人才库管理

人才库管理（共8篇）

人才库管理 篇1

白水县企业经营管理人才信息库

建设方案

建立白水县企业经营管理人才信息库，旨在收集掌握一批我县企业经营管理人才信息，为分析企业经营管理人才现状、制定企业经营管理人才发展规划和完善相关政策法规等提供数据支持，推动我县企业经营管理人才队伍建设。

一、入库范围和对象

在白水县工商行政管理部门注册具有一定规模企业从事经营管理活动的人员，主要包括出资人代表、经理人、部门负责人和经营管理专业人才等。入库对象是规模以上企业经营管理人员（董事长、副董事长、总经理、副总经理、厂长、副厂长、总工程师、总经济师、总会计师），取得企业经营管理人才任职资格证书的和具有专业技术职称的经营管理人员。

二、入库条件

1、贯彻科学发展观，符合国家产业政策要求，有2年以上的稳定发展期，合理利用公共资源，保护生态环境和知识产权，及时、足额缴纳国家税收，年纳税额在5万元以上；

2、从事农业开发项目的，受益农户不低于50户；

3、从事非教育行业的，安置就业20人以上；

4、被评为市级以上高新技术企业，且拥有1项以上高新技术产品；

5、本人参与的科研课题曾获得市级（含）以上科技成果奖励。

三、信息采集与报送

（一）信息首次采集与报送

各企业根据入库人员范围，对照入库条件，组织入库人员填写《白水县优秀人才信息登记表》，于2010年9月20日前报县中小企业局，由中小企业局负责收集、核实、整理和建库，并于2010年9月30日前将建库情况报送县委组织部干部二组。

（二）信息变动与更新

企业经营管理人才信息库实行动态管理，即时更新。涉及入库人员工作调动、职务调整、重大奖励和增加符合条件的新入库人选，以及已入库人员因各种原因不具备继续留在库内等重要信息变动情况，各企业要在变后一个月内及时报送变动的信息，县中小企业局负责变动信息的收集、审核和录入工作，并向县委组织部报送。

四、数据库管理

在县委人才工作领导小组的领导下，县中小企业局负责我县企业经营管理人才信息库的建设与管理，县工业办积极做好配合工作。

五、有关要求

人才库管理 篇2

人才的规划是系统评价人才需求, 确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能的员工的过程, 它是对现时和未来人才工作的一种谋划, 是指导人才工作开展的有效方法。人才总量的增加、人才素质的提高、人才结构的优化以及人才环境的改善都必须做好人才的规划建设。这是一个主动的、科学的过程, 可以有效避免人员流动的盲目性和人才浪费现象的发生。

自70年代起, 人才规划就已成为人才管理的重要职能, 并且与组织人事政策融为了一体, 它的功能作用主要体现在以下几个方面:

(1) 确保组织在生存发展过程中对人力的需求:组织的生存和发展与人才的结构密切相关。在静态的组织条件下, 人才的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变, 也就意味着对人才的数量、质量和结构均不发生变化。显然这是不可能的。对于一个动态的组织来说, 人才的需求和供给的平衡就不可能自动实现, 因此就要分析供求的差异, 并采取适当的手段调整差异。

(2) 为组织管理提供重要依据:在大型和复杂结构的组织中, 人才规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整, 不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人才规划的情况下, 就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此, 人才规划是组织管理的重要依据, 它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动, 提供准确的信息和依据。

(3) 合理的控制人工成本, 创造最佳效益:人才规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资, 而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候, 处于低职务的人多, 人工成本相对便宜, 随着时间的推移, 人员的职务等级水平上升, 工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素, 人工成本就可能超过企业所能承担的能力。在没有人才规划的情况下, 未来的人工成本是未知的, 难免会发生成本上升, 效益下降的趋势, 因此, 在预测未来企业发展的条件下, 有计划地逐步调整人员的分布状况, 把人工成本控制在合理的支付范围内是十分重要的。

二、人才规划的过程

人才规划过程的起点是企业的战略规划, 它是高层管理者用于确定企业总的目标及其实现途径的过程。而人才规划应该与企业战略相联系。制定出企业的战略规划后, 就可以将战略规划转化成具体的定量和定性的人才需求。为预测供给, 既要注意内部资源 (现有员工) , 也要注意外部资源 (人才市场) 。在分析了人员需求和供给之后, 企业就可以确定它是属于劳动力剩余, 还是劳动力短缺。如果预测出劳动力剩余, 则必须设法减少员工数。这些办法包括限制雇佣、减少工作时间、提前退休和解聘。如果预测出劳动力不足, 企业就必须从外部获得一定数量和质量的人员, 需要招聘和选择。

三、切实做好人才规划管理, 提高组织发展的竞争力

做好人才的规划管理, 可以从以下几方面入手, 切实增强人才资源的利用效率, 提高组织发展的竞争力。

1、建立及时的补充规划

因为种种原因, 例如组织规模的扩大、原有人员的退休、离职等, 组织中经常会出现新的或空缺的岗位, 建立及时的补充规划, 合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺, 避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时, 及时补充人员有利于锻炼员工, 为企业发展提供充足的准备性人才。

2、建立科学的晋升规划

建立科学有效的人才晋升通道, 有计划地提升有能力的人员, 满足职务对人才的需求和人才追求自我价值实现的需求。在晋升规划中, 要关注人才的个人发展目标与组织发展目标的有效结合, 充分发挥专业人才的技能特长为组织发展服务, 同时还要避免职位体系频繁变动, 在心理上人为造成不安全感, 又要防止其硬化, 使人才看不到个人发展前途, 影响积极性和能动性的发挥。

3、建立完善的培训规划

从知识角度来看, 现代科学技术的发展导致知识快速更新, 一个刚进入单位的大学生, 5年以后, 其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。因此, 建立完善的培训规划, 为人才提供更多的学习培训机会, 对于组织的长远发展起着至关重要的作用。韦尔奇领导下的通用电器公司内部有一个经营开发研究所, 是一所培养商业人才的学校, 每年的预算高达10亿美元, 每年培养的高级管理人员就多达1万人。较之知识的培训, 更重要的也体现了工作能力的培养。这就需要从高层管理者一直到职能部门的管理人员都要有一种信念, 一种行为, 加大对人才的培养力度。

4、建立高效的调整规划。

通过有计划的人员内部流动, 合理调整组织内人员在未来职位上的分配。调整规划既有利于员工多方向发展, 激发其潜在能力, 又能在企业内部形成良性人员循环系统, 使企业工作充满活力。

5、建立合理的工资规划

人才库管理 篇3

在过去的十年中，中国的人力资源行业发展迅速，人才测评也渐获HR的青睐。2002年进入人才测评领域的北森一路领先，目前已经在这个“初长成”的市场中坐拥60％的市场份额。业内人士认为，北森以其高成长性，进入福布斯榜单已是预料之中的事。

道贺声犹在耳畔，北森又于近日推出“人才魔方”计划，发布了人才管理平台战略。北森总裁王朝晖认为，人才测评是一门科学，是一种技术，技术就要服务于业务。人才管理平台战略将实现人才测评和HR业务流程的融合与互动，独立存在却又无处不在。在人才测评2.0时代，人才管理平台将在招聘与安置、继任与发展及人才保留等各个环节发挥更大的作用。

