合作研发人员管理制度

合作研发人员管理制度

合作研发人员管理制度 篇1

产品研发必须经过立项、设计、实现、测试、发布几个阶段。

1.1 立项

 小型研发项目（工作量小于等于6人周，投入资金小于等于1万元的研发项目）立项必须具备项目计划报告，经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准立项。

 非小型研发项目必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告，由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准立项。签字传真有效。

 在已经签定销售、工程合同的项目中发生的研发，作为合同项目研发，不再单独立项。

 项目只有立项后才允许发生费用。

 项目立项后应获得一个唯一的研发编号，费用报销、研发领料时使用此编号作为物流控制和财务核算的依据。

 项目计划报告必须说明项目名称，目标，发起人，负责人，设计、研发、测试承担者，设计、研发、测试的工期计划，项目预算等内容。

 项目可行性分析报告必须说明项目名称，市场调研情况，销售预测，技术现状和实现途径等内容。

1.2 设计

 立项后，项目进入设计阶段。

 设计阶段由设计承担人完成技术设计报告、测试计划报告，修改得到切实可行、与技术设计报告和测试计划报告相吻合的项目计划报告。由项目负责人负责邀请研发部门技术负责人，设计、研发工程师，共同评审通过。没有通过设计评审的项目，必须重新进行技术设计。

 技术设计报告应说明项目名称，研发系统或设备的需求，研发系统或设备的总体功能，系统或设备功能模块划分，工期在6人周以上的项目必须列出阶段性成果和验证方法。阶段性成果的工作量不超过4人周。

 测试计划报告应说明项目名称，产品功能，测试项目，测试条件，测试方法，测试工期和时间计划等内容。

1.3 实现

 设计评审通过后，项目进入实现阶段。

 研发人员必须在实现过程中书写相关文档。文档必须有电子形式。软件实现

文档应包括软件功能性说明文档，源代码说明文档。硬件实现文档包括原理图，原理图说明，PCB图，结构图。

 项目负责人有责任按照项目计划报告，跟踪监督项目的进展情况，按时敦促

验收阶段性成果。

 研发产品由研发人员自行调试，调试过程中必须撰写调试记录。调试记录应

该说明项目名称，编号，调试记录版本号，调试时间，软硬件版本号，调试中发现的主要问题，调试环境，解决方法。

 研发产品确认运行稳定后，由项目负责人组织内部验收。研发文档应视为研

发实现阶段工作量的一部分，不具备研发文档将视为工作没有结束，不组织内部验收。

 软件功能性说明文档应说明项目名称，编号，软件名称和编号，软件功能，软件功能模块划分，主要功能实现过程，软件主要实现算法。

 源代码说明文档项目编号，软件名称，软件功能，全局变量、结构，类说明，数据库字典，函数功能、接口、在函数内改动的全局变量、返回值，等。源代码说明文档可以包含在源代码文件中，以注释形式存在。

 原理图说明应包括项目编号，硬件名称和编号，硬件版本号，功能说明，功

能模块划分，主要功能实现过程，数据芯片资料。

1.4 测试

 研发产品经内部验收后，进入测试阶段。

 测试阶段开始后，研发实现人员将研发的产品，以及研发调试记录移交给测

试人员。测试人员按照产品的测试计划报告、研发调试记录，设计测试过程，填写产品测试报告。

 产品测试报告应该说明项目名称，编号，测试报告版本号，需测试功能，指

标，测试方法，测试环境，测试条目，测试结果，结论。

 如果研发产品不能通过测试，测试人员应把产品测试报告提交给产品实现人

员。产品实现人员修改软硬件后重新进行调试，相应更新研发调试记录内容和版本号，确认产品合格后提交测试人员再次检测。如此反复，直到产品通过测试为止。

 测试人员确认产品达到要求，在产品测试报告的结论栏内签字表示同意，交

项目负责人。

1.5 产品发布

 项目负责人拿到产品测试通过的报告后，填写或者委托他人填写产品发布公告（Release Notes）和产品发布计划，交公司技术负责人或者授权产品发布人核准，签字发布。项目负责人与签字发布产品的不得为同一人。发布公告和产品发布计划需送销售部、技术支持部、信息中心、公司有关领导。 项目负责人必须在产品发布后一周内，将所有研发文档整理归档，交研发助理存档。

 Release Notes必须说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品内软硬件版本号、产品主要特征及功能、产品与上一版本的区别、产品的适用范围、使用注意事项等。

 产品发布计划应说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品说明书的完成时间和计划、产品使用手册的完成时间和计划。产品说明书和产品使用手册的完成时间一般应在产品后的15个工作日内完成。

1.6 批量生产

 产品发布后，进入批量生产阶段。

 批量生产阶段必须具备焊装图、装配图、软件安装说明、生产测试要求。 焊装图可以根据PCB图修改，应详尽说明产品名称、型号、PCB板的名称、定位标志、各层需要焊装的元器件编号、标称值，焊装注意事项等。 装配图应说明产品名称、型号、各电路板、结构件的固定位置、装配顺序、电气连接图、走线固定位置等等。

 生产测试要求文档需要说明针对的产品名称，型号、测试环境、测试方法。

1.7 项目调整

1.7.1 设计更改

 由于市场或技术原因，需要对项目重新进行设计，更改人必须填写设计更改申请单，按照立项程序进行审批。即更改增加的工作量在6人周以下，增加的资金投入在1万元以下的，属于小的设计更改，需经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准生效；大的设计更改必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告，由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准生效。 对已经发布的产品进行更改，被认为是一个新的研发项目，按照标准程序执行。

 对尚未发布的产品进行更改，需要更新该项目所有此前产生过的技术文档，已经进行过的评审必须重新进行。

1.7.2 项目取消

 出于市场或其他方面的考虑，需要取消某个项目的研发，必须由发起人或者

委托人填写项目取消申请表，申请表必须说明项目名称，编号，取消原因。 小型研发项目的取消需经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准生

效。非小型研发项目的取消需由发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准生效。 项目取消后，研发助理负责将项目取消通知发送给公司领导层和研发、销售、技术支持、财务、运营中心。

