核批准。

（二）提成包括：业绩奖金、业务招待费、佣金、市内交通费等费用。

（三）指标实行按月考核提成，实行按委发放制，每季度末发放其该季度各月应发的提成总和。

第三条 基本市场的调查

（一）由销售部经理组织业务员对负责的区域进行基本市场情况调查，从而确认销售渠道的发展与趋势。

（二）调查的内容应包括：

区域基本情况：即人口、经济总状况、消费者结构、购买力等。

市场容量：包括现实的与潜在的市场需求。

消费者偏好：品牌偏好、品种偏好、价格偏好、购买地偏好等。

竞争对手情况：竞争对手实力，网络体系，经营业绩等。

经销商情况：零售商的分布、范围以及其他情况。

（三）调查结果，由调查人员写出调查报告，并对调查结果进行分析，确定该市场地进入方式。

（四）根据市场基本情况，确认一定数量可供合作的经销商，以备调查与选择。

第四条 经销商的调查

（一）深入进行市场调查的基础上，将所确认的经销商分类进行调查。

（二）调查后填写《经销商调查表》。

（三）根据调查结果，对所调查经销商进行综合评价。

（四）由区域主管将调查结果上报销售部经理，销售部经理会同营销总监、总经理对所调查经销假商进行优选和审批。

第五条 经销商的谈判原则与策略

（一）一般经销商谈判同销售部经理和区域主管进行，重点经销商的谈判由销售总监及销售部经理出面进行。

（二）因各经销商的具体情况不同，全作意向及详细条件也各不相同，谈判中应坚持公司的根本利益，并注意区别对待，灵活运用。

（三）约束条款必须完备，以防问题一旦出现，给公司造成大损失。

（四）合同期限应适度，一般不宜过长，以便公司根据合作效果及合同执行情况，及时变更和终止合同。

（五）合同起草时，应先让对方提供合同文本，这样可以反方“亮”在明处，排除对方隐藏的“陷阱”，我方可以争取主动。

（六）全同文本规范双方行为的法律文件，必须慎重推敲，尤其是细节要格外小心，概念含糊不表的条款不能使用，以防今后“扯皮”。

（七）合同签约前双方应提供齐备合法批营许可证件，同时要复印存档。

第六条 合同的审批与签订

（一）双方合作合同起草的合同定稿后，先上报公司法律部门进行文本审核，若存在问题时要进行再修改。

（二）双方合作合同应统一由公司法人或法人委托代理人来签订，一般应由公司总经理签订。

（三）委托代理人签约时要出具法人委托书，并交对方存档。

（四）有关资料，如房产证明，房屋建筑篮图，对方的`营业证件等，应当有详细的复印件和所签合同一起存档备查。

（五）合同签订后，统一存档。

第七条 经销商制订价格方案

（一）经销商的供货价格方案由销售主管制订，并上报销售总监，经公司总经理批准后实施。

（二）没有新方案公布前，所有经销商业务一律按既定价格方案执行。

（三）定价依据

1、生产成本、运杂费、税收、管理费用。

2、本产品不同于其他产品的质量。

（四）返利办法及时间

1、根据客户销量及要求，分别为：季，半年、一年不等。

2、除表内返利规定外，销售额达到nA万+nA万元×30%以上的再另加重奖。

3、以上6档不足下一档者按本档返利。

4、月返利在下月以上同第一次进货时间为准。

5、如经销商愿意以货抵款（其货价按同出厂价供给），所返货物随货同行。

6、季、半年、年返，以合同期限为准。

7、特殊情况，另行商定。

第八条 货款结算原则

（一）为防止货款拖欠形成死账，经销商一律采取款到发货的原则。

（二）为防止样品压款造成死账，经销一律不提供无偿样品，坚持款到发货的原则。

（三）样品在无破损的前提下，可给予换货优惠，或者经销商再进货时，对样品价格给予一不定期的优惠返还。

（四）支票汇款结算，要等货款到账后，才能发货。

第九条 货款的回收

（一）经销商的货款回收，由所负责该经销商的业务员直接负责。

（二）货款一律由经销商直接汇到公司账号上，特殊情况现金结算时，应由店面收银员收款，或直接到公司账务部交款。

