连锁经营管理人才（精选8篇）
一、连锁经营管理人才素养培养改进措施探究
连锁经营管理人才素养培养改进工作需要从以下两个方面着手：准确定位行业需求，探究适合本地实际的人才培养模式;需要从多个角度进行努力，形成连锁经营管理人才培养工作的合力。同样，针对当前连锁经营管理人才素养培养工作存在弱化精神塑造等状况，我们需要在定位行业需求之时充分考虑社会发展，需要在建构培养模式之时注重对学生综合能力的塑造等。
(一)准确定位行业需求，探究适合本地实际的人才培养模式
作为一种新型人才培养模式，连锁经营管理人才培养工作是本科生培养工作与中专生培养工作的“综合版”，既是前者的“压缩版”，又是后者的“升级版”，同时在一定程度上也可以看作为研究生培养的“结合版”。因此，在准确定位行业需求之时，我们需要实现这一培养工作对应用型本科生培养与技能型中专生培养的有机结合，即将人才培养目标定位在连锁经营企业一线管理岗位之上。具体来说，这一培养目标包括以下几个方面的要求：具有一定的连锁经营管理专业知识以及连锁门店管理操作技术，适应当代连锁经营管理工作规范、制度、规划的发展趋势，而最终的岗位目标则是将其培养为能够承担连锁经营企业门店负责人等高层次人才。在对行业需求进行准确定位的同时，我们还需要对连锁经营管理工作特点以及该行业就业岗位群状况进行分析。从连锁经营管理基础理论和操作技能来看，其具有极强的适用范围，可以涉及生产制造型、商业、零售等多个领域。当前，我国正处于实施科学发展，促进社会和谐发展的转型阶段，这就要求我们需要根据本地经济社会发展实际情况，努力从良好职业素质、实践能力以及创新精神等多方面进行努力，以培养出掌握连锁经营管理理论知识的技能型人才，以胜任当前我国连锁经营管理发展所提出的各种要求。连锁行业的重要特点就在于强调基层经验，即要求相关专业人才在入行初期需要从企业内职位相对较低的岗位做起，在获取一年至两年工作经验、熟悉连锁经营各项业务流程并具备良好职业素养之后，才可获取晋升职位的机会。当前，连锁行业基层岗位具体包括仓库物流配送、连锁超市收银、客户服务以及便利店店长等。随着底层工作人员在获取一定工作经验和管理能力，专业人才也将获取较为明确的晋升渠道，这一方面的岗位则包括大型连锁企业部门经理或者企业总部高级管理职位等。准确定位行业需求，同时也要求我们积极探索适合本地实际的人才培养模式，并在培养工作过程中注重培训效果的提高以及培养模式的创新。当前，连锁行业中较为盛行的培养模式主要是校企结合的培养模式。建立校企结合的培养模式，高职院校需要依照连锁经营岗位实际需要，建立健全适应企业发展的课程培养体系，以提高理论培训工作的实效性，真正实现理论教育与实践工作的有机结合。
(二)实施多方举措，形成连锁经营管理人才培养工作的合力
为形成连锁经营管理人才培养工作的合力，我们需要从多方面着手努力，以探索适合本地实际的校企结合连锁经营管理专业人才培养工作的方法体系。具体来说，包括以下几个方面：第一，需要坚持以就业岗位为引导方向，校企共建专业人才培养体系。对于连锁经营管理人才培养工作来说，创新科学合理且与时代发展同进步的人才培养方案是校企结合培养模式的必要举措，同时也是这一培养模式的关键内容。这一培养体系的好坏将会直接决定最终人才培养的结果。在当前社会快速发展的状况下，高职院校需要依照企业实际需要创新培养理念，适时摒弃传统陈旧的教学方法以及教学设计，相应地创立完整的且紧密结合社会发展需求的.人才培养体系，以满足社会的实际需求，同时也减轻本校学生的就业压力。此外，高职院校以及相关企业在设计专业人才培养方案之时需要坚持一切从实际出发，坚持以做到实处为基础，比如：在设计人才培养方案之时，需要坚持以企业缺乏人才为基础，需要以全面实践来确定连锁经营管理的岗位与学生，即以职业需求为向导开展教学工作，为培养适合社会实际需求的专业性人才奠定基础。对此，学校可以依照自身实际情况聘请部分专业人才以及优秀的工作团队对本校的人才培养方案的实效性进行证实。第二，需要坚持以企业需求为导向，校企共创课程规划。