人才测评，技术or伪技术

使用价值是价值的前提和基础。如果一种技术不能有效地服务于业务，其价值就会大打折扣，沦落成伪技术，这个观点同样适用于人才测评。王朝晖说，人才测评的“前生”是技术，这一点无论是从其血统、成长经历，还是应用现状都能清楚地得出结论。当前500强企业99％以上、英国规模在100人以上的企业超过60％都使用测评工具。北森从进入测评行业开始就始终专注于对测评技术的研究，2004年还成立了北森研究院，对测评技术进行研发。

研究院的成立，让北森在测评技术上的积累越来越厚实：100多人的研发团队、30多项研究成果、3000多家客户、350万名测试者，一组组数据勾勒出北森的沉淀；《哈佛商业评论》管理行动奖、《世界管理评论》最佳评鉴机构、《福布斯》潜力企业榜……一项项荣誉见证了北森的价值；人民大学、北师大、上海交大等测评奖学金的设立，展现了北森的测评人才培养长远规划；同北大、北航、北师大等科研院所的合作，彰显出北森对测评技术研发的渴求。

“对测评技术理解越深刻，我们越清楚地感受到其应用性的不足。就像知道自己有一匹千里马，但每天只能牵着它在村里遛弯，这种郁闷是可想而知的。”王朝晖说，“测评其实可以在招聘、安置、继任、培养等很多环节发挥重要作用。当前，在某些环节使用测评进行甄选已经很常见，但能全面用于各个环节的企业却寥寥无几。所以，虽然客户对北森产品满意度比较高，重复购买率也不错，但我们研究院的同事却还是在为产品应用的局限性而感到忧虑。”事实上，北森的客户在一年内的重购率超过70％，产品满意及非常满意的比例约90％，这两个足以让人兴奋得睡不着觉的数字，在王朝晖看来似乎并不尽如人意。

“因为我们追求的是将测评技术的能量充分释放，而目前的情况还远远不能达到我们的目标，长此以往，本该长成姚明个头的测评产业，却只能以小矮人的形象出现在公众面前，这就太遗憾了!”王朝晖这样形容对北森的思考，“问题发现后，我们就积极寻找各种解决办法：升级产品、优化测评报告；推出认证培训，实行小班授课；成立产品应用部，提供一对一的辅导。结果如何呢?这些措施都有了明显的效果，客户的满意度与重构率大幅提升!但由于测评技术专业性的壁垒，仍然只是一些较专业的HR在使用测评，我们期待的大规模使用场景并没有出现。”

面对当前市场状况下测评究竟该是技术还是伪技术的讨论，王朝晖说：“很多人会觉得我们的要求有些苛刻，但我国HR对测评专业性的掌握本就十分欠缺，导致其使用受到限制，如果后天不在土壤、营养、栽培上多花心力，测评技术和企业的关系就真的有点‘君生我未生，我生君已老’的遗憾了。这不是北森希望看到的，我们希望通过测评等一系列技术手段，让人才发挥真正的价值，成就智慧的中国企业。”

测评进化，敢问路在何方

在自省的同时，王朝晖及其团队也启动了与客户的密切互动：现场观察客户的测评使用方式，多渠道收集客户的产品使用反馈，了解倾听客户对测评的期望。“客户能提供第一手的使用感受，例如：测评时间过长、报告有些简单等。但涉及测评的进化方向，还需要我们独立地思考、分析、探索，就像在汽车发明之前，我们能收集到的仅仅是坐马车的不足。”王朝晖认为在进行商业模式探索时，客户提出的是“需求原材料”，难能可贵但不可直接入口，需要添加各种佐料，烹饪后才能食用。

“经常有热情的客户告诉我们，你们应该和招聘网站合作、你们应该建立一个测评题库等，如果我们真的按客户说的做了，他依旧不会满意。为什么?因为真正纠结客户的是人才测评的结果和来自招聘网站的简历独立存在并老死不相往来，要想整合使用只能手工完成。有个客户在不得已的情况下，聘请第三方机构做了两个系统的IT整合，其花费是支付给我们及招聘网站费用总和的十倍!类似的例子不胜枚举。”王朝晖说，“在与客户互动的过程中，我们越来越清楚地看到此前忽略的东西：满意度调查高分背后的不满意，我们也找到了测评全面、深入应用受阻的真正掣肘因素。”

在摸索、思辨和求证中，北森找到了进化方向：让人才测评和HR业务流程进行融合、互动。就是这个可能的进化方向，引发了长达两个月的内部激烈讨论。面对变革，支持者列举了深入客户的需求分析：反对派则认为，对蚂蚁来说二维的世界的确有缺憾，但不能因此就要粘上翅膀，邯郸学步只会成为笑柄。争辩没有意义，北森进行了更广泛的行业研究，结果发现仅做测评研究、开发的机构非常多，有的甚至有数十年的历史，但企业往往停滞在Peanut(小矮人)一样的规模，企业规模难以做大。与此同时我们也发现，像Taleo等2000年后出现的人才管理公司，其业务模式与北森讨论的进化方向非常相似，其产品都是以“人才”为核心，实现了测评技术与HR业务流程的高度融合，而这些公司却呈现出持续高速增长的态势。

王朝晖的梦想是使北森成为一个“伟大”的公司，伟大的内涵包括：给客户创造真正的价值；成为员工心中的理想雇主；让股东及未来的股民有颇丰的收益。“这个梦想在北森内部有很牢固的员工基础。所以，在行业研究完成后，公司的进化方向也就很容易地在内部达成共识。我们不是蚂蚁，也不是要硬生生地给自己粘上翅膀；我们是青虫，成长到一定程度，会自己生出翅膀，进化成蝴蝶。”

“从人才测评的角度看，我们已经进入了2.0时代”。王朝晖从IT词汇web2.0中借用了流行元素，2.0时代将实现测评技术和HR业务流程的融合，更加关注用户体验，关注技术应用，关注交互设计。从这个意义上说，测评的2.0时代还有浓郁的互联网属性。

人才管理平台插上测评的翅膀

北森和人大劳人院共同开展的2009中国人才管理调查显示，中国企业已经意识到工资、考勤等人事工作的理想境界是“不出错”，但这并不能提升公司绩

效、创造价值；而领导力开发、人才发展、员工继任等人才管理工作，却可以创造公司真正的核心竞争力。GE、万科就是以人才管理取胜的公司。但由于人才管理技术缺乏、经验不足，“雷声大雨点小”、“光说不练”的情况比比皆是，HR的实际工作还是停留在人力资源的末端工作上。

“人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理、人才管理是人力资源发展要渐次经历的四个阶段，我国现在正处于第二阶段向第三阶段的过渡期。”王朝晖这样看待人力资源行业的发展趋势，“人才测评2.0时代的到来，将使我国比预期至少提前五年进入人才管理时代。事实上，这扇大门正在缓缓地打开。”

