tpm活动学习资料
————设备检查
设备检查，是指对设备的运行情况、工作精度、磨损或腐蚀程度进行测量和校验。通过检查全面掌握机器设备的技术状况和磨损情况，及时查明和消除设备的隐患，有目的地做好修理前的准备工作，以提高修理质量，缩短修理时间。
检查按时间间隔分为日常检查和定期检查。日常检查由设备操作人员执行，同日常保养结合起来，目的是及时发现不正常的技术状况，进行必要的维护保养工作。定期检查是按照计划，在操作者参加下，定期由专职维修工执行。目的是通过检查，全面准确地掌握零件磨损的实际情况，以便确定是否有进行修理的必要。
，海信投资20多亿元人民币新建了信息产业园、海信大厦，扩建了平度家电工业园，改建了“科技孵化园”，形成“三园一厦”的布局。海信的产能也因此大幅跃升，具备了彩电400万台、空调150万套、CDMA手机100万部、计算机50万台的产能。
海信将“制造专家”作为企业的终极目标。但是，海信集团董事长周厚健很清楚，海信集团要实现这个梦想，除了硬件之外，在软件方面，管理能力的提升同样十分重要。周厚健发现和西方家电企业相比，中国企业在制造、工艺及管理方面至少还落后将近十年。管理是中国企业参与世界竞争的“软肋”。也正是基于这一点，海信集团将作为企业管理的“蝶变之年”。
1、寻找学习的标杆
海信发现自己在管理上仍然存在着一些不够精细的地方，企业没有建立完善的管理数据体系。由于数据的缺乏，员工工作业绩的变化没有数据上的支持，员工考核起来相当困难，从而影响到员工的工作主动性和积极性的发挥。这给海信在管理上造成极大的困难。为此海信开始积极的调查活动，最终海信发现三星SDI公司在管理数据体系方面有很好的解决办法——TPI/TPM。
TPI是“全员劳动生产率创新”的简称。即通过组织创新活动，使劳动生产率产生飞跃性的提高。TPI的精髓不是满足于改善，而是不断创新。而TPM是“全员生产保全”的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃;同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。
TPM则是TPI能够不断推行的基础。TPM倡导全员参与，组成创新、创效小组，紧紧围绕TPI目标的实现，通过不间断的有组织的活动达成创新。TPM强调“PDCA循环”(又称为“戴明环”。P?Plan计划，确定目标和计划;D?Do执行，实现计划中的内容;C?Check检查，总结经验，找出问题;A?Action改进，推广成功经验，总结失败教训，
未解决的问题放到下一个PDCA循环)，强调标准化，要求将每次活动所取得的阶段性成果形成程序文件，使创新成果固化为日常行为规范。
之前，韩国企业排名的前三个大集团公司之间的差距并不大。19，三星为了摆脱亚洲金融危机的影响开始大力推行TPI/TPM。 TPI/TPM使得整个三星集团发生了脱胎换骨的变化。裁减冗员30%之后的三星集团从此开始步入高速发展轨道，不仅成功避过了风险，还渐渐凌驾于其他集团之上，处于独步江湖的地位。
三星在中国的显像管生产厂——深圳三星SDI就是因为推行TPI/TPM，从而强化了企业的基础管理，成为目前三星SDI在全球经营效益最好的一家子公司，也是全行业里世界上最好的公司。
月底，海信集团总裁于淑珉率领集团经营层成员到三星SDI深圳公司考察，随后决定在全集团分阶段地推行TPI/TPM计划。
2、建立标杆管理机制
海信集团为此成立了TPI/TPM管理推进领导小组，由集团总裁助理高嵩任组长，负责推进的指导、组织培训、推进工作质量的考核。而空调公司被作为推行TPI/TPM管理的第一个试点单位。
第一年导入TPI/TPM，海信决定重点围绕培训和管理方法引入展开，组织所属公司和集团层的骨干进行培训学习，并且将培训与个人的职位升迁挂钩。培训结束时，要求学员结合本职工作做方案，以检验培训效果。半年之后，这些接受培训的骨干将分流到各自部门及公司组织和推进TPI/TPM。
同时，“TPI/TPM领导小组”根据影响集团总利润、收入目标实现的六个关键因素，针对这六个方面实施TPI管理。
1、什么是TPM？ TPM的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。
TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程
学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。
.2、TPEM：Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备管理。这是一种新的维修思想，是由国际TPM协会发展出来的。它是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容，也可以说是一种动态的方法。TPM的特点、目标、理论基础和推行要素
3、TPM的特点 TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作 者的自主小组活动。
4、TPM的目标 TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。
5、废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。
