变革与企业文化
摘要：针对企业变革中存在的成功率不高，员工抵制等问题的原因进行分析，通过对企业
变革类型的研究，认为企业变革中存在文化变革与行为变革这两个相互影响的方面，企业
文化变革存在于企业变革的始终，并对企业变革成败起到关键作用。在此基础上分析了企
业文化建设在企业变革各阶段的特点和实施要点，力图通过企业文化建设促进企业变革的顺利进行。
关键字：企业文化 企业文化管理 企业变革
前言
企业文化的提出及其被管理者广泛重视和应用是形势、经济和技术等方面发展的必然结果，也是管理理论发展的新阶段。那么企业文化在我国的现实意义是什么呢？
第一，是有效实现企业自己身份的保证。企业的身份是商品的生产者和经营者。作为经济实体它有经济性，要生产财富；作为社会的一员它有社会性，要树立良好的企业形象。企业文化的价值观是内涵商品生产、商品经营两个方面的。为了实现企业的身份，就必须建设好企业文化。
第二，企业文化的建设是推进改革开放，推进社会注意市场经济发展的需要。企业处于国家改革开放、市场经济风浪搏击的风口浪尖。有一个良好的企业文化辅佐其乘风破浪，对企业、对社会、对国家都极有好处。
第三，企业要搞好管理、做好员工的培育也离不开企业文化。对外，管理是去适应社会大环境的变化；对内，协调好内部的供产销的连接和人际关系工作，都对企业树立企业文化提出了很高的要求。通过提倡企业文化建设，树立行之有效的价值观，使优秀的企业制度、先进的企业设备、顶尖的企业人才能完美而 和谐的工作，进一步提升企业的生产效率。
第四，企业文化中的价值观是企业产生物质利益，产生社会效益的基石。是两个文明建设的需要，它为企业的物质文明、精神文明建设提供了保证。
1.企业文化管理的相关前提理论
1.1管理方格理论
美国管理学家布莱克和穆顿两个人在1964年提出了“管理方格理论”。他们提出，应该避免企业领导人在工作中趋向于极端的方式，即或是科学管理，或是人群关系管理；或是以生产任务为中心，或者以职工为中心；或者采取X理论，或者采取Y理论。他们认为应该采取各种不同的综合领导方式。他们以对生产的关心为横轴，以对员工的关心为纵轴，每根轴线为9小格，共分成81个小方格，代表各种不同结合的领导方式。他们认为，把对生产的高度关心同对员工的高度关心结合以来的领导方式是效率最高的。但是，如何才能把对生产的高度关心同对员工的高度关心有机的结合起来呢？
布莱克和穆顿认为，为提高管理人员个人与部属打交道以及整个组织的有效性，必须使组织文化本身发生变化。他们说，管理是在一定文化中进行的。最终控制着人们行动的是传统、先例以及过去的实践，而不是情况的需要或是人们的个人倾向。这个传统的思考、感受和行事方法最终支配着人们下列个方面的态度，如对利润率、债务与资本筹措及现金流、存货控制、生产计划、广告销售、雇佣与晋级标准等。他们认为：对于组织文化控制个人行为程度的强调只是最近的事，但无论如何，组织文化必然是任何变革努力的中心部分。
1.2“决策人”理论
此后，美国管理学家西蒙提出“决策人”理论。西蒙认为：传统组织理论的目标是建立旨在确保效率的组织活动的组织原则，而现代管理目标是建立旨在确保合理地进行决策的组织原则，任何作业，在开始之前都要先进行决策。决策是否合理，在很大程度上决定了作业的最终结果，传统的管理忽视了决策是组织的统一概念，这是因为，传统管理把决策局限为最高领导机关的观念。其实，不仅是最高管理层次要进行决策，组织的所以层次，包括作业人员都要进行决策，它贯穿在整个组织之中。所以，管理就是决策。最高管理人烟决定经营目标和总方针，中层管理人员贯彻执行目标和总方针，决定部门的目标和计划，再传达给下级。在组织的各个层次，决策和作业的界限越不明确，两者的结合就越紧密。
西蒙认为决策有两个前提，即事实前提和价值前提。所谓事实前提，是对能够观察的环境及环境的作用方式的说明。所谓价值前提，就是指企业的宗旨、经营方针、效率标准、公正标准和个人价值等。他在研究决策的价值前提时，提出“对组织忠诚心”的概念。也称为同组织一体化，它指用组织目的代替个人目的的过程。组织目的或价值逐渐地被内化到成员的心理和态度之中。这样，即使没有形式权限等外部刺激，成员的决策也能自动地和组织的目达成一致。这是确保成员为实现组织目的而合理地进行决策的重要内在标准。
1.3“7S”管理模式
3个要素属于硬管理要素，它们是：战略（Strategy），指分配企业有限资源的计划或措施；结构（Structure），即组织结构，指企业所采取的组织结构方式，分权、集权和分权集权兼而有之；制度（Systeme），指企业内部的规章制度，假如把组织结构比喻成企业的骨架，那么规章制度就是充实骨架的肌肉和器官。这些要素可以通过分析、定量、逻辑予以掌握。
4个要素属于软管理要素，它们是：员工（Staff），指企业职工成员及其素质；作风（Style），指企业主管人员在实现企业目标过程中所表现出来的行为性格，包括企业的传统作风；技能（Skill），指企业员工或整个企业所持有的工作能力；最高目标（Super ordimate goals），指企业所奉信的并灌输给企业成员的知道思想和共同价值观。这些要素与人相关而且很难通过分析、定量、逻辑予以掌握。
1.4“Z”理论
日本在战后形成的这种新型的企业管理的特点是：以儒家文化中整体至上主义价值观作为企业管理的知道思想，把培育员工热爱企业的团队精神作为企业管理的中心环节，以此来带动企业的制度建设、经营管理，提高企业在市场中的竞争力。这就是“Z”理论中的“企业文化管理”。
要向Z型组织靠拢就要做到以下几点：
1.参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，2.发挥每个人良好的作用；
3.分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；
4.企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家
5.所期望的管理宗旨；
6.能过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨；
7.培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；
8.检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；
9.把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；
10.确立稳定的雇用制度；
11.制订一种合理的长期考核和提升的制度；
12.经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路；
13.认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；
14.找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；
15.建立员工个人和组织的全面整体关系。
这些理论都为企业文化管理理论的形成打下了扎实的基础，他们对战略、共同目标、员工、制度的不断深入的理解使得企业文化管理理论得以浮出水面，从而为企业管理展开了新的篇章。
2．企业文化改革分析
2.1促进企业文化变革因素
企业文化的提出及其被管理者广泛重视和应用是形势、经济和技术等方面发展的必然结果，也是管理理论发展的新阶段。那么企业文化在我国的现实意义是什么呢？
第一，是有效实现企业自己身份的保证。企业的身份是商品的生产者和经营者。作为经济实体它有经济性，要生产财富；作为社会的一员它有社会性，要树立良好的企业形象。企业文化的价值观是内涵商品生产、商品经营两个方面的。为了实现企业的身份，就必须建设好企业文化。