当前，连锁经营企业需求具有一定理论知识以及相应操作性技能的人才是整个行业普遍存在的现象，对此，我们需要依照企业实际需求，切实培养出具有建设性意义的专业性人才。这需要校企共同合作，寻找一批文化水平相对较高、专业素质相对较强的团队为连锁经营管理专业设计相应的课程内容，比如：连锁经营企业的策划师、专业培训师以及设计经理等，可以组成设计团队来完成连锁经营管理专业设计的人才培养课程内容;需要校企共同合作，充分利用现有各方资源，或者为相关专业课程收集资料，并将这些理论性较强的资料与实践中的教学工作相结合，以达到培养出符合企业实际需要的专业人才;需要在设计培养课程方案时建立相应的考核制度，并通过稳健扎实的改革工作将连锁经营管理人才培养工作达到最佳效果，为企业发展乃至社会进步贡献力量。第三，坚持以提高学生实际操作能力为中心，为学生提高自身操作技能提供更多的实践基地。对于连锁经营管理培养工作来说，对学生能力的培养需要建立在实践的基础之上，即需要为学生提供充足的实践操作机会，使其在实践中对所学专业知识进行升华，最终实现连锁经营管理人才培养工作的双赢：使学生在这样的校企共同培养工作中，充分利用资源提高自我素养，全面提升自身专业能力;使企业在学生学习过程中充分了解学生实际情况，包括理论知识学习以及实际操作能力等，从而能够在招录职工时更有针对性地获取那些知识水平高、实践能力强的学生，使学生与企业共同得到长足发展。
二、结语
1 连锁经营管理专业“工学交替”人才培养的意义
“工学交替”人才培养模式是使学生在职业岗位中学习,在学习环境中工作,即让学生在干中学、学中思,在工作与学习的切换中提升学习兴趣,保持学习动力,既获得理论知识,又提高动手能力,把学习与工作的结合贯穿于整个教学活动之中。(1)它有利于培养与企业“零距离”对接的实用型人才,不仅可以减少企业招聘成本,降低企业用人风险和人才流失率,而且可以提升学生就业质量和学校就业率,实现企业、学生、学校三方共赢。
2 连锁经营管理专业“242工学交替”人才培养模式
在学院“工学结合”“订单培养”人才模式的总体框架下,以连锁企业典型岗位的工作过程和工作任务为导向,推行“242工学交替”人才培养模式,见表1所示。
第一学年以基础理论课程教学为主,学年结束的暑假,安排学生前往合作企业进行认知与体验为主的实习;
第二学年上、下学期分别增加工作学期,使学生在第二学年经历四个学期——“学—工—学—工”,要求学生在工作学期,依次掌握操作技能、配送能力、运营管理与综合管理能力等四类岗位核心能力。即在第二学年上学期结束前一个月,到合作企业进行连锁经营基础业务岗位实训,主要是针对收银、理货、仓管、营业员、促销和防损等基础业务岗位的实践,而且这时正值元旦和春节期间,连锁企业销售处于旺季,对人员需求非常大;在第二学年下学期结束前一个月,进行门店店长角色模拟实训,主要是针对门店店长需掌握的一些技能进行实训,包括角色认知、人力资源管理、门店外部设计、门店卖场内部设计、商品陈列设计、组织促销管理、物流管理和服务管理等技能。
第三学年两个学期均安排实习实训内容,分别为毕业综合实训和顶岗实习工作。
可见,该模式使学生经历了学校—企业—学校—企业的培养过程,是典型的以连锁门店、配送中心、商场管理等岗位工作过程和工作任务为导向,创建的包含“专业认知→专业基础业务技能训练→职业店长技能训练→专业综合实训→顶岗实习”的一个“递进式”实践教学体系。从而逐步建立工学紧密结合的“模块教学,分段培养、多轮实训、递进上升”的人才培养模式。
3 连锁经营管理专业“242工学交替”人才培养模式实施要点
“242工学交替”人才培养模式的成功实施,除了要取得地方政府和企业的支持外,还应抓好以下几点:
3.1 教学计划制定
制定教学计划时,课程设置、实践教学与理论教学配比、课时总量和课时分配上应按需而定,强调适度够用的原则,并针对每一个顶岗实习阶段要达到的实习目的,双方应达成共识。(2)总之应做到校方与企业共同磋商落实,真正做到切合企业需求,如企业要求校方加强消费者心理与行为研究以及服务技巧等课程的讲授,校方应在教学计划制定上体现并落实。如教学计划中顶岗实习时间的安排除了考虑学生学习认知的过程,还应考虑到企业的销售淡旺季及企业的实际。据此校企双方共同制定科学、易操作性的连锁经营管理教学计划。
