管理学之企业管理决策

管理学之企业管理决策（通用8篇）

管理学之企业管理决策 篇1

在现实的企业经营过程中，企业领导人往往在被外部环境所迫，不得不进行决策时，才进行决策，他对决策内容没有一个整体的把握，更没有事先的规划和预测，其决策活动完全是被企业经营环境和现实牵着鼻子走，结果他所进行的决策，更多的是危机性决策和准危机性决策。

决策内容体系完整化，强调要对企业的决策进行规划设计，把要决策的内容，分时段做出计划安排，并有计划地投入精力为各项决策做好准备，以尽可能避免到紧要关头再进行危机性决策。

危机性决策，是企业面临重大变故，并且这个变故已经危及企业的生存时不得不进行的一种应对性的决策。在要作这种决策时，一方面已不再有时间让你去做决策准备；另一方面，危机已经使可做的选择变得非常有限，往往不得不作两害相权取其轻的选择。

企业决策如果主要是这种危机性决策，就不可能实现持续稳定发展。之所以发生这种危机性决策的情况，一般都是经营领导人对自己的时间管理不当，没有在尚不紧急的时候对企业的重大问题做出思考和安排，更多的精力都放在紧急而不重要的问题上，直到重要却不紧急的问题变成紧急问题时，才投入精力予以考虑，谋求解决的办法。

这种情况一般都是在企业发展到一定规模之后发生的。在企业规模不大的时候，紧急性事务相对来说不太多，企业领导人完全有精力在处理好紧急事件的同时，兼顾重要但不紧急事件的思考和处理。但当企业发展到一定规模时，企业紧急的事件越来越多，致使企业领导人不得不把越来越少的精力放到重要但不紧急的事件的谋划上，甚至所有的精力和时间都只放到紧急的事件上去了，致使所有的事件都只有在变成紧急事件时才被排上议事日程。

决策内容体系完整化，强调把企业决策问题在尚不紧急的时候都罗列出来，并构成一个完整的决策内容体系。决策就是确立目标，选择措施。所确立的目标和所选择的措施，作为一个整体，就构成了企业的完整决策内容体系。这个决策内容体系，也就是企业的目标体系。有了这样一个完整的目标体系，可以使企业领导人在脑海中形成一幅企业决策框架网络图，迫使他每时每刻都思考企业该在什么时候进行什么样的决策，什么时候进行决策思考，经常收集信息，为决策做准备，使企业的大小决策都纳入到这个企业目标体系中来。也只有在企业具有完整的决策内容体系的情况下，才可能保证企业决策有计划、有步骤、有准备地进行，避免被动地进行危机性决策；才可能保证对每个决策问题都有相对充分的时间进行思考，详细分析每个可供选择的办法途径，抓住更多更好的企业发展机会。

二、决策分析方法科学化

决策分析方法科学化，强调决策必须建立在运用一定科学方法的基础上。决策既不能是企业老板一个人拍脑袋，也不能是找一些人来大家一块拍脑袋。它强调的是对所要决策的问题进行系统关联分析之后做出优化选择。尤其强调前后决策、不同内容的决策之间的连贯、协调和优化。

企业经营管理决策面临的问题，相对而言，都是稳定的。问题的发生和发展很多都是可以预见的。所以在问题发生之前就对它们进行系统关联分析，并做出优化选择，是完全可以做到的。

企业决策的方法很多，但任何一种方法都强调为决策进行准备。这种准备包括收集决策信息，准备多重选择方案，对决策方案进行优化分析，最后做出决策。

决策方法科学化要解决的问题，绝不是一个简单的民主决策问题，而是要使有权决策的人，能够通过一定方法的运用，突破自己知识结构和决策分析能力的限制，以提高企业决策质量的问题。自己不懂不知的要敢于亮出底来和他人讨论，以获得更多的决策信息和可供选择的方案思路。有些企业老板很津津乐道于自己的直觉，当遇到的问题没有充分的决策信息时，凭一时的感情冲动进行决策，甚至抛硬币或找算命先生卜卦决策。也有人把这种直觉决策的权力交给他人，由一个对企业运行的实际丝毫不了解的人随口判断。

20世纪90年代中期，有一个当时算是已获得成功的纸业企业老板，在听了笔者关于企业决策管理问题的演讲后，很不以为然地说，他从来不相信什么科学决策方法，遇到实在下不了决心的事，就回家问他目不识丁的老婆，由她凭主观直觉决策，根据她的直觉行事，每每也都恰到好处，并且仅仅七八年时间，也积累了半个亿的资产。可这家企业在与笔者讨论这个问题后的第三年就从地球上消失了，原因是他看见搞养殖的都赚了大钱，就把资金抽出来，调到一个网箱养殖项目上。由于技术和管理两个方面的原因，他在这个项目上彻底栽进去了。曾经春风得意的老板，又不得不回到起点，和老婆摆摊赚小钱度日。

对津津乐道于凭主观直觉决策的人，任何人、任何时候都不能把他们的话当真。因为要么他们是别有用心，让你失败之后从中渔利；要么他本人不过一是跤跌在金元宝堆里的傻瓜。

决策信息不充分，是决策人普遍面临的问题。你你所缺的信息，总是可以通过一定的方式予以弥补的。通过直觉进行决策，获得一两次成功是可能的，三五次决策没有失误也是可能的。就像猴子在电脑键盘上乱敲，打出个把单词、句子也是可能的，只不过这种可能性很小罢了。这种没有科学分析方法的决策，绝不可能保证没有失误。

决策分析方法科学化就是要让企业杜绝这类凭主观和直觉进行的决策。

三、决策程序规范化

管理学之企业管理决策 篇2

企业并购作为改善企业资源配置质量、提高资源利用率、企业快速扩张的一种重要方式, 在当今世界扮演着越来越重要的角色。在过去的20年里, 美国发生了12 000多次并购, 涉及金额达3.4万亿美元, 但并购宣告后兼并方股东损失了2 200亿元 (Moeller et al., 2005) 。国内外学者通过事件研究法、财务指标法以及案例研究等方法, 对企业并购的财富效应进行了大量的实证研究, 结果多数现实收购方股东从整体上很难从并购中获利 (Agrawal and Jaffe, 2000;Tichy, 2001;余光、杨荣, 2000;李善民、朱浩, 2005;洪道麟、刘力、熊德华, 2006) 。

然而, 在资源竞争激烈、追求快速发展的21世纪, 企业并购浪潮仍在世界各地不断推进。2011年美国企业的并购交易金额高达8 000亿美元左右, 比2010年增长了50%, 为1998年以来最大升幅。仅2012年12月份的并购交易金额就高达2 837亿美元, 超过了美国股市泡沫膨胀最大时期1999年同月的水平。根据中投集团统计显示, 2007年至今的6年中, 我国并购市场整体表现较为活跃, 交易规模由2007年770.74亿美元增至2011年1 542.5亿美元, 复合增长率达10.44%。那么, 在并购并不一定能为企业创造价值的现实面前, 为什么企业的管理者仍然乐此不疲地频繁实施并购活动?