第二，企业文化的建设是推进改革开放，推进社会注意市场经济发展的需要。企业处于国家改革开放、市场经济风浪搏击的风口浪尖。有一个良好的企业文化辅佐其乘风破浪，对企业、对社会、对国家都极有好处。
第三，企业要搞好管理、做好员工的培育也离不开企业文化。对外，管理是去适应社会大环境的变化；对内，协调好内部的供产销的连接和人际关系工作，都对企业树立企业文化提出了很高的要求。通过提倡企业文化建设，树立行之有效的价值观，使优秀的企业制度、先进的企业设备、顶尖的企业人才能完美而 和谐的工作，进一步提升企业的生产效率。
第四，企业文化中的价值观是企业产生物质利益，产生社会效益的基石。是两个文明建设的需要，它为企业的物质文明、精神文明建设提供了保证。
企业管理理念在近年的变化是巨大的，它是随着企业管理所处的不同阶段而发展的。我国在从计划经济向市场经济过度的过程中，管理理念必然要有所改变。我国的企业在几年内的变化，可能是西方市场经济国家的企业在几十年内所经历的。而我们国家的企业为了要在加入WTO以后能不被世界市场所淘汰，顺利地适应世界环境的竞争，就必须在相当短的时间内“强制性”地完成管理理念的变革。
在这种条件下，推行企业文化的变革，才能保持与世界发展合拍，与国际接轨！
2.12人的因素
企业文化在很大程度上是企业家文化。在企业改革中，企业家必须具备四种文化意识和能力：
是敏锐的文化洞察意识和能力
是深刻的文化体验意识和能力
是全面的文化整合意识和能力
是灵活的文化变革意识和能力
2.13企业文化的内部原因
为了迎接知识经济的到来，更需要企业文化建设加大力度，理由有两点：
其一、知识经济是全员性创新经济，创意往往只有少数人提出，但将创意转化为现实的生产力，完成创新工作，则必须是集体行为，就必须建立在全员文化整合的基础之上。
其二、知识具有“隐秘性”特征，而知识经济社会必须实现知识的“共享性”才能发挥集体智慧的作用，提高企业创新水平。因而依靠有共同价值观的企业文化就可能解决知识经济社会中知识“隐秘性”和“共享性”的矛盾，使知识经济个性化与集体智能化高度统一起来。
2.2如何变革
2.21分析内外因素，提炼核心价值观
一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素：
首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种，各自特点
2.22进行培训，让员工接受新的企业文化
培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。
2.23领导者身体力行，信守价值观念
企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用。
2.24建立激励机制，巩固企业文化
价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：
应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。
应考虑反馈的获得，也就是预测强化的盗用。
注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。
强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。
以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。
3.结束语
每一个表现卓越的企业，都有一套强劲的企业文化在指引企业的成长。企业是由“人”组合而成，且这群人必须有共同一致的目标才能凝聚成一股使命感，而产生同舟共济的认同感和向心力，这正是现代企业的灵魂，也是企业由上到下共同认知和奉行的人生和工作价值观，把它称之为企业最珍贵的资产——“企业文化”。工程的重要不在技术，而在如何管理技术，也只有仰赖管理，才能将技术力量发挥出来。这种能把抽象的管理哲学和企业文化落实为具体的文字规章和制度，其对企业造成的最大利益应来自当企业遇上不景气时。
成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业的核心竞争力。如今的社会，形成好的企业文化、受欢迎的企业文化已经成为全球各大企业所追求的目标。
参考文献
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自评评语：
一、我国企业文化建设中存在的问题
从我国企业文化的发展现状来看, 虽然有些企业在实践中成功的运用了企业文化而发展壮大, 但是大多数企业的企业文化没有得到应有的重视, 企业文化的培养缺乏系统理论的指导。综合看来, 企业文化建设的问题主要有以下几方面。
1. 只注重企业文化的形式, 忽略企业文化的内涵
我国企业文化建设中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式, 而忽略了企业文化的内涵。企业文化的形成是将企业在创业和发展过程中的基本价值通过提炼而形成的一套独特的价值体系, 这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观, 也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来, 才是比较完整的企业文化, 如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念, 这样的企业文化是没有意义的, 难以持续的, 不能形成文化推动力, 对企业的发展产生不了深远的影响。
2. 将企业文化等同于企业精神, 使企业文化脱离企业管理
有些企业家认为, 企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经, 而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业组织属于实体性组织, 它是要依据其生产经营状况和一定的业绩来进行评价的。精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用, 但这种影响不是单独发挥作用的, 它是渗透于企业管理体制、激励机制、经营策略之中, 协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的, 并与企业环境变化相适应的, 因此企业文化不能脱离企业管理。
3. 将企业文化视为传统文化在企业管理中的直接运用
这种观点认为企业文化就是用文化来管理企业, 如有些企业家认为应该用儒家学说来管理企业, 还有些企业家认为应该用老子学说来管理企业。虽然说我国的传统文化思想中充满了哲理与思辩, 可谓左右逢源, 但在用于指导企业管理实践时, 需要将其转化为具体的行为准则和经营理念。另外, 我国传统文化中也有许多不利于企业创新和企业发展的因素, 如知足常乐、枪打出头鸟等, 这些都是抑制企业创新的隐型杀手。
4. 忽视了企业文化的创新和个性化
我国许多企业的企业文化, 各方面都大体相似, 缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式, 是企业的个性化表现, 每一个企业的发展历程不同, 面对的竞争压力也不同, 所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都应该有自己的特色, 不是标准统一的模式, 更不是迎合时尚的标语。
二、加强我国企业文化建设, 促进企业发展