未来的十年，将是人才管理的快速发展的时期!北森的人才管理平台战略，就是针对这一认知制定的，北森将充分利用互联网技术优势，把测评融入招聘、继任、发展等各个人才管理环节，最终打造一个全球领先的人才管理计算平台。王朝晖说，“在这个平台中，人才测评独立存在却又无处不在。企业可以通过此平台，快速构建其独一无二的人才管理体系。所以说，北森的人才管理平台，要拥有一对测评的翅膀。”

渐行渐近的人才管理时代

经过一年多的筹备、部署，北森先后与微软建立战略合作关系，获得微软全球技术中心的支持；收购人才评价专业机构合优咨询的管理团队，丰富了人才管理实践的积累；任命来自于华信惠悦(WatsonWyatt)副总经理樊晓熙为北森高级副总裁，任命来自MySpace开发总监张庆化为北森技术总监，使北森拥有了国际一流的人才管理资源和技术；风险资本的引入，让大手笔的研发投入成为可能，随着一手手落子，北森初步完成了“人才管理平台战略”的核心资源的布局。

2010年4月，作为人才管理平台战略的实施项目，北森发布了“人才魔方”计划。王朝晖介绍说，企业是由人组成的，就像魔方是由格子组成的一样，将魔方格子归位的过程事实上也是企业将人才通过员工发展、调适实现人岗匹配的过程。另外，玩魔方的目标是实现六面还原，目标简单实现起来却很困难，但掌握其中规律之后便可得心应手，人才管理亦是如此。北森正是希望通过“人才魔方”计划，加速市场对于人才管理理念的接纳。

人才库管理 篇4

建立人才管理机制，有效开发人才资源，对于全面提高企业的活力和竞争能力，促进国有企业发展具有重要意义。“九五”期间，公司十分注重人才资源的开发和管理，从构建一个使用、考核、待遇、培养相结合的人才资源开发机制入手。把传统人才资源管理和开发机制调整到整体性人才资源开发和管理上，促进人才资源整体性开发转入科学化轨道，使企业内部形成了一个人才公开、平等、竞争、择优的用人环境，建立了一套干部能上能下，能进能出，充满生机和活力的管理机制，做到了人尽其才，才尽其用，进而全面提高了企业竞争力，促进了企业的发展。公司跨入全国“科技进步百强企业”行列。各类专业技术人员在公司生产、经营、管理、科研及基本建设等方面均发挥了十分重要的作用，成为公司各项工作中最重要的生力军，为企业生产经营和建设发展做出了突出贡献。

一． 建立人才预测研究制度，实现选才目标

选才。科学的人才预测是指导人才开发，合理选才的前提和基础。建立人才预测研究制度，通过对岗位工作目标的预测转化为选才需求，通过招聘引进实现选才目标，是人才开发的重要手段。可为制定与企业发展相适应的人才发展战略，提供选才依据。公司十分重视企业人才预测工作。在1989年和1994年进行过两次人才预测工作。尤其“九五”期间人才预测工作，根据公司的人才队伍现状和“九五”期间企业生产经营发展目标，按岗位目标要求对公司人才需求进行科学的预测。

１、调查预测，确定选才目标。针对企业经济和科技发展人才的需求情况，高层次人才现状，企业继续工程教育质量与能力，高层次人才选拔、培养、使用、待遇管理等方面的成功经验和存在的问题进行全面、系统的调查分析，在调查研究和预测的基础上，确定企业高层次人才培养的长远规划和近期目标，制定出《公司1995-2000年人才规划》，提出“三个一百”的人才发展目标，即到本世纪末，选拔培养100名学科专业带头人、100名生产装置专家、100名高级经营管理人才，努力造就一支思想过硬、专业技术水平高和与现代化企业相匹配的一流人才队伍。预测包括高层次人才的数量、专业结构、层次结构、年龄结构、素质水平，分布比例等，是一个具体的、可行的、定量的选人育人体系。２、筛选对象，制定方案。为了形成合理的人才梯队，采用人才资源内控外引方式配置，一是在现有人才队伍中精选出具有培养前途的优秀中青年技术人才进行强化培养，二是从社会吸纳人才，通过对高校毕业生提前进行选才。在开发企业内部人才资源上，注重对高层次人才的选拔培养。

注意生产实施类高层次人才的培养。在初级职称专业技术人员第一次分流时，选拔理论基础好、分析判断能力强、肯动手又安心基层工作的同志参加重大项目，让他们从技术设备引进、安装、调试，直到生产正常运行有一个完整的了解，并进行转岗锻炼２－３次。与此同时，他们进入中级职称后，继续对他们进行专业理论、现代化管理知识、计算机知识、外语知识等培训，并对部分优秀者选送高校进修，培养高层次生产技术管理人才，成为装置专家。

注意对专业技术管理类高层次人才的培养，主要是从不同系列的中级职称的专业技术人员中认真物色理论基础扎实、经验丰富、思维敏捷，分析、判断、决策、应变能力强，善于协调、组织、指挥，作风正派，年富力强的优秀人才，有计划地让他们参加重大科技活动，安排参加协调科技攻关和开发活动，对他们进行规范化继续教育，补充、增新、加深、拓宽其知识领域，使其成为即是人才，又是通才，即是脚踏实地的实干家，又是经营管理的专家。

注意对科研类和设计开发类高级人才的培养，主要从已经有较丰富的现场工作经验，有创新精神、判断能力强的中级职称以上专业技术人员中进行。选拔的拔尖人才，通过进行定向培养，承担重大科研和工程项目，边干边学，岗位成才。二是带课题选送高校脱产攻读研究生或在职研究生，有目的地安排他们进行国内外考察和技术交流活动，加快成长速度。

３、考核认定、政策配套。制定培养计划的同时，制订了《公司学科带头人选拔管理办法》、《公司生产装置专家选拔管理办法》、《公司专业拔尖人才选拔管理办法》，提出高层次人才的标准和要求，使考核和管理工作有章可循。根据标准严格进行考核评定和管理，为高层次人才的培养和成长创造良好的环境，通过外引进行选才。根据人才预测，提出“九五”期间引进措施，坚持提高学历层次和有利于调整专业结构的原则，多途径多渠道引进高层次和紧缺专业人才，积极稳妥地搞好与教育体制改革配套的衔接工作。“九五”期间，严格控制接收总量，特别是一般人员的接收量，逐年提高引进人才学历层次，每年接收大中专毕业生230~300人，使专科以上学历达到90%以上，本科以上学历占60％以上，重点吸收引进石油炼制、有机化工、精细化工、高分子材料、塑料工程等硕士研究生，引进和培养国际贸易、工商管理、市场营销、国际金融等经营管理类和塑料工程、电力运行、发配电、电力系统自动化、电气仪表、铁道运输、内燃机车等紧缺的工程类专科以上毕业生。积极适应国家高校分配制度改革，逐步实现子女毕业生就业进入劳动力市场，自主择业。“九五”期间在严格制定总量的前提下，通过严格招聘等途径引进一大批专业高层次和急需专业人才，使人才队伍专业结构、学历结构、年龄结构得到优化，队伍素质不断提高，使企业人才结构保持与企业生产发展水平相适应。以达到人才与岗位合理配置，发挥最佳人才配置效能。