第十条 订货管理

（一）查阅双方签订的经销合同。

（二）查阅交易记录和结算记录。

（三）如无货款结算遗留问题，可进行下次订货。

（四）骖方填写订货单一式四份。

（五）订货音交销售主管、经销商、财务部和物流部各一份。

第十一条 发货和运输

（一）产品运输一律由物流部门负责。

（二）如对方要求自己运输、发货时，经销商要到库房进行货物验收，验收合格后对方要在验货单上签字。

第十二条 经销商的销售支持

（一）确定有利双方价格体系，提供价格保护、返利、折让等支持，具体按公司有关价格政策操作。

（二）按市场竞争势态，优先供应商品，改进进货周期与期量标准，支持经销商合理库存。

（三）协助经销商提供有关市场与客户信息。

（四）提供我公司产品的有关技术资料和有关产品宣传促销资料。

（五）协助经销没，对销售终端导购人员进行我公司商品专业知识和有关导购技巧的培训。

（六）进行售后组装与维修的有关技术培训与支持，样品可由我公司大区派出售后服务人员进行示范性组装。

（七）提供相关的备件和易损件，支扭亏为盈售后服务质量。

（八）提供卖场的装修设计和商品的布置方案，并提供统一的标识。

（九）进行有关产品促销方面的整体支持。

第十三条 售后支持的实施

（一）经销商的售后支持工作，由各区域主管提出支持方案，报销售部经理审批后实施。

（二）涉及公司有关职能部门协助的，由销售主管报销售总监审批，有关职能部门协助进行。

第十四条 经销商定期巡访

（一）业务员每初应制订出自己所负责的经销商巡访工作计划，同时填报《经销巡访计划表》，交区域主管。

（二）区域主管对计划进行调整、修改和补充后，报总经理审批。

（三）经销商巡访工作完成后要填写《经销商信息资料表》，统一保存。

第十五条 巡访内容

（一）销售情况，包括已销售商品情况、库存成品情况。

（二）市场和消费者对我公司成品的意见和反映。

（三）售后支持与服务方面还有哪些需求。

（四）经销商基本情况及经营状况。

（五）对一步进货的品种、数量、以及进一步合作的态度。

（六）其他各方面的信息。

食品经销商管理制度 篇6

一、总则

1、为规范经销管理，结合公司实际情况，特制定本制度；

2、各级经销商由公司统一管理；

3、本管理制度使用于各级经销商。

二、原则

1、平等、互惠的原则；

2、诚信守约，实现双赢的原则；

3、长久合作、优势互补的原则；

三、经销商的确定与条件

1、有强烈的创业激情和产品品牌认同感，愿意与公司共同发展、并保持战略合作伙伴关系；

2、在经销区域有固定商铺。

3、有经营同行业产品的经验或正在经营同行业产品；

4、经销商需交保证金5000元。

四、经销商任务与利益分配：

1、努力宣传公司产品；

2、确定销售任务：每月销售5万元为完成销售业绩任务

3、定期向公司反馈产品销售信息与市场信息。

4、经销商以现金定货，并提前申请定货计划。

5.经销商销售本公司产品严格按照公司产品价格销售，不得随 1

意变更价格。

6.经销商销售本公司产品按照产品价格让利20%

五、宣传规定

1、经销商为扩展业务，可自行进行产品宣传，但必须本着真实、诚信的原则，不得擅自夸大，更不得不真实反映产品品质。

2、经销商自行进行产品宣传，须将产品宣传策划方案、宣传途径、宣传产品等报公司审批，经公司同意后方可进行宣传，同时相关宣传资料须报公司备案管理。

3、经销商可选用公司统一的宣传资料进行产品宣传。

六、公司责任：

1、公司以合同价保质保量，及时供货。

2、公司提供产品相关宣传资料。

七、考核及奖励

1、所有完成规定销售任务者，公司给予规定任务额的1%奖励。

2、超额完成任务者，按超出部分每递增5万元，追加1.5%的奖励，八、经销商的日常管理

1、公司对经销商进行业务指导，跟踪协助各项业务的开展。

2、在与经销商的沟通过程中，应全面收集信息与意见，了解经销商的运营情况和市场开发情况，并协助经销商做好销售分析。