虽然某些著名企业 (如海尔) 成功运用企业文化成长壮大, 但是针对我国企业文化建设中存在的问题, 一些企业应重新审视自己, 塑造与变革企业文化, 从而使企业文化在企业发展中确实发挥其应有的作用, 以适应激烈竞争的环境。
1. 在理论上要加强企业文化研究
首先, 要探讨我国企业文化的基础理论, 研究企业文化与我国传统文化和当代社会文化的关系、企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等, 提出有中国特色的企业文化理论;其次, 要加强企业文化的测量、诊断、评估等应用研究, 从而推动企业文化实践的发展;再次, 要加强企业文化的追踪研究。企业文化的塑造不是一次性完成的作品, 它要随着企业的发展和变化而作出及时的调整和改变, 才能对企业的长期发展产生深远的影响。
2. 企业要针对自身特点, 提炼核心价值观
一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说, 一个企业选择核心价值观应考虑下列因素: (1) 根据企业性质, 判断企业文化的类型。比如商场可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观;IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点。 (2) 要考虑企业的成员及其构成。个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补, 还是互斥, 这些关系错综复杂, 直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。 (3) 考虑企业外部环境, 包括政治、经济、民族文化、法律等方面。例如, 社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度, 社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。
3. 通过培训和建立激励机制, 使员工接受新的企业文化
在企业文化的变革与创新的实施计划安排就绪后, 就要督促员工参与学习和培训。通过专门的培训, 让员工知道什么是企业文化, 企业文化有什么作用, 企业为何及如何实施文化塑造与变革, 新的企业文化对员工有什么新的要求, 认识企业现有文化状态与目标文化的差距。
此外, 通过建立激励机制, 把精神激励与物质激励结合起来, 要考虑员工的需求, 让员工明白企业在鼓励什么, 在反对什么, 这样才能达到较好的效果。
总之, 企业文化对于促进企业发展壮大的作用是不可忽视的, 对我国企业文化的塑造与变革要立足于我国文化的背景, 并结合我国企业管理实践和现代化进程, 同时借鉴国外关于企业文化研究的理论和方法, 建设有中国特色的社会主义的企业文化, 以推动我国企业的发展。
参考文献
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[2]张得心;加大企业改革力度塑造企业文化.商丘职业技术学院学报.2010, (04)
关键词:企业文化;文化体系;联想企业文化
中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)01-0026-03
21世纪,企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争,企业文化是企业持续发展的强大引擎,是企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素｡在这种情况下,研究企业文化的内涵､功能,企业文化的创建与变革,显得尤为重要｡
一､企业文化及其功能
20世纪80年代,关于企业文化的讨论曾经在国内企业界火了一阵子,然而火过之后,国内企业文化建设停留在低水平的封闭型企业文化阶段｡企业文化经常被单纯地认为是企业的政治思想工作,或者职工的文体活动｡那么到底什么是企业文化呢?我们有必要探讨一下｡美国麻省理工学院教授爱德加•沙因(EDGAR.SCHEIN)认为,企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的,为大多数成员所认同的,并用来教育新成员的一套价值体系(包括共同意识､价值观念､职业道德､行为规范和准则等)｡企业文化是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式｡企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物｡
企业文化的内涵包括:如何看待顾客;如何看待员工;如何思考和定义竞争;如何考虑对社会和环境的责任;如何考虑合作与竞争;如何认识成本和利润等｡
企业文化的功能主要有五个方面:(1)导向功能｡它指的是企业价值观与企业精神｡它像“指南针”一样明确着企业的发展方向,同时,企业所提倡､崇尚的精神会对于员工产生潜移默化的影响｡(2)提升功能｡先进的文化理念可提高企业形象的美感度,提升品牌的附加值｡正因如此,万宝路的文化比登喜路文化明显高出一筹｡万宝路立意于一种人格力量和一种人类审美的角度,而登喜路仅仅着眼于烟的口味,故而万宝路的形象价值是登喜路的几十倍｡(3)凝聚功能｡企业文化是企业的黏合剂,可以把员工紧紧地黏合､团结在一起,使他们目的明确､协调一致｡以华为的企业文化为例｡华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用,关键在于华为文化的假设系统,也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统｡如“知识是资本”的假设､“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设等｡(4)激励功能｡通用电气的高指标不仅仅是一种考核标准,更是一种激励手段｡因为,崇高的企业文化会产生一种巨大的推动力｡它会让企业职工有奔头;让企业外部的合作者产生合作的动力;对消费者激发其信心｡(5)稳定功能｡正确的文化存在着一种同化力量,对一些消极的“亚理念”起着消弱､改造的功能,从而使正确理念“一统天下”,企业处于有序状态,以利平稳而有力的运行｡
在激烈的市场竞争中,要想“木秀于林”,创建优秀的企业文化是保证｡优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格､良好的经营状况和高尚的精神风貌,从而为企业塑造良好的整体形象,树立信誉,扩大影响,是企业巨大的无形资产｡海尔在1998年的时候,有一个非常著名的叫做“吃休克鱼”的说法,就是以无形资产来坚定有形资产的案例,被记入美国哈佛大学商学院的案例库｡而海尔的扩张主要是一种文化的扩张,收购一个企业,派去一个总经理､一个会计师､一套海尔的文化｡企业文化作为企业的灵魂,它的建设可推动企业提高核心竞争力｡国际著名的兰德公司经过长期研究发现,企业的竞争力可分为三个层面:第一层面是产品层,包括企业产品生产及质量控制能力､企业的服务､成本控制､营销､研发能力;第二层面是制度层,包括各经营管理要素组成的结构平台､企业内外环境､资源关系､企业运行机制､企业规模､品牌､企业产权制度;第三层面是核心层,包括以企业理念､企业价值观为核心的企业文化､内外一致的企业形象､企业创新能力､差异化个性化的企业特色､稳健的财务､拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标｡第一层面是表层的竞争力;第二层面是支持平台的竞争力;第三层面是最核心的竞争力｡从这一结论中我们可以看出,企业文化对企业增强竞争力的重要作用｡因此,企业文化的创建就变得至关重要了｡