二．建立培养人才制度，实现培养目标

育才。人才培养是当今世界科学技术迅猛发展和科技产品剧烈竞争的产物，是适应于大工业生产和职业技术教育而发展的一门新兴教育科学。人才培养的目的就在于通过对专业技术人员素质的不断提高，达到提高科技生产力的目的。近年来，公司培养人才，“学”为企业之所需，“用”为企业之所急。本着重点培养与普通提高相结合、理论培训与实践锻炼相结合、国内培训与国外培训相结合、培养人才与广泛吸引相结合、育人与用人相结合的原则，建立起企业专业技术学科带头人、生产装置专家、高级经营管理专家选拔培养制度。一是结合企业生产、工艺改革和新装置引进培养人才，二是结合技术开发培养人才，三是结合企业科技攻关项目培养人才，四是结合企业现代化管理培养人才。

通过国家出国留学培训，技术交流，攻读在职研究生，参加外语培训及中石化跨世纪人才培养等渠道进行培养，保证“优秀人才优先培养，重点人才重点培养。”

按照培养三支队伍要求，分“四个层次，三个重点”，重点抓好高层次经营管理人才的培养，对处级以上干部采取送出去，请进来的方式，通过讲学、电视教育和公司专家授课相结合的方法进行，每年一次集中对４５９名处级以上干部进行轮训，重点培训邓小平建设有中国特色社会主义市场经济理论和经营管理、经济贸易、法律等理论知识，使厂处级干部的政策素质和管理水平得到全面提高。

抓好车间级技术骨干的培养。提高车间主任及技术骨干专业技术和管理水平，促进公司整体管理水平的不断提高。在培养中主要采取四种形式：一是专业技术和管理专题培训。根据公司及本单位一个时期内，生产经营管理中出现的重点、热点、难点进行研修。二是脱产一个月进行技术业务管理知识培训。三是结合生产装置专家的培养与院校联合。通过定期举办高级专业研修班，攻读工程硕士等方式重点选送培养。四是重视专业基础人才的选拔和培养，大力开展专业技术骨干岗位培训，复合性专业培训，制定中长期培养计划，主要从科研、设计、生产一体具有大学以上学历中级以上职称的优秀青年技术骨干中进行复合性专业培训，为高层次人才的培训奠定基础，“九五”期间累计完成化工工艺、化工设备、电气仪表、ＤＣＳ、强化外语复合型培训专业培训６５期，培训技术骨干1898名，进行计算机培训7226 名，有4200名参加山东省统一组织的计算机应用技术初级考试，并取得合格证，“九五”期间公司在达标装置中培养确定一批生产装置专家及后备队伍，保证了公司生产装置“安、稳、长、满、优”运行，大大提高了公司主要生产装置管理水平，目前公司一级车间已达到５９个，被集团公司命名为优秀基层单位７个，通过培养，涌现出一大批山东省、集团公司和公司级专业技术拔尖人才、优秀青年知识分子和生产装置专家。

加强对学科专业带头人的培养。公司制定了《学科专业带头人选拔培养管理办法》，１９９６年公司在科研设计及大型生产厂科研设计行业按专业领域分三个层次选拔确定了１０２名学科专业带头人、对后备人选进行动态培养。在培养方式上，主要采取两个方式：一是送出去与国内科研院校联合，共同培养通过出国留学、短期培训，国内外技术考察学术交流方式进行。二是请进来，实行导师制，建立“师徒型”人才链，聘请科研院校导师与院内专家结合，对有培养前途的青年科技人员实施“传、帮、带”，进行重点培养。五年来，向高等院校输送各类专业研究生６５名，其中博士生２名，选送工程硕士生３７名，选送工商管理、市场营销、财会、国际金融２６名，选派国家公费留学生４名。参加中石

化、公司强化外语培训３３４名。委托华东理工大学举办化工工艺、机械、仪表、炼制、高分子材料等专业高级研修班１３期，培训３９０人。1998年公司选拔确定了首批学科带头人，纳入专家管理并进行了表彰、奖励。使公司人才结构、文化结构、队伍素质有了显著提高，为企业参与市场竞争奠定了基础，为企业发展增添了后劲。

三．建立企业用才机制，促进人才合理使用

即人才使用。这是各类专业技术人才与生产、科研、管理实践相结合发挥人才作用的过程。在人才使用上，坚持提高人才使用效益原则，合理使用人才。即：一是发挥人才群体效能，遵循人才使用的合理性原则；二是坚持用人所长，遵循人才能位的对应性原则；三是注重成规律，遵循人才使用的时效性原则；四是适时交流调整，遵循人才管理的动态性原则；五是做到以事择人，遵循人才配备的“精干性”原则，不断解放思想，更新观念，克服论资排辈，任人唯亲，求全责备，平衡照顾等弊端，大胆起用、培养、开发在改革开放中涌现出的各类专业人才，为优秀人才脱颖而出创造良好环境和条件。

１．适应企业生产经营发展的需要，充分利用市场经济提供的有利条件, 把在企业建设主战场培养选拔青年干部做为干部工作的主导方向。

在人才使用上，坚持“实践第一”的思想，把青年科技骨干推向生产经营管理一线。其做法：一是提供“舞台”。有意识地安排青年科技骨干担任项目负责人、承包人，对外合作法人，专业带头人，课题带头人，生产装置专家，给他们创造充分施展才华的机会。二是引“路子”。在企业生产经营建设和科技发展中因势利导，注重向在生产经营和科研、设计的重要岗位上输送青年技术管理骨干，使其投身于产品生产、开发和外向型经济大潮中。三是添“椅子”。注意对有培养前途和青年干部的使用，加大力度，积极选拔青年干部充实至经营管理层进一步锻炼，让他们早上岗，早成熟，保证领导班子的正常交流。

２．把青年技术骨干推出企业发展的“风口浪尖”，为他们设计成长线路和台阶。使其全面提高实际工作能力和专业知识水平，尽快成长为企业需要的合格科技和管理人才。

使用人才，必须重在实践锻炼，把他们推向企业建设的“风口浪尖”。我们的做法，一是从生产一线选拔优秀技术和管理骨干到技术和经营管理层重要岗位上锻炼自己，增强才干，尽快提高技术和经营管理水平；二是在生产和科技行业，有意选拔一批基础理论扎实，技术过硬，在专业上有培养前途的青年科技骨干，充实到公司重大科研，技改技措项目中去，充分发挥他们敢于创新、勇于探索、积极进取、不怕吃苦的特点，从而培养出一批批科研课题带头人、工程项目负责人等优秀青年科技人才。

（一）实行公开招聘制，拓宽用人渠道

为了不断提高公司经营管理水平，提高经营管理干部队伍素质，改革用人制度，拓宽用人渠道，１９９９年首次对公司机关及销运部、国际事业公司等单位实行公开招聘，公开为企业经营管理选用骨干人才。通过考试、考核、技术答辩、专家论证等方式，实行方法程序公开、考试分数公开、招聘结果公开的“三公开”制度，保证招聘工作的公开、公平、公正、合理。选拔优秀科技管理人才充实经营管理层、经贸和营销行业，为人才的使用提供了良好的环境和机遇，为企业生产技术管理层选拔了一大批优秀专业技术人才，使企业经营管理人员专业素质和管理水平不断提高，为企业发展注入了生机活力。之后，又先后为计划处、财务处、审计处、工程处、设备处、动力处、科技处、信息中心、企管处等职能处室招聘了急需的青年、优秀技术干部骨干。自１９９１年以来，共招聘１４８人，其中大学以上学历占８１％。