6、推行TPM的要素 推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是： ①提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。②改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。③改善操作环境：通过6S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。
停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费，
计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。
废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。
事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。
08-01-31 15:58:10 来源: 记者：进入论坛
郑军伟同志现任陕西康佳电子有限公司项目推进办主任，机械高级工程师，有3年的TPM/TnPM推进经验。
郑军伟现任陕西康佳电子有限公司项目推进办主任，机械高级工程师，有3年的TPM/TnPM推进经验。
TPM/TNPM体系工作经验介绍:
1、开展全员培训：内容主要有TPM概念、设备结构、设备工作原理、设备六源知识、设备六大损失以及现场改善方法和技巧。
2、开展现场“一元”改善提案活动，以激励员工积极参与设备改善活动；
3、开展TPM小组自主改善活动，每半年给予讲评和激励；
4、倡导现场可视化管理，先后开发可视化管理看板有：设备操作规程可视化看板、TPM小组活动看板、TPM活动绩效看板、TPM活动展示看板、TPM区域看板、设备保养基准看板、单点课看板、设备简易故障排除方法看板以及各种宣传看板；
5、开展设备六源和设备效率低下改善活动；
6、开展设备现场改善十佳亮点评选活动；
7、开展每周1、3、5TPM督导小组碰头会，时间30分钟；
8、开展每周四现场大检查活动；
9、开展指令性课题攻关活动，课题有电插效率提升攻关小组、注塑喷涂效率提升攻关小组以及设备管理提升小组；
10、开展单点课效果评比活动，以激励员工积极参与设备改善和开发单点课教材。
11、开展TPM小组评比活动，成绩优异小组授予流动红旗，以示激励；
通过以上活动的开展，设备效率得到了较大幅度的提高，员工自主参与设备维护意识得到明显提高，以前设备出现故障一靠设备管理部门来维护的现状得到彻底改变。现在，设备一旦出现小故障，全部由员工自主维修。
TPM活动的深入推进，不但有力地促进了设备效率提升，而且极大的提高了员工素质和设备操作技能。作为一名TPM推进者，深切地感受到TPM对一个企业来讲是一种强大地推进器，也是企业强身建体的有力武器。
周昭勇——戴卡维修之星
08-01-31 16:03:45 来源: 记者：进入论坛
周昭勇同志现任河北省秦皇岛市戴卡轮毂制造有限公司维修车间主任，高级技师，从事TPM推进工作10年，具有丰富的推进经验和设备管理经验。
周昭勇同志现任河北省秦皇岛市戴卡轮毂制造有限公司维修车间主任，高级技师，从事TPM推进工作10年，具有丰富的推进经验和设备管理经验。
TPM/TnPM体系工作经验介绍：
TnPM（全面规范化生产维护）工作是一项长期的工作，需要常抓不懈、逐步深入，最终实现规范、有序、信息化的设备管理体系。
1、在企业开展6S活动。首先要认同它，并上下形成共识，从企业最高领导到生产第一线操作人员全员参与。使全体员工认识到“6S”是推行TnPM切入点和奠基石。
2、培养一批推行TnPM工作的管理骨干广泛宣传，把所有员工的激情都发动起来，调动其积极性、主动性和自觉性，使TnPM工作开展起来并长期坚持下去。
3、结合本单位的具体情况查找并清除6源（6H），学会运用推行TnPM的诀窍（6I），掌握推行TnPM的铜钥匙6T，以达到追求6Z的目标。
4、推行TnPM要以人为本，正激励为主，必须思想上重视，工作上很抓，使员工对TnPM有“激情”，同时进行可视化、定置化、制度化管理，定期进行考核，并且进行竞赛动，在形式上、行事上、习惯上使全体员工树立起良好的工作作风与科学的管理意识。
5、自从开展TnPM工作以来，共发现需整改项目119项，完成110项。车间面貌得到很大的改善，例如锅炉房、变电站、空压站运行工段，现场改善更是今非昔比，并树立了电工段，钳工段公司级样板工段。
周晓航——雅马哈TPM带头人
08-01-31 16:20:05 来源: 记者：进入论坛
周晓航同志现任重庆建设·雅马哈摩托车有限公司副总经理，高级工程师，从事TPM/TnPM推进工作12年。
周晓航同志现任重庆建设·雅马哈摩托车有限公司副总经理，高级工程师，从事TPM/TnPM推进工作12年。
TPM/TnPM体系工作经验介绍：
周晓航副总经理作为公司TPM本部推进委员会委员长，长期致力于公司TPM事业的发展，是公司各项TPM活动的带头人。他真正把日本雅马哈TPM管理模式同我公司实际相结合，开创了具有重庆建设·雅马哈特色的TPM发展道路。在他的领导下，公司富有成效地开展了全员参加的、以“改善无止境”为指导思想的、以“最小投入，最大产出”为活动目的的TPM活动。具体经验和事迹如下：
1）持续推进从新员工入社到公司高层管理人员的各级TPM教育活动；
2）建立和完善公司各项TPM推进体制，使推进活动制度化、规范化和标准化；