二､企业文化的创建
一个企业的文化是以下两方面相互作用的结果:一是创始人的倾向性和假设;二是企业成员从自己的经验中领悟到的东西｡因此,在企业的创建与发展过程中,企业文化也存在创建和变革的过程｡
企业领导人对企业文化的影响是巨大的｡企业文化通常开始于创始人,企业发展之初,人数尚少,创始人自然拥有最大的影响力｡最早被雇佣的员工耳濡目染,后来陆续进入的成员,或是迎合创始人的想法,或是意见不合的也陆续离去,自然会把创始人的影响保留下来｡
因此,企业的领导者往往是企业文化､企业风气的创立者｡他们的价值观直接影响着企业发展的方向,指导着公司雇员在实现企业目标过程中的行为和行动｡价值观又常常渗透在企业职工的日常决策和决策思想､工作方法之中｡例如,微软公司由于其创始人比尔•盖茨本人进取心很强,富有竞争与冒险精神,因而微软公司的文化特点也是富于进取创新,敢于冒险｡在用人上也愿意聘用那些有错误而又能吸取经验教训的人｡在微软,大家的共识是:最好是去尝试机会,即使失败,也比不尝试任何机会好得多｡而在同样是电脑行业巨人的IBM公司,情形却相反｡其创始人托马斯•沃森几乎为每一件事都制定了规则｡深色西装､白衬衣､条纹领带､禁止喝酒甚至下班后也禁止,因而IBM公司企业文化表现为稳健与保守｡
企业文化在创建的过程中会以典故､故事､象征､语言､每日行动等形式进行传播,进而形成企业文化的要素,即企业环境,企业的社会形象,与外界的联系等方面｡它往往决定企业的行为｡
价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏､善与恶､正确与错误､是否值得效仿的一致认识｡价值观是企业文化的核心,统一的价值观使企业成员在判断自己行为时具有统一的标准,并以此来选择自己的行为｡
英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化,其作用在于作为一种活的样板,给企业其他员工提供可供仿效的榜样,对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用｡
文化仪式是指企业内的各种表彰､奖励活动､聚会以及文娱活动等,它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化,生动地宣传和体现企业的价值观,通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵,使企业文化“寓教于乐”之中｡
文化网络是指非正式的信息传递渠道,主要是传播文化信息｡它是由某种非正式的组织､人群以及某一特定场合所组成,它传递的信息往往能反映出职工的愿望和心态｡
企业文化并非是一成不变的,它随着社会的变革､发展而发展｡企业面临的挑战也会越来越影响企业文化的传承过程｡
美国兰德公司､麦肯锡公司､国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究,得出的结论认为,世界500强胜出其他公司的根本原因,就在于这些公司善于根据企业发展的各个阶段给他们的企业文化注入新的活力｡
三､企业文化面临的变革
企业在成长的过程中,为配合策略的发展,必须刻意去塑造不同文化来支持它不同的发展策略和方向｡企业面临新的环境,新的挑战,必须考虑原有的企业文化是否能跟着改变,促进企业发展｡
(一)企业文化变革需要考虑的因素
1.贵在行动｡一是强调“组织的流动性”;二是提倡“企业试验精神”｡“出色企业的组织是流动性的,灵活多变的”｡这表现在管理人员经常走出办公室搞“巡视管理”､“周游式管理”､“看得见的管理”,与各类人员广泛接触,交流信息,研讨问题｡其最重要和最明显的表现,就是企业愿意把事情试出来,愿意去试｡
2.关注市场和顾客｡这体现在对服务的执著,对质量的执著,开拓合适的市场和倾听用户的意见｡把售后服务当成法宝,认为推销工作是在货物售出后才开始的,而不是在此前｡对顾客服务的要求,对用户的每一条意见都给予迅速答复｡
3.鼓励革新,容忍失败,以人才为本｡企业中最宝贵的是人才,让人才发挥更大的作用是企业文化的作用之一｡在不断变革发展的社会环境下,允许人才勇于创新和尝试是企业的导向｡注重人才管理,把员工作为提高生产率的主要源泉｡
4.以价值观为动力｡企业需要依靠有连贯性的价值观体系来驱动,这些价值观几乎总是用定性的而不是定量的词汇来表达,并都带有树立这套价值观体系的领导人个性标记｡领导人所能做出的最大贡献,就是阐明企业的价值观体系,并给它注入生命力｡企业领导既是思想能手,又是行动能手｡要靠企业领导人躬亲实践他要培植的那些价值观,诚恳踏实､持之以恒地献身于这些工作,并辅以非比寻常的坚韧毅力去加强这些价值观｡
(二)企业文化变革过程中应注意的问题
1.文化体系的构建反复提炼｡企业的核心价值观和远景是企业存在的基石,时代与企业环境的变迁会导致企业价值观内涵的不断深化和挖掘｡这一挖掘过程是企业文化体系反复提炼的过程｡经过筛选梳理,精炼升华,全员参与,不断引入新的企业文化内涵｡
2.文化影响的再次推广传播｡企业文化一旦有了新的发展,就需要对员工不断地培养熏陶｡把企业文化表达为员工乐于接受的形式,如便于理解的故事等,通过宣传手册､传播渠道进行文化学习和培训｡
3.文化资源的消费利用｡要使文化深入人心,就要随时随地让员工看到文化影响的影子,如树榜样并进行宣传,让员工养成符合企业文化要求的工作习惯,把企业文化物质化｡
与国外企业文化研究的迅猛发展相比,中国的企业文化建设显得十分薄弱｡根据对国外企业文化研究的了解和对国内企业文化建设现状的分析,中国企业文化建设应主要侧重于以下三个方面:一是将现代企业文化理念与中国传统文化有机结合,把握企业文化与企业管理､企业环境､企业发展和企业创新的关系等;二是加强企业文化的应用研究,关于企业文化的测量､诊断､评估和咨询的实证研究;三是关注企业文化的变革过程,加强企业文化的追踪研究｡企业文化的建设不能一蹴而就,它要随着企业的发展和变化而做出及时的调整和改变,才能对企业的长期发展产生深远的影响｡所以对企业文化进行追踪研究的价值是不可低估的｡
联想企业文化就存在一个创建与变革的动态过程｡1984年,柳传志带领10名计算机科技人员以20万元人民币的资本创建了联想｡联想在创业之初形成的是“生存文化”,企业文化的特征主要是敬业和危机感｡初期,柳传志的基本性格､做事风格､思维模式和价值观已经深入到联想的五脏六腑,它的主基调是严谨､高效､务实､集体主义和目标导向,形成了强大的联想文化｡随着企业的发展壮大,尤其是成立联想电脑事业部以后,联想生存文化过渡到“严格文化”,强调“认真､严格､主动､高效”｡2000年,针对联想内部缺乏沟通和协作的情形,联想公司又提出“亲情文化”的建设,提倡“平等､信任､欣赏､亲情”,试图以此建立一种相互信任和协作的文化｡2003年联想宣布使用新标识“lenovo”,为进军海外市场做准备;2004年联想成为国际奥委会全球合作伙伴;同年联想收购了IBM全球个人电脑业(台式电脑和笔记本电脑),新联想成为全球个人电脑行业的第三大供应商,此时“国际化的联想”已经深入联想员工的脑中了｡联想二十多年的发展过程中,企业文化的内涵一直在随着社会和企业的发展而不断的变革｡当然,“关注市场和顾客”､“鼓励革新､容忍失败､人才为本”､“以价值观为动力”却一直是文化变革的基础｡
参考文献:
[1] 祝慧烨.发现企业文化前沿地带30家中国企业文化优秀案例[M].北京:企业管理出版社,2003.
[2] 陈春花.高成长企业的组织与文化创新[M].北京:中信出版社,2004.