（二）坚持聘任制，实行竞争上岗

聘任制作为我国职称管理的基本制度，最主要的一条内容就是破除专业技术职务“终身制”，近年来，公司不断加强人事制度改革，建立与社会主义市场经济体制相适应的“竞争上岗，择优聘任，能上能下，能进能出”的新的用人机制，坚持和完善专业技术职务聘任制，重点解决专业技术人员职称与聘任、聘任与待遇问题，在实行专业技术职务聘任制的过程中，按照公正、平等、竞争、择优的原则，建立和完善专业技术人员考核制度，制定科学合理的量化考核指标，将

考核结果与职称评聘、工资调整、奖励和培训有机结合，通过个人述职、民主测评、考试考核、组织鉴定等程序，加强考核力度。通过考核择优聘任，对考试合格者实行续聘，不合格者促其提高或解聘，形成优胜劣汰的动态管理机制。

（三）建立人才市场机制，促进人才流动

“九五”期间，公司积极培育并建立企业人才市场，充分利用社会人才市场对企业人才的需要进行调节。调整人才紧缺，优化专业结构，主要做了四个方面工作：一是将企业人才市场纳入社会人才市场，制定有关政策措施，从社会吸收引进企业需要人才，向社会输出高等人才。二是建立人才需求信息库，定期向企业内部各直属单位发布人才需要信息，举办公司内部人才交流会，不断调整专业余缺，促进公司人才的合理流动，鼓励专业技术人才向急需方向流动１３５８名。三是运用宏观调控手段，加大企业分流力度，积极解决整体分流，脱离企业人才缺乏问题，运用分配、安置、招聘形式为分流企业和集体企业充实专业技术骨干。为企业内部人才的合理流动和使用提供了良好的环境。四是通过企业统筹，建立富余人员保障制度。对部分企业单位下岗职工进行转岗培训，减轻富余下岗人员对流动的后顾之忧。

（四）建立人才评价机制，提高选才质量

在市场竞争中企业能否取得优势，很大程度决定专业技术人才队伍素质的高低。为了不断提高企业人才队伍的素质，近年来，在不断加强对专业技术人才培养的同时，公司从“选才”入手，在专业技术人员职称晋升，聘任考核方面，针对职称管理工作中存在的评价机制单一，缺乏科学性与灵活性等弊端，采取按专业技术职务系列分类管理，对不同情况的专业技术人员区别对待。全面实行择优晋升，聘任制度，运用考试、考核、评审、技术答辩相结合的方法进行综合评价，有效地弥补了单纯评审或考试，不能全面反映专业技术人员综合素质的缺陷。一是分类管理、综合评价对实行专业技术资格考试的系列，再评细些。必须考试，必须参加考证及格，采用考评结合的办法，把职称考试与能力水平的考核有机结合起来，按照“两条腿”走路的方式，在统一考核基础上，加强对外语、计算机知识能力的考评，并结合专业技术人员考核进行择优聘任，既不冲淡考试的严肃性，又兼顾了其它知识能力因素。使专业技术人员的技术水平和工作能力得到客观公正的综合评价。对未实行专业技术考试的部分系列，采用评审与技术答辩的方式进行，重点考查专业知识的更新程序和实际应用能力，评审条件进一步量化细化主要把握基本条件和工作实绩。注重专业理论水平和科技成果，把反映专业理论水平的专业论文和科技成果纳入评审，不断硬化条件，促进职称评审工作科学化、规范化。二是分级考核、待遇挂钩在专业技术人员定期考核和聘任使用中，公司推行了分级考核办法，把高、中、初级专业技术人员按职务档次分类，将现有专业技术人员按聘用年限、工作实绩和现实表现，重新调整和明确现行岗位工作所对应级别档次，在此基础上实行专业技术分类考核，根据不同系列、不同专业、不同职务级别确定考核内容。从“德、能、勤、绩”四个方面，细化、量化十六项考核标准，采取个人述职、民主评议、专业组考评、领导综合评价方式进行。考核结果与工资待遇，岗位调整、职称晋升、选拔培养、奖惩挂钩。只有考核优秀的专业技术人员才具有资格晋升工资，提前一年上调工资档次和类别，晋升专业技术职务对考核不称职的，岗位技能工资承随之下调一个档次。近年来对通过实行分级考核，使每个专业技术人员时刻面临竞争的压力，从主观上时刻提醒自己干好本职工作，调动了广大专业技术人员用其所长，学以致用的积极性。

四．建立激励机制，保证人才队伍稳定发展

人才库管理 篇5

全国卫生工作会议明确提出，要着力加强医院管理工作，深入开展医院管理年活动。可见，要增强医院的竞争力，必须加强人才队伍的建设，特别是行政管理人才队伍的建设，提高管理水平.为医院管理人才资源的科学开发和合理配置，为全面推进医院干部人事制度的改革，造就一批能够担当重任，高素质职业化医院管理人才队伍进行了积极的探索。

一、实现医院管理队伍职业化是发展的基本目标。加强医院管理和加强医院管理人才队伍建设已成为医院发展中的首要因素，在医院整体运行中占有不可替代的特殊地位。没有一流的管理人才，很难培养出一流的专业人才。医院管理者当务之急应采取一系列的措 施，选拔优秀的卫生管理专业毕业生充实管理干部队伍，也可以从临床医学专业人员中选拔政治素质好、办事公正、组织管理能力强的干部队伍，强化培训，提高自身素质，增强管理能力，促进优秀管理人才的形成。我国的卫生改革正逐步向纵深发展，医疗保障体系的形成、患者对医疗服务需求层 次的提高，客观上向医院的管理提出新的课题，医院的管理层应该逐渐职业化。我国在对医师、护士、教师、律师、会计师等众多职业通 过职业资格证制度实现职业化建设的基础上，将实施国家公务员职业化、专业技术人员社会化和事业单位管理人员职业化的措施。

职业化的最大特点是在组织上、制度上对某一职业从业的准入、操作规范、考核、监督、管 理等方面制定严格的规定，这将有利于执业 人员实行科学化、规范化管理，从而提高执业人员队伍的素质。实行医院管理队伍职业化，使医院管理者必须成为医院管理的专家和行家，为此应 该设立严格的准入制度，完善公平录用机制，健全监督考核制度，建立与医院管理人员相应的管理职称体系，创建医院管理培训师队伍，改革医学院校医院管理专业设置和课程 结构，选派一批有经验、有成就、开拓型的医 院领导人才担任兼职教师，扩大医院管理专 业研究生的培养，重构医院管理人员教育培 训体系，为医院管理人员提供多渠道的教育 培训机会。造就一批懂得医学、熟悉管理、掌 握现代化技能、有良好人际沟通能力和创新 能力的医院管理人才。