3、公司负责人应及时、准确传达公司销售政策，策划方案和产品信息，并做好解释工作，确保经销商准确理解，积极配合。

4、监督经销商严格履行与公司签订的各项合同，合理分解销售任务，并确保按预定任务完成。

5、对经销商进行业务指导，以便高质量完成公司各项销售任务。

6、建立经销商档案，并进行管理。

7、送、样品取用均参照公司业务管理办法。

九、合同的订立

1、经销商合同每年订立一次。

2、合同届满双方不再续约的，合同自然终止。

3、一方如提前终止合同，另一方允许，协商终止合同。

十、后记。

1、合作态度：为别人多做一点。

贺记王鸭子食品有限公司提倡精诚合作、肝胆相照，以诚信的态度对待渠道商。合作就是一种默契，贺记王鸭子食品有限公司提倡为客户多做一点点。

2、合作机会市场营销进入升级阶段的今天，赢利模式日趋理性化。只有抓住市场机会，突破传统，引爆全新的服务理念和营销体系才有获胜的资本。只有具有真正雄厚的实力，真正过硬的技术才可以游刃有余的成为市场上的“常青树”。

21世纪是整合的时代，整合就是利用可以利用的所有资源，连锁、加盟就是优势资源整合的体现。面对诱人的“金矿”，顺应内容管理的大潮，让我们相互携手同舟共济，做采摘财富王冠的弄潮人。

经销商内部管理制度 篇7

经销商与电商有喜有悲, 有专家表示, 汽车经销商将借新《办法》出台实现盈利, 电商突破发展仍需等待。

近期, 商务部委托中国汽车流通协会在北京召开了《品牌管理办法修订座谈会》, 讨论《汽车销售管理办法 (征求意见稿) 》 (以下简称新《办法》) , 这预示着新《办法》的出台已箭在弦上。

据了解, 新《办法》将于2015年正式实施, 按照新思路, 整车企业在产业链的强势及垄断地位将被削弱。

对此, 庞大集团总经理李金勇表示, 新《办法》的出台, 将对整个汽车销售行业的健康发展十分有利, “2005年出台的《汽车品牌销售管理办法》 (以下简称老《办法》) , 仅征求了汽车工业协会的意见, 并没有征求汽车流通协会的意见, 也就是说老《办法》更多是站在汽车生产厂家的立场规范汽车, 所以利好主要体现在汽车生产厂家方面, 而汽车经销商的利益并没有得到足够的重视, 这也直接造成了现在汽车经销商和汽车厂家之间的矛盾越来越不可调和”。

可见, 在国家经济从高速增长阶段转为中高速增长的环境下, 老《办法》已不足以应对逐渐成熟的中国汽车行业, 国内汽车市场在经历了从供小于求到供求平衡, 然后到现在的供大于求这一过程, 老《办法》没有做到与时俱进, 新《办法》的出台已经是大势所趋。

新《办法》助汽车经销商迎来春天

据了解, 12月18日是新《办法》征求意见的截止时间, 随着商务部征求意见的结束, 原版《办法》中第五条、第六条、第八条等条款中关于“总经销商”的规定已被删改, 这就意味着在新《办法》下, 非授权经营将获得合法身份, 进口车商将可以越过目前的总经销商, 直接从国外渠道引进车源。

北京现代常任副总经理刘智丰在谈到新《办法》时表示:“汽车行业现在存在两大疑问:汽车销售管理办法的变化究竟变在哪?经销商感到前所未有的恐慌来源于哪?第一个变化是网络营销;第二个变化是反垄断, 传统的模式能否继续保留仍未知, 第三是品牌管理办法, 新的品牌管理办法即将出台, 国家主管部门已经召集所有的厂家开了几次会, 希望保证汽车市场良性稳定的循环, 同时给消费者建立一个公平、有序的市场环境。而汽车经销商的恐慌无疑就是来自汽车厂家。”

中国汽车流通协会产业协调部主任郎学红表示, 汽车厂家与经销商之间的不平衡关系已经促使政府必须要以一个裁判的角色进行干涉, 这对目前汽车行业的健康发展尤其是经销商的利益来说是一个很大的转机, “老《办法》对厂家权利的限制不够, 新《办法》出台则是对厂家在汽车销售环节的权利适当限制, 而且在对经销商利益的保护方面也将有明确的指示”。