[责任编辑
大家知道，企业核心的竞争力，它的根源是创新，创新是来自变革，而变革是以文化作基础，有什么样的文化就决定。余世维博士，又以巴西的Embraer抢占中国区间航空市场、中国中小企业和一些个体户和私营企业参与伊拉克重建投资行为，来说明，机遇对每个人是同样存在，关键是能否抓住这个机遇。如果不能抓住，到底是什么问题呢?余世维博士讲到，抓不住机遇可能是没有进行变革，或者是经过变革以后，没有变得有能力去抓那个机会。
什么是变革?余世维博士讲到：变革就是丢掉原有的规则，改变自己的思维模式。如何做到变革呢，就要遵守二个观念：一是品质第一;二是一切事情是为顾客而做。余世维博士以Newport News Shipuilding 造船厂为例讲述品质第一，一个造船厂总裁韩廷顿先生所讲的话：“我们必须造好船，能赚钱就赚;假如不能，损失在所不计，但一定要把船造好。”这说明了品质的重要性。以台湾华航与长荣航空公司的为顾客准备的拼餐点、小笼包、水饺、荷包蛋、卤蛋、热道面，还有日本的饭丸、蛋汤，还有油条跟豆浆，能想的都想了，这就叫做用心去想，一个人用心去想，这一切是为了顾客。这给我在部门管理工作坊面一个很大的启示，就是不是要求员工要做多少件事情，而是要求把每一件做完的事情要做好，追求完美的结果。
王若文讲师-经济新常态与企业转型变革创新-中旭文化网
主讲：王若文讲师
课程时间：1-2 天，6小时/天
授课对象：企业中高层管理干部/经理 授课方式：讲解+工具+方法+训练+点评
课程背景
企业战略转型与系统变革，是当今时代企业面临的最严峻的课题。因为，现在是一个资讯丰富、信息爆炸的时代，是一个速度的时代，是一个个性化的时代，是一个互联网+的时代，几乎所有的行业和所有的企业都面临战略转型或系统变革，并在加紧转型与变革。
事实上，过去有无数优秀的企业，都是因为不及时升级战略、转型战略、变革管理，结果辉煌一时也难逃昙花一现的厄运。
首先，变革是领导干部的事情。干部没有领悟变革的意义，没有掌握变革的科学方法，就无法实施个人的变革领导魅力，变革很可能因此失败。
其次，变革需要尊重经济新常态以及创新思维与互联网思维。当下互联网+的思维快速在影响着我们的经济与生活，制造业要发展，也必须清醒地认识互联网+的工业新常态。
讲师长期从事企业管理工作，并成功主导若干企业的战略转型与系统变革，包括世界500强企业三一重工的子公司三一通讯、中国500强的神州通集团、本土上市企业彩虹集团、中国消防职业化转型与变革等，都取得了超出预期的惊人效果。
讲师将带给学员一套完整的、常用的、国际通行的企业问题诊断的方法、工具、流程、操作，以理论讲解结合实际操作的形式，直接传授给企业的管理者，帮助企业“自行诊断、自查自省”（给整套工具体系），从而达到节省（50万）费用、贴近企业实际、发现真正问题、有效落地的目的，便于企业进行战略转型与系统变革、安排培训、改进管理系统，从而帮助企业提升发展的速度与效率。
同时，讲师作为中国第一个在美国NASDAQ上市的互联网公司（China.com）的中国区高管，对互联网了解渗透，课程将特别针对中高层管理干部在变革中的创新思维、创新管理、领导艺术以及互联网+的思维进行系统讲解，确保管理者实施变革领导的成功。
课程目标
1.帮助中高层管理者找到标竿，清晰企业战略转型与系统变革的标准和要求，以明确其努力中旭文化网 http:/// 专业的讲师培训网站 的方向；
2.帮助中高层管理者成为标竿，全面提升其在企业转型与变革的技能，以便更好地带领团队协同作战，高效达成企业目标；
3.帮助中高层管理者超越标竿，实现从“管理”到“领导”的提升，以提供组织变革与突破的领导力保障。
课程大纲
第一讲：经济新常态与创新思维
一、中国经济新常态
1.经济的觉醒：七上八下换档 2.新常态的要义：减速治理 3.中国经济新常态的特征 4.适应新常态、引领新常态
二、新时代的创新观念与速度
1.旧时代创新与新时代创新的巨大差异 2.新时代创新的环境变化 1）从OICQ到QQ 2）UBER到滴滴打车再到UBER 3）阿里巴巴的创新意义与寿命 3.创新：痛并快乐着
第二讲：企业变革的觉醒与依据
一、曾经辉煌的企业都去哪里了？
二、企业变革的紧迫性 1.资讯丰富、爆炸 2.速度的时代 3.个性化时代
4.互联网+ 呼唤紧急变革 5.战略的十字路口
6.业务发展的BOSTON矩阵
三、企业变革的思考 视频：《鹰之重生》 1.企业现状与追求 2.企业的变革与困难
3.企业变革的意识与环境
四、企业成功变革的依据 1.企业自行诊断分析 1）企业诊断四个步骤 2）员工满意度ESS调查
3）企业管理错误树ETA调查 中旭文化网 http:/// 专业的讲师培训网站
4）形成综合报告的方法 2.企业战略规划纲要
1）比较竞争优势是什么？ 2）独特的客户价值是什么？ 3）实现战略的商业模式是什么？
4）现实商业模式的三层业务链是什么？ 5）公司核心价值观、使命与远景 6）核心竞争力是什么？
7）年度战略分解后的工作重点是什么？
第三讲：变革管理，势在必行
一、感受变革，思变未来 1.ASD的变革之路 案例：《ASD公司将近2年半的战略转型与系统变革》，《业绩连续2年翻番》，《3年走向上市》
1）战略定位 2）文化牵引 3）头羊先行 4）审计手段 5）薪酬变革 6）人员变革 7）绩效变革
2.裁员减薪，仍受欢迎 案例：《美国安捷伦公司的变革》 1）如何改变 2）变革成效
二、战略转型——基业长青的基础 1.行业生命周期与S跳跃 2.转型的时机 3.战略转型点
4.企业转型的理想路径 5.战略转型方案选择
三、系统变革——发展永恒的主题 1.企业持续发展的主要问题 2.转型与变革成功的要素
3.转型与变革的三个避免和两融合
四、风险管控——转型升级的关键 1.风险管控是转型与变革的关键 2.管理提升的风险
3.正确处理风险管理与业务拓展之间关系 4.正确处理风险管理在三道防线中的定位 中旭文化网 http:/// 专业的讲师培训网站
第四讲：企业变革，有章可循
一、变革的概念要点
二、变革的动力模式
三、变革管理的基本框架 1.变革的基本模型 2.变革的基本框架
四、变革管理的程序与方法 1.变革设计
2.变革团队的组建 3.确立变革愿景 4.有效沟通愿景 5.变革行动 6.创造短期成效 7.坚持到底
五、中层经理在变革中角色 1.变革的积极参与和推动者 2.员工思想的正确引导者 3.变革环境的文化营造者 4.人力资源问题的解决者
六、变革推动者应具备的知识
1.了解变革管理的原理、程序与方法 2.了解企业业务环境及变革的最终目标 3.熟悉组织行为学原理
4.熟悉人力资源管理的政策与制度
七、变革推动者应具备的技能 1.建造共同愿景的能力 2.营销与客户服务能力 3.建立信任关系的能力 4.良好的沟通能力 5.系统整合与创新能力 6.团队协作能力
八、解决变革管理中人的问题