3）创立具有我公司特色的5S长效机制和全面可视化管理；
4）广泛开展公司全员参加的改善提案实施，评审和奖励活动；
5）建立和完善公司5S·安全定期检查和考评机制；
6）持续开展以提高设备综合效率为目的的自主保全、计划保全和预防保全活动；
7）加强TPM生产性指标管理，降低制造成本；
8）开展以市场索赔为0的品质保全活动；
9）定期开展制造现场的TPM诊断活动；
10）加强TPM与企业文化的紧密联系，树立公司5S形象；
把TnPM管理当成事业的最求——刘静宇
08-02-17 15:28:57 来源: 全面生产维护委员会 记者：本站进入论坛
在2007年度全国TnPM大会第五届年会上，广州石化机动部工程师刘静宇凭着雄厚的实力，荣获“2007年度全国TnPM卓越推进者奖”。
刘静宇现任中国石化股份有限公司广州分公司机动部主管、工程师，从事TPM/TnPM推进工作4年。
多年来，作为TnPM推进者，刘静宇始终结合广石化特点，不断推进全新的设备管理理念，为提高集体的整体素质，提高团队意识，从多方面、多层次、多角度开展分公司的TnPM管理培训工作，还主持编写了《TnPM管理体系手册》和制定1000分考核体系等，为分公司全面推进TnPM管理发挥了重要的作用。
1、转变观念 推行TnPM管理
随着21世纪的到来，设备的技术进步已经把不少企业的设备管理抛向频于应付的处境，设备的技术进步超前于人才的技术进步，先进的设备与落后的设备管理的矛盾一直困扰着我们。作为中石化股份公司的广州分公司，随着企业的技术进步、新装置的改扩建和装备水平的提高，伴随着企业人员的减少和新老人员的更替，我们的各种管理矛盾逐步凸显，设备管理者如救火队员般疲于奔波于生产现场。另外，如何梳理复杂众多的与设备管理流程相关的制度，使它们条理清晰，运用自如等已成为摆在我们面前的严峻课题。为了部分或彻底摆脱设备管理的尴尬和被动局面，作为设备管理者，刘静宇对现有的设备管理进行了认真的反思，在机动部的统一部署下，从实际的工作中重新定位自己的角色，吸收和借鉴国内外先进的设备管理经验，规划设计出适合本企业发展的最佳设备管理系统---TnPM管理。
2、注重培训工作，促进TnPM管理的发展
作为推进者，面对一个全新的管理理念，刘静宇象海绵一样不断吸收着新鲜的管理知识，结合广石化特点，逐渐将TnPM管理理念以不同方式运用到我们的现实工作中。在培训方
面，她深知一种新的管理理念的接受到深入需要一个曲折的过程，因此培训的手段也与往常不同。她逐渐运用FROG模型中的部分理念来培养员工，每年的培训计划都具有较强的针对性。她根据不同层次进行梯队式教育，强调提高集体的整体素质。其中不仅涉及到技能方面，而且还让他们了解其他行业的管理方法，多角度、多方面地培养他们的管理意识。如：2005年3月至5月举办了三期“班组长能力培养”培训班，分别从新时期赋予现代企业的班组长新的使命、班组长的任务以及现场管理的问题与对策等五大方面进行详细讲解，向他们灌输“以人为本”的管理理念；2006年3月至4月举办了十期“班组长交流”活动，组织各生产装置的班长前往TnPM开展好的班组参观，交流心得，就班长在班组内部建设中的带头作用进行了深入探讨，让他们充分认识到：一个好的管理理念既能使工作事半功倍，又能改变一个人的思想意识，规范是我们工作中必不可少的条件。紧接着，为了提高各设备管理人员管理能力，吸收国外先进管理方法，又对分公司全体设备管理者进行了“国内外企业设备管理经验借鉴，介绍日本新日铁和宝钢的设备管理”的培训，以及“点检技能”、“检维修管理新模式（SOON）体系”等多项培训等等。在她推动下，通过不同类型的培训，分公司更多的员工了解到了更多的管理知识，从而运用于工作实践中。
3、深入现场 强化TnPM管理
为了使TnPM管理更好地体现在现场管理中，刘静宇不断深入生产现场，本着精细管理的主导思想，她结合TnPM的管理理念，着重在“五源”查找、现场施工管理、润滑管理、资料管理、OPL（单点课）管理、技术攻关管理、合理化建议管理以及信息化管理等方面进行规范，规范流程，规范可规范的所有因素，从而改变做事随意、做不到位的惯性现象。
她提出，在生产现场管理方面要讲究细，要将现场管理结合专业管理同步进行。她以“现场整改通知单”的形式督促各单位加强薄弱环节的管理，并把它成为“6S”管理深入进行的基础手段，在设备润滑管理方面，她对油站进行专项整治，使各油站内部干净整洁、油品种类齐全、标识清晰、一台设备一个加油卡片，并把油站的管理纳入班组的日常管理内容之一，对岗位操作人员利用一点课进行润滑油知识培训。她还通过日常检查和月度岗检相结合的方式，强化对各单位的润滑管理，真正使设备管理基础工作落到实处。在检维修管理方面，刘静宇注重实。对于大型石油化工企业，由于大修工期紧，项目多，交叉作业多，大部分项目在室外作业，容易出现现场环境卫生差，施工混乱的状况，如何进行大修前期管理、施工组织、有效控制现场以及避免出现“脏、乱、差”的场面是个复杂的问题。为此，刘静宇经常带领检查小组深入检修现场，根据施工现场TnPM管理标准，认真细致地做好检修现场检查、监督工作，对在施工现场环境、行为和质量等好的做法及时给予通报表扬，对于违规施工给予批评并监督整改，使施工人员能真实感受到他们的施工环境必须由自己去创造，他们的人身安全必须由自己去保障，在施工过程中换位思考，真正实现检修现场文明整洁，规范有序。
4、注重积累 促进TnPM管理体系形成