3.2 新型课程体系和课程标准构建
在课程体系的设置上必须体现连锁企业的典型工作任务,由企业的典型工作任务形成专业核心课程体系。要对理论课程加大整合力度,做到宽口径、厚基础,因为在理论授课过程中,部分课程之间存在交叉、重合的现象。我们根据企业实际需求,提出专业人才培养“能力知识结构”。基础素质包括:语言沟通能力、文字表达能力和计算机应用能力;专业技术包括:商品采购、陈列和促销技能、物流配送技能、信息运用技能和电子商务技能;专业能力包括:连锁推广能力、公共关系能力、商务谈判能力和连锁店经营策划与管理能力。
基于以上能力结构要求,我们设计出对应的模块化的课程体系。其中基础素质模块对应的课程有思想政治理论课、就业与创业指导、计算机应用、语言应用、心理健康教育、礼仪、体育、艺术欣赏、人文知识等;其中专业能力模块分为专业能力基础课程、专业能力核心课程(以工作过程为导向)和综合实训课程三部分。专业能力基础课程有管理基础、连锁经营管理原理、商品与商品管理、市场调查与预测、市场营销理论与实务、连锁企业人力资源管理、连锁企业信息管理系统、客户服务实务、商务谈判等。专业能力核心课程有连锁企业门店开发与设计、连锁企业采购管理、连锁企业仓储与配送管理、连锁企业门店营运管理、连锁企业总部运营管理。综合实训课程有校内实训、顶岗实习和岗位见习等。其中综合拓展模块对应的课程有物流管理、公关实务、国际贸易、连锁企业财务管理、电子商务等。
3.3“双师”型教师队伍建设
教师是推行工学结合人才培养模式的关键力量,“双师”型教师队伍的建设刻不容缓。一方面,可以从企业聘请中高级经营管理人员等,作为学校的兼职教师到学校任教或担任实习和实训教师;一方面可以引进既有工作经验,又有扎实理论基础的专业技术人员和管理人员充实教师队伍,增加“双师型”比例;一方面可以鼓励教师进入合作企业带薪进修,也可以在带领学生实训、实习时进修,提高动手能力。
3.4 顶岗实习环节质量把握
顶岗实习环节质量的把握和控制是成功实施工学交替人才培养的关键点,也是难点。校企双方必须共建双重质量管理及评价体系,可共同制订《实习教学管理规定》、《学生顶岗实习管理细则》、《顶岗实习学生职业素质教育实施办法》等配套管理制度。同时需要制作相应表格对实习教学过程进行管理,如《学生实习协议》、《实习工作计划安排表》、《实习考核鉴定表》、《实习指导教师工作记录表》等。
还应做到,在实习之前,做好学生心理的引导工作。在实习过程中,学校派出专业教师定期落实并检查教学计划实施情况、布置检查学习任务、协调企业与学生的关系、跟踪学生学习和思想状态,另外,企业也需要指定专人作为学生实习的师傅,并建立相应的考核评价指标,让学生在实习过程中能及时得到师傅的指点和评价。(3)实习之后,需要对学生的实习过程和结果进行规范的评价。为了确保学生顶岗实践教学达到培养效果,可将员工的绩效考核融入对学生的学习效果及教师的教学效果评价,真正建立一条学校与企业相结合的教学质量评估体系。
4 总结
总之,工学结合人才培养模式是高职教育改革与发展的方向,也是高职教育持续发展的生命力所在。推进工学结合模式,学校既要依据企业的实际经营情况,也必须考虑学生的利益。只有很好地满足企业、学校和学生三方的利益,找到校企合作的结合点,使参与者都能从中得到利益,实现“多赢”,工学结合模式才能顺利实施。
摘要：文章以南通职业大学连锁经营与管理专业为例,探讨了该专业“242工学交替”人才培养模式,认为要成功实施该人才培养模式,必须要抓好教学计划制定、新型课程体系和课程标准构建、“双师”型教师队伍建设和顶岗实习环节质量把握等四个要点,其中顶岗实习环节质量把握是实施的重点和难点问题。
关键词：工学交替,订单培养,人才培养模式
注释
1汪晔.高职院校工学结合人才培养模式研究[J].企业家天地,2010(3).