以往并购动因理论中, 大多数理论是以“理性经济人假设”为前提的。然而在现实中, 很多企业的管理者并不是完全理性的, 他们的决策容易受到心理作用的影响。Roll (1986年) 从“非理性人”的角度开创性地提出“自大假说” (Hubris Hypothesis) , 解释了并购不能为收购公司创造价值的原因。这一假说的提出, 从一个侧面增加了人们对企业并购动机的认识, 并为管理者过度自信理论的研究奠定了基础。此后, 尤其近年来, 从管理者过度自信的角度对企业并购决策及其绩效进行的实证研究也逐渐增多 (BernardoandWelcb, 2001;Malmendiner and Tate, 2005;Brown and Sarma, 2007;LandierandThesmar, 2009) 。

二﹑管理者过度自信概述

管理者过度自信是指管理者在进行决策时因为高估自身决策能力和信息的准确性而产生偏差, 从而导致管理者高估决策成功的可能性并低估决策相关的风险。大量的认知心理学文献认为, 过度自信是人类的普遍心理现象, 尤其对自身知识和信息准确性的过度自信。认知心理学实验表明几乎从事各种职业的人都存在过度自信, 但是企业家或者公司管理者, 作为社会的精英分子, 他们显然更具有过度自信的倾向性和潜质, 其过度自信行为对公司的经营决策有着重要的影响。心理学家Langer (1975) , Weinstein (1980) , Alicke和Klotz (1995) 的实验研究发现, 高层管理者往往比普通员工表现出更为显著的过度自信倾向。其原因主要在于: (1) 优于平均效应; (2) 自我归因偏差; (3) 过度乐观; (4) 控制幻觉; (5) 知识幻觉。管理者作为一个有限理性的经济人, 在决策过程中所表现出的过度自信程度不仅受心理学上讲的内因影响, 还受管理者本身特征和组织环境等外因影响。综合以往众多学者的研究结果, 我们可以将管理者过度自信的影响因素概括为三方面: (1) 个体特征, 如管理者的性别、年龄、教育水平、工作经验、专业技能、人格特质等。 (2) 组织特征, 如企业自身的资质、资源、公司治理等。 (3) 环境因素, 如社会制度、文化背景、经济气候等。

三﹑管理者过度自信的衡量方法

管理者过度自信是一种心理特征, 因为很难找到精确的代理变量来度量管理者是否过度自信。但从上世纪末开始, 一些学者大胆地进行了探索和创新, 并尝试提出了一些代理变量, 总的来说, 目前国内外理论和实证研究管理者过度自信衡量方法主要包括: (1) CEO持股状况 (Malmendier and Tate, 2003﹑2005;郝颖等, 2005) 。即行权期内CEO应该按标准行权的最小溢价百分比 (67%) , 若CEO在标准的行权期内没有行权, 或者CEO对公司未来的业绩乐观就会一直持有股票期权至期满 (标准为10年) , 又或CEO习惯性增加公司股票的持有量, 若至少一种上述表现, 表明该CEO就是非理性的, 存在过度自信特征。这种方法是由Malmendier和Tate (2005) 首先提出并多次使用。 (2) 企业盈利预测偏差 (Lin、Hu and Chen, 2005;Ben-David﹑Graham and Harvey, 2007;王霞、张敏、于富生, 2008) 。Lin、Hu和Chen较早使用了这一方法。他们收集了我国台湾地区市场数据, 将管理者预测的公司年度盈利水平超过实际的公司年度盈利水平的管理者视为过度自信的管理者。 (3) 相关的主流媒体对CEO的评价 (Hayward and Hambrick, 1997;Brown and Sarma, 2006;Hribar andYang, 2006;JinandKothari, 2005) 。即如果媒体对CEO的评价中常用“乐观”﹑“自信”等词, 则认为管理者是过度自信的。 (4) CEO实施的并购频率 (Doukas and Petmezas, 2006) 。即实施并购频率越高, 认为管理者过度自信的特征越明显。Doukas和Petmezas定义在3年内实施并购活动5次或以上者为过度自信的管理者。 (5) CEO的相对报酬 (Hayward and Hambrick, 1997;Brown and Sarma, 2007;姜付秀等, 2009) 。即相对薪酬与管理者过度自信的程度成正比。管理者的薪酬越高, 其地位越重要, 控制力越强, 同时也越容易过度自信。 (6) 企业的景气指数 (余明桂﹑夏新平和邹振松, 2006) 。即企业的景气指数与管理者过度自信成正比。 (7) 企业的历史业绩 (Hayward and Hambrick, 1997) 。即企业的历史业绩越趋于良好, 则管理者更趋向于过度自信。 (8) 管理者的个人特质 (江伟, 2010) 。江伟采用主成分分析法, 从计量经济学的角度提取了年龄、学历、教育背景及任职时间四个变量并赋予一定权重的方法构建了上市公司总经理过度自信指标。

显然, 上述这些替代变量都具有一定的主观性, 但在目前没有更好的解决办法的情况下, 这些替代变量也不失为一个选择。

四﹑管理者过度自信对企业并购决策及其绩效的影响

(一) 国外研究。国外对过度自信理论的研究相对成熟, 并且大量的规范与实证研究结论都支持过度自信。

在总结前人研究的基础上, Roll首先于1986年提出了自大假说 (Hubris Hypothesis) 用来解释管理高层所进行的许多失败的并购事例。该假说解释了为什么在并购报价时, 管理者会报出高于被并购公司市值的价格。受自大影响的并购公司为其并购目标出价过高。Roll这一新的研究视角为并购理论的研究揭开了新的篇章, 自大理论至少与税收优惠、协同效应及被收购公司管理无效等解释并购的理论同样受到人们的重视。

Heaton (2002) 使用一个简单的两期决策的公司财务模型, 研究结果表明, 过于乐观的管理者相信资本市场低估了其公司风险证券的价格, 因此可能会取消一些尽管净现值为正但却需要从外部融资的项目。另一方面管理者会过高的估计自身选择的项目, 尽管其中有些项目的净现值为负, 而管理者这样做时心里并没有不忠于股东, 换句话说正是出于对股东负责的目的, 管理者才会这样做。

Malmendier和Tate (2005) 认为管理者的过度自信可以解释投资失误。过度自信的管理者会高估投资项目的回报, 并且认为外部资金过分昂贵。当他们有大量内部资金时他们会过度投资, 但是如果需要外部资金时, 就会缩减投资。

Xia等 (2006) 基于实物期权理论, 建立了一个管理者过度自信的动态并购模型。通过该模型证明:一是管理者适度自信对并购绩效有正向的影响, 过度自信对并购绩效有负向的影响;二是管理者过度自信对并购绩效的影响与并购企业的规模和产品竞争程度有关。

Doukas和Petmezas (2007) 发现, 与理性管理者相比, 过度自信管理者的并购活动并没有得到市场的认可, 并购后公司的长期绩效表现也不理想。

Ulrike Malmendier和Geoffrey Tate (2008) 从CEO个人投资决策组合和CEO的媒体印象两种途径来对CEO的过度自信进行度量, 研究表明, 过度自信是否能够影响CEO进行更多的并购活动, 取决于CEO在感知外界是否低估自身公司的价值, 与CEO对于并购前景的乐观预测之间的权衡。并且指出在公司内部存在充足资源的情况下, 过度自信的CEO倾向于实施更多的低质量的并购活动。

(二) 国内研究。国内学者在该领域的研究尚处于起步阶段, 从研究成果来看, 理论研究较少, 大部分都是实证检验。

郝颖、刘星、林朝南 (2005) 研究表明在实施股权激励的上市公司中, 四分之一左右的高管人员具有过度自信行为特征;并且在我国上市公司特有的股权安排和治理结构下, 过度自信高管人员在公司投资决策中更有可能引发配置效率低下的过度投资行为。

谢海东 (2006) 通过一个简单模型对高管人员的过度自信如何影响公司购并行为和购并效率进行分析表明高管人员的过度自信可部分地解释中国上市公司购并事件的频发以及购并效率低的原因。

傅强和方文俊 (2008) 以2003-2006年间在上海证券交易所上市的公司为样本, 研究表明:管理者的自信程度与并购呈现显著正相关, 即过度自信的管理者会驱动并购, 管理者的过度自信是并购的重要动因之一。