1.员工抵制变革的原因及其心理机制 2.消除员工抵制变革的方法 3.变革中不同角色的责任 中旭文化网 http:/// 专业的讲师培训网站
4.支持变革的人力资源管理活动 5.变革中如何进行裁员
九、解决变革中的文化问题 案例：《重新认识文化：一个老人与一群孩子的故事》 1.企业文化变革的内容 2.企业文化变革的途径 3.企业文化变革的方法
十、危机管理
1.第一阶段——建立危机预警系统 2.第二阶段——企业危机处理 3.第三阶段——企业危机沟通 4.十大人力资源管理危机 5.人力资源管理危机解决方案
第五讲：“互联网+”下的创新思维
一、什么是“互联网+”思维？ 1.中国互联网的历史 2.互联网的三大规律 1）用户体验 2）社交红利 3）尖刺现象
3.什么是互联网+？
1）互联网与互联网+的关系 2）什么是互联网+的本质 3）互联网+技术/行业/环境 4）互联网+的落地
二、互联网+下的制造提升 1.互联网+原材料供应 2.互联网+仓储管理 3.互联网+生产流程 4.互联网+设备管理 5.互联网+信息管理 6.互联网+财务管控 7.互联网+市场营销 8.互联网+物流配送
三、工业新常态
1.互联网+制造业步骤 中旭文化网 http:/// 专业的讲师培训网站
2.各环节的互联网率 3.工业新常态
企业家或企业领导人在组织中所处的特殊地位以及看问题、处理问题的眼光更加全面和概括，更多地关注组织的长远利益，因而他们是组织核心价值观和理念的决定者和倡导者，组织的理念烙下了他们个人追求的深深烙印。各级领导应充分认识到，企业文化是由领导者创造的，在文化形成的过程中，领导或领导团队起着决定性的作用。领导在企业文化建设过程中的作用就是首倡者，他们所从事的工作包括:创造企业文化、管理企业文化、适时地破坏旧的企业文化。
企业文化的沟通者
有时候企业主要领导提出的文化理念未被全员认同的一个重要原因，是企业的管理团队对文化理念的认识并不深刻，甚至根本不认同。因此，在首倡之后，各级主要领导者应该首先成为一个沟通者，即将自己提出的理念起码在高管领导团队中进行彻底的交流与沟通，使大家充分认识企业面临的挑战及文化变革的必要性。如果主要领导提出的价值观或理念不能得到组织其他成员的共识与共享，就不能够成为组织的价值观或者理念，即使这对组织发展是十分有利的，也仅仅只是他个人的价值观或理念而己
企业文化的示范者
无论在中国还是西方文化背景下，企业领导人的以身作则和示范效应是最重要的管理方法，而在中国文化背景下这一作法的作用更为突出。因此，在企业文化建设过程中，各级领导者能够首先成为企业文化的示范者，凡是要求员工做到的，自己首先做到;凡是要求员工不做的，自己首先不做。在企业管理的各个层面，领导者应该以最符合企业文化理念的姿态展现在员工面前，成为员工努力学习的榜样。因为领导的行为具有权威性，在这一方面，领导者的示范越是有力，其对文化的影响就越大，文化的`烙印就越深。
企业文化的宣传者
文化理念确认之后，领导应该利用各种场合自觉宣传和倡导企业文化，无论是在业务工作、管理工作、经营工作，还是企业文化建设工作，都建议领导将企业文化理念和文化建设的重要性放在突出的位置予以强调。在这个过程中，企业领导的文化理念就会以耳濡目染和感同身受的形式，“自然而然”地施于员工，企业的理念就可能在组织中发挥基础性的粘合作用，成为组织认同感形成的源泉。
企业文化的教育者
在企业文化理念的实践过程中，由于新旧文化的冲突以及企业面临的纷繁复杂的内外部环境，文化理念的实施也会遇到较多的障碍。同时，由于不同层面的管理者和员工对文化理念的理解程度和实践程度不一样，也会出现较多的偏差。在这个时候，领导应该成为企业文化的教育者，即在面临文化理念和实践冲突时，作为一个洞察者、研究者、说服者和解释者，引导大家正确地看待文化理念实践中的偏差，并通过积极的管理实践矫正这些偏差，使文化理念沿着既定的轨道运行。
企业文化的实践者
企业文化不是一层不变的,而是要随社会大环境变化和企业发展不断创新和变革。目前我国政治、经济和社会环境与过去相比,都发生了明显而深刻的变化,企业发展面临着诸多新机遇、新挑战和新任务,这都要求企业要高效开展企业文化创新和变革,保持企业文化先进性和引领性。
我国正处在政治经济体制深化改革的关键时期,优化政府职能、转化经济发展方式、调整产业结构等都成为重大时代主题。在时代背景下,如何抓住互联网机遇、提升自主创新能力、打造强势企业品牌、加快开拓国际市场、提升核心竞争能力等成为企业发展的新命题,而如何将价值思维、互联网思维、创新思维、客户导向、竞争合作、开发包容等价值观有机融入企业文化,成为企业文化创新和变革的重要任务。
为了更高效进行文化创新和变革,企业可以按照六个步骤开展相关工作,以切实推进企业文化优化调整,实现企业文化与经营管理的深度融合,促进企业更好发展。
第一步:分析环境,创造理想中的企业文化愿景。
企业文化是建立在环境条件基础上的,企业文化的创新和变革需要对现有经营环境进行审视,并在环境分析和评估的基础上,创造出理想中的文化愿景,为企业文化创新变革提供方向指引。
分析企业发展环境时,企业不仅要分析宏观经济环境、行业发展周期、价值链环节盈利能力、商业模式和竞争焦点等,同时还要分析企业自身和竞争对手的市场表现、消费者或客户需求和购买行为的变化等,以发现市场机遇,挖掘市场价值,明确企业未来发展方向和竞争方式,为明确文化愿景奠定基础。
在环境分析的基础上,企业需要提炼文化愿景,这包括明确企业核心价值、核心使命和远期发展目标。核心价值和核心使命是对企业存在原因和基本价值观点的规定,企业愿景是企业需要长期不断努力才可以达到的目标。文化愿景既要切实又要具有激励性,以有效激励企业变革和进步,引领企业发展方向。
第二步:基于能力,审视当前企业文化的基本状况。
愿景的实现需要企业具备相应的能力,企业要分析企业目前的能力条件,审视企业文化状况,明确文化创新和变革的方向,促进企业发展能力的成长。
随着市场竞争的加剧,市场已经逐渐抛弃价格竞争模式,基于价值的创新成为主流的竞争模式,创新能力是企业发展的重要力量来源,创新文化成为重点审视对象。在对创新文化进行审视时,企业要以创新能力提升为出发点,认真分析企业文化与企业创新能力的关系,如企业是否重视创新,是否具有先进的创新理念,是否有创新的氛围,是否有创新的组织管理体系、创新平台、创新工作机制,是否有创新人才引进、培养、激励机制等。
第三步:抓住关键,找出企业文化需要改进的首要弱点。
在进行企业文化分析时,既要全面审视,又要重点盘查。要抓住企业发展的主要矛盾,重点分析影响企业成败的关键能力,明确能力强弱及变化的原因,并从企业文化角度分析造成此种现象的深层次文化原因,从而为企业文化的创新和变革提供重点突破口。