1.7.3 项目暂停

 出于市场或资源饱和原因，需要暂停某个项目的研发，必须由发起人或者委

托人填写项目暂停申请表。申请表必须说明项目名称，编号，取消原因。 小型研发项目的暂停需经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准生

效。非小型研发项目的暂停需由发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准生效。 项目暂停后，研发助理负责将项目暂停通知发送给公司领导层和研发、销售、技术支持、财务、运营中心。沟通

 研发部需要很好地配合、支持销售部、技术支持部和其他部门的工作。 研发部的新产品发布公告（Release Notes）应及时发布到销售部、技术支持

部和其他部门。

 研发部的产品说明书和产品使用手册（User Manual）应在第一时间发布到销

售部、技术支持部和其他部门。

 研发部需要定期发布和更新研发最新信息，包括Q&A（对一般技术问题的提问和回答），Bug Reports（测试出的产品缺陷），Products Roadmap（研发计划，预期发布的产品、发布时间）。

 研发部应定期向销售部索取产品需求，向技术支持部索取疑难问题反馈

（Escalation Report）。文档管理

 研发过程中产生的硬件原理图、原理图说明、PCB图、结构图，以及软件源

代码和源代码说明文档，为公司保密文档，由研发助理统一保管，非该项目相关人员不得借阅。推荐工具软件

 项目计划报告的工期计划建议采用Microsoft Project。

 电原理图、PCB图建议采用Protel 99SE。

合作研发人员管理制度 篇2

关键词：研发人员,绩效,管理

0 引言

研发人员的工作决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要, 其工作成效的好坏影响到组织的市场竞争力。相比其他部门, 目前企业的研发人员在考核中存在诸多问题:比如考核目标不明确;绩效指标量化不足;考核过程的公正性难以保证;考核方法及周期的选择不当等, 造成这些问题的原因可归结到绩效管理上。

绩效管理通常指管理者与员工之间就目标与如何实现目标的基础上, 通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的过程。完整的绩效管理过程包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节的循环进行。如何对研发人员进行绩效管理, 提升研发部的整体绩效, 笔者就此提出自己的浅见。

1 设定科学的绩效目标

绩效目标是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准, 以便客观地讨论、监督和衡量绩效。基于研发人员的工作特性, 绩效目标可以包括两个方面:业绩目标和能力发展目标。

业绩目标是直接衡量研发人员在考核周期内的工作实效。对于研发工作以项目团队形式展开的人员, 业绩目标可由项目团队目标分解到个人。能力发展目标可以根据高绩效研发人员的能力要求, 结合个人职业兴趣来制订个人的能力发展目标, 在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标, 并制定达到该目标应采取的行动计划。

绩效目标在设定时, 要遵循五个方面原则:第一是战略性原则, 即研发人员的绩效目标与组织的研发战略目标紧密相关;第二是可衡量性原则, 即研发主管对下属考核时能准确测量;第三是挑战与激励性原则, 即能激发被考核者的积极进取;第四是可实现性原则, 即目标对被考核者来说通过努力能够达到;第五是时限性原则, 即目标的完成要设定规定的期限。

2 设计合理的考核指标体系

完整的绩效考核体系需要包括三方面:考核项目、考核项目的标准、对应的权重。

研发人员的考核项目根据不同行业不同发展战略等有所差异, 一般可以分为:业绩考核项目、行为考核项目、能力考核项目, 每类项目的指标有不同的内容设计。

2.1 业绩项目的指标

项目经理的业绩指标主要有:新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等;开发人员的业绩指标主要有:项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等;测试人员的业绩指标主要有:测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

2.2 行为项目的指标

对于研发人员工作行为的评估, 可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

2.3 能力项目的指标

可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。特别是创新能力, 应成为能力项目指标的关键绩效指标。

在设计研发部考核指标体系时, 研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关, 是由上而下的指标分解过程而形成的体系。此外, 根据企业的研发策略, 注意平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

3 选择合适的绩效评估方法

从考核主体的角度来看, 对研发人员的考核可以采用上级考评和自评相结合。比如自评就年初和年中设定的各项能力目标进行自评, 由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。而他评则由该员工的部门经理对员工的工作进行评估, 主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务, 按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

对于采用的考核方法, 可将目标管理法和行为锚定法等相结合使用。而考核周期的确定也要考虑到研发部门的工作特点, 产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作, 因而对研发人员的考核周期相对来说比较长, 可根据项目周期来定, 但最长不超过一年。

研发部门团队的考核与员工个人的考核虽然在考核周期和侧重点上不同, 但两者不是孤立的, 只有员工个人的业绩完成了, 才能保证整个组织绩效的实现。为此, 针对部门团队绩效考核的中期激励方案必须体现出员工个人的价值回报, 保证两者成为有机的整体。

4 持续沟通与绩效改进

绩效管理在本质上就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程, 在这一过程中, 管理者与被管理者从绩效目标的设定开始, 一直到最后的绩效考评, 都必须保持持续不断的沟通, 任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展, 降低绩效管理体系效用的发挥。

首先, 通过沟通, 研发主管才能设定其与下属共同认可的绩效目标。其次, 通过沟通, 研发主管清楚掌握下属在目标实施过程中继续提升业绩的空间有多大, 下属在后期工作中有什么样的期望和要求;通过沟通, 下属能及时反馈工作完成情况, 从上级主管那里得到必要的帮助, 有利于顺利完成绩效。再次, 通过沟通, 才能使绩效目标考核思想深入人心, 考核结果令人信服。通过绩效沟通, 使员工 (包括被考核的员工和作为考核者的各级主管) 认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展, 以及员工职业生涯发展, 并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

5 绩效改进指导

绩效评价结果反馈给员工后, 如果不进行绩效改进和提高的指导, 这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会, 帮助员工寻求解决的办法, 并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划, 纳入下一阶段的绩效目标中, 从而进入下一轮的绩效管理循环。

6 结语

对研发人员良好的绩效管理有利于企业的研发水平提升, 从而增强在市场的竞争力。企业对研发人员实施绩效管理时, 必须意识到绩效管理不是简单的绩效考核, 而是一个完整的管理过程。