李善民和陈文婷 (2010) 以沪深两市2002-2008年间发生并购交易的上市公司为研究对象, 综合考虑我国企业的公司治理机制的特征, 对管理者过度自信与企业并购决策的关系进行了探讨。研究表明: (1) 管理者过度自信与并购决策存在显著正相关关系; (2) 管理者过度自信与并购绩效存在显著的负相关关系。

雷辉和吴婵 (2010) 对我国上市公司高管人员过度自信的心理特征与企业并购决策的关系进行了理论分析和实证检验。研究结果表明:管理者的过度自信与企业并购显著正相关, 即管理者的过度自信是并购的重要动因之一。

史永东和朱广印 (2010) 通过2006-2008年间沪深两市上市公司并购行为的实证研究, 发现管理者过度自信是企业并购行为的重要动力和原因, 企业并购政策和管理者过度自信之间存在显著的正相关关系, 过度自信企业实施的并购行为比非过度自信企业高20%左右。

闫永 (2011) 运用2006-2007年的526个公司的并购数据样本以及263个总经理的有关数据, 实证结果表明, 相对于非过度自信的总经理来说, 过度自信的总经理更愿意从事并购活动。

综合上述国内外学者的研究成果, 大多数研究认为管理者越过度自信, 越有可能进行并购活动, 并且过度自信与并购绩效负相关。

五﹑简要评析与研究展望

管理者过度自信为解释企业并购失败提供了独特的分析视角, 它从管理者个人心理特征层面来考察公司金融行为, 弥补了传统金融理论的一些不足。目前关于管理者过度自信与企业并购, 无论其研究内容还是研究方法上都存在许多局限, 尚有许多值得进一步研究的方向。

管理者过度自信影响因素方面, 目前多数研究采用少数几个成因加以诠释, 并且多数是定性分析, 不够全面与客观, 且缺少定量依据, 比如量化各种影响因素及其贡献率。

管理者过度自信准确度量指标的探索与构建是未来研究中值得关注的关键问题。目前大部分文献采用单一指标来衡量管理者过度自信, 缺乏科学性;并且没有度量过度自信的程度。所以我们可以考虑构建一个衡量管理者过度自信的综合指标体系用以反映其过度自信的程度。

企业并购是一项很复杂的活动, 除了人的主观因素外, 客观因素仍然对其有重要的影响。一项并购活动的失败或成功是主观因素与客观因素共同作用的结果, 因此在未来的研究中, 应该注意管理者过度自信对并购活动影响的程度。

研究管理者过度自信这一心理特征对企业并购活动的影响绝不仅仅是为了证明该理论的合理性, 而是在理论与实证的研究基础上, 进一步探讨如何利用管理者过度自信来避免并购的失败或提高并购的成功率, 使这一理论具有应用价值。从心理学的角度看, 我们研究人的行为是为了得出人的决策模式, 从而更好地为经济活动服务。因此, 如何利用过度自信理论来指导人的行为仍是今后需要探讨的课题。

摘要：在企业并购成为一种趋势的经济时代, 管理者作为企业并购的主要决策者, 对其绩效有重要的影响。本文从行为金融理论的视角出发, 在对管理者过度自信的含义、成因、影响因素及衡量进行阐述的基础上, 对管理者过度自信与企业并购决策及其绩效方面进行了文献综述, 并提出了未来进一步相关的研究方向, 以便丰富国内有关管理者过度自信的研究文献, 为中国企业并购行为提供理论启示与指导。

关键词：管理者过度自信,企业并购决策,绩效

参考文献

[1].余明桂, 夏新平, 邹振松.管理者过度自信与企业激进负债行为[J].管理世界, 2006, (8) .

[2].傅强, 方文俊.管理者过度自信与并购决策的实证研究[J].商业经济与管理, 2006, (4) .

[3].张荣武, 刘文秀.管理者过度自信与盈余管理的实证研究[J].财经理论与实践, 2008, (151) .

[4].郝颖, 刘星, 林朝南.我国上市公司高管人员过度自信与投资决策的市政研究[J].中国管理科学, 2005, (10) .

[5].冯根富, 吴林江.中国上市公司并购绩效的实证研究[J].经济研究, 2001, (1) :54-61.

[6].孙凤玲, 肖振红.管理者过度自信行为对国有上市公司并购融资绩效的影响[J].学习与探索, 2012, (6) :109-112.

[7].Malmendier U.and G.Tate.Who Makes Acquisitions?CEO0verconfdence and the Market's Reaction[J].Journal of Finance Eco-nomics, 2008, (89) :20-43.

[8].Roll, Richard.The hubris hypothesis of corporate acquisitions[J].Journal of Business, 1986, (59) :197-216.

[9].Doukas, John A.and Dimitris Petmezas.Acquisitions, Overconfident Managers and Self-Attribution Bias.2006.European Financial Management Association.Madrid, Spain.

[10].Brown, Rayna and Neal Sarma.CEO overconfidence, CEO dominance and corporate acquisitions[J].Journal of Economics and Busi-ness, 2007, (59) :358-379.

数据驱动的企业决策管理 篇3

人是创造大数据的主体。我国企业身居世界人口最多的国家，创造大数据的速度正在接近或超过发达国家。我国至今有5.64亿网民、4.2亿手机用户。他们的各类活动通过互联网或通讯手段不断地输送给企业海量的数据。在大数据背景下，我国企业应尽快地将已有的企业管理决策模式改变为“数据驱动的决策管理”。

人们熟知的企业决策管理是指企业在特定条件下，从决策目标的确定、信息收集、建立多个决策方案、寻找优化方案、执行方案及反馈控制等6个环节的活动管理。这个定义中“信息收集”与大数据密切相关。对于如何达到高水平的企业决策管理境界，管理学者有不同的解释。比如，美国密歇根大学的弗兰克 · 耶茨（Frank Yates）认为成功的企业决策需要有10个关键的步骤：需求（need）、模式（mode）、投入（investment）、选择（options）、可能性（possibility）、判定（judgment）、价值（value）、交换（trade offs）、接受度（acceptability）、执行（implementation）。根据上述的企业决策管理定义，耶茨的理念大致地分化为“需求”属于“决策目标的确定”的范畴；“投入”与企业特定条件，诸如物资资源和成本有关；“可能性”、“接受度”和“价值”与“反馈控制”和企业特定条件，诸如投资者和市场反应有关；“交换”和“判定”则是“寻找优化方案”；“执行”与“执行方案”是一致的。如此分析看来，耶茨的模型忽略了现代企业最重要的基础——大数据！它引起了企业决策根本性的改变。

如何提倡大数据背景下的新的企业决策管理模式呢？笔者认为，答案之一是将已知的企业决策管理修正为“数据驱动的企业决策管理”（Data-Driven Enterprise Decision Management）。要建立这样一个新的企业决策管理方法，首先要对大数据有一定的了解。

大数据展示了4个“V”的特征：即体量大（volume）、状态多（variety）、生成快（velocity）和含有高价值（value）。其中前3个“V”都给数据收集与预处理带来了高难度。如何快捷地将大数据从非结构化或半结构化（诸如音像、图片、文字等）状态转化为类似结构化的多维数据表格以便计算机能高效地处理和清洗，是每个企业面临的巨大挑战。至今还没有能统一处理大数据前3个“V”的标准技术。大数据的第4个“V”（value）表示大数据在其低密度的价值中含有巨大的看不见的高价值。寻找大数据的高价值必须像从金矿中淘金一样要进行数据挖掘。