事实上, 汽车经销商销售汽车授权期限以前基本上是奉行1年一签的形式, 而对经销商来说, 已经成为了一种压力和负担, 在汽车行业已经出现产能过剩的情形之下, 现有的市场环境中汽车经销商已经不可能在一年的销售期限内收回投资。

“老《办法》在汽车厂家回购, 以及经销商的库存问题上没有特别的规定。汽车厂家对经销商更是采取一种‘末位淘汰’的政策, 即经销商全年销售没有达到之前厂家制定的销售任务时, 即使销售过程并无差错, 汽车厂商仍然可以取缔经销商的授权。可以看出, 汽车生产商是在用一种比较霸道的方式强制性要求经销商完成任务量, 而且厂家也不回购库存来减轻经销商的压力, 经销商的日子越来越难过。”郎学红表示。

而在部分业内专家看来, 如果新《办法》能将整车企业对经销商授权从1年一签, 改为5年一签, 并可自动续约, 对汽车经销商来说, 可以大大的减轻身上的重担。“根据市场销售情况做出的判断, 车企对经销商的授权改为3年到5年比较合适, 之前厂家通过取消授权为威胁来强迫经销商必须达到一个任务量的时代或将结束。新《办法》在对经销商这一块的改革上主要是为经销商提供保护作用。目前从行业来说, 这是受到经销商欢迎的条款”。

车企要利润还需自我反省

虽然经销商的利益诉求即将得到保证, 但是汽车厂家是否会在新《办法》出台之际, 也宣告其暴利的黄金时代结束呢?

对此, 李金勇表示, 汽车厂家的利润是否发生变化关键还是由车企自身决定。“中国追求的是市场经济, 但是汽车行业依然在走计划经济的路线, 车企赚的盆满钵满, 经销商是微利甚至亏损, 这就是落后和不正常的表现, 这种不平衡的状态终究要被打破。并且车企赚钱多少的关键不在经销商而是在车企本身, 车企生产目标的制定和销售与实际情况的脱节, 比如说最多年销售100万辆车的情况下, 车企生产了120万辆, 库存升高带来了汽车价格的下滑。经销商盈利主要是依靠汽车批发和销售环节之间的差价。车企应该制定一个合理的生产目标和销售目标。”

事实上, 当前汽车行业表面上是以销定产的销售模式, 但是实际上遵循的仍是以产定销模式, 毫不夸张的说, 汽车行业如今发展不均衡, 库存增加, 进而导致汽车产能过剩, 经销商倒逼车企种种现象发生的祸首是汽车厂家, 而随着新《办法》的出台, 对经销商毫无疑问将是利好, 经销商的盈利水平在明年将有较大的提升空间, 而对厂家而言则是因人而异, “因为如果厂家的态度没有发生转变, 一意孤行, 不考虑市场的接受度, 那么厂家就不仅仅是在利润上受伤, 其品牌力也会受到影响”。

郎学红同时表示, 新《办法》的出台, 对厂家来说最直接的影响是提高了厂家对销售渠道管理的难度, “一般来说成本增加利润就会降低, 但是如果厂家不调整销售的思维方式, 坚持用原有销售模式去管理, 会很被动, 会造成与经销商之间关系的恶化, 以及市场的不和谐和动荡, 这对厂家来说不仅仅是影响利润, 甚至会影响到企业的市场份额和品牌影响力”。

汽车电商受行业限制难寻突破

值得一提的是, 新《办法》的即将出台, 不仅仅是得到了汽车经销商的关注, 汽车电商究竟能否借此实现突破同样值得关注。

不过, 在李金勇看来, 汽车电商由于受到汽车行业限制若想实现质的发展仍是言之过早, “虽然车企、电商平台, 以及经销商都在发展汽车电商这一板块, 但是不得不正视的事实就是, 汽车电商化发展有很多瓶颈, 首先就是汽车电商销售与传统渠道销售相比, 电商销售并不能体现出明显的优势, 这是由于汽车产品的特性所决定的, 即汽车与4S店关联度很高, 这是其他行业所没有的现象。而这种关联度是无法脱离传统渠道的;其次就是汽车厂商在当前传统销售渠道中如鱼得水, 厂家很愿意通过不断生产汽车然后由经销商来负责销售环节, 这一状态是厂家所习惯并享受的状态。因为这种销售模式对厂家来说风险最低, 所以车企对电商的发展有阻力。可以说汽车电商即使发展, 也是在依赖传统渠道的基础上得以突破, 汽车电商颠覆传统渠道短期内不可能实现”。