参考文献

合作研发人员管理制度 篇3

【关键词】 胜任力;研发人员;管理模式

一、研究综述

基于胜任力的人力资源管理模式是伴随胜任力概念提出而不断发展起来的新的管理模式,其应用及发展的历程与胜任力理论发展是同步进行的。在胜任力模型的发展历程中,提出的大多是管理人员的胜任力模型,也有技术人员的胜任力模型,或者是基于某一类型的管理人员的胜任力模型,其中对管理人员的专业技能有一定的要求。

到现在为止,还没有具体针对某一类型企业的专门技术型员工提出胜任力模型。对技术类的胜任力研究来说,其研究是否与应用连接的很紧密,有没有在胜任力的基础上分析研究某类人员的管理模式,基于胜任力的研发人员的管理模式是否在实践中得以很好的应用,在应用的过程中出现过哪些问题,为以后的研究能提供一些什么方向等,这些都是值得探讨的问题。

无论是国内还是国外对胜任力的研究中,大多都集中于对管理者胜任力和胜任特征的研究,很少有专门的研究是集中在研发人员行业,只有少数研究人员在建立行业通用类人员胜任模型时涵盖了技术类人员的胜任力通用模型。

二、基本理论

人力资源胜任力是指个人固有的知识、技能和能力。在企业人力资源研发人员这一职业,多存在于高科技企业中,其发展通常表现为研究项目的开发能力和自身职位层次的提升。研发人员的胜任力也遵循胜任力的划分,包括三类:基准性胜任力、鉴别性胜任力与发展性胜任力。

研发人员的胜任力是指知识、技能、自我概念、态度、特质、年龄特点、自我需要等能够可靠测量并可以把企业研发人员中的高绩效者和一般绩效者区分开来的任何个体特征(职业特性、个人特性和管理特性)。具体而言,将较容易通过培训与教育来发展的知识和技能等有助于人们胜任企业研发工作的胜任力项目集合作为研发人员的基准性胜任力;将短期内较难改变和发展的特质、动机、自我概念等高绩效研发人员在职位上获得成功所必须具备的胜任力项目集合作为研发人员的鉴别性胜任力;将可以有效地把高绩效与更高绩效的研发人员区分开来,通常在短期内难以改变和发展的态度、价值观、自我需要等向上发展为更高层甚至管理人员所必须具备的胜任力项目集合作为研发人员的发展性胜任力。

基于胜任力的研发人员管理模式是指,在企业发展背景下,以人力资源管理理论为基础,结合研发人员自身的特点,制定研发人员管理模式。以企业研发人员的胜任力为依据,使胜任力渗透到企业人力资源管理链的每个环节中,把胜任力与研发人员的人力资源规划、招聘、培训、绩效考核和薪酬联结起来,对研发人员进行一系列的配置管理,实现对其胜任力的整合,使人人都能在胜任的岗位上工作,共同塑造企业的核心竞争力,以促进组织战略目标的实现。

三、基于胜任力的研发人员管理模式

1.研发人员的特点

企业中的研发人员是一个特殊的群体,他们作为知识型员工,在职位的专业性和技术含量方面要求很高,在企业中占有举足轻重的地位。研发人员作为企业的知识成员,工作自主性要求高;研发型员工流动性大,并且工作难以测量;在管理制度方面,研发人员要求公平、公正、公开的竞争环境,蔑视倾斜的管理政策;在个人发展方面,研发人员更在意追求工作的挑战性和成就感,注重自我价值的实现。

研发人员工作的上述特点,使企业对研发人员难以按照传统的管理模式进行管理。对研发团队的管理应该是一种高度和谐、亲善、融洽的管理,其管理对象是知识,管理重点是人才,管理基础是组织结构。管理中强调团队的自我组织和调节功能,协调有序的高效运转。

2.基于胜任力的研发人员双路径管理模式

基于胜任力的双路径管理模式包括两种管理方式:嵌入式和转化式。其中嵌入式是指,在测评员工胜任力后,将员工胜任力与具体岗位胜任力要求相对照,将员工安排到与自身胜任力相对应的岗位上工作,使之能达到人、岗、能相互匹配,这样既能让员工在适合自己的岗位上发挥所长,又能使部门岗岗之间、员工与员工之间协调发展,在组织的层面上达到组织目标.

转化式是指,员工在企业工作一段时间后,组织考核员工胜任力,然后结合员工的工作表现与工作绩效,发现员工的胜任力结构不适合胜任组织安排的岗位,或是发现员工不能胜任原岗位的工作,那么就要结合员工的胜任力结构与组织的岗位要求,运用其他如调离、培训、激励甚至解聘等管理手段,改变员工原来的工作,将员工从原有岗位上调离,安排到适合其胜任力结构的岗位上,或转换其工作方式,使其得到更好的个人职业发展。

双路径模式的两种方式都是以员工个人的胜任力结构和组织的岗位结构及整体发展目标为基础的,无论员工的嵌入式还是转化式都是在企业各自的发展背景下进行的。其中嵌入式路径多是用在员工刚进入企业工作之初,也可能是员工因为工作绩效出色,原有岗位已限制其工作能力的发挥,组织需重新考虑对他的工作安排例如晋升,这时将其胜任力与新的职位胜任力对比,若符合则嵌入。转化式路径则多是用在员工在企业工作一段时间后,若组织发现员工无法胜任原有工作,这时需重新测评员工胜任力,若不符合则转化。

研发型员工职业的独特之处在于将工作经历丰富化和多样化作为胜任力获取的手段,形成团队的协作方式,并进行个人的发展和知识的创新性积累,实现企业管理路径同个人胜任力发展路径的统一。企业在管理员工时,需要从胜任力的角度出发,结合组织的具体情况,为员工构建合适的管理路径,为其胜任力的发展提供足够的空间和机会,最大限度的开发个人的潜能,并充分发挥其潜力,使之与企业职业需求相匹配、相协调、相融合,使企业与个人的需求达到最佳的契合,从而构筑组织的竞争优势,最后达到满足个人与组织和社会的共同需要。