其实，过去十几年的数据挖掘的方法和技术就可以用于企业决策的重新制定。其中最重要的方法之一是1999年欧盟起草的称为“跨行业数据挖掘过程标准”（cross-industry standard process for data mining，CRISP-DM）。这个标准已普遍被许多数据分析软件公司采用，例如SPSS，NCR等运用于其高级数据挖掘工具的开发中。我们可以将CRISP-DM的6个阶段（见图1）运用于企业决策管理的6个环节中，从而建立数据驱动的企业决策管理模式（如图2）。

数据驱动的企业决策管理模式的主要思想是将“跨行业数据挖掘过程标准”嵌入“企业决策管理过程”，使后者成为将大数据作为企业决策基础的新时代管理方式。在大数据时代，任何企业的决策目标都会来源于大数据所反映的客户需求，“业务理解”本身就是数据的商业表现。“信息收集”就是从大数据中提取与目标相关的数据集。将数据进行清理与转化（非结构、半结构转为结构性数据），然后用数据挖掘算法或软件工具进行不同方式的挖掘，以求在多个决策方案中寻找最优方案。应当指出的是通过数据挖掘寻找到的“最优方案”与决策者需求的“最优方案”可能不一致。一旦不一致，需要通过“反馈控制”把决策者的主观知识与数据挖掘相结合产生最终用于决策的“智能知识”（Intelligent Knowledge），它才是企业决策所需求的决策支持。智能知识是在数据挖掘的基础上，在给定问题和问题求解环境的约束下，针对特定的目标，结合决策者的主观知识（包含本能知识、经验知识、规范知识、常识知识、情境知识）进行“二次挖掘”所生成的知识表达。

简言之，数据驱动的企业决策管理就是将数据挖掘的方法流程应用于企业决策管理过程，使企业决策完全依赖于大数据的分析和预测，避免任何由直觉性决策所引起的决策失误。企业的决策在大数据时代是数据驱动的决策！大数据对企业决策管理来说是大挑战，但是，这个挑战本身就是企业的大机会。能及时驾驭“数据驱动的企业决策管理”的企业必将在大数据时代成为市场竞争中的胜利者。

管理决策导论 篇4

现代企业经营管理活动的复杂性、多样性，决定了经营管理决策有多种不同的类型。按决策的影响范围和重要程度不同。

企业管理有生产管理和经营管理两个方面。随着社会主义市场体制的建立，企业不再是政府的附属物。企业面临着一个范围越来越大，竞争越来越激烈的市场，要通过充分发挥市场机制的调节作用，增强活力，不断扩大产品的生产、销售，提高经济效益。经营管理的中心问题是根据市场的不断变化适时地作出正确的经营管理决策。

经营是商品经济特有的活动，它具有商业性、盈利性、竞争性的特点。每个企业都需要经营，它要根据自己面临的不同经营环境和经营条件，明确自己的具体经营目标——未来一定时期内期望达到的理想状态。企业的经营目标可能是某个新市场的开拓，某种新产品的市场投入，某个销售点的增设，也可能是增加利润、销售额、市场占有率等具体数量指标，还可能是企业扩大或提高企业公众形象

战略决策是指对企业发展方向和发展远景做出的决策，是关系到企业发展的全局性、长远性、方向性的重大决策。如对企业的经营方向、经营方针、新产品开发等决策。

战略决策由企业最高层领导做出。它具有影响时间长、涉及范围广、作用程度深刻的特点，是战术决策的依据和中心目标。它的正确与否，直接决定企业的兴衰成败，决定企业发展前景。

战术决策是指企业为保证战略决策的实现而对局部的经营管理业务工作做出的决策。如企业原材料和机器设备的采购，生产、销售的计划、商品的进货来源、人员的调配等属此类决策。战术决策一般由企业中层管理人员做出的。战术决策要为战略决策服务。

个人决策是由企业领导者凭借个人的智慧、经验及所掌握的信息进行的决策。决策速度快、效率高是其特点，适用于常规事务及紧迫性问题的决策。个人决策的最大缺点是带有主观性和片面性，因此，对全局性重大问题则不宜采用。

集体决策是指由会议机构和上下相结合的决策。会议机构决策是通过董事会、经理扩大会、职工代表大会等权力机构集体成员共同做出的决策。上下相结合决策则是领导机构与下属相关机构结合、领导与群众相结合形成的决策。集体决策的优点是能充分发挥集团智慧，集思广益，决策慎重，从而保证决策的正确性、有效性；缺点是决策过程较复杂，耗费时间较多。它适宜于制定长远规划、全局性的决策。

在市场经济条件下，任何企业都要参与激烈的市场竞争。企业为了自身生存和发展，就必须对企业的经营活动和市场行为作出正确决策。因此，经营管理决策对于任何一个企业而言，都有十分重要的作用。

企业的经营管理活动是企业最重要的活动。经营管理活动包括经营和管理。人们认为，管理的重心是经营，经营的重心在决策。这说明决策是经营管理活动的关键。事实上，无论是经营，还是管理，都离不开决策，企业怎样经营，如何管理，都需要作出一系列决策。这是因为，从经营的角度看，企业要根据企业面临的内外条件，确定生产、经营商品范围和目标，决定生产什么、销售什么，销售多少，销售给谁； 用何种办法和手段进入市场，以最少的耗费求得最快的发展；何种促销最有效等。这需要作经营决策。从管理角度看，管理工作有计划、组织、控制三大职能，每项职能的执行，都要以决策为前提。如企业生产销售计划如何制定的科学、合理，这就有一个决策问题。企业内部机构如何设置，职责如何划分，人员如何配备，这涉及到组织职能的决策。

经营与管理是企业经济活动过程中一个事物的两个测面，两者都离不开决策。实践中，在同样的条件下，决策水平不同会得到不同的结果，在有利条件下，由于决策错误造成失败；在不利条件下，由于决策正确，能变不利为有利，从而得到成功。

由此可见，决策贯穿于企业经营管理的整个过程，决策是企业经营管理的核心，没有正确的决策，企业就不可能有正确经营行为和管理活动。经营管理决策正确与否，决定着企业生存和发展

随着企业市场主体地位的确立，企业将全面摆脱行政依附从属地位，具有独立行使生产经营的自主决策权力，与此同时，也要承担决策后果的全部责任，承担市场风险。正确的经营管理决策，使企业能采取正确的营销行动，企业能获得成功，错误的经营管理决策使企业实施错误的营销行动，导致企业经营失败。例如杭州娃哈哈集团在初建立时，通过市场调查发现，尽管市场有几十种口服营养液，但都是老少皆宜。他们大胆决策，专门生产供儿童专用的口服营养液。投入市场后，受到广大家长的欢迎，企业由此兴旺发达起来。反之，有的企业作了错误决策，生产销售的商品无人问津，严重积压，最后破产。世界著名企业都是依靠正确的经营管理决策而发展起来的。

正确的经营管理决策有助于企业提高市场竞争力，获得良好经营效果

市场经济是竞争经济，优胜劣汰是市场经济的基本规则。每一企业都在努力争夺市场机会，扩大市场销售，提高市场占有率。企业能否在竞争中取胜，关键在于是否善于抓住有利时机，发挥竞争优势，作出准确判断和果断决策。决策及时、正确，往往可以在竞争中出奇制胜，迅速扭转不利地位，变被动为主动；反之，则可能坐失良机，或一着不慎，全盘皆输。

正确的经营管理决策促使企业能灵活地、连续不断地针对市场竞争环境的变化作出反应，提高企业的应变能力，增强企业的竞争力。企业有竞争力，突出表现在企业产品能占领市场，产品能受到广大消费者的欢迎。由此，企业就能获得良好的经济效益。