众所周知, 电商之所以能够快速渗透到各个行业内, 就是在于加快销售效率, 以及去库存化的效率。汽车电商理想的状态是消费者在电商平台预定然后由厂家向经销商供货, 再由消费者从经销商提车这一流程。

按照其他行业电商的发展, 最终无论是消费者或是厂商对电商会产生一个依赖的态度, 但是在汽车行业中, 消费者购买汽车的频率基本是以年为单位来消费。

不仅如此, 汽车电商的盈利也受到行业的限制, 其他行业在销售过程中有差价高, 环节多的特点, 因此电商可以通过减少中间环节, 达到低价格并直接到货的方式来达到盈利和提高效率。

经销商管理动作分解⑧ 篇8

嘶市场开发计划的制定与沟通的具体“套路”

孙子兵法云“兵无常势，水无常形．能因敌之变化而取胜者．谓之神。”它告诫后人既要熟练运用兵法规律，又要懂得因地制宜，根据敌方的情况灵活应对。

商务谈判也是如此。上节讲的经销商谈判5条基本技巧．只是“内功心法”，而非具体动作。学员听完课之后，要通过实践印证，经历多次应用．才能“运用自如，收发由心”．真正成为自己的技巧。

商务谈判技巧是否可以教会大家一些固定的”套路”，真正达到”从理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完课下午就能用”的效果呢，笔者集多年一线销售经验．根据这一环节中经销商的常见疑惑、常问问题，总结了一些针对性的破解方法。具体内容如下：

一、谈判“套路”背景：经销商心理分析

如上节所言，经销商面对新的厂家，兴奋(有新的赚钱机会)与忧虑(万一做不好要赔钱)两种心态并存，销售人员要做的是把他的兴奋心理”提”起来，把忧虑心态“压”下去。

大多数商人做生意，心里首先想的其实不是赚钱，而是怎样才能不赔钱。所以在与经销商沟通市场开发计划的过程中要注意谈判重点的先后次序，首先是让经销商感觉到做我们的产品不会赔钱，有安全感，然后才是能赚多少钱。

二、谈判“套路”之具体“招数”——让经销商感到“不会赔钱”的方法

1通过业务人员的良好个人形象和专业素质让经销商感觉到厂家的实力

在经销商眼里．业务员的素质就代表厂家的素质。很多业务员在言行举止上的小失误(如不守时、头发蓬乱、西装袖子商标未拆)都会让经销商感到这个厂家没实力，跟这个厂家合作不安全。所以业务人员首先要从守时、个人风度、言谈举止各方面注意稳重得体的专业形象。另外，在经销商选择动作流程中我们讲过．业务员要“知己、知彼、知环境”，然后再去拜访经销商。否则”行家一伸手，就知有没有”，经销商感觉厂家业务员对当地市场完全是外行．也会产生信任危机。

2．降低首批进货门槛，打消经销商的担忧、畏难心理

话术 ”公司规定所有新经销商第一次进货不能超过5万元．目的就是保护经销商的利益，不让经销商有太大风险。”

分析尤其是对陌生品牌，经销商首次进货必然心里不踏实。首次订单就给经销商大量压货．难度很大，即使能说服经销商，也会让经销商产生该产品“占资金和库存量大、周转慢、产品不好销”的负面印象。专业的销售人员应该根据市场情况给经销商下合理的订单量．明白市场实际销量不是经销商进货量而是终端消化量。面对新开户的经销商．更应该注意小批量发货，迅速帮经销商实现实际销售．以激励其合作意愿。所谓”首批限量进货”，未必是企业政策，但业务人员心里应该有这本账，3．有关独家经销权的合理解释强调独家经销权的合同保障会让经销商感到安全。但对相对有影响力的品牌，笔者不太赞同对新经销商没有经过一段时间的市场验证就签较长期的独家经销合同，一旦该经销商不能胜任，会使厂家在经销商增设、更换问题上陷于被动。建议应对方法如下