在分析企业能力过程中,企业可能发现技术创新、质量管理、内部沟通、协同发展、品牌管理、风险管理、责权利匹配等方面都存在一定的不足,这也意味着企业需要多个方面的企业创新和变革。此时,企业需要明确重点,抓住关键,如当企业创新能力较弱且成为企业发展的最大短板时,企业则有必要以创新文化为突破点,重点打造创新文化,提升企业创新能力,与此同时以创新文化为动力,逐步解决企业内部各种问题,最终建设卓越企业文化,提升企业市场竞争力与发展能力。
第四步:达成共识,激发企业内部文化创新和变革热情。
企业文化的创新和变革涉及到企业所有成员,这需要企业管理者和员工要达成文化共识,明确文化创新方向和变革重点,对企业文化创新和变革做出承诺,并积极努力参加,促进变革的成功。
文化创新和变革会遇到一定阻力,企业需要化解变革阻力,同时激发出更强烈的对未来的向往和热情。文化的创新和变革会抛弃某些旧的文化,而倡导新的文化,过去的思维方式、发展方式、工作方式、行为习惯等可能都需要进行相应的改变,某些管理者可能会面临工作能力、知识结构等方面的挑战,这需要企业制定变革的措施,以有效解决文化创新和变革中遇到的问题,并将阻力转化为动力。
第五步:找到杠杆,强力推进企业文化的创新和变革。
为了提高企业文化创新和变革的效率,降低文化变革的失败风险,企业需要找到强有力的文化杠杆,以高效地进行文化创新和变革。企业家是企业文化的缔造者,也因其在企业内具有的强大影响力而成为文化变革的杠杆。企业文化的创新和变革要企业发挥企业家的引领作用。企业家不仅要高瞻远瞩地带领企业找到文化愿景,引领企业走上正确的道路,还要以自身影响力促进文化的创新和变革,激发企业管理者和员工的文化自主性和主动性,促进新企业文化的落地,与企业一起创造卓越的企业文化。
有形系统
——人与物的关系调适
任何企业都是由人与物来构成，人和物是企业存在的先决条件，然而就人与物的结合方式以及如何对待人与物的关系而言，则是各不相同的，而其效率也会因此而千差万别。如果把人和物看作是两端的话，那么企业总是在两端之间选择一个能够实现效益最大化的点。通常认为，日本企业是强调以人为中心的重视人的企业文化的典型，而美国企业则是秉承了科学管理而更重视物的企业文化。但二者并不是水火不容的相斥的企业文化，现实中日本和美国的企业都在相互学习对方的优点，吸收对方的企业文化以补足自己的缺陷。任何一种企业文化都不是自足的，都需要根据不断变化的环境进行良性的演进，从有形的方面看，就是要不断地对人与物之间的关系进行调整，以适应变化了的环境。熊彼得的企业家理论认为，企业家最核心的功能就在于提供一种经营思想，可以在不增加任何现有有形生产要素的情况下，通过引入新的生产组合而使现有的生产要素更加合理和有效地利用，从而创造出更多的利润。
从重物轻人到以人为本。人和物作为企业的两种资本，缺一不可，但物质资本在使用过程中，由于磨损、损坏等原因，收益率是递减的；而人力资本则由于人的学习能力而具有成长性，在人力资本的使用过程中，可以通过培训等来增加人力资本的价值，实现收益率的递增。就目前中国的许多企业的情况而言，存在着严重的重物轻人的现象。一项由零点调查、清华大学公共管理学院等共同完成的“企业危机管理现状”课题研究表明，国有企业的人才流失最为严重，59.8%的国有企业中存在着人力资源危机，35.1%的国有企业认为人力资源危机对其企业产生了严重影响。从调查结果分析，导致人才流失的最主要原因是对人才的重视不够，缺乏成熟完善的激励机制。许多企业领导者尽管提倡重视人才，但没有真正认识到什么才是以人为本，没有把以人为本落到实处。以人为本是在尊重人、发展人的前提下，发掘人的工作激情、潜力与创造性，实现人与企业共同成长。尊重人是建立在人的需要基础之上的，每个人都有被尊重的需要，而这种需要最好的满足方式就是对人的肯定，用人之所长，让每个人都觉得自己是有价值的。这样才能充分调动人的积极性，使全体员工发挥出自己的潜能和智慧，企业也才得以更好地发展。企业如果要保持长期的竞争力，更要注意培养人才，让员工得到发展，尽管在一定时间内企业员工的发展与企业利润最大化目标有所冲突，但从长期来看是一致的。另一方面，重视人，并不是不要物，关键在于处理好二者的关系。人的价值不仅体现在人本身，而且能够通过技术改进渗透到物质资本的各个方面，从总体上提高企业的核心竞争力。
从人力成本到人力资本。从会计报表上看，会有许多围绕人而发生的费用，像工资、福利费、医疗保险费等，这些费用都是被列为成本来核算的，从会计角度看就是利润的减项。有很多企业把人力看作成本，既然是成本，自然是控制得越低越好，工资越少越好，福利能省则省。这是一种把人当作“物”来对待，用管物的方式来管人，必然会造成人才的流失，在岗的人员素质越来越差，企业就会面临倒闭的风险，更谈不上发展了。现在这种人力成本的观念日益被人力资本的观念所取代，人力资本是把人当作一种可以增值的资本来对待的，认为人力资本的投资是回报率最高的投资。美国钢铁大王卡耐基说：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，但只要留下我的组织人员，我仍将是钢铁大王。”人是活生生的有情感的个人，不是企业的物化资源，要从人性的角度来管理人、激励人。人在生产经营活动、管理过程中处于主导地位，企业的一切都是人的创造力的表现。这就要求善于发现人才、培养人才和合理使用人才，每个人都有自己的专长，要给员工施展自己才华的舞台，并为他们创造学习和发展的环境与机会。这丢弃了“员工是赢利的工具”、“是企业经济附属物”的陈旧观念，也打破了与之相应的限制各种有效管理手段运用的框架，从而把对人的认识提高到新的水平层次。从人力成本到人力资本的转变是一个从“物”到“人”的过程，这不单是一种管理方式的转变，更重要的是一种思维方式的转变，价值观念的转变，为企业文化的良性发展打下了坚实的基础。
行为系统
——人与人的关系调适
企业中的人员不是离散的，而是通过复杂的关系而连接成一个团体，在这个组织中，人与人的关系直接影响到企业运行效率，良好的人际关系会极大地减少交易费用，从根本上保证企业的生存与发展。
上级与下级的关系调适：领导中有关心。企业的人员作为一个合作的团队，必然要求有和谐的人际关系，而企业领导与员工关系的和谐，是建立和谐企业团队的关键。在处理领导与员工的关系中，领导处于主动性的地位，对于和谐关系的建立具有重要的引领作用。这并不等于说企业良好人际关系的建立完全靠领导，员工起到基础性的作用。美国戈尔联合公司总裁比尔戈尔说，领导是自然形成的，领导的工作取决于被领导人的需要，人与人之间直接沟通交流。这里所说的领导更强调其权威性和感召力，所以领导的素质、能力、行为、人格魅力以及管理水平，都会对员工产生影响，进而影响到领导与员工之间的关系。领导不单是向员工发指令，还要关心与帮助员工。大卫·克莱泊斯认为，企业作为一个群体，其行为实际上就是人与人的博弈过程。这个博弈过程体现在领导与员工方面，就是如何建立适度的控制与协调。俗话说，“水至清则无鱼，人至察则无徒”，对员工生产行为要求严格，但对员工的过失行为可以模糊处理，从组织上保证上下级的关系，确立高层领导的权威，但企业领导与员工之间也要相互合作，营造融洽的交流气氛。罗伯特·豪斯的“路径目标”理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的目标相一致。在这个指导和帮助的过程中，领导者就自觉约束自己的行为，克服与组织行为不相符的习气，对员工起到示范作用。从员工方面而言，要努力提高自己的业务素质和基本技能，以满足企业的需要，配合领导的工作，融入到企业中去成为企业运行系统中的有机组成部分。只有在双方的自觉互动的过程中，才能够形成良好的上下级关系，才可以发挥出团队的力量，构建具有核心竞争力的企业文化。