总之，经营管理决策对每一个企业来说都是至关重要的，我们要从企业发展的战略高度，充分认识经营管理决策的重要意义。

任何决策都是为了解决问题而进行的。所以，任何决策都有目标。决策目标是决策的前提，任何一项管理决策不能无的放矢，它都是针对经营活动中的某个存在的问题。解决问题都有期望实现的目标，即为决策目标。能否正确地决定决策目标，关键在于对所要解决的问题作出正确的诊断与分析，在弄清问题的性质、范围及产生的原因，找出问题症结的同时，指明解决问题的要点，这样就能正确确定决策目标。

经营管理决策是为了实现企业的奋斗目标而采取的行动。任何一项经营管理决策必须是可行的，对于企业才是有意义的。否则，即使这项决策很诱人，也是毫无意义的，可行性原则是指决策目标和决策方案，要有实现的可能性。具体一点说，决策目标要合理、符合实际，不能好高骛远。决策方案要能够实施。因此，在确定决策目标，选择决策行动方案时，要充分进行可行性研究，要仔细考虑主客观条件是否成熟，要考虑是否具备实现决策目标的人力、物力、财力。

任何决策都是为了解决问题而进行的。所以，任何决策都有目标。决策目标是决策的前提，任何一项管理决策不能无的放矢，它都是针对经营活动中的某个存在的问题。解决问题都有期望实现的目标，即为决策目标。能否正确地决定决策目标，关键在于对所要解决的问题作出正确的诊断与分析，在弄清问题的性质、范围及产生的原因，找出问题症结的同时，指明解决问题的要点，这样就能正确确定决策目标。

决策管理与领导力 篇5

本人于去年七月赴美参加华盛顿大学管理学院的GSL(Global Strategy and Leadership)短期训练课程，课程中有一项Leadership and Decision Making Style(领导力与决策管理模式)，我个人从中学到许多新的管理观念，尤其是东方管理者大多比较倾向父权式领导，更需要学习这项以培育主管为目的的决策管理模式，因此我将这项课程精髓整理出来供国内的管理者参考。

领导者的角色首先我们来探讨领导者的角色是什么?

领导者最重耍的任务是将部属的最大潜能激发出来，让部属由工作中获取信心与成就感，让你的团队每一位员工承担共同的部门任务与目标，并能够在决策管理当中训练部属的管理能力。一个优秀的领导者，并不是老是自己站在聚光灯下当亮眼的明星，而是应该让你的部属有表现的机会，这样你的部属才会进步成长。一个只顾自己表现而部属都没有声音的领导者,并不是最好的领导者。总而言之，一个领导者最重要的职责是，训练你的部属也成为优秀的领导者。

主管能力养成与决策管理

一个居高位的领导者，之所以能够成为领导者，是因为他们具有比部属更多的经验、更多的远见、更佳的思考与推理能力。他们每天做许多的决策，都有他们一套决策的模式与逻辑，而这些模式与逻辑更是他们积累多年的宝贵经验，如果这经验可以透过学习，传授给部属，部属能力就可以快速的成长。

决策管理的模式

根据华盛顿大学Professor Bettin 的研究分析，大多数的领导者，他们的决策模式可分为五大模式，但是每一位领导者都有他们习惯或偏爱的决策模式，有些是合适的，有些不见得是适当的决策模式的应用，这与决策的时机、性质都有关联。首先让我们来探讨一下这五种决策模式。

(一)“ L “决策模式

L型决策模式，是领导者对该项事情的决策，完全依据自己对该事情的了解与信息，凭其经验与知识做决策，完全不与相关部属讨论或征询意见。自信满满的领导者，或认为部属没有能力，或不习惯部属的参与决策，都喜欢使用这种决策模式。这种L型的决策模式，完全没有员工的参与，更谈不上透过决策模式与员工讨论，来提升员工的能力。习惯这种决策模式的主管大都倾向独断式的领导，平时与员工保持距离，由领导统驭的角度来看，这是一种最差的决策模式。但是有时候，由于时间紧迫，领导者被迫必须采用这种决策模式，如果领导者对该项事务并不十分了解，这时候L型的模式就要冒决策失败的风险了。(二)“ LI ” 决策模式

LI型决策模式，领导者面对一项决策时，会选择性的询问员工一些问题的看法，但并不会让员工知道询问的目的何在，之后自己根据这些得来的信息，就做决策了。由参与式管理的角度来看，LI决策模式，也只有10%的参与度，主要还是领导者，依据自己的知识与情报来做决策。如果决策的品质与正确性是很关键的时候，且领导者对这项决策又缺少足够知识时，L与LI两项都不是最理想的决策模式。(三)“ LC “ 决策模式

LC型决策模式，是领导者单独的分别找几位部属，征询他们对决策的意见，领导者会先说明决策的目的与困难，并与这些部属相互讨论什么是最佳的方案。

LC型的决策模式，虽然也只是与少数几位部属分开讨论，但是因为领导者会提出困难与决策目的说明，这样的参与程度，大概有50%，可算是比较民主参与式的领导，对员工的训练与培育，也可以起到一些作用。相对于L与LI，LC决策模式会花较多时间，但是如果这可换来更正确适当的决策，与员工的能力成长，牺牲小部份效率还是值得的!(四)“ LCT “ 决策模式

LCT模式，领导者在需要做决策的时候，会先召集相关的主管一起开会，先向主管们说明决策的目的与困难，并请每一位主管提出各自的看法与决策建议，在会议中，领导者只扮演鼓励发言、引导讨论的角色，让不同的意见激荡出更好的意见，最后领导者综合大家的意见后，加上自己深入的思考，才做出决策，并向相关提供意见的主管说明最终的决定与原因。LCT模式，虽然很花时间，但是这种决策模式充分做到上下交流，全员参与，对形成团队合作有很大的帮助，对员工能力的成长效果最好。这种模式，透过脑力激荡法，可以找到较佳的方案，也由于大家都参与讨论，决策的结果由大家一起承担，大家都愿意全力的来支持这项决策，对决策的彻底执行，起到决定性的作用。对于复杂且没有规范可循的问题，LCT是最好的决策模式。

(五)“ T “ 决策模式

T模式，是一种全员参与的模式，领导者将决策的形成完全的交给团队，并全力的支持团队最后的决定。

T模式由于是全员共同决策，可能会花比较多的时间，会缺乏效率，但是这种模式，最能被大家接受，并愿意全力支持，效力最高。当然这种决策模式也存在决策错误的风险，因为决策结果是由团队决定的，如果你的团队对公司向心力与认同度不够，员工容易只考虑自己的立场，而不管公司的立场与公司的利益，尤其是当这项决策涉及员工的切身利益时，更容易发生偏差的决策。

T模式是最民主的决策模式，是员工参与度最高的模式，但这种模式如同L模式，也是一种极端，很容易被部分忽略自己管理责任的领导者，以授权之名义，完全放任员工做决策。

决策模式应用的时机与考量

到底何时应该采用何种决策模式，才是最佳的决策模式?