为了使TnPM管理理念更具指导性，将管理中的具体做法形成一个规范性的体系，刘静宇主持编写了《TnPM管理体系手册》，以设备的一生为管理主线，分为人力资源规划员工成长、设备前期管理、运行维护管理、生产现场管理、检维修管理、技术改造管理、资产与信息管理、报废与更新管理和绩效考评与测量管理这九个部分。使其规范可行，又相互联系形成管理循环，使设备管理各个环节的计划周密化、作业有序化、行为规范化、流程闭环化和管理精细化。
经过刘静宇多年来持之以恒的执着追求，广州石化TnPM管理正不断收获着成果：2006年初分公司的TnPM管理成果通过了广东省科技厅评审，并在2006年12月通过了中设协TnPM委员会的二阶评审，其管理成果分别获得“2006年首届中国企业管理优秀案例奖”以及“分公司2006年度科技成果一等奖”，分公司也被评为“2006年度全国设备管理优秀单位”的荣誉称号。她本人也被中设协TPM委员会评为“2007年度全国TnPM卓越推进者”。
所有的荣誉只能代表过去，我们的TnPM管理仍然任重道远。为此，她仍在默默地工作，并始终把TnPM管理当成自己事业的追求，她相信只要持之以恒地认真做实、做细各项工作，分公司的TnPM管理一定会散发出更大的魅力，广州石化的设备管理也一定会迈入一个新的台阶。
赵振江——持之以恒将TPM/TnPM与RCM有
机结合
08-03-25 10:29:39 来源: 本站原创 记者：本站进入论坛
赵振江，南京地下铁道有限责任公司运营分公司主任工程师，从事TPM/TnPM体系推进工作达3年之久，一直兢兢业业，持之以恒的投身于将TPM与RCM有机结合的工作中，成为了开创中国城市轨道交通行业先河的排头兵。
赵振江，南京地下铁道有限责任公司运营分公司主任工程师，从事TPM/TnPM体系推进工作达3年之久，一直兢兢业业，持之以恒的投身于将TPM与RCM有机结合的工作中，成为了开创中国城市轨道交通行业先河的排头兵。
一、理论与实践的零距离探求
理论与实践，实际上是对立统一，相辅相成的。理论必须与实践紧密结合，理论必须接受实践的检验，为实践服务，随着实践的发展而发展。当今的社会，是高节奏、高效益的社会。在理论学习的同时，我们也要总结与思考，找准方向，将理论和实践紧密结合，才能按计划取得预期效果。
作为公司物资设施系统的一名技术业务骨干，赵振江在实际工作中坚持理论联系实际的原则，专注于理论与实践的零距离探求。
赵振江曾被分公司首批选派去参加TPM/TnPM体系知识的系统培训，并在培训结束后被委与负责拟定分公司的TPM/TnPM推行方案的重任。虽然他在05年的时候从事过生产现场5S活动的推广，但因那时的工作多为形式化，要真正将TPM/TnPM作为一种维修体系推行下去有一定的难度。然而赵振江接下了艰巨的任务，他没有泄气，在分公司许总的建议下，认真阅读了广州学府设备管理工程顾问有限公司李葆文教授主编的全面规范化生产维护（TnPM）丛书，包括从理解“6S”的含义到领会清除“六源”的内涵；从了解现场变革的六项改善的意义到认识“6T”对TPM/TnPM推进的重要作用等。在学习的同时，他还到夏普（南京）公司、AOSMITH等推行TPM/TnPM体系的国际知名品牌企业去实地参观，学习经验，增加认识，从实践中汲取精华提升自己。
人生至乐在探求，赵振江将理论知识运用到实际的工作中，一如既往地以至乐的心境进行不懈的探求，不断取得新的成绩。通过一系列的学习，他明白了“6S”是现场管理的基础，是TPM/TnPM的前提；TPM/TnPM作为一种挑战自我、挑战极限的企业管理全方面的改善活动，应该以“6S”活动来作为切入点。他积极的探求，自挖潜能，在国内轨道交通行业率先导入TPM/TnPM体系，从而循序渐进的把TPM/TnPM管理体系规范化，通过全员参与，不断完善公司现有的设备管理制度与方法。目前该企业现场管理井然有序，员工士气高涨，设备故障率呈下降趋势。广州学府顾问的李葆文教授对此评语是：“将TPM/TnPM与RCM完美结合，符合国际的潮流，开创中国先河。”
二、坚持自主创新，铸造企业竞争的法宝
创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。最重要的是坚持自主创新，勇于自主创新。自主创新成为产业发展的重要途径，而企业是社会自主创新的主体，因而企业必须树立正确的创新观和发展观，铸造企业竞争的法宝。
2008年1月20日，南京地铁2007年创建的“人文地铁”服务品牌在第四届中国品牌影响力高峰论坛会上获得中国公共事业行业十大影响力品牌，国内地铁行业仅此一家。能有这么显著的成效自然离不开该企业规范化的现代管理，鉴于建设经济节约型的南京地铁以TPM/TnPM工作持之以恒、长抓不懈的特点，该企业在“6S”的“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养”中增加了“节约”与“坚持”，形成了有南京地铁特色的“8S”。“8S”水平的高低，决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低则制约着TPM/TnPM活动能否顺利、有效地推行。可见要做好TPM/TnPM，其前提是做好“8S”，规划出切实可行的8S推行方案。