四、研发人员的胜任力模型

胜任力模型就是针对职位表现优异要求组合起来的胜任力结构,描述有效完成特定组织的具体工作所需要的知识、技能和特征的独特组合,描绘能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力,以及特定工作岗位或层级所要求的组织行为特征。即:

CM={CIi│i=1,2,3,…,n}

CM表示胜任力模型,CI表示胜任力项目,CIi即第i个胜任力项目,n表示胜任力项目的数目。通过对研发技术人员的进行访谈和分析,专家提出了研发技术人员的一般胜任力模型,具体包括:成就导向、影响力、思维能力、团队合作、学习能力、主动性、自信心、坚韧性、人际理解、信息搜寻、注重次序与品质和专业知识。经过专家小组的分析,认为“思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主动性”可以作为为优秀研发技术人员的核心胜任力模型。

胜任力是与工作要求和工作情境相关联的,不是独立于具体的工作要求之外的。任何企业的胜任力模型都应是动态发展,应是随着工作要求的变化而变化的。不同企业需要的胜任力会有差异,每个企业都有自己的愿景和使命,发展目标和竞争环境各不相同,所需要的胜任力也会有所不同。对一个激烈竞争环境下的企业,强烈的成就动机可能是一个重要的胜任力要素,在一个运作平稳的非营利组织中,过强的成就动机却可能破坏其运作的平衡。胜任力模型是与其所处的环境相一致,是无法被其它组织所引用,不同职位所需要的胜任力也会有差异,因此胜任力模型的建立一定要结合企业的实际情况。

五、结语

研发人员属于知识型员工,知识型员工作为一个特定群体,非常明显的一个特征就是注重自身的成长和发展。由于胜任力日益成为个体生存和发展的根本,企业要发展核心竞争力,关键是提高员工的综合水平素质,就要从提升开发员工胜任力的角度,研究员工的需求特征,胜任力与管理职能如何有效结合,以及建立激励机制来研究知识型员工的职业发展,让员工在企业有归属感,减少员工流动率,使之与企业同荣辱,共进退。

参考文献

[1]樊宏,韩卫兵.基于岗位的胜任力模型开发.人力资源.2005(6)

[2]邱春叶,廖才安.人力资源专业人员的胜任力分析.管理科学文摘.2005(6)

[3]樊宏,韩卫兵.构建基于胜任力模型的评价中心.科学学与科学技术管理.2005(10)

研发人员绩效考核奖励制度 篇4

第一条 目的

为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质量完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，特制订本制度。

第二条 方法与原则

一、研发部门绩效考核采用项目考核的方法。

（一）、项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。

二、项目考核主要采用定量的原则。第三条 适用范围

本制度适用于公司技术研发部门所有员工。第四条 绩效考核过程

项目正式立项后，由技术部拟定《项目目标任务单》，从项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总四个方面对研发人员进行考核。研发部根据《项目目标任务单》制定《项目进度考核表》、《项目质量考核表》、《项目客户满意度考核表》、和《项目技术资料汇总考核表》，以上文件由项目负责人签字确认，并经相关领导审核后，留存一份复印件交人力资源部备案。第五条 项目考核责任界定 项目考核中各相关部门职责如下：

（1）、总经理办公室 确定项目考核方式，监督项目考核的执行，监督考核结果的使用，处理项目考核过程中的各种投诉。

（2）、技术部负责项目目标任务的拟订，负责项目进度纪录与考核，负责项目质量纪录与考核。

（3）、质量中心 负责项目质量考核的纪录与考核。

（4）、客户部 参与项目进度考核和客户满意度考核的制订工作。（5）、总工程师室 负责项目技术资料汇总情况纪录与考核（6）、人力资源部 负责具体组织落实考核结果的正确使用。第六条 项目考核内容和各阶段考核所占权重

项目考核内容分为项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总四个方面，其考核内容和相应权重如下，考核内容 权重 项目进度 30％ 项目质量 50％ 客户满意度 10％ 技术资料汇总 10％

备注：客户满意度如为原创项目，即为内部配合度；如为衍生项目，则包括内部配合度和公司客户满意度。

第七条 项目目标调整

项目目标任务单一经确定，原则上不许调整，如因实际需要调整，调整流程如下：

（一）、进度目标调整必须由产品经理或技术部门项目负责人申请，技术部项目负责人或产品经理审核，产品战略管理中心总监核准。

（二）、质量目标调整必须由产品经理或技术部门项目负责人申请，技术部项目负责人或产品经理审核初审，产品战略管理中心总监审核，总经理批准。

（三）、客户满意度目标不许调整。

（四）、项目周期在3个月以内的项目，各项目标调整不得超过1 次，项目周期超过3个月的项目，各项目标调整不得超过2 次。

（五）、项目考核目标调整后，由产品经理重新填写《研发部项目目标任务单》，由产品经理和技术部门该项目负责人签字确认（并附申请调整部门的申请报告和相关人员的书面同意意见）。

（六）、因公司客观原因，项目目标未达成，须经分管产品中心副总和分管运营中心副总的书面同意后方不影响其考核成绩。

第八条 项目考核内容

人力资源部根据项目目标任务单上的时间节点和项目完结后，组织对项目的考核工作。具体考核内容如下：

一、项目进度考核

（一）、项目进度由技术部和客户部进行日常记录与考核。

（二）、项目进度考核采取项目延期率指标进行考核，项目延期率是指考核项目实际完成周期超出计划完成周期的程度（完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准）。