在这五种不同的决策模式中，一个优秀的领导者除了考虑决策的正确性外，应该还要考虑如何透过参与式的决策过程，训练及提升员工的能力与促进团队的协作。

决策考量的因素

一般而言，决策考虑的因素，可分为下列三个：

(一)决策品质因素首先应该先考虑的是决策正确性因素。作为一位领导者，每天都会面临各种大大小小的问题，需要你做决策。然而并不是每一件事情都有明确的解决方式，比方说，到底该不该投资一个亿资金来扩大生产规模? 这样一个决策会影响公司的财务结构，若做错决策，可能会导致公司营运困难，因此决策的正确性无比的重要。反之，有些事情的决策并不会有重大的影响，比如说，员工的旅游地点的选择，就相对没有那么重要了。(二)决策被接受因素第二个考量的因素是这个决策是否需要员工全心的配合执行?因为所有的决策最终都需要员工的执行，如果员工不认同领导者的决策，员工对这个决策的执行就会采取“应付”的手段，最终的执行效果一定是不好的。而且员工的向心力也会降低。这个因素是许多的领导者容易忽略的因素，他们总是想，员工一定会遵守公司的政策，但是在某些工作或职位，你是无法紧密的监督，或是该项工作需要员工额外特别努力才能达到目标时，决策被员工认同这个因素就格外的重要了。

(三)决策时间因素最后一个考量的因素，才是时间!许多资深的领导者，有时候会以效率或时间紧张因素，而采用L型独断型的决策模式，让员工没有机会参与决策学习。其实，时间应该是最后的考量因素才对。

决策模式的选择原则

为了帮助领导者视情况，采取相对正确的决策模式，本课程提出了下列几个决策原则。(一)决策正确原则如果这个决策是否正确会带来重大的影响，而且领导者本身对这个问题没有足够信息，或没有该方面的专业知识时，建议不要采用L型决策模式，而应该采用LC或LCT决策模式，以集思广义，透过脑力激荡找出最佳方案，有些领导者碍于面子间题，明明自己对该议题并不在行，可是因独断决策习惯，或是不愿承认自己并不在行，而采行L模式决策，这很容易造成因决策失误巨大损失。如果决策是一项非结构性问题(unstructure)，也就是没有SOP，则利用“LCT”模式，最能够集思广义，找到最佳的方案。

(二)团队认同原则让团队最大程度的参与决策，可以得到团队对决策的最大认同与支持，可是如果你的团队相对比较资浅，或对公司的向心力不足，还未能与公司形成目标的认同，采用” T “决策模式，很有可能导致违反公司利益的决策。比如说，将公司薪酬制度的设计，交由团队讨论定案，可能不是一件很恰当的决定。

(三)决策认同原则如果决策无法强制性的执行，需要出于员工心里真心的认同，才能有效被实现时，不应采用“L”或“LI”模式，因为这两种模式都缺少部属的参与。“LCT”或“T”是最佳的决策模式，因为透过团队的共同讨论，团队自然会想出最合适的方案，在这个讨论的过程，负面的想法会被自然的屏闭掉。

决策模式的调研发现

这项决策分析的模式训练，设计了30种不同的个案，根据以上决策原则，由参与课程学员测试，可以协助学员了解自己的决策模式倾向。Professor Bettin分析15年来来自全球不同地区、不同产业的管理者2000多个学员的样本，归纳出下列现象:(一)西方经理人的决策模式比较倾向采用民主参与的 T，LCT，LC，反之东方的经理人倾向采用比较独断式的决策模式 L，LI。

社区民主决策与管理制度 篇6

一、指导思想

以抓基础设施建设为重点，以发展社区服务为龙头，以方便群众生活、提高居民生活质量为宗旨，进一步健全管理体制，完善工作机制，强化服务保障，推进基层民主，维护社会稳定，促进社区建设健康发展。

二、基本原则

（一）以人为本，服务居民。不断满足社区居民物质和文化生活需求，提高生活质量和文明程度，把为社区居民和单位服务作为社区建设的出发点和落脚点。

（二）扩大民主，社区自治。科学合理划分社区，实行民主选举、民主决策、民主管理、民主监督，实现社区居民的自我管理、自我教育、自我服务、自我监督。

（三）资源整合，共驻共建。整合社区资源，充分调动辖区单位和社会力量广泛参与，形成共驻社区、共建社区、共享社区资源的良好态势。

（四）责权统一，管理有序。健全社区组织，明确职责和权利，依法加强管理，寓管理于服务中，逐步增强社区凝聚力。

（五）因地制宜，循序渐进。坚持一切从实际出发，实事求是，勇于创新，培育特色，树立典型，有计划有步骤地实现社区建设的发展目标。

三、主要目标

今后的主要目标是：

（一）进一步有计划、有步骤地加强社区组织建设，构建以地域性为特征、以认同感为纽带的新型社区，完善新的社区管理体制。

（二）完善社区基础设施。按照政府的要求，搞好社区居委会办公用房和公益性服务用房建设规划，加大资金投入力度。

（三）以社区服务为龙头，不断丰富社区建设的内容，发展社区服务项目10个，建立社区服务网点，使社区更多的失业人员实现再就业；建立社区卫生服务中心1个，社区卫生计生服务站1个；建立1个社区图书室；使社区居民有文化体育活动场所；使社区达到绿化美化的要求；积极推进“社区警务”战略，加强社区治安，为社区居民提供安全保障。

（四）以转变政府职能、理顺社区管理关系为突破口，合理配置和利用社区资源，完善社区功能，建立健全社区党组织领导、社区居委会主办、中介组织运作、社区居民参与、有关部门指导服务的工作运行机制。

（五）坚持扩大基层民主，完善居民自治，真正实现社区居民自我管理、自我教育、自我服务、自我监督；加强公民道德教育，提高社区居民素质和整个社区文明程度。

（六）坚持政府指导和社会共同参与相结合，动员各方面的力量支持社区建设，努力建设管理有序、服务完善、环境优美、治安良好、生活便利、人际关系和谐的新型现代化社区。

四、基本任务

（一）健全社区组织体系。

1、完成新型社区的构建。按照“便于管理与服务，便于开发和整合社区资源，便于社区居民自治”的原则。

2、加强社区党组织建设。确立社区党组织作为社区组织和社区各项工作的领导核心地位，根据《中国共产党章程》和有关规定，在社区建立党的基层组织。充分发挥社区党组织在社区各项工作中的战斗堡垒作用和社区党员在居民群众中的先锋模范作用。建立健全社区党组织联席会议和社区单位党组织共建制度，形成社区党建工作的合力。建立健全社区党员学习和参加社区活动制度，逐步把企业离退休党员、社区失业人员中的党员的党组织关系转移到社区，探索建立起一套社区党员管理的新机制。

3、加强社区自治组织建设。按照有关法律、法规和政策规定，建立健全社区居民会议、社区居民代表会议、社区居民委员会、社区议事协商委员会等自治组织体系。规范和完善以“民主选举、民主决策、民主管理、民主监督”为特征的社区基本管理制度，健全社区居民自治机制，强化社区依法自治功能。

4、积极发展社区服务性组织。大力培育和发展公益性、服务性的社会团体和民办非企业单位，使其逐步承接从政府部门中

剥离出来的部分社会职能，承办各类社区服务，满足社区居民多层次需求。

（二）加强社区工作者队伍建设。

1、规范用人机制。加强教育，严格管理，积极探索建立社区居委会干部依法进出、优胜劣汰的用人机制，以适应社区工作者队伍向知识化、年轻化、专业化发展的需要，积极推进社区党组织领导班子成员和社区居委会成员交叉兼职。

2、树立先进典型。积极开展争做“优秀社区工作者”活动，营造“热爱岗位、情系社区、乐于奉献、积极向上”的良好氛围，充分调动广大社区工作者的工作积极性。

3、搞好业务培训。将社区干部培训纳入各县（市、区）干部培训计划，通过学习座谈、工作研讨、经验交流、授课培训和外出参观考察等多种形式，不断提高社区工作者的综合素质和业务能力。

（三）拓展社区服务领域。

1、深化改革，健全体系，规范管理，拓展服务，加快发展。建立和完善面向失业人员的社区就业服务，面向老年人、残疾人、优抚对象、贫困户的社会救助和社会福利服务，面向社区居民的便民利民服务和面向辖区单位的社会化服务网络，逐步实现老有所养、幼有所托、孤有所抚、残有所助、贫有所济、难有所帮、需有所应。