二、健全医院管理人才队伍建设新机制 是医院管理的主要内容。传统机制的弊端会 造成选人渠道难以拓宽，人才配置难以优化，能上能下难以实现，考核鉴别难以操作，监督 制约难以奏效。建设高素质职业化的医院管 理人才队伍，必须重视选人、育人和用人的机 制创新，只要符合“三个代表”的要求，就应该 大胆探索，逐步建立具有卫生工作特点的政 事职责分开、单位自主用人、人员自主择业、科学分类管理、配套措施完善的管理新体制，基本建立起人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低、人才结构合理、充满生机和活力的运行机制。

1、建立竞争择优的筛选机制。实行聘用 制是建立社会主义市场经济体制的要求，它 能够体现事业单位与其职工在市场经济条件 下的平等主体地位，医院对各个岗位的设置 要进行科学分类及职位分类管理，定编定岗，以事定岗、以岗选人、逐级聘用、分级管理，使 优秀人才有平等的机遇参加选拔。要克服当 前选人视野不宽、知人不全、走群众路线不够 的状况。医院可以面对社会公开招聘，在更大 的范围内选择比较，择优而取，广泛吸纳各方 面人才，改变医院管理落后于管理科学发展 的局面，切实提高医院的管理水平，逐步形成 公布信息、个人自荐、岗位考试、民主评议、组 织考核、任前公示、择优上岗的工作链，进一 步做到程序化和制度化。通过建立有责任、有 激励、有约束、有竞争、有活力的管理运行机 制，调动管理人员的主动性、积极性和创造 性，同时给医院带来生机和活力。

2、完善公正的考核机制。对管理人员的 考核评价将给决策者起到直接导向的作用，公正科学的考核机制是筛选、调控机制的基 础，科学的评价标准是既要看有无让群众高 兴的政绩，又要看是否干实事，还要看是否廉洁，对管理人才重要的是看主流、看潜力、看 本质和发展，客观的评价方法是着力改进实 绩考核方法，即健全定期考核制度，建立考核 指标体系，坚持定性和定量相结合，推行三维式立体型考核办法。

3、建立进退有序的代谢机制。医院管理队伍的活力来自于要素的合理流动和优化组合。第一，新陈代谢要畅通，在严把入口的基 础上不断增加新生力量，同时也要注重疏通出口，实行任期目标制管理，建立正常的辞 职、离职、待岗，调整不称职、不胜任现任干部制度；

第二，优胜劣汰要严格，医院管理人才队伍要在竞争中建立，动态中发展；第三，干 部交流要及时，交流岗位可以从培养、回避等方面达到医院管理队伍内部要素化的目的。

创新人才管理机制 篇6

首先，要创新人才市场配置机制。

随着人才市场的不断完善，对人才合理流动和有效配置的作用也越来越大。必须从机制创新入手，尽快建立健全人才市场体系，完善服务功能，提高运行效率。

一是努力实现人才资源社会化。人才资源社会化是人才市场建立和发展的基础。要通过深化人事制度改革，进一步打破人才的部门所有、条块分割的“壁垒”，突破单位、行业和所有制身份的限制，实现人才资源社会化、人才流动合理化，使人才市场主体充分到位，各路科研力量形成合力，各方英才有用武之地。政府和企业等用人单位以及人才个体，应积极投身市场，以开阔的视野、开放的心态来看待人才的价值，发挥人才的作用。

二是努力实现市场体系统一化。人才市场体系既要多元，又要统一开放。要建立起面向全社会所有人才的市场体系，使不同地区、不同部门、不同行业、不同层次、不同规模和类型的人才市场，在法制、信息等的引导下，纳入统一的系统，形成高效运行的格局。

三是努力实现人才市场规范化。强化政府对人才市场的宏观调控职能，推进人才市场法制化建设，迅速建立包括人才流动、人事关系、职业培训、收入分配、社会保险、劳动保护、争议仲裁等内容的法律体系。加强人才市场执法队伍和人才中介机构从业人员队伍建设，加大市场监督力度。健全人才市场许可证制度和年审制度，创造公平竞争的人才市场环境。组建人才中介服务行业协会，建立行规行约、行业等级标准和信誉制度。大力加强人才资源的职业任职资格、专业能力的考核、公证及求职信息服务等中介组织的建设，完善市场体系及其服务功能。

四是努力实现社会保障制度化。积极推进社会保障制度建设，使人才个体的社会福利由身份决定的“职位分享型”向社会化保险方向转变。根据当前的实际，应大力发展各类社会保障事业，并创造条件向统一的面向各类人才的社会保障体制过渡，建立覆盖面广、功能齐全，各方合理负担，社会统筹管理的社会保障体系。

其次，要创新人才分配机制。

分配机制对人才具有直接影响。必须加快改革创新，建立重实绩、重贡献与社会主义市场经济体制相适应的自主、灵活、激励的分配机制。

一要建立与业绩挂钩的分配机制。建立一套科学、客观、公正的党政人才、企业经营管理人才和专业技术人才价值评价体系，对人才价值贡献进行计量分析，将单位的收入分配与职工的实际才能和贡献大小结合起来，做到“一流人才，一流业绩，一流工资”，特殊贡献，特殊奖励，充分发挥收入分配的激励功能；建立各专业人才市场工资指导制度，努力实现高层次人才工资收入与国际同类岗位工资水平大体相当；建立无形资产价值评估体系，大胆探索技术、管理、资本和信息等要素参与收益分配的形式和办法，推行国有企业经营者年薪制和内部职工持股等新办法。

二要实行事业单位岗位工资制。事业单位可在主管部门调控的工资总量内，结合本单位的特点，自主制定本单位的分配方式；实行岗位工资为主体的多种分配制度，以岗位为基础确定工作人员的工资待遇；单位内部分配应向有显著成绩、突出贡献和关键岗位的人员倾斜，给予其优厚的工资待遇；建立单位分配约束监督机制，单位内部分配方案应经职工代表大会讨论通过，并报主管部门备案，同时接受财政、税务、审计等部门的监督。

三要消除党政人才不合理分配。对各级行政机关及公益性事业单位的体制外收入应全面纳入财政管理，实行“收支两条线”；统一规范党政机关补贴标准，所有党政机关公务员的薪金及补贴都由财政统一支出。同级别公务员不管任职哪个部门，待遇应完全一样，避免“清水衙门”和实权部门、穷区和富区、穷镇和富镇公务员收入悬殊。

四要允许专业技术人才兼职兼薪。企事业单位专业技术人员在完成本职工作、不损害国家和单位合法权益的前提下，可以到其他单位兼职，并按工作业绩兼酬，由本人向原单位报告备案。打破人才部门所有和区域界限，允许企事业单位高级人才为两个或两个以上单位服务。其工作成果按人才与用人单位签订的协议和国家有关规定，分别为人才个人拥有、用人单位拥有或双方共同拥有。