（三）、项目进度考核得分计算方法。

1、项目延期率＝（项目实际执行天数－项目计划执行天数）/项目计划执行天数×100％

2、项目进度得分（简称A）与项目延期率(简称X)关系如下表： X A 备注

X＝0 A=100 X＝0表示按时完成得满分；如果x＜0，表明总进度超前，可以给予20分以内的正向激励分

0＜X≤50% A=100-100×|X|×2 X＞50% A=0

（四）、项目进度考核流程

人力资源部根据产品经理的通知，由其安排技术部和客户部对项目进度进行评分，并填写《项目进度考核表》。

二、项目质量考核

（一）、项目质量由质量中心和研发部进行日常记录与考核。

（二）、项目质量考核得分计算办法。

项目质量考核包括硬件方面、软件方面、机构方面和工业设计等四方面，其计算办法是对照不同扣分标准进行评分，项目质量考核中允许出现负分。

（三）、项目质量考核流程。

人力资源部安排质量中心和和研发部对项目质量进行评分，并填写《项目质量考核表》。

三、项目客户满意度考核

（一）、项目客户满意度由客户部进行日常记录与考核。

（二）、项目客户满意度考核得分计算办法。

项目客户满意度考核包括不配合和投诉两个方面，客户部对研发部门在该项目中出现的不配合和投诉次数，对照扣分标准进行评分。不配合的界定：即指研发部门与考核部门之间在项目工作期间，所表现出来的配合与否，不配合须采用书面形式进行告知，并将该书面告知抄送产品经理。

投诉即指客户部在产品售后一定时期内收到客户的投诉和埋怨。

（三）、项目客户满意度考核流程。

人力资源部安排客户部对项目客户满意度进行评分，并填写《项目客户满意度考核表》。

四、技术资料汇总考核

（一）、技术资料汇总由总工程师室负责日常记录与考核。

（二）、技术资料汇总考核得分计算办法。

技术资料汇总考核包括研发部上交资料的及时性和数量，在项目技术资料汇总的几个阶段和项目完结后，总工程师室根据各研发部门上交的资料，对照《技术资料汇总考核表》上的要求，按其所缺少的文本数对照扣分标准进行评分。

（三）、技术资料汇总考核流程。

人力资源部安排总工程师室对技术资料汇总进行评分，并填写《技术资料汇总考核表》。

所有四个考核内容评分结束后，人力资源部计算研发部该项目综 合得分，将结果通知各相关部门并存档。

第九条 项目考核评分

项目考核总分为100分。59分以下为不合格项目，60-75分为合格项目，76-85为良好项目，86分以上为优秀项目。

第十条 奖励和处罚办法

1、技术部人员工资分为两个部分：基本工资和绩效奖金，绩效奖金为基本工资额的50%。公司按研发人员的学历、工作能力、进公司时间确定每个研发人员的基本工资和绩效奖金。

2、研发项目被评为不合格项目，在该项目研发期限内，该项目的研发人员只发基本工资。如果参入的研发项目连续两次被评为不合格，公司对该研发人员提出警告；如果参入的研发项目连续三次被评为不合格，公司解雇该研发人员。

3、研发项目被评为合格项目，在该项目研发期限内，该项目的研发人员发基本工资和30%的绩效奖金。

4、研发项目被评为良好项目，在该项目研发期限内，该项目的研发人员发基本工资和60%的绩效奖金。

5、研发项目被评为优秀项目，在该项目研发期限内，该项目的研发人员发基本工资和全额的绩效奖金。

第十一条 特别奖励办法

公司对研发出经济效益好的新技术、新产品作出重大贡献的研发小组或研发人员进行重奖，奖金为该新产品销售期第一个5年内净利润的5-8%，具体比例由公司董事会决定。第十二条 本制度由公司董事会负责解释。

合作研发人员管理制度 篇5

2011年4月14--15日（上海）2011年4月27--28日（深圳）

======================== ◆主_办_单_位： _创_世_纪_企_业_培_训_网_（）

◆参_课_对_象：总经理、人力资源部经理/绩效考核专员、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干等

◆标_准_费_用：2600元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）

======================== ●培-训-报-名-中-心: 深 圳 报 名 电 话：０７５５--８１２６２９７８

８１２６７２７８ 上 海 报 名 电 话：０２１--２５９７６８３１ 联 系 人：万先生 陈先生 王小姐

======================== ◇课程背景curriculum background

======================== 研发系统的团队建设与绩效管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：

1、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

2、研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪？

3、研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？

4、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？

5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？

8、为什么建立了研发项目管理流程，但是团队运作仍然效率很低？

9、项目经理为什么经常抱怨权利不够？

10、研发团队游戏规则如何创建？

11、绩效面谈及沟通如何做？

本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

======================== ◇培训收益training income ========================

1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发人力资源管理方案

2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

3、掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法

4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链

6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

8、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

9、分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

======================== ◇讲师资历lecturer synopsis ★主讲专家：张永杰 先生

张永杰 研发管理资深顾问（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业 和 某生物医疗设备公司。==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等

◆工作经验：

实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。

在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

张老师累计完成公开课程近300场，内训近百场，并成功完成了近20个研发管理咨询项目，累计培训过的企业有3000多家，培训并辅导过的学员已经超过万人，客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解决了产品研发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理、产品研发管理工作价值。

======================== ◇课程大纲curriculum introduction

========================

一、研发团队及绩效管理概述 1.研发人员具有哪些特点？ a)逻辑思维能力强 b)独立贡献者居多 c)技术导向性明显 d)流动意向明显

e)……

2.研发的团队有哪些？PAC、PMT、PDT等 3.高绩效研发团队的特征

a)明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一）b)相互信任（信任的基础是什么？如何建立）c)关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的）d)沟通良好（如何才能有效的沟通）e)分工与授权（在具体工作中如何操作）f)合理的激励（没有足够的条件怎么办）

g)合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办）

h)融洽的团队气氛（用什么方法培养良好的工作气氛）4.确定研发团队游戏规则的方法： a)亚斯兰现象 b)破窗理论 c)蛇蛙原理 d)火炉法则

e)案例研讨：研发人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误 5.创建团队文化 a)工程商人

b)避免盲目创新 c)……

6.案例研讨

二、找合适的人：研发胜任力素质模型及技术任职资格 1.研发人员胜任力素质模型的创建 a)研发人员的常规素质要求 b)18种素质的定义

c)研发胜任力素质模型的创建方法 * 调查问卷法

* B·E·I访谈法：某咨询项目的BEI创建过程演示

d)如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？ * 演示：研发人员的结构化面试试题库 e)如何培养研发人员的胜任力素质？ * 业绩评估 * 关键事件 * 案例的总结 * 知识库的建设 * 研发文化的建设