“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。而企业根据本身的需求对其自主创新，推行“8S”首先从理论出发，提高核心竞争力。因此，赵振江结合了南京地铁的特点与实际情况，通过讨论，在吸取众人智慧的基础上进行创新，对“8S”重新进行了定义，赋予了它更多的内涵。明确提出了将“整理、整顿”的对象由“物”扩展到“人、事、物”，要将“减少不必要的人，避免人员臃肿，降低运营成本；减少不必要的事，避免时间浪费，提高工作绩效；减少不必要的物，避免物品混放，提高管理水平”作为整理整顿的工作目标 ；明确提出了“少花钱、多做事”的工作原则，倡导节约；明确提出了要做到“细致周到、一丝不苟”与“持之以恒、常抓不懈”两个坚持，要将“8S”做好且做久。
赵振江在推进TPM/TnPM时，坚持以“8S”为切入点，不断完善制度，制定规范、执行规范，发掘创新思维投身实践。为全面宣贯TPM/TnPM管理体系，赵振江主编了《8S的50个问与答》宣传手册，配合公司教育部门做好宣贯培训工作，培养“8S”的大气候与氛围；同时编制了《“要”与“不要”基准》、《整理整顿方法》等相关资料供大家参考。企业开拓自主创新，卓有成效的建立TPM/TnPM理念，是挑战自我、挑战极限的企业管理全方面的改善活动。
除了理论创新，在制度管理创新上，赵振江为进一步营造声势、优化方案，正确发挥自身主观能动性，组织各个生产中心开展了“8S宣讲比赛”。通过这一系列活动的开展，做到了“全员参与、全员知晓”，充分调动了全体员工的积极性，使全体员工对TPM/TnPM体系由一知半解、浅尝辄止的消极态度转变为熟悉认知、主动推进的积极行动。
在“8S”工作推行方案的基础上，赵振江在公司TPM/TnPM推委会的正确领导和强有力
支持下，通过六易其稿，完成了《南京地铁运营分公司TPM&RCM推行工作实施意见》的拟定工作，并在2007年4月6日分公司TPM&RCM正式启动大会上获得通过，成为指导公司TPM&RCM推行工作的纲领性指导文件。同时他被任命为公司TPM/TnPM推委会下属的策划评估组副组长，指导、协调各个实施推进组开展具体工作。
这为南京地铁TPM/TnPM体系的导入奠定了坚实基础，加快完成从困惑到认识、从认识到控制、从控制到优化的转变，通过坚持不懈和持续改进，立足于强大的竞争对手中，最终打造出有特色的自主企业维修文化。
三、有计划有步骤的组织实施是项目取得显著实效的保证
赵振江在推进TPM/TnPM体系中，经验甚足，每一步都有计划有步骤的进行组织实施，紧扣主线,以人为本,不拘形式,注重实效。
虽然TPM/TnPM与RCM由宣贯导入至成功应用是一个极其漫长的积累过程，为了提高推行成效、确保实施质量，在推行的初期阶段赵振江策划开展了“标语征集、问题查找、提案改善、可视化管理”等丰富多彩的主题活动月，一是增加大家的新鲜感、提高大家的积极性；二是在活动过程中让全员来感受引入TPM/TnPM管理的实效，在潜移默化过程中来纠正不良习惯，从而提升员工的士气及团队合作精神，以致提升整个团队的凝聚力。
为了规范“整理整顿”与“样板创建”工作，充分贯彻公司“标杆引入、全面推进”的指导思想。首先，在TPM/TnPM推委会的组织下，在充分论证的基础上，作为策划评估组核心成员的赵振江，参与制定了《南京地铁运营分公司TPM&RCM推行方案——样板区域设计标准》、《南京地铁运营分公司TPM&RCMT推行方案——整理整顿规定与标准》等多个指导性文件。制定出了在基础管理方面可以统一规划的标准：如宣传标语图样、看板格式、标识规定，定置管理区域划分采用的色调、现场检查登记簿（牌）、设备台帐与故障管理模板的式样等。
其次，逐步确定了生产区域、办公场所定置管理、标志标识的相关标准，并在全公司范围内推广，通过设备用房、车间用房、工器具间、材料间、学习交流室、工班用房等一系列样板点的创建，然后以各个样板区域为试点，在实施中改进，在改进中完善；再以样板点为模板，在分公司物资设施、车辆及客运的自动售检票系统内推广，通过点与面相结合、以点带面的方法，来完善现场定置管理，改善设备运行与人员工作环境。
再次，赵振江全心致力于推行TPM/TnPM与RCM体系的有机结合，为了检查TPM/TnPM与RCM的实施效果，除了日常检查督促外，策划评估组每月组织不同主题的专项检查与评比，对月度评比的前三名颁发“TPM优胜单位”流动红旗，同时下发检查通报，指出问题、提出改进建议，对公司现有的检修规程进行了修订，对外包工作需求进行了梳理、整合，对设备改造项目进行了调整。
在协调、指导、检查各个项目组深化TPM/TnPM与RCM推进工作的同时，赵振江积极协助宣贯督导组做好TPM/TnPM与RCM的宣传报道工作，做好宣传橱窗的设计，及时将推进工作的实施开展情况、取得的成效、经验与心得等以通信报道、随笔等形式刊登在《地铁运营》上。一方面深化宣贯工作，进一步提高全员的TPM/TnPM与RCM知识与实施意识；另一方面对全员也是一种激励，调动大家的积极性与主观能动性，为下一步TPM/TnPM与RCM工作的全员参与、整体推进、全面覆盖、不断深化、全面导入做好准备，确保了TPM/TnPM与RCM的整体推进工作按照各项预定目标有序推进。
经过近一年的TPM/TnPM与RCM紧密结合推行，在确保安全运营的前提下，使公司整体的维护保养工作量有了较大下降，明显的降低了生产成本，其中2007年全年委外维
保费用同比下降近300万元。按计划按步骤的组织实施项目极大地改善了生产现场的工作环境，全面提高了工作效率。目前南京地铁在定置管理、可视化管理，特别是改善现场工作环境方面取得了显著的实效。
TPM/TnPM是中国企业发展的必由之路，推进TPM/TnPM的工作任重道远。TPM/TnPM的实践可以提升企业的竞争力，而推进TPM/TnPM关键是企业管理理念革新和转变TPM/TnPM推进的方针。