2、引入市场机制，实现社区服务管理和作业相分离。大力兴办多种所有制形式的社区服务行业，积极引导医疗、金融、保险、邮政单位和大型商业、服务业企业进社区设点，鼓励辖区单位服务设施和服务项目面向社会开放，促进社区服务向网络化、产业化、社会化方向发展。

3、广泛开展科技、文体、法律、卫生、计生进社区活动，建立社区居民、辖区单位干部职工与志愿者参加相结合的社区服务队伍，促进社区服务的党员参与率、居民参与率和辖区单位参与率明显提高。

（四）繁荣社区文化、教育、体育事业。

1、结合城市建设，积极创办市民学校，不断完善社区公益性文化体育设施，形成包括舆论阵地、文化场站、体育场馆、休闲场所和青少年、老年活动室等在内的各种文化体育活动网点，不断满足居民群众学习、娱乐和健身活动的需要。

2、以社区党校、市民学校、家长学校为阵地，努力提高市民素质。开展多种形式的社会主义、爱国主义、集体主义教育，社会公德、家庭美德、职业道德教育，科学知识、科学思想、科学方法、科学精神教育，形势政策、民主法制和维护稳定教育，不断提高居民思想政治素质和文明程度。

3、广泛开展群众性文化体育活动。发展广场文化、企业文化、楼院文化、家庭文化，利用社区和社区内单位的图书室、影剧院、文化馆、俱乐部等各类活动场所，经常组织具有社区特色的文化、体育、科普、教育、娱乐等活动，丰富居民精神文化生活，反对封建迷信活动，倡导科学、文明、健康的生活方式。

4、深入开展社区共建活动。增强社区辖区单位、社区各类组织和社区全体成员的地缘意识、参与意识、公共服务意识，形成“共驻社区、共建社区、共享社区资源”的良好态势。

5、深入开展以“讲文明、树新风”为主要内容的群众性精神文明创建活动。把社区思想政治工作放在突出位置，通过组织群众开展争做“文明市民”、争创“五好文明家庭”和“文明楼院”等活动，引导居民热爱自己的城市、社区，共同建设美好家园，自觉维护城市和社区的良好形象，推动文明社区、文明街道、文明城市的创建工作。

（五）发展社区卫生服务、搞好社区计划生育工作。

1、做好社区卫生服务机构规划，调整、利用现有卫生资源，实行行业管理。引导医疗卫生机构进行结构调整和功能转型，鼓励社会团体、企事业单位、个体投资者发展社区卫生服务，构建城市综合医院、专科医院和社区卫生服务新体系。积极开展预防、医疗、保健、康复、健康教育和计划生育技术服务“六位一体”的综合服务，满足广大居民群众的基本医疗保健需求，努力提高居民健康水平。

2、健全计划生育管理服务体系。配备好社区专（兼）职计生干部，落实好计生工作责任制，开展经常性的计划生育和生殖保健咨询服务。建立健全社区计划生育协会和协会小组，组织社区群众实行计划生育居民自治。加强社区新型生育文化建设，树立科学、文明、进步的生育观。加强对流动人口的计划生育管理和服务。

（六）加强社区治安，美化社区环境。

1、规范社区警务运作机制，健全专群结合的社区安全防范体系。加大社区警务改革力度，按照“一区（社区）一警（警务室）”的要求设立社区警务室，实现警务前移，警民携手，共创安全社区。加强以治保会为主体的群防群治工作，加强对刑释解教人员、流动人口和暂住人口的管理、服务，切实预防和减少案件的发生。

2、积极开展安全社区创建活动，提高创建水平。深入开展“四五”普法教育，落实普法措施，建立流动普法站，开展经常性、群众性法制教育，为社区居民提供便捷的法律服务。

3、积极开展“美化人居环境，改善生活质量”活动，培养社区成员的环境意识、公德意识，逐步实现生活垃圾分类收集、运

输、储存和无害化处理，广泛发动群众治理“脏、乱、差”，不断改善社区居民的生活环境。

企业管理中的决策信息管理法研究 篇7

关键词：决策信息,管理,绕开难点,先做容易,研究

0引言

企业中的决策信息,是企业的一种信息资源。 因为,信息资源管理仅仅关注表达知识的记录型信息的管理, 即涉及到对显性知识的管理, 却无法对人类知识的主体———隐性知识进行管理,实际上企业管理者在进行决策时最终起作用的是自身知识,即隐性知识。

隐性知识(难以格式化)则是那些行之有效且逻辑结构不是很完整,前因后果有些是仅凭个人心脑感悟的经验、前人口传心授、耳提面命的结果,这些过程的信息往往是管理的难点,而企业的发展非常需要这些来源于企业实践且效果明显的管理经验。而正是这些作用大、数量多的隐性知识是很难管理的,①不容易存到计算机,这些知识本身是不规范的、逻辑结构不很完整的,因为每个人悟性、天赋、经历的不同,处理事情的方式、效果也是不同的,这个不同却是非常不容易描述出来存到计算机里面;②这些知识不容易获得,由于是个人收获、体会、经验,除非知识所有者本人愿意,别人很难知道和了解,更谈不到拿来存入计算机里面用于交流了, 对于后一种情况可以通过企业制定一些激励政策来鼓励人们把他们的知识和经验贡献给企业, 而前一种情况就是制约隐性知识管理、增加企业效率的瓶颈了。

1企业决策信息管理法

前面曾引用著名管理学家西蒙所说:“管理的前提是决策”作为企业决策是企业管理中的重中之重的理论依据, 而企业决策又是企业知识管理中属于隐性知识的范畴,因为,企业决策起主要和决定性作用的是决策者的个人素质、经验、天赋等非格式化知识。作为决策行为又是知识管理中不易格式化的隐性知识,一方面决策时企业管理中非常重要的管理行为, 所以必须将其进行计算机管理以求有利于企业管理,另一方面,决策又是非常难以进行计算机管理的管理行为,至今尚未有成熟的解决办法。

下面要介绍的就是针对这一矛盾所给出的一个切实可行的管理方法。 这是一个“绕开难点”“先做容易”的管理决策和决策过程的实现办法。

所谓:“绕开难点”, 就是抛开决策者个人的经验、 阅历、知识、 天赋这些难以描述或者目前还不能描述存入计算机的隐性知识内容,不进行管理。

所谓:“先做容易” 是把决策者在决策行为发生过程中所使用的原始资料、各种方法、数据、理论以及决策者对这些原始资料根据个人观点、经验等因素进行的筛选、修改后的资料等信息进行收集并管理起来, 这些原始资料和决策者实施决策的过程中的对原始资料进行的筛选等操作形成的中间过程、 最后的决策结果形成的静态资料一起所反映的就是决策者的经验、智慧、天赋。 就是凝结着决策者智慧、天赋的、动态的决策过程。 这些动态资料是当前的信息管理技术可以作到的, 所反映的就是决策者智慧、天赋、果断、经验。

1.1 几个新定义

为了详尽地汇报这个方法, 需要首先定义几个新的概念:“决策现场”“决策环境”“中间过程”“决策结果”“应用环境”“智慧子集”。

定义1:决策现场

决策现场:就是决策者决策时所需要的原始数据。 (在上报的论文摘要中是“发生现场”,因为当时认为“发生现场”就可以表述定义所说的定义内容了,现在感觉用“决策现场”更能贴切地反映定义1 的内涵)

例如, 一个负责信息系统的总工程师需要决策明年计算机硬件的购买计划是否批准。 他(她)所面对计划部门呈送的购买计划、市场硬件行情、企业所能够拨付的资金数目等等,这些都是这个决策的决策发生现场。