* ……

2.研发人员的晋升通道及技术任职资格 a)研发人员晋升通道图 * 管理系列 * 技术系列

* 技术管理系列，如QA b)任职资格和开发流程的关系

c)如何基于开发流程创建技术任职资格体系？

d)咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程

三、研发中高层领导：述职管理 1.2.3.a)如何理解研发绩效管理要从源头来抓

业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 研发中高层领导述职管理的误区 述职会成为故事会

b)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 c)没有述职评议的标准

4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 a)述职报告的构成及关键内容

b)咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作 a)操作的流程

b)述职评议的过程

8.研发中高层领导的任职资格管理 a)任职资格标准

b)任职资格中如何关注行为规范 c)任职资格如何进行评议

9.实例讲解：

a)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

四、研发中层和团队：基于价值链的研发KPI 指标设计 1.业界公司KPI 指标制定过程中的误区

2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标 3.研发体系KPI 指标制定的原则 4.研发体系KPI 制定的方法

a)平衡计分卡的方法 b)鱼骨图的方法

5.设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

6.研发体系的KPI 指标库

a)产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）b)资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）c)职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）7.研发体系KPI 的应用 8.研发绩效的量化管理

a)研发绩效量化管理中存在的问题 b)研发绩效量化管理的原则

c)量化不了结果的KPI 指标怎么办？

d)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.实例讲解：

a)某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）b)某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

五、研发基层员工：研发绩效的目标管理

1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 a)研发高层的绩效目标

b)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 a)职位说明书

b)项目团队的终极目标 c)资源部门 d)个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC a)赢的承诺（WINNING）b)执行承诺（EXECUTION）c)团队承诺（TEAMWORK）

5.采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.案例研讨：王老五的个人绩效承诺 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：

a)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 b)某案例公司的个人改进计划PIP模板分析

六、研发团队中不同类型的人如何管理 1.研发人员工作太忙怎么辅导？ 2.研发管理人员太忙怎么辅导？

3.案例研讨：针对不同类型的员工如何进行管理 a)指挥倾向型 b)关系倾向型 c)思考倾向型 d)听命行事型

4.实例讲解：

a)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

七、研发绩效面谈：评价与反馈管理

1.案例研讨：主管和下属在绩效面谈中能否达成共识？ a)造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ b)思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

2.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？ 3.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

4.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）5.绩效评价方法

a)人与人比还是人与标准比

b)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）c)如何进行跨部门人员的绩效评价 d)新员工如何评价（经常是垫背的„„）

6.绩效沟通反馈要注意的问题 a)绩效管理诊断箱

b)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）7.如何面对员工质疑或投诉 a)可不可以民告官

b)如何处理打小报告、越级报告

8.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 a)明星员工 b)问题员工 c)如何激活休克鱼？

10.研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？

11.实例讲解：某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

八、评价结果的应用及奖金分配 1.如何对研发人员进行激励？ 2.激励员工的多种方式 a)攻关奖

b)5年/10年奉献奖 c)伯乐奖 d)专利奖 e)金牌

f)……

3.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）4.研发奖金的构成 a)个人奖/团队奖 b)项目奖 c)绩效奖 d)季度奖

e)年终奖

5.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）

6.实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

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研发团队建设与管理暨研发人员的考核与激励

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如需发E-mail可发至baomingpx@126.com(請务必填写貴公司全称和参会學员真实姓名,谢谢！)

上海与广州总部传真:０２０--３９９５７３２１ 深圳传真:０７５５--８１２６２９７８

參會企業名稱：______________________________________參加人數：____________人

聯 系 人：__________________ 聯繫電話：_______________聯繫傳真：__________________

移動電話：___________________ 電子郵箱：________________費用總計：____________元

參會人一：________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________

參會人二：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

參會人三：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

參會人四：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

參會人五：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

參會人六：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

付款方式：（請選擇打“√”）□

1、電匯 □

2、轉帳

□

3、支票

□

4、現金

请您选-择参-会-地-点：（请选择打“√”）2010年口上海

口深圳

技术和管理人员合作协议 篇6

甲方：乙方：

身份证号：身份证号：

甲乙双方本着平等、自愿的基础上为共同出资合伙做生意达成以下协议：

一：双方的资金投入比例：

1、双方的投资、利润分成模式：所投资金占总利润的50%，所需人员的能力占总利润50%。利润分成必须在双方所投成本收回来以后按所规定比例分成。

2、甲方出资所需投资额度的50%，负责日常的一切经营管理，没有工资。占有75%的利润分成。

3、乙方出资所需投资额度的50%，不负责任何关于经营管理方面的事情，占有25%的利润分成。

二：双方都明白做生意本身就有风险存在，若经营亏损，乙方不得以任何理由埋怨甲方。若经营赢利，甲方不得以乙方不管任何事情为理由抱怨或以其他理由将其踢出局。

三：如果以后需要请店员，所需要支付的工资费用需在甲方利润中扣除，不计入经营成本。如果将店员的工资费用计入成本，必须双方同意，并且利润按照各占一半来分成：甲方50%，乙方50%。

四：甲方经营管理过程中所有的成本开支和利润必须记录在帐，每月的第一个周六为结账期。

五：其他未尽事宜，双方友好协商解决。

甲方签字：乙方签字：

合作研发人员管理制度 篇7

1 农产品加工企业研发人员特点

1.1 专业素质高

农产品加工企业研发人员大多具有大专以上学历,受过系统教育,掌握一定的专业知识和技能,而农产品加工企业的一线员工大都是外来务工人员,文化程度相对较低。因此,相对一线员工而言,研发人员在职业素养方面有较大优势,他们不仅能将知识转化为价值,还能通过创造将产品进行升级换代,他们所拥有的能力是其他任何生产要素都无法替代的,是企业最有价值的资源。

1.2 独立意识强

农产品加工企业研发人员从事创造性的脑力劳动,依靠自身的专业知识和技能创新产品和工艺。而农产品加工企业一线员工在工作中大都受物化条件的约束,从事的是重复的劳动、固定的工时、量化的工作成果等。相对于一线员工而言,研发人员更期望拥有一个相对宽松的工作环境:活跃的组织氛围;弹性的工作时间;灵活的工作场所;松散的管理方式等。他们在工作中独立意识强,注重自我引导和自我管理,不太希望受到“领导权威”的控制和约束。