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再则，要创新人才评价机制。

一要确立以业绩为取向的人才价值观。要加紧营造有利于人才创新潜能和业绩发挥的社会环境。特别是要探索建立一个好的竞争机制，使那些敢于竞争、善于创业的人才大量涌现出来。要为青年人才提供施展才能创造业绩的舞台。青年人才思想活跃，敢于竞争，是创新活动的主体。要从各方面打破论资排辈的现象，破除“官本位”，大胆启用青年优秀人才，为他们创业提供更大的空间和多种机会。要建立人才业绩档案制度。在机关、企事业单位普遍建立机关工作人员、专业技术人员、企业管理人员的个人业绩档案。内容包括人才的学业、经历、职位、业绩和诚信，重点是对人才的真才实学、真实能力和水平进行记录、总结和鉴定。为人才流动、人才使用和定薪定酬提供准确可靠的依据。

二要运用人才测评技术。要广泛树立科学、公正、客观评价人才的意识，汲取、借鉴国外较为成熟的和公认有效的测评体系和技术手段，在实践中摸索出一条符合中国人自身特点的人才测评之路；努力创建一套传统的考察手段与现代测评手段相结合，组织人事部门评定与专家评判相结合，定性考核与定量测评相结合的人才评价新机制。

三要建立人才评价体系。国家人事部统计人才的口径确定为：中专以上学历或初级以上职称的人。这使人才的统计简单易行，具有可操作性。但学历和职称并不能反映人才的本质。而随着社会文化教育水平提高，特别是高等教育的发展，学历的相对价值逐渐削减，学历作为人才评价基本标准也就有欠合理。因此，要建立人才评价体系。上海2002年6月起，引进人才正式实施“居住证”制度，采用人才评价计分体系，包括教育程度、资历状况、职业资格、业绩成果、专业培训、专业类别导向、地区导向等10项指标。人才评价体系可以借鉴上海的做法，并进一步完善。此外，还要创新人才开发机制。

一要强化企业作为人才开发主体的作用。人才资源的开发方式，应当由国家为主体向企业等用人单位和人才个体为主体的格局转变，企业等用人单位、人才个体应成为人才开发的决策主体、执行主体和利益主体。

二要多渠道开发能力。开发能力，是指充分有效地发掘潜能、培养能力、发挥能力和发展能力，并将其转化为社会发展动力的系统活动。一是“培训开发”，以最佳的训练方法发掘人的潜能，培养组织所需要的能力的人才，有意识、有目的地培养专门的能力，全方位发展和提升人的能力；二是“制度开发”，以最大努力建立一种使优秀人才脱颖而出的“鞭打慢牛”的用人机制和制度环境，以制度的硬约束促使人去自觉激发和开发能力；三是“道德开发”，以最高的标准提高人的道德素质，使人才愿为实现组织目标而尽心尽责尽力。

三要重视开发创新能力。知识经济的核心就是创新。学校要成为创新的源头，要成为“研究与开发”的重要基地。因此，我们要对传统的教育体制进行改革，用理解、创新式的素质教育取代追求升学率的应试教育；要打破计划经济时代大学文理严格分科、专业教育过早的体制，拓宽学生的知识面；要加强宣传，使素质教育成为共识，从政府、学校、社会、家庭到个人，都要实现观念的转变，理解、关心、支持并投身到创新教育的行列。

四要产学研相结合开发高新技术人才。产学研结合模式本身就是一种社会化的结合。要以优惠和宽松的政策引导高校、科研院所和高科技企业、企业集团紧密携手，形成以大科研凝聚和培养人才的机制。可在高新技术产业开发中创办产学研融为一体的高新技术学院，同时，要鼓励支持一部分在高校科研院所的专家学者创办高新技术企业。要积极推广高校、科研院所与企业联合招收博士后的成功经验，引导优秀青年博士进入企业，这也有利于建立以企业为科技开发主体的新机制。

最后，要创新人才培养机制。

当今社会，知识更新周期日益缩短，新的知识日新月异。必须树立教育培训是战略性投资的新观念，加大力度，规范管理，提高实效。

一要建立多层次、分类别、重实绩、充满活力的人才培训新格局。大力推进人才培训和继续教育工作的职业化和产业化。鼓励各大专院校、企事业单位和社会力量开展人才培训业务；大力发展成人教育、社区教育和现代远程教育。创新培训工作机制，努力实现“五个结合”：将培训与人才资源开发的具体任务相结合，建立分类管理的人才培训管理机制；将组织培训计划与个人培训需求相结合，建立灵活多样的培训选择机制；将国家负担培训经费与单位、个人合理分担相结合，建立“三位一体”的经费保障机制；将培训与使用相结合，优学优用，建立培训的动力机制；将传统培训经验与现代培训手段相结合，建立人才培训方法的优化机制。

二要充分调动各种培训资源，强化高层次人才的培训。大力优化整合培训资源，以高层次人才和高新技术人才的培训为重点，形成几所规模较大、档次较高、特色突出的务实性和专业性的人才培训中心。要努力提高中等教育和职业技术教育的层次与质量，以培养紧缺的高级技工和技师为重点，同时逐步扩大为高级技术人员实施职业培训的业务；要充分利用国外培训资源，建立高级人才海外培训基地；要与国内名牌大学建立人才培训协作机制，利用其教学设施和师资力量的优势，建立高级人才委培基地；要利用大企业在人才、技术和管理方面的优势，建立高级人才实践锻炼和挂职实习的基地。

三要在三支队伍之间搭起融通的“桥梁”，培养全能型、复合型的高级人才。党政领导人才和公务员队伍、专业技术人才、企业经营管理人才是社会发展的支撑力量，是创业的主力军。在这三支队伍中，复合型人才发挥着特殊的作用，是更为稀缺的人才资源。培养复合型人才要采取特殊方式，其中一条十分重要的途径就是三支队伍的交流与融通。要打破机关岗位终身制，有计划地选派部分党政领导干部和公务员到国有企事业单位的相关岗位上临时任职与学习锻炼，经职工大会民主测评，合格者可在企事业单位长期留任；要创新运用停薪留职方式，有选择地允许党政领导干部与公务员到企事业单位竞聘上岗或自谋职业，保留其原来的职级，在一定时期内可申请回到党政机关，重新安排同等职级的工作岗位；要设立专项培训基金，鼓励优秀的党政机关干部、专业技术人员、企业管理人员在职选修第二专业，取得学业证书后全部或部分报销学杂费；要建立政府雇员制，对部分专业性较强的行政岗位实行聘任，开辟优秀企业管理人才和高级技术人才直接进入政府机关和事业单位的“直通车”。

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人才库管理 篇7

首先，用人一定要合乎人性，就是要以人为本。企业是由不同的人组成的，各人的性格与能力千差万别，而领导扮演的角色就犹如音乐会的指挥，需要把各种乐器所演奏的声音组合成谐音。

其次，用人一定要授权，授权的目的则是为了授责，让员工有责任感。作为领导，要让被授权人清晰地知道：要赢得别人的尊重，必须负起责任。

第三，用人一定要建立有效的激励机制，只有激励才能调动人的积极性和激发人的创造性。能否让员工在激励中与企业共同取得双赢，是衡量领导人才的重要标志。

世界上的扭亏高手Unisys掌门人温白克说：“一家企业要成功，关键是一定要用好你的员工，并帮助他们，否则他们就不会帮助你的企业。”这虽是企业用人的一种很普通的境界，但是很多领导者却做不出来，却一味要求被用的人要对企业忠诚。海尔集团董事长张瑞敏对他的同事有过一句劝告：“千万不要认为你比你的员工还聪明。”企业领导只有自己忠诚的用人，才会获得被用人的忠诚，这就是人才管理的哲学。用人不仅要用其才，还要用其心，只有人心所向的人尽其才，才能体现出领导力。