定义2:决策环境

决策环境:决策者在决策过程中所使用的工具、方法、理论、参考资料(在上报的论文摘要中是环境,因为当时认为“环境”就可以表述定义所说的定义内容了,现在感觉用“决策环境”更能贴切地反映定义2 的内涵)。

在上面的例子中, 就是总工程师在决策过程中使用的资金折现算法、硬件市场行情趋势分析方法等有助于少花钱的方法。

定义3:中间过程

决策者,利用自己的经验、智慧,使用决策环境中的工具,对决策现场中的各种数据进行筛选、修改后所形成的结果,这个结果可能就是决策结果,也可能是因为某个工具、某种方法还需要推敲和验证,致使决策结果不能完成所产生的中间结果。

定义4:决策结果

就是决策者利用自己的智慧、经验,对决策现场进行决策的最终结果。

定义5:应用环境

决策结果的应用所涉及的管理单元决策结果的应用效果评估。定义6:智慧子集

决策现场和中间过程乃至决策结果之间的不同点, 构成决策过程的智慧子集,这个子集所反映的是决策者的经验和智慧。

为什么把定义6 称之为智慧子集, 是因为前面5 个定义都可以用集合Set的形式地加以描述,而定义6 种的元素都是前面几个定义集合中的元素且不会大于其他定义的集合元素数,按照集合论的观点, 比其他集合元素数目小的集合就是其他集合的子集。

1.2 决策信息管理形式描述

由于这几个定义都可以用集合的形式加以描述,所以,仅用定义1 的集合描述进行说明。

“决策现场”用Ujcxc={u1,u2,u3,u4,u5,…,ui},来表示。

i=该集合中最大元素个数。

Ujcxc集合中的元素所表示的就是组成决策现场的各种报告、数据、报表,每一个ui就是表示一个报告或者其他。 这里需要特别说明的是,每一个元素ui也可以是一个集合,这个集合的元素就是构成这个报告或者报表的逻辑结构的各个要素。 例如,一个报告本身,可以是决策现场这个集合的一个元素,和其他的元素一起组成决策现场集合,而这个报告本身一个分为几个部分,也许会用小标题来表示,那么,这些小标题就是这个报告的逻辑结构,组成这个报告的那些小标题就是报告的元素,是决策现场集合中的一个元素, 而作为决策现场集合中的元素的这个报告本身的那些小标题,作为组成报告的逻辑结构,就成为这个元素自己的集合中的元素。 这个决策现场集合中的元素:报告,报告中的小标题,就是它自己的报告集合的元素了。

这个元素的集合就用ui={v1,v2,v3,… ,vk},k=报告集合的元素个数,vk可以是报告的小标题,也可以是报告中的关键部分或者关键文字,也可以把报告中的每个文字、图表都作为报告集合中的元素。 如果管理者在决策过程中筛选和修改操作是以小标题为单位进行,报告集合的元素就是小标题,要是管理者的筛选和修改操作是以字为单位,报告集合的元素就是以字为单位。 实际上, 我们现在的计算机运行速度是完全可以支持对报告的以字为单位进行比较操作的。 这样,当管理者在其决策过程中修改报告后, 计算机就可以完成对没有修改前的报告和修改后的报告的对比操作,以求确定管理者的修改痕迹,就是修改前、后的报告的变化本身就凝结着管理者在决策过程中的智慧(虽然没有这个智慧本身的描述),把修改前后的报告进行存储,就等于把管理者的决策智慧保存在计算机里面, 这个智慧就是有关该决策的知识。 这就完成了对企业决策知识的管理。

既然报告集合的对比过程凝聚管理者在这个报告上的决策智慧,那么,对Ujcxc集合和中间过程的对比操作,也同样会聚着管理者对决策的经验和天赋的结晶。

需要特别说明的是, 一个决策过程, 因决策的管理者的不同,可能没有中间过程,只有决策现场和决策结果,也就是说,中间过程和决策结果这两个集合是一样的, 这是完全正常的决策知识管理的现象。 另一种可能的现象就是可以有几个中间结果,因为管理者对决策现场的筛选和修改的次数多导致的, 这在我们介绍的方法里面也是正常的现象。

还有就是有关智慧子集,它可以保留管理者在进行决策时,从决策现场与中间过程之间、中间过程与中间过程之间、中间过程与决策结果之间因为管理者的决策行为而导致的不同的U集合的元素ui和u集合中的元素vk,i和k都是U集合和u集合的元素的编码,可以遍历U集合和u集合的每一个元素,也可以是U集合和u集合的任意一个元素。

到此为止,我们介绍了“企业决策信息的管理方法”的通俗定义和形式化的定义。 因为思考时间的缘故,一定存在许多疏漏,希望通过向各位专家的学习,进一步完善这个不成熟的方法。

2结论

刚刚介绍的这种方法可以为办公自动化系统增加新的管理功能,通过对管理决策过程的“决策现场”和“决策环境”、“中间过程”、“决策结果”、“智慧子集”、“应用环境”这些静态数据的存储,反映管理者的决策行为这个难以描述的动态过程,用以指导与其相类似的决策过程。 极大地提高管理效率(特别适合于各级经营、技术等方面的决策过程的管理)。 回答为什么可以极大地提高管理效率这个问题的根据就是管理界的一句名言:“企业管理最大的失误就是决策失误”,

决策管理的七个“不” 篇8

过分强调自己判断的正确性，也就否定了别人参与决策的必要性。在中国这个强调入际关系的交互主义文化的国度里，也就只会导致人与人之间关系的紧张，在降低决策竞争力的同时，也降低企业组织的执行力。因而，企业老板，也就必须有一个宽阔的胸怀，尊重每一个下属员工的价值。

(2)忽视决策信息的收集。

决策就是选择，就是一种优化选择。不占有充分的信息，图谋简单，凭空设想，拍脑袋决策，这倒是节省了决策的制定成本，但这却往往会带来巨大的决策失误成本。相比决策失误成本，决策制定成本也就微不足道了，因小失大，这是真正的得不偿失啊!

(3)没有最佳决策时间的概念。

决策就是辨别机会，并为抓住机会作出努力。而任何一个机会也都是有时间限制的。对于企业组织运行过程中的常规性决策问题，也就必须避免由重要而不紧急的问题，被拖延而变成重要而紧急的问题之后，再来应对处理。可很多企业的老板，都没有最佳决策时间的概念。他们终日忙忙碌碌，往往忙的不是地方，决策的最佳时机也因此而错过。

(4)轻视决策分析方法的作用。

要在把握企业内外部实际的基础上抓住外部环境实际变化带来的机会，最根本的一点，就是要在企业发展所寻求的目标，与这种实际之间建立稳定而真实的联系。这也就是选用恰当的决策分析方法，以辨识机会，发掘机会。可如果没有科学的决策分析方法，决策也就成了想当然的拍脑门活动。这种决策，质量高了才会怪!

(5)缺少一个完整的决策体系。

企业组织运行过程，就是一圈佛珠。每一个决策就是一颗佛珠。而只有把不同的决策串起来，才能准确地把握不同决策相互之间的联系。这既是把握企业实际的需要，也是提升企业决策质量的需要。如果没有完整的决策体系，决策制定人难以发现不同决策之间的关系，以及这种关系的性质。按照不同的组织层次，授权分散决策，顾此失彼，发生失误也就不可避免了。

(6)漠视员工参与决策的作用。

任何一个员工都是一个主体性存在，都有自己的意识和意志，也都有善的欲望满足的需求。排斥员工对决策制定过程的参与，也就是剥夺下属员工提升工作能力的权力。这就可能使一个正确的决策在贯彻过程中受到下属员工的抵制，变成一个低质量的决策。

(7)把决策制定过程神秘化。