1.3 成就感强烈

农产品加工企业研发人员在追求经济利益的同时,还要求分享企业信息,改善工作环境,提高职业能力,受到他人尊重。因此,他们往往不满足于完成重复性、简单性的劳动,而更热衷于从事具有创造性和挑战性的工作,在得到工作成果的过程中,能让他们充分展现个人才智,实现自我价值。他们期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献,同时也期待自己的能力被企业管理者发现和认可。所以,在研发人员的激励结构中,应注重成就激励和精神激励的设计。

1.4 工作成果难以量化

农产品加工企业研发人员以脑力劳动为主,其工作成果常常以某种新产品、新工艺、新方法等形式出现,往往不直接以量化形态表现,不像一线工作人员的劳动成果,可能直接用产量指标或工时定额加以考核。同时,由于现代科技的飞速发展,许多新产品、新工艺的形成通常需要团队的协同合作,单个研发人员无法完成。另外,研究人员成果的出现往往与其劳动的付出不在同一时间,会有一定的时滞。因此,研发人员个人的工作成果,一般无法用常规的经济效益指标加以衡量,这给研发人员的考核带来了难度。

1.5 具有流动意愿

随着交通设施的便利化和信息传播的飞速发展,地区之间、行业之间的界限正日趋模糊,这些都为研发人员的流动提供了便利。相对于一线员工而言,研发人员更多地忠诚于自身的专业,而不是忠诚于所在的企业,将专业发展前景作为选择企业和岗位的首选,追求终生专业成长能力。研发人员所拥有的专业知识和技能,所拥有的教育背景和社会资源条件,让他们有能力较快地找到新的职业机会。特别是年轻的研发人员,他们学历较高,求变求新,当现有工作满足程度降低时,他们就会离职,投向更有发展前景、薪酬更有吸引力的工作岗位。

2 农产品加工企业研发人员薪酬制度存在的问题

农产品加工企业对研发人员通常采用的是职位薪酬制度。职位薪酬制度是指根据员工担任的职位来确定其应得的基本报酬,有的企业直接根据员工的职称来确定其基本报酬。职称由高到低一般划分为:正高级工程师、高级工程师、工程师、助理工程师、技术员、见习生等。同一职位拿同样的薪酬,而不论个人的实际技术或能力是否有差别。这种薪酬制度体现了同岗同酬,操作也比较简单,管理成本相对较低,但其也存在如下问题:

2.1 未考虑研发人员的实际水平和能力

职位薪酬制度按职位确定其基本薪酬,实行同岗同酬,没有考虑同一职位不同人员的实际水平和能力。在由职称确定基本薪酬的企业里,这种制度缺陷更大,在现行职称评审制度下,主要依据研发人员的学历、工作年限、发表论文的数量等外在条件来确定职称的等级,而没有考虑研发人员的实际工作能力和水平,也没有考量其实际工作业绩。职位薪酬制度会引导研发人员重点关注职位(职称)的晋升,而不是将精力主要运用到企业的产品研发实践中,从而影响研发部门的工作绩效。

2.2 薪酬发放形式缺乏弹性

农产品加工企业研发人员的薪酬发放主要采用现金发放。这种以货币为主要形式的实物报酬发放方式,没有考虑研发人员的多重需求。相对于一线员工来讲,研发人员的需求层次较高,需求内容较广,既有满足实际生活需要的物质需求,也有提供职业培训、提供学术交流机会等非物质需求。

另外,职位薪酬制度相对稳定,薪酬与职位挂钩,一旦职位确定,薪酬也就基本保持不变。这种固定的薪酬结构和水平,没有考虑市场竞争状况,不能根据外部环境的变化及时调整薪酬制度,缺乏人才的市场竞争能力。如果竞争对手用更灵活的薪酬制度,就会吸引本企业研发人员跳槽,造成核心研发人员的流失。

2.3 缺乏长期激励作用

职位薪酬制度根据职位确定基本的薪酬水平,要想获得高的薪酬,就必须获得更高级别的职位,势必导致研发人员产生浮躁情绪,专注于追求高级别的职位,而忽视自身能力和水平的提升。随着管理信息化程度的提高,企业组织结构越来越扁平化,高级别职位的数量下降,晋升机会越来越少。一旦员工感到晋升无望,无法获得更高的薪酬,就会失去工作的热情和动力,出现消极怠工的情况,或者干脆离开企业,另谋高就。特别是职位越高,职数越少,晋升越难,职位相对较高的核心研发人员的离职风险也就越大。

3 农产品加工企业研发人员薪酬制度设计的原则

3.1 人本主义原则

农产品加工企业研发人员具有鲜明的个性特征,独立自主性强,不同人员之间差异性也较大,在薪酬设计时,应坚持人本主义原则,充分考虑不同员工的实际情况,最大限度地满足他们的个性化需求。首先,要充分考虑不同人员的实际工作能力和水平,将薪酬支付与个人能力、工作绩效挂钩,让真正有能力的人能享受到较高的薪酬,使员工产生良好的预期行为。其次,在薪酬方案制定过程中,要广泛征求研发人员意见,主动与研发人员沟通,了解不同人员的需求,合理确定薪酬结构和发放方式。

3.2 弹性设计原则

为最大限度地发挥薪酬的激励作用,在薪酬制度设计中,应坚持弹性原则。一是薪酬总额要有一定弹性。可以根据不同时期研发人员承担的工作任务强度,或者不同研发人员的实际工作业绩设定一定的浮动比例。二是薪酬结构要有一定弹性。在薪酬总额一定的情况下,可以根据不同研发人员的需求和喜好,采用不同的薪酬结构。三是薪酬发放方式要有一定弹性。使薪酬发放方式的设计更为人性化,增强员工的满意感。

3.3 动态管理原则

研发人员的薪酬制度设计应贯彻动态管理原则。一是要根据劳动力市场价格变化情况及时调整薪酬水平,稳定研发人员的薪酬预期。二是要根据同行业不同企业的薪酬变化情况及时变更薪酬制度设计,提高薪酬制度的市场适应性,促进企业竞争能力的提升。三是要根据不同研发人员的成长和需求变化情况,适时调整不同研发人员的薪酬结构和水平,预防研发人员薪酬满意感的下降,降低研发人员的离职率。