2叶丽.“校企合作”培养高职人才模式探析[J].广东农工商职业技术学院学报,2011(5).
(1)“经营过度，管理不足”
“中国的企业和企业家从来不缺少对中国市场的把握与感悟，市场意识非常先进，中场感觉非常到位，经营手段也足够的高明，这一点恐怕与国外的企业家难分伯仲。但是企业如果仅仅依此作大作强，是远远不够的，企业还需要整体的和有效的管理体系，我认为‘管理是企业的真正核心竞争力’，没有管理的经营是机会主义的，强势的经营与脆弱的管理并存，必然造成企业经营的成果被管理的黑洞所吞噬。”
(2)“管理过度，经营不足”
“我们企业在过去的20年当中，经营的方法其实没有什么创新，基本上都是降价促销、做广告等等。但是管理上我们做了很多的努力，比如说流程再造、结构调整、人力资源管理、期权激励、企业文化等等，几乎所有管理的方法都涉及到了。如果一个企业只是在使用降价这样的经营手段，那它在管理上只需要做成本管理就够了，其他都可以不做的，但是事实上许多企业把以上的管理办法都做全了，最后还造成了企业的亏损。因为管理只是在解决一个效率问题，效率是相对经营来说的，如果和经营不匹配的话，就会出问题的。”
两种观点各有各的道理，本刊与中国人民大学商学院EMBA中心联合举办本期月度论坛，一同探讨：哪一个观点更符合大多数中国企业的实际情况?企业在发展过程中，如何更好更及时地补齐可能出现的管理或者营销方面的短板，不至于因为某一方面的差距巨大而限制企业的成长?
陈锡忠：济南华联商厦集团股份有限公司执行总裁
大多数企业创业初期，或者发展的初级阶段，管理者几乎把精力都放在经营上，尽可能调动所有的人力，投入巨大的精力和财力来做经营开拓，在经营方面绞尽脑汁搞创新，在管理方面却往往很浮躁，别人的管理体系、经验拿来就用。比如发现市场上有一本《给加细亚的一封信》的书，或同类的管理方面的书籍，我们经常就拿过来照本宣科地学，有什么就学什么。这使得我们没有自己的管理体系，这也是目前大多数企业共有的现状，在管理上不去创造、不下工夫。
以我们华联商厦为例，我们的主营业务是商业零售(超市或大卖场)。初期，我们在经营上也是想尽一切办法去打败对手，增加市场占有率。这个过程当中，我们也付出了一些代价：为了获得社会的认可和扩大市场占有率，想尽一切办法去搞促销，与消费者互动，出现了很多管理规范、管理制度与经营发生冲突的情况，当时肯定是以经营为主，管理无条件让步：无论是资金调度、人员安排，还是物流、商品定价都围绕经营来做，五条件地服从经营需要。1995年华联商厦开业，1998年便有将近价值1000万的问题商品库存，而那个时候我们总共才有两三百万的利润。最终我们看到了问题的所在，1998年我们便做了流程再造，从重经营开始走向重管理。
通过这两三年的不断调整，济南华联在区域内取得了比较好的市场份额，每年有几千万的纯利润，但新问题又来了：我们对资金的控制越来越没底，因为我们用的是和厂家联营的形式，主动权掌握在厂家手里，这对于我们来说又是一定程度上管理的失控．因此提高管理能力依然是我们目前最紧迫的任务之一。
总的来说，我对管理的困惑较多，因为经营的问题是具体的，而管理的问题是模糊的。
苟轶群：四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司副总经理
中国市场经济正处在转型期，企业也跟随着市场的变化而变化，管理和经营两个方面都存在很多问题。但目前在企业中，特别是在民营企业中，我认为存在更多的问题是“经营过度，管理不足”。主要有以下几个原因：
1、以民营企业为例，民营企业刚开始起步的时候都比较小，这时候存在的首要问题是怎么让自己生存下去?第一就是要保证现金流，要保证现金流就必须狠抓经营。民营企业起步的时候就注定了要从经营先入手，这是造成经营过度、管理不足的第一个原因。