成功企业用人各有特色，但也有共同的特点。据观察，归纳起来有七个方面：用人之所长;任人不唯亲，用人不避亲;扬长避短，不求全责备;坚持用人不疑，疑人不用的原则;树立人能干啥就干啥的新观念;压担子，响鼓仍需重锤;为人才创造良好环境。

根据每个人的处境，对各种激励的追求可能性各有不同，以事业留人、感情留人、待遇留人相结合的方法。只要政策跟上了，何愁招不来“金凤凰”。

留住人才十大招：

一、要有爱惜人才的理念。

人才是企业的宝贵财富，各级管理者必须爱惜人才，绝不能嫉贤妒能。即使管理者自身是一个非凡的人才，如果手下没有几个才华卓越的干将和一大批各类骨干，孤家寡人是很难成就大业的。

二、要有求贤若渴的观念。

既有爱才之心，自有求才之渴。从群体看，人才难得。既是人才，必有出众之处，自然是不可多得。不多的人才又是淹没在广大的人群之中，这就需要管理者孜孜以求才能得到。

三、关键人才的培养和管理。

关键人才是我们的核心和代表，是我们的灵魂和骨干。公司不论大小，不管是何种所有制结构，都必须拥有这样一批核心员工。在市场经济条件下，企业之间的竞争最终也将是关键人才的竞争，核心人才的数量和质量，决定着公司的核心竞争力，决定着公司的

生存和发展。

四、要有宽容人才的肚量。

用才不容易，容才就更难。人才有所长，也必有所短，而且往往是优点越突出，其缺点也较突出。恃才自傲是人才的通病。大才者通常不拘小节，异才者甚至还有怪脾癖习，人才与人才之间还常常有各种矛盾。

五、要有举荐人才

的美德。管理者应有举荐人才的美德。一个岗位不适合的人才是一个不安定因素，即使他本人顺从，没有表现出怀才不遇的情绪，但“事不平，有人鸣”。人们会自觉或不自觉地将人才与管理者作对比，降低管理者的威信。

六、建立人才培养的机制。

要拥有人才就要有培养人才的机制，海尔、联想、华为、蒙牛这些顶尖企业都是人才辈出。为什么是它们呢?是因为它们的制度吗?制度每个公司都有，为什么别的公司没有成功?是因为它们领导的杰出才能吗?一个领导者有很多工作，能用多少时间培养人才，又能培养出多少人才?其实，这些杰出的领导者无不是创造出一种极佳的企业环境，营造出一种良性的企业氛围，这种环境和氛围孕育出企业的人才。

七、要有识别人才的慧眼。

如果管理者不独具慧眼，人才虽然在眼前，也会错过。识才须看本质。要察言观行，尤其是现行，这是识别人才本质的根本方法。要善于识别不同类型的人才。人各有才，只不过是才能有大小之分、方向之别。

八、要有驾驭人才的能力。

管理者如果善于驾驭人才，领导效能就会事半功倍。管理者的才干不一定样样都强过别人，但他必须具备超群的用人才能。

九、要有保护人才的魄力。

护才之魄，既是管理者的“才才”，也是管理者的“才德”。管理者既要防止“棒杀”人才，又要防止“捧杀”人才。人无完人，即使人才，也会犯错误，在工作中也难免会有失误，特别是在开拓探索的过程之中。

十、人才即是人财。

每一个员工都是一座宝藏。只有管理者先意识到员工是宝藏，接下来才可能从开发的角度去对待员工。因为通常情况下，人们是不会开发垃圾堆的。用什么方法来开发“人”这座宝藏呢?可以通过制度去管人，也可以用权威去压人，但每个管理者更要思考的是如何让“人材”变成“人才”，“人才”变为“人财”。

人才，管理“伪”命题 篇8

伯乐相马的经典故事传了多少代，但演绎到现代，关于“人才”的概念倒更加复杂化了，以至于政府有关部门干脆将人才标准定为：取得中等及以上专业学历的人。

其实争论到这种地步已失去了意义。对于管理学，人才的神话压根就是个美丽的谎言。

在现代企业管理理论中，人才真的有那么重要吗?在国外权威的企业管理学或人力资源管理学教科书中，为什么没有一章专门讲人才?在国外企业的人力资源实践中，人才为什么很少或根本就没有被提起过?国外有大师、天才和成功人士之说，好像惟独没有“人才”一词，看来人才并不是与国际接轨的管理概念。

人才珍贵，人才难得。但企业在管理过程中更应该注意到关于人才的几个特征：

人才很难有衡量标准。平衡记分卡的发明者卡普兰认为：可量化，才可管理。对于建立在一个模糊范畴上的人才概念．企业是很难进行有效管理的。

人才是把双刃剑。如同U235，用好了核发电，产生巨大的能量；用不好核辐射，产生巨大的破坏力。引进人才也有引狼入室的风险，有潇洒走一回的无奈，有人才变庸才的尴尬。

人才会退化。即便是一个货真价实的人才，不学习，不改进，以人才自居，也会沦落为平庸。企业好不容易发现一个人才，委以重任，许以高官，给以高薪，末了发现，人才就只有了“人”，没有“才”了。

人才具有适配性。一位在NBA打球的人才，把他放到德甲或英超，即使放到中超，也只能是个连板凳队员都混不上的傻大个。人才一定与岗位和工作相关，人才前面一定有定语，如研发人才、营销人才等，这个世界上少有无所不能的通才。

对于中国企业来讲，人才是那些认同公司的核心价值观，具有职业素养和较高工作技能，不断地提升自己的职业能力，持续地为企业创造价值的人。这是由企业的功利性决定的，而学历、职称、职务、经验等，与一个人的价值创造没有直接的联系。

我国并不缺乏优秀的人才，缺少的是优质的人力资源生态环境及人力资源管理与开发的工具和方法。企业是否能吸引、留住和有效使用人才，并不决定于企业是否出手大方，而在于能否构建人才脱颖而出的机制，是否形成良好的企业文化和组织氛围，在于是否具有人才发挥其作用的舞台。正确的选择是，企业从外部劳动力市场上引进的是“人”。然后依靠自己的机制与制度，使他们成“才”。

在《华为基本法》里明确写道“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富”，“华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设”。这对于把人才定位于核心竞争力的其他企业形成鲜明的对比。

企业成功的关键，在于其运营机制。一个好的机制不但能不断地造就人才，使人才产生出高绩效，而且也能使那些不是人才的转化为企业所需要的人才；反之，不但会消磨人才的创造力，使之变为庸才，还会使人才产生负向的破坏力。

中国企业的失败，往往不是缺乏人才，实质上是缺乏对人才的有效管理体系。需要特别提醒的是：如果企业依赖于少数几个人才在生存发展，那是很可怕的事。