员工与员工的关系调适：合作中有竞争。企业员工之间良好的人际关系有助于增进团结，而团结是企业生存和发展的重要条件。如果没有了团结企业就缺乏凝聚力，维持企业生存和发展的感情纽带就断裂了，人与人之间的关系就会恶化导致矛盾冲突加剧，甚至让企业解体。作为企业中平等的个体，他们既有工作上的合作，同时也有职位和利益上的竞争，如何让这种合作与竞争处于一个适当的状态，既保持了一定的张力来推动企业的发展，又不至于失之偏颇而让企业陷入平庸或矛盾重重。其中关键的一点在于建立良好的沟通网络，让信息与资源能够在企业人员之间流动。要实现这一点，就要优化网络的结构，找出网络中的最短路径，其实质是对一个已知各枝线距离的网络，确定从一个指定的出发点或称源点到达另一个指定目的地距离最短的线路。当然这里还有一个信息的流量问题，如果某一路径流量过小不能满足沟通的需要，就算是最短路径也是不能用。考虑到距离的远近和流量的大小，取二者综合的最大值就是最佳路径，这种路径中资源的传递与利用率最高。美国通用汽车公司的劳茨顿工厂在1972年曾发生了一次为期三周的罢工事件。罢工的原因就是由于长期缺乏内部沟通而导致员工之间产生严重隔阂所造成的。如果没有良好的信息沟通，企业的各项工作将无法顺利进行，管理部门无法获取和发出相关信息，员工也无法知晓自己该做什么和不该做什么，员工与员工之间也无法了解与合作。员工感到自己备受压抑，不能充分享受企业信息，也不能畅所欲言地表达自己的见解，最后只能变得对企业不再信任，进而引发更多的矛盾、摩擦和争端。
观念系统
——价值观的关系调适
企业价值观是指一个企业的基本概念和信念以及奉行的准则，是企业文化的最深层次，起着基石和核心作用。美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪在《企业文化》一书中指出，价值观是任何一种企业文化的基石。价值观作为一家公司成功哲学的精髓，为所有的职工提供了一种走向共同方向的意识，也给他们的日常行为提供了指导方针。企业价值观是一个包括许多价值观念在内的价值观体系，依据一定价值标准对各种价值观念进行排序，排序中最高的价值观念反映着该企业的基本价值取向，构成企业的核心价值观，主导和支配着其他价值观。在着重培养、塑造企业价值观的时候，并不能否认员工个人的价值追求，要尽可能让员工认同企业的核心价值观，并且最大限度地使员工自我的价值观与企业核心价值观一致，在实现员工自我价值的同时能够践行企业的价值观，实现员工与企业共同发展，也只有这样，企业才能够持续发展。然而，在现实的企业运行中，企业的核心价值观不可能与每个员工个人的价值观完全一致，这就需要在二者之间进行不断地调适，最终达到企业和员工的价值取向的高度一致，把企业与员工融为一体。
核心价值观与其他价值观的有机统一。美国的著名管理学者吉姆·柯林斯研究发现，一个企业的成功源于根植在企业员工内心中的核心价值观。任何一个企业如果要实现持久的发展，必须要建立其核心的价值观，以核心的价值观引领一切，企业的成功就是基于对这些价值观的坚持不懈的执行，所有成员的所有行为均要与这些原则和价值观保持一致。作为企业完善的价值观体系，其内部的价值观念在价值方向和价值精神上必须是一致的，可以相互说明、相互支持和相互补充。但是，价值体系中各个价值观念的地位并不一样，在众多的价值观念中，核心价值观处于价值观体系的最中心，其他相关的价值观都围绕它而展开，它决定着整个价值体系的基本特征和基本方向，并为价值体系的其他价值观念提供合理性依据。如果把核心价值观看作是一个圆心，而其他价值观看作外围的同心圆的话，那么越靠近核心则受价值观念的影响越大，越靠近外围则灵活性越大。其他价值观一方面要体现核心价值观的要求，与核心价值观保持一致，保护核心价值观不会直接受到来自外界的强烈冲击；另一方面，其他价值观又不同于核心价值观，从某一个方面体现企业的文化，相对于核心价值观而言其灵活性更强，可以及时调整以适应变化了的市场，可以通过反馈进行影响核心价值观的变化。
企业价值观与员工个人价值观的一致。企业的价值观为企业员工提供一种判定事物与行为的标准，只有在共同价值观的基础上才能够对某种行为或结果作出一致的评价。而共同的价值观通过共同的企业目标来体现，优秀的企业，都是通过确立共同的目标，整合各类资源，牵引整个企业不断发展和壮大，引导企业员工通过实现企业的共同目标来实现个体的目标。这就使企业价值观与员工的价值观达成一致，将企业价值观与个人的价值观融为一体，员工与企业同呼吸、同发展、共命运。统一的价值观可以规范员工的行为，使个人行为与企业行为统一起来，变制度规范为行为规范，变外在约束为内在约束。但是员工与企业的价值观并不是一开始就是一致的，也并不一定总是保持一致，员工对企业核心价值观的认识有一个从服从、认同到内化的过程，而且也是一个需要不断强化的过程。比如，沃尔玛公司通过“周六例会”来强化员工对企业价值观的认同，而联想集团则是从新员工进入公司后的3个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，不认同联想企业文化或者说不能被同化的员工就不能成为其正式员工。这种企业价值观的灌输最高体现就是把企业价值观念转化成人们的无意识的习惯性行为和思维，固化在员工的潜意识中而不自觉地发挥作用。企业员工作为一个成熟的个体，本来就具有自己个人的价值观，如此，企业价值观和员工个人价值观之间就表现为一种动态调适的过程。一方面，企业对员工个人价值观予以加工、提炼和升华，形成以共同价值观为核心的企业文化；另一方面，个人价值观又影响着企业价值观的形成和发展，特别是企业家的个人价值观直接影响着企业文化的特点与品质。企业要尊重个人的价值观，对员工的愿望和追求要给予合理的关注，在制定宗旨、理念、企业价值观时应考虑个人价值观的需要，员工也要自觉地调适自己与企业价值观不符的观念与行为，做到尽量与企业的价值观一致。只有协调好企业价值观和个人价值观之间的关系，才能使企业获得持续成长的动力，在遵守企业价值观的同时，个人的价值观念也得到体现，在动态调适中寻求二者的一致与和谐。