不要签独家代理商合同，只签特约授权经销合同(中国的法律只保护独家代理权，对经销权解释尚未严格界定)。

话术 ”我不想开第二户经销商，经销商开得越多．厂家的运输成本越高．砸价冲货越严重，管理成本越高。我的期望是用最少的经销商做好市场。只要您能完成销量任务，同时完成厂家规定的铺货率。生动化达成率、大卖场进店率等过程指标，厂家一定保留你的独家经销权。”

合同明确经销商的基本义务 包括付款方式、销量任务、必须保持的库存数乃至该区域的铺货率、生动化达成率、大卖场进店率等过程指标要求。其一可以给经销商规定相对明确的努力方向和游戏规则，其二可作为是否保留独家经销权的理论依据。

4．强调厂家的市场管理制度严

a．厂家的销售政策往往是市场价格混乱的根源，在向经销商宣传销售政策时，要注意分析“我公司销售政策有意杜绝销量坎级奖励误区，保护市场价格秩序”，使经销商感受到厂家正规严谨的经营思想，从而产生信任感和安全感。

例 某外企经销商销售政策

返利组成每销售一箱奖励O 3元，按期付款再奖0 3元。专销(不经销指定竞品)再奖O 3元，发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定第一次扣o 1元／箱，第二次扣O 3元／箱，第三次扣O .5元／箱。

奖励组成积分制．根据不同分值设定不同奖励。年销量任务完成积5分，指定下辖外埠区域开户率达80％以上积2分，大卖场供货及陈列80％以上合格积1分，铺货率抽查合格积2分。

分析通过以上示例可以看到该公司大小客户处于同一起跑线上．经销商不怕销量小，只要努力(做好过程指标)就可以得到销售奖励。而返利政策注重对铺货率、大卖场的市场占有率、物流(外埠开户)、专销等过程指标约束，体现了厂家注重市场秩序控制的经营思想。

说明坎级销售奖励政策并非不可用，对于新品牌进入大面积空白市场，厂家依靠经销商销售．价格体系又预留了一定空间时，可采用这一政策——通过坎级销售奖励十广告+产品力迅速扩大市场覆盖面(但一定会带来；中货砸价)，然后在适当的时间调整销售政策、重整价格秩序，所谓“先发展后规范”。本例所讲到的销售政策适用于成熟品牌、成熟市场．且企业有一定的市场执行监控人力投入。

b强调公司对冲货、砸价的严格治理。

话术”假如咱们合作，别的事都可以商量(促销、进货量、厂家支持等)，但有一个原则不能动，就是冲货砸价。我们公司在治理；中货砸价上的原则是先处罚当区的销售主管，再处罚经销商．抓住经销商冲货砸价的证据，杀无赦，斩立决！”

分析业务人员在经销合同确定之前就对经销商有这种“恶狠狠的威胁”，经销商不但不会生气，反倒会感到安全——这个厂家治理；中货砸价很严格．将来我的市场不会被冲货，

5．强调厂家重视程度

话术 “明年你这块市场是我们公司的样板市场(试点市场、明星市场)。”

注意业务人员说这句话要懂得”表达精确”。避免经销商期望过高导致失望，重点市场不一定是厂家的一类市场，也可以是三类市场中的重点市场呀，

6．强调厂家的售后服务和经销商义务

注意业务人员说话要留有余地，不要让经销商感觉到”反正厂家答应一旦有即期破损就会给调换、补偿，甚至退货，多压点货没关系”！

在宣传公司如何解决经销商后顾主忧的同时还要告诉经销商”做生意就要承担必要的风险”，“经销商、批发商进货量不是销量．终端市场实际消化量才是销量”，“不要光想着卖不完就退货，要关注终端销售和库存管理，避免隐性库存乃至过期、不良品大量出现”。 7。产品有优势 讲本品的优势要言之有物首先讲产品适合市场，其次讲本品比现在畅销的竞品在某方面的优势。相反如果上来就大讲本品的科技含量、内在品质．即使确有其事．经销商也未必会感兴趣，未必会相信，说服力将大打折扣。