2、民营企业刚开始时，很多问题都是依靠创业者自己一个人解决的。此时没有太多的约束，很多问题解决起来都比较灵活，效率也比较高，这个时候必然不会在管理方面有太多的精力投入。
3、民营企业发展到一定阶段的时候，开始注重管理了。但又有新的问题出现：企业资金的积累都是几何倍数增加的，今年是两千万，明年可能是四千万或者是六千万；此时企业经营者尽管认识到管理的重要性，但管理水平的提高却很难呈现几何倍数的增加，跟不上经营扩张的速度。经营的扩张速度高于管理提高的速度，也是造成经营过度、管理不足的一个重要原因。
张锦红：上海旧然工程技术有限公司董事长
很多民营企业起家的时候带有机会导向的特征，可能是偶然抓住了一个产品机会，产品赚钱了以后，就会发现要想持续经营下去就必须开始重视品牌。从产品经营到品牌经营，企业需要进行一场变革，品牌经营比较好的企业会在市场中站稳脚跟，未来可能会做大、做强。所以说讨论经营和管理哪个重要，我认为每一段时间都不一样——在企业以产品经营为主的时候，那一定是经营重要；而在企业创立品牌的时候，当然是管理重要。
一个企业需要打三张牌：市场营销，资金链，内部管理。我把市场营销放在第一位，资金链放在第二位，内部管理放在第三位。为什么呢?因为有市场就能够带来资金的运转，否则便没有了资金链：另外，如果不把资金投入到市场，也不会产生持续的资金链。管理可能可以在短时间内实现，但市场却不是想开动就能开动的。
吴少生：深圳市联江国际贸易有限公司总经理
我们公司以前是做国际贸易的，1998年以后随着国家政策的调整，公司连续进行了几次转型。国家开始西部大开发，我们利用区域、资金优势，在西北地区投资了一个能源项目。从做贸易公司到进行资源开发，我们进行了第一次经营转型。但刚开始在管理上就出现了很多薄弱环节，跟不上经营的速度。
后来，香港迪斯尼乐园开放了，我们感觉到机会来了，购买了20辆大巴士，经营深圳到香港的运输业务。这是我们公司第二次转型，我们的市场定位和开发都很到位，但由于管理跟不上运营，结果还是造成了一定的损失。
第三次经营转型时，我们看到了深圳跟东莞两地之间存在空缺的厂房租赁市场，便立即投入了大量的资金，来开发厂房租赁市场。又由于管理跟不上，导致经营出现了很多问题。
经过这几次转型后，我们认识到公司在发展过程中所处的阶段不一样，经营和管理的侧重也不一样。企业转型前没有很充分的人才储备，转型后我们又从事不同的行业，所以怎样有效的管理，才能让企业正
常运转，这对我们都是至关重要的问题。
市场的占有和经营都是企业非常重要的问题，但我们现在面临的问题是需要加强管理。
周媛：太原市康友科贸有限公司总经理
在经营的过程中，我对“经营过度，管理不足”与“管理过度，经营不足”这两点都有一些感受。尽管我的企业刚刚成立两三年，但在经营中却出现了非常有代表性的几次变化：
1、第一年一切都围绕着销售和经营，一年下来企业有了一定的资金积累，但随着业务量的增加，需要的人员也在不断的增多，公司内部人员的配合及人员安排上等很多方面都出现了问题。
2、第二年我们对工作重心做了调整，吸取了第一年的教训，我主要把精力放在管理上，在诸如人力资源管理等管理方面倾注了较多精力。同时还吸纳了多方面的人才。但随着企业发展，企业又出现了一个问题，管理注重了，反而经营不足。
3、第三年还是回到了经营重心上。总体感觉到管理都是为经营在服务，管理必须以经营为基础，以经营为前提。才能让企业长期发展下去。
马卫军：山西同仁康药业有限公司董事长
在我们公司，以前我们凭借经验和感觉去做事。近一段时间企业进行了转型，把管理放在了第一位，先思考后做事，省得走一些弯路。还把企业做了三个层面的调整：第一个层面是让了解顾客的人成为决策者，不再像以前只是由董事长、董事作为决策者，比如说做零售的第一线店长，就可能是我们的决策者；第二层面是执行层，即层层进行授权，第三个层面是监督层，想一些考核的办法进行考核。