4 完善农产品加工企业研发人员薪酬制度

4.1 丰富设置内在薪酬

内在薪酬是指由于员工努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等,从而产生的荣誉感、成就感、责任感。内在薪酬实际上是员工从工作中获得的心理收入,对于高层次的研发人员来说,内在的心理报酬在很大程度上影响着他们的工作满意度和工作绩效,有时可以起到外在薪酬无法达到的激励效果。

针对农产品加工企业研发人员需求层次较高、需求内容多样化的特点,要丰富研发人员内在薪酬的内容设置。首先,要对研发人员实施参与式管理,吸引他们积极参与企业管理决策。研发人员文化素质高,专业能力强,对企业产品和市场的特点较为了解,鼓励他们积极参与,既可以体现对他们的信任和尊重,提高其荣誉感,也可以促进公司管理水平和经济效益的提升。其次,提供培训机会,促进研发人员成长。健全人才培养和培训机制,为研发人员提供持续学习和终身成长的空间,这既可以培养研发人员对企业的感情,也可以促进学习型组织的建立。第三,给研发人员创造宽松的工作环境。研发人员从事的是创造性的工作,在工作布置、时间安排、工作方式、团队组合等方面尽可能减少干预,实行自主管理。

4.2 灵活动态设置职位薪酬

引入宽带薪酬制度,提高职位薪酬的灵活性。宽带薪酬制度是在组织结构扁平化的情况下,为解决人员职位晋升难带来的薪酬晋升难问题,将传统组织结构中的薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,使薪酬等级变得相对较少,而薪酬变动范围相应较宽,即用少等级大跨度的工资范围,来代替原来多等级小跨度的工资范围。在宽带薪酬制度中,同岗不一定同薪,不同岗也可以同薪,不升职也可以加薪,这一薪酬制度可以更好地将薪酬与研发人员的工作能力和工作业绩持钩,弱化了职位晋升因素,使研发人员能集中精力关注自身能力和工作业绩的提升。

动态设置职位薪酬,提高市场竞争能力。随着市场竞争的加剧,作为核心员工的研发人员的竞争日益激烈。传统企业的职位薪酬设置更多强调的是内部的公平性,而忽视了外部的竞争性。在保持薪酬制度相对稳定的情况下,要根据不同地区、不同行业、不同级别人员的市场薪酬变化情况,及时调整研发人员的职位薪酬水平。对市场紧缺的专业技术人才,或企业内拥有某些专业特质的研发人员可以采用特殊的薪酬政策,不受现有职位的限制。

4.3 弹性设置福利制度

福利制度作为职位薪酬的补充,在员工激励中也发挥着重要的作用。通常,企业给员工提供统一的福利方案,而不考虑员工的工作性质和需求,更不与员工的工作能力和业绩挂钩。这种统一的福利方案,不利于调动研发人员的工作积极性,甚至会引发研发人员的不满,因此必须加以改进。可实施“一般+自助”式的福利方案,“一般”福利是指所有员工都享有的福利部分,一般依据国家或地方法规设立。“自助”福利是企业自行设立的,与员工工作性质、工作能力和工作业绩挂钩的福利项目,员工在一定的额度内,可自主选择福利项目。考虑到研发人员的特点,可设立住房补贴、培训助学金、补充商业保险等项目供其选择。

4.4 综合设置奖励制度

奖励制度在员工激励中发挥着不可替代的作用。为稳定研发人员,鼓励其长期服务于企业,预防优秀研发人员的流失,可为研发人员设置股票期权制度。股票期权制度是指让员工拥有一定数量的企业股权,让他们享受企业发展带来的长期利益,并承担相应的经营风险。对有较高水平和具有某方面特殊专长的研发人员,可设立虚拟期权,即不需要自己花钱购买就持有企业一定数量的股权。还可以设立业绩股权,即设立一定的业绩指标,只要在一定的期限内,研发人员达到了预定的业绩指标,就拥有(或可以优惠价格购买)企业一定数量的股权,以达到长期激励的目的。

参考文献

[1]刘文燕等.软件外包企业研发人员的薪酬制度设计[J],西部大开发,2010(4).

[2]李强.知识型企业员工薪酬休系设计的策略与方法[J],统计与决策,2008(10).

[3]赵莹.知识型新生代员工的薪酬制度设计研究--以SF公司为例[D],华中师范大学,2012.

[4]尤波勇.中邦科技有限公司薪酬制度设计[D],中南大学,2010.

研发人员激励因素研究 篇8

关键词：研发人员 知识型员工 激励

国外最早进行类似问题研究的是美国学者玛汉·坦姆仆（1989），他经过调查研究发现知识型员工激励因素排前五位的是：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。并指出，知识型员工已经不再把薪酬放在第一位，而是更看重个体发展、工作自主和业务成就。而国内对知识型员工、研发人员的研究较晚，最早的是张望军和彭剑锋（2001）（见表1）。国内外有关研发人员、知识型员工激励因素的研究从不同角度进行探讨，下面从不同的研究角度进行分类列出：

麦肯锡管理咨询公司、美国SGI公司、彭剑锋等通过调研数据分析企业研发人员激励因素的结构。姜丹、崔维军等通过调研数据分析专业科研机构研发人员激励因素的结构。谭艳华、程文、彭国华等通过调研数据分析高校科研人员激励因素的结构。此外，陈井安、杨春华从研发人员、知识型员工不同背景、不同发展阶段进行研究。汇总如表1：

从表1中可见，国内外关于研发人员、知识型员工激励因素的研究结果有相同的地方也有差异的地方。相同的是某些激励因素在很多研究中都排名前几位，如个人成长与发展、薪酬、公司前景等。

参考文献：

[1]陈井安，景光仪.知识型员工激励因素的实证研究[J].科学学与科学技术管理，2005（8）.

[2]杨春华.企业知识型员工激励机制设计[J].工业技术经济， 2007（11）.