作为企业的骨干技术精英，赵振江恪守职责，用科学的理论来正确指导实践，大胆创新，积极推进，坚持以提升组织设备运行水平和现场管理水平，使设备引进、运行全过程、各个环节的行为规范化、流程闭环化，使组织设备运行、管理和现场管理走向科学化、系统化为目标。从事TPM/TnPM体系推进工作三年来，赵振江首次将TPM/TnPM与RCM完美的结合起来，通过策划评估、制定战略，为确保项目实施质量，以激励员工为主，宣传为导，使员工和企业一同发展，不断改善推进规范化的TPM，持之以恒地奉献自己的聪明才智、青春年华。
宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。在TPM/TnPM稳步推进的同时，南京地铁的综合竞争力得以提高，其设备资产管理水平和员工的素养在一定程度上也逐步提高，引领企业不断向世界级制造业企业迈进。
设备维修体制简介
日期：7-5 9:45:56 源自：互联网 网友评论【 字号： 大 中 小 】
①事后维修----BM（Breakdown Maintenance）
这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。
②预防维修－－PM（Preventive Maintanance）
这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预 测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。
③改善维修－－CM（Corrective Maintanance）
改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。
④维修预防－－MP（Maintenance Prevention）
维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。
⑤生产维修－－PM（Productive Maintenance）
自参加对电厂的TPM改善项目，当然这些不单单是具体的哪个人所提出来的，是我们大家共同参与得来的。
现在电厂已经基本做到了地物明确化，有物必区，有区必有类，有类必标识。电厂的每个区域的标识一目了然，整齐有序。这都体现了整理，整顿所带来的效果。我们每个电厂员工也深刻体会到工作效率的提升和有序。另外，电厂的区域在许多细节上也做了一些修改。比如：把各种备品、备件重新进行了排序，按照物品种类的顺序依次排开，这样可以缩短寻找物品的时间，节约摆放物品的空间，避免了时间和空间的浪费，从而提高了工作效率。我们感觉和以前比较我们进了一步，这是值得肯定的，但TPM要靠着我们的持续改进和完善，不是我们现在进步了，就是我们已经做好TPM了，如果那样我们搞TPM管理将是没有任何意义的。鉴于此，对目前还存在的没有解决的漏洞进行点检，也就6S中的清扫，对于存在的隐形问题彻底的解决(也就是清洁)，这样才能养成良好的习惯(素养)，严守纪律的进行工作。当然，安全是一切基础，这是最基本，也是最重要的!此外，在李顺义李总的指导下，我们对巡检路线进行了细化，并制定了巡检标准，使每位员工都能保质保量的完成对设备的点巡检，特别是对刚入职的新员工有很大的帮助，能特别清晰的明确自己的工作内容，不会出现不检、漏检的现象。安全是电力企业永恒的主题，是企业发展的基础与保证，机组的安全运行尤为重要，此刻点巡检的重要性就凸现出来了。
总之:通过这次培训和实践，让我受益匪浅，不单单对TPM有了一个系统的了解和认识，更重要的是让我学会了怎么样去发现问题和解决问题的方法，这是最珍贵的。当然，在实际工作中，要把理论转化为实际应用，结合自身情况灵活运用。按TPM要求去做，我们的工作会更有秩序，更得心应手，更有经济效率。我们公司的明天将会更好!
机修厂发电车间
一、实施目的
通过开展TPM课题研究，进一步提高设备的运行效率，延长设备的使用年限;进一步增强设备员工自主维护的意识，不断提升员工的专业技术知识，从而有效降低公司的运营成本，减少公司的损失风险，提高公司的综合实力。
二、实施目标
开展TPM课题研究，着重要限制和降低六大损失：设备停机时间损失，设置与调整停机损失，闲置、空转与暂短停机损失，速度降低损失，残、次、废品损失(缺陷损失)，产量损失(由安装到稳定生产间隔)。本司结合实际情况，确定1个总目标，3个细目标，即：实现公司总体设备运行效率提升3-5%的总目标，实现设备停机时间损失降低10%，速度损失降低5%，皱损烟损失低于0.0001%卷烟差错率低于0.01‰的细化目标。(进一步明确这些目标值要怎么换算?)
三、实施机构
(一)TPM领导小组
为保证TPM课题各项工作的顺利开展，经研究，公司决定成立TPM课题领导小组，负责课题的整体推进和组织协调，具体成员如下：
组 长：王金文
副组长：张洵、吴秀青、黄祥勇
成 员：林志军、许凌峰、简志慧、王仁杰、许芃
(二)TPM实施小组
下设TPM实施小组，挂靠技术部、储配部，负责课题的具体推进、设备设施检修、重点设备技改项目实施等工作任务，具体成员如下：
组 长：林志军、许凌峰
成 员：郑智辉、吕伟伟、杨建锋、孙滨、赖鹏扬、林绍舟、章惠民、连伟容、张强、柯斌、吴坤泽、颜志杰、张庆文、苏志龙、汤燕飞、陈丹阳、沈宝生、方演坤
四、课题实施
(一)设备诊断与流程疏理阶段(5月-6月)