一般公司都是先有经营后有管理，在确保不走极端的前提下，企业应该偏重于经营。因为利润往往是来自于经营的，而管理是支持经营的。
徐亚亮：中发实业集团董事、总裁助理
如果把经营初期比喻成培育婴儿的话，那么企业必然要投入大量的精力。首先就必须要有足够的资金支撑，再有是市场的占有率及现金流。只有像小孩儿一样，吃饱了才能长大。所以我认为经营和管理过度都是不合适的。但是在初期经营上过度是有利而无害的。在企业发展到一定阶段，组织变得庞大的时候，管理才变成最重要的。
我在公司负责典当业务的运营。典当是一个老行业也是一个新行业，从1986年成立改革开放后第一家典当公司到今天为止，全国共有三千余家典当公司，从经营范围来讲主要是提供贷款，利率稍微高一些，有服务费和手续费。
1995年我们在哈尔滨偶然进入了典当行业，当时的中国典当公司不是很多，当地我们算第二家。1995—1998年这四年间，我们的贷款额每年都达到了翻两番以上的速度，发展非常快的。1998年—1999年的时候，典当公司营业额是六千万，实现净利润是一千二百万，而实际上只有九个人在运作。应该说前期我们根本就没有考虑到管理，考虑的只是市场占有率，第一年投入了几百万就有很好的回报，然后就考虑到第二年的投入，把资金贷出去，把服务费收回来。公司投入的所有资源，无论是人力资源还是其他方面的资源，都是围绕着经营，怎么才能快一些做起来，把市场做大，把企业做起来。
1997年的时候，我们对外招兵买马，进行招聘，有一个哈药集团办公室副主任到我们这儿来，当时我们考虑，这种大企业管理办公室的人对我们有什么用呢?我们主要是想把业务做大。1998年以后，我们集团整体战略向南发展，我们公司也在北京设立了分公司，到现在为止在北京设立了四家独立法人的典当公司。成立四家典当公司后，我们也希望每一家典当公司的业务规模都超过哈尔滨的公司，我们当时认为如果按哈尔滨的经营状况算，几年以后在全国将会有很大的利润额，现在看这是以点代面了。我们当时没有考虑到多家典当公司成立以后，原来的经营方式好不好用?资金投入到典当公司后风险怎么解决?很多家典当公司需要投入，应该怎么办?这在管理上给我们出了一道难题。还有我们的人力资源(如典当公司经理和各级管理人员的任命)和风险防范体系诸多管理问题都暴露出来了。2003年以后，我《逐渐意识到管理的至关重要。典当行业是一个很有发展前途的行业，但是目前在国内它还是一个不成熟的行业，在全国也没有一个很优秀的连锁典当公司可以拿来学习，所以我们要摸着石头过河，要在失败中总结经验。
杨志明：德国柯诺木业集团中国区营销总监
我个人认为在企业在前期成长的过程当中经营重要一些，壮大以后管理成分才会要加重一些。我觉得许多中国企业还是倾向于“管理过度，经营不足”。
我们德国柯诺木业是全球最大的木地板集团，进入中国以后，推出一个品牌叫“克诺森华”，在管理方面也下了很多功夫。我们公司后来推出一个品牌叫“莱茵阳光”，前期投入的人员非常少，找到了一些市场机会，在经营上下的功夫要比“克诺森华”多很多。“克诺森华”做了五年，”莱茵阳光”才做了一年多，然而销售额却是“克诺森公地”的三倍多。
还有其它行业，比如说手机行业，无论是TCL还是海尔，他们都是不缺管理的，但为什么还会失败呢?是因为中国的企业经营就喜欢简单模仿，只要出现新产品就进行模仿，然后再广告轰炸。而国外企业不同，他们对消费者需求把握得非常好。例如索爱推出了时尚的音乐手机，摩托罗拉手机也有很多款型，不但漂亮而且科技含量高，而国产手机很明显跟不上国外手机的市场步伐。
管理是一种手段，管理最终的结果是不需要管理。因此我觉得还是经营应该得到更多的重视，因为市场有很多可待开采的地方，要时刻关注消费者的需求变化，包括新产品会给消费者带来的影响。拿洗衣粉来说，如果超声波洗衣机发明后，不需要洗涤用品就能洗干净衣服，日化行业的企业就可能面临前所未有的危机。