a论证产品适合当地市场的常见途径：

从竞品销量分析

例 当地产品w旺销，月销量可达7000余件．我公司产品B口味和包装与之相似，价位还有优势．足见市场能接纳本品，有销量空间。

从整体消费态势分析

例健康观念逐渐盛行，果汁、牛奶、茶等健康食品市场增长。

从特殊消费群体分析

例 深圳是移民城市，北方人较多，而且大多数在异乡还很怀念家乡的饮食，我公司产品虽然在当地不知名，但在北方是知名品牌，所以在这里也有一定的消费群。

从市场特性分析

例你们这个城市正在加紧进行城市广场建设．需要大量的广场瓷砖，而广场瓷砖生产正好是我公司的强项。

新概念嫁接老产品

例 当地牛奶销量很大．说明当地消费者健康观念较成熟，牛奶是动物蛋白．有营养但含脂肪、胆固醇较高。我们的花生露、杏仁露是植物蛋白，营养价值不逊于牛奶，又不含脂肪．还有降血脂作用。只要口引门在当地能把“植物蛋白比动物蛋白更健康”这个概念推起来，你想想市场多大，

b．论证本品比竞品更具有优势的常见途径

本品有价格优势

注意 价格优势要和同档次的竞品相比，因为你永远不可能是最便宜的产品，永远会有人比你更低价。

例产品贵不贵．看你跟谁比。与普通产品比我们比较贵，但跟市场上高档次的产品比我们还算便宜。您不能拿宝马车和奥托车比价格，要在同一个档次上比较。在您这块市场人均收入不低，高档次的产品有需求，但市场上充斥的是中低档的产品．还在打价格战．高档次产品区格里只有两个牌子在卖，竞争并不激烈．而我们的产品恰恰是切中了一个有市场需求的、竞争不激烈的市场区格．并且在这个区格内我们还有价格优势。

本品在功效、品牌、包装、广告、人力投入、通路利润等方面的优势

注意，讲产品的品质优势一定要有例证才能有说服力．所以除非产品品质的优势显而易见可以比较出来才可以讲，否则就成了自卖自夸。要想讲产品好。有时要”绕道而行”，不说产品．只讲先进的生产线(进口的、国内独有的)，厉害的生产研发力量(强调学术权威性)会起到“以迂为直”之效。而包装、广告、人力投入、通路利润的优势因其可以量化、看得见摸得着而更具说服力。

8．让经销商感觉到这个产品一定会旺销，不会卖不动

a如上节讲到用预先冲货销量来证明本品的销售潜力。

b用当地小店销量证明。

统计本品在当地一两个小店的销量，然后跟经销商分析 “你看．现在你对门那家新星商店，那么小的商店一个月能卖一箱货(不信你自己去问)，一旦你成为当地总经销，你自己心里清楚，这个城市像这样的店不下5000个，5000个店一个月走量是多少．你算算就知道。”

c临近城市销量证明。

“你这个市场300万人口，某某市只有200万人口，人均收入比你这里还小，但那里的经销商张三(手机号是13…．·)去年一年销量是2万箱．你这个城市能销多少箱．其实对比一下你自己心里应该清楚。”

d．用终端进货意愿证明。

提前带产品样品以厂家名义跟当地超市接洽．取得较好的合作意愿。然后跟经销商谈 “你们当地最大的超市某某商厦我已经拜访过了．采购经理张三对这个产品很有兴趣。“

e用今年公司的大好形势证明。

“去年我们公司的产品价格倒挂比较严重(讲出具体市场上去年价格倒挂的具体数字和实证)，今年公司采取新的返利政策，现在你在别的市场上也能看到价格倒挂有明显好转。另外，公司今年又开发了几个新产品(展示新产品样品)，目前增加了广告(讲出什么电视台什么时段播出)。您现在加入我们公司算是赶上好时候了。”

按照如上套路进行沟通．经销商会感觉到，厂家有实力，销售人员非常专业，销售政策有激励性而且注重市场秩序，只要自己努力完成过程指标，经销权和销售奖励就会有保障。市场管理严格，冲货砸价治理有力得法，所在城市又是厂家比较关注的市场，首批进货量压力又很小，产品适合当地市场需求，而且相对竞品有优势，又确实有”看得见、摸得着”的良好销量前景……这样的产品简直就是稳赚不赔。这样真正帮经销商放下了“十白赔钱”的包袱．再转入“怎样赚到钱”、“怎样实现市场远景”，才更有实际意义。