1、实施设备诊断
(1)多维度开展设备诊断，监测设备异常信号。TPM实施小组成员采用仪器仪表诊断(万用表、电子控制面板，常用于电气设备诊断)、先进技术诊断(传感技术、计算机自动检测技术，常用于电气设备诊断)和感官诊断(听诊法、触测法和观察法，常用于机械设备诊断)相结合的方式，实时监测收集机械设备、电气设备的关键部位以及容易产生故障的构件的异常现象信息(如振动、噪声、温度变化、程序异常、电磁干扰等)，并形成《设备监测异常情况报告书》。
(2)记录设备故障信息，监控设备故障实况。TPM实施小组成员与储配部的一线员工共同开展设备故障信息的记录和收集工作，通过日常人工统计与系统实时统计，全面掌握设备故障时间、频次、故障处理难度等设备故障信息，并对故障信息进行总结和分析，从而确定故障管理的重点设备。
(3)运用数理统计与QC工具，寻找设备故障规律。利用数理统计分析方法，如管理图、直方图、因果图、控制图等，进行记录数据的处理，分析故障产生的原因。同时，组建QC活动小组，结合实际选取1-2个设备重点攻关项目进行QC研究，找到设备内在的故障规律，制定合理的故障处理对策。。
(4)故障处理与信息反馈。针对故障现场实际情况和积累的有关经验，制定具体对策，提出故障处理和维修方案，最后编写《漳州烟草物流有限公司设备诊断技术手册》。
2、设备管理流程疏理
结合实际运行，分析公司现有设备管理流程，并进行重新疏理。疏理内容主要包括：
(1)设备档案文件管理流程：设备档案文件包括设备说明书、图纸图册、技术标准、设备台账以及原始记录等， 完整系统的设备档案文件，有利于实现对设备的全过程管理(采购、调试、验收、使用、维护、更新、报废等)。
(2)设备故障报修流程：规范设备报修程序，保证设备报修及时、程序合理、保障有力、维修高效。
(3)备品备件管理流程：规范备品备件的分类与编码、备品备件消耗与库存记录、备品备件采购计划的生成、备品备件入库和在库管理、备品备件的验收领用出库等环节，使公司的备品备件能够统一调度，合理利用。
(4)设备耗材管理流程：规范公司生产耗材及劳保用品的常规采购、使用申请及库存管理，完善备件、耗材的验收、出入库流程，制定备品备件管理制度、耗材管理制度。以期能够及时合理地供应生产所需的常用耗材及劳保用品，严格控制耗材商品的采购和领用过程，最大限度地降低耗材的使用成本。
(5)设备安装、调试和验收流程：规范公司设备安装、调试和验收的程序及标准，确保设备运行质量，缩短磨合期、提高设备与员工的切合度。
(6)特种设备管理流程：规范公司特种设备的检测、操作管理、日常维护、员工职业技能培训程序。避免发生重大责任事故，保障安全生产。
(二)夯实基础，重点改善。(207月-9月)
1、TPM导入动员与培训。
首先，由TPM领导小组组织召开TPM推行动员大会，明确课题研究的总体目标及推进计划。其次，聘请专业的TPM实施专家，开展课题专业辅导。一方面，组织管理层与执行层两个层面的TPM导入知识培训，对管理层着重讲解TPM的推进步骤，实施过程管理要点，对执行层则深入车间，现场指导，实地讲解TPM具体实施技巧。另一方面，以一点课程为载体，发动一线员工，对设备维护、维修知识进行分享，提高全员设备自主维护意识与设备维保专业技能。
2、夯实 5S现场管理基础。
TPM设备管理与日常5S现场管理密切相关。5S管理活动是TPM顺利实施的基础，因此，要进一步夯实5S现场管理基础，并针对设备特性，关注6个重点：
(1)清洁(cleanness)：设备所有需要重点保养的结构，如导轨面等、电柜内部等，必须保持清洁，定期清擦、清理，保持清洁。
(2)整齐(tidiness)：设备电柜内导线、外部安装的桥架、布线管路、电缆、油管、气管等必须整齐，无凌乱、歪斜、缠绕等现象。
(3)完整(integrity)：设备外观完整，不缺少安全装置、盖板、连接件，没有多余的孔洞。
(4)牢固(fastness)：所有设备夹具、定位装置、桥架、管路、元件、导线接点等必须固定牢固，不松动。
(5)润滑(lubrication)：重要的润滑面、轴、减速机等必须按期加油润滑。
(6)有序(order)：现场维修相关物品，包括管理文件、技术资料、维修工具、备品备件等摆放有序，电柜内不得摆放无关杂物，柜门关闭良好。
3、开展设备专项重点改善与小改小革。
首先，着力开展设备专项重点改善。结合去年开展5S重点改善的实施方法，计划开展仓储设备(伸缩链板机、移栽机)、分拣线(立柜分拣机、卧柜分拣机、包装机)、密集备货设备(备货输送货道、件烟升降机)的专项改善。尤其是在改善过程中对仓储区、密集备货区及分拣区设备的轴承(关健部件，易磨损和损坏)进行除锈、除尘、润滑、紧固作业，延长轴承的使用寿命，提高设备运行效率;对密集货道链板进行紧固作业，增加链板的摩擦力，提升烟箱移动速度;对伸缩皮带机的皮带进行修补(或更换)、润滑、紧固作业，延长皮带使用寿命，提升烟箱传送速度等。
其次，积极开展小改小革活动。设备小技改分为硬件方面和软件方面。 硬件方面的可选内容有：(1)密集备货区通道改为正向/反向传输，以节约人工调柜时间及增强员工工作安全。(2)件烟扫码出库输出带由o型圈改为链条传动，以降低设备故障率。(3)通过改进设备或者利用辅助工具校正预分拣滑道下烟的姿态。(4)加宽立式分拣机操作平台以及增加立式分拣机混合通道品牌核实、出错预警功能。(5)改造烟箱输送装置，降低打烟夹对烟箱摇盖的破坏。
软件方面的可选内容有：(1)对分拣订单处理程序以及分拣品牌货柜安排程序进行优化，以缩短处理时间和简化操作流程。(2)分拣软件系统细化数据条件查询功能与报表生成功能。 (3)增强分拣线分拣任务下发的灵活性，一方面，如遇一条分拣线出现故障长时间无法正常运作时，可将其剩余分拣任务导入其他分拣线进行分拣。另一方面，如某条分拣线已经完成其分拣任务，可及时导入其
新的分拣任务，无需等待所有分拣线均分拣完毕才能导入。
(三)全员参与，自主维护。(年10月-12月)
设备的有效维护是保证设备高效运行的重要手段。设备点检则是设备维护保养最基础的工作。
1、建立点检定修机制，实现设备点检日常化。
点检定修制是一项重要的设备管理制度，推行岗位操作员的日常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员的精密点检三者结合起来的点检方法是保持设备稳定顺行的有力保障，具体工作如下：
(1)TPM实施小组成员和公司技术骨干研究制作可视化的设备点检规定线路，细化每日、每周、每月的点检维护计划与内容，指导一线员工对设备进行点检维护。同时，实时根据公司设备改造及新增设备的变化情况，及时修改设备点检文件，力求设备点检切实有效。(2)每天的点检要有书面记录(检查人员需签字确认)，并建立设备点检台帐。每月对其中的问题进行统计和分析，找出设备经常发生的问题及事故，找出故障频率、平均故障间隔期等故障动态机理，发掘故障发生的规律性，然后对这类规律性的问题重点检测，实施有效的维护、保养预修等措施。(3)技术部和储配部主任每周、分管领导每月检查书面记录，监督和指导点检效果，检查评价纳入员工日常绩效考核内容，与绩效工资挂钩。
2、设备维护责任化。
今年是湘钢TPM推进全面化、规范化、精细化的一年，本着样板先行，逐步推广的理念，我们积累经验，持续改进，不断提升设备管理水平。现在焦化厂已建立了27个样板机台，并成功建成三干熄焦样板生产线，这些样板机台的建立凝聚了我们岗位职工的智慧和辛勤的汗水。现在，我们又准备迎接新一轮的挑战—5#、6#焦炉样板生产线建设，这其中我们感受到了压力，同时也给了我们前进的动力，因为焦炉是我们的命根子，维护好焦炉是我们每个焦化人的使命，也是我们的责任。
我相信样板生产线建成后，我们的工作环境能够得到长足的改善，设备经过我们精心的维护后故障率也会逐步下降，生产稳定了，岗位职工的劳动强度也降低了，同时我们以追求设备（生产）效率的最大化实现了成本的降低。正所谓梅花香自苦寒来，任何回报都需要我们艰辛的付出，众所周知焦炉作业环境艰苦，在这酷暑季节不仅要保证生产，还要建设好样板生产线，这对我们来说是一种挑战，我相信我们焦化人有面对挑战迎难而上的决心，更相信二炼焦车间有上下一心，团结一致的凝聚力。
在推进过程中我们设备室全力支持，厂推进组全程参与，兄弟单位积极支援，我们齐心协力建设好5、6#焦炉样板生产线，这个我们能做到，也一定能做到。
结
总结：
经过动力厂热电二车间全体同志齐心努力，我车间全年份改善提案共计1200件，上报厂部亮点150件，人均提案数为15件。OPL共计制作1500份，人均OPL数为15份。共进行TPM活动150次，不合理发现累计共1433项，现已全部解决。5S：
5S今年的主要内容是“回头看”，即整理、整顿、清扫、清洁从头来。车间根据科室的要求，按计划在车间范围内进行5S活动，特别是对各办公室进行了细致的整理。尤其是以前被认为最不好整理的点检组，通过本次活动的开展，将室内整理的仅仅有条。室内各种工具、用品摆放整齐，点检员们凭借自己高超的手艺，在工具箱中制作各种工具摆放架，使箱子的容积得到最大程度的使用。
在今年年底，车间应办公室和机动科要求，对车间所辖区域库房进行了整理。将原来乱推乱放的备件进行分类汇总，统一粘贴标识，并在库房的显著位置悬挂平面布置图，使职工可以轻易找到所需物品。进过进一个月的努力，车间库房由原来的随意摆放到现在的摆放有序，使库房的面貌焕然一新。TPM：
今年车间按照厂部TPM工作要求进行推进，并完成了二阶段的验收。在这一年中，按照厂部的要求，查找和治理两源，先后进行了“紧固困难源”、“点检困难源”等集中治理，取得了较好的效果，其中“水塔风机加油管加支撑”、“射水箱控制线整理”等项目受到了厂部的认可和表扬。
在厂部科室技术人员的帮助下，车间于4季度开始指导职工绘制三现地图，通过上网搜索各种设备平面图，给职工讲解设备的结构和原理，使职工进一步了解设备的内部结构，而不局限于表面。通过一段时间的培训，职工对设备内部有了了解，绘制三现图时也更加轻松，其中我车间的XX还在厂描图比赛中获奖，为车间挣得荣誉。精益生产：
精益生产首先推进的是交接班制度。车间在生产科的指导下，重新修订了交接班票的内容，使交接班票的内容更加全面；制定了新的交接班流程，重点增加了交接班双方共同巡检，使得交接双方可以对设备进行有效检查，避免交接不清的状况。车间对交接班流程进行了录制，并制作了VCR，对流程中不足之处予以改进，使这一制度规范化。
随后推进的是点巡检制度。车间根据实际情况，对现有系统进行了划分，将出炉、机、电三大系统划分为若干小系统，并根据每个系统的内容制作教案，对职工进行培训。做为样板区的电气发电机系统，车间先是组织技术人员对职工进行基础知识培训，然后组织职工互相培训，让每一名职工都参与其中。由于职工水平参差不齐，车间对职工间互相培训也各位重视，安排每名职工讲解他最擅长的部分是本次活动的亮点。职工在讲授过程中大大提高了自信，同时也认识到了自己和别人的不足，为接下来的进一步学习打下基础。下一步打算：