吴春波：中国人民大学教授，华为技术公司高级管理顾问
经营和管理的区分
“经营过度，管理不足”来源于韦尔奇的一句话，他说“美国企业多是管理多余，领导不足”，我在他的话上延伸出来了“经营过度，管理不足”。探讨这个话题首先需要做四个基础说明：
1、经营和管理是有区别的；
2、经营与管理不是论证而是实证，主要是针对中国企业的现实，提出这个问题；
3、经营与管理的标杆。假设经营和管理比较，就应要有个标杆，过度与不足是和什么相比?这个标杆就是世界领先企业。这样一比较，问题就出来了，目前中国的企业大多数是“经营过度，管理不足”；
4、在正常情况下，提出企业经营与管理的相对论。
我们首先要把经营和管理分开，然后来谈经营和管理的问题。关于经营和管理的区分，我想是这样的：
第一个区分是“什么是企业?”企业就是创造顾客。创造顾客是什么?就是经营行为。
第二个是既然顾客创造出来了，那么就要给顾客东西。因为创造顾客，顾客就有了需求；要满足这个需求，就要拿自己的东西给消费者；或者说采购别人的东西，再给消费者；或者是把别人创造的东西，经过自己的选择后再给顾客。此时产生价值的过程就是管理。
第三个企业是功利的，功和利是区分开的。利就是利润，功就是内部的基本功，功利实际上就是经营管理。收入是来自外部的，即市场，这就是经营行为，然后减掉成本才是利润。那么成本是什么?成本就是管理，因此企业只有通过内部的基本功才能来获取企业的利润。
第四个区别是经营和管理的区别。经营是要效益，管理是要效率。经营就是要赚钱，不赚钱的企业是最丢脸的企业。企业要效益，但是效益和管理产生的效率是相连的，只有管理的高效率才能带来经营的高效益。
中国企业的现实
在目前的市场经济条件下，中国企业面临着几个现实性的问题：
1、中国是一个大市场，而且这个市场是未被完全开发的，新兴市场不断涌现对中国的企业来讲是利好的机会。
2、英国有一个调查，结果表明中国人的平均智商达到了104，是全世界最高的．智商最重要的体现在经营上，也就是企业家对市场的把握，对机会的把握。
3、从性格来讲中国人更善于经营，而不善于管理。英雄气是中国人的特性，是能做大事的特性，恰巧也是做好经营的关键因素，如开拓新市场是中国人最开心的事儿。管理主要体现在细节，而细节是我们中国人最不愿意做的事情，如默默无闻不断改善，中国人是耐不住这种寂寞的。
4、中国的企业竞争还没有达到白热化。中国企业还处在不断洗牌的阶段，还没有达到充分的竞争，从这个角度讲，这也可算是“经营过度、管理不足”的背景。
我们还可以看另外一个证据，比较中国企业和外国企业的人均效率。在中国，不管是哪个企业都不敢和国外企业比人均效率．华为1999年和微软的人均效率比是1：8．8，到了2001年是1：4．7，现在是1：3．5。“管理是真正的核心竞争力”，这是华为提出来的，即“向管理要效率”。华为的总裁任正非只抓三件事：第一是管方向，第二是管节奏，第三是人均效率。华为去年招了15000人，人均效率没有下降，因为华为将人均效率的提高作为企业管理的首重。
连锁经营企业成本费用管理论文
公司成本水平的高低直接决定着公司产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于公司来说具有推动发展的作用。所以对于企业来说，成本的降低就是利润的增加。在越来越激烈的市场竞争中，降低成本就成为企业赖以生存的必要手段。
企业中的成本费用就是连锁企业在日常生活中所发生的各种损耗，对于这些成本进行控制使企业增加盈利的根本途径，无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使是不完全以盈利为目的的企业，如果成本很高，不断亏损，其生产仍会受到威胁。所以若想保证企业完成既定的成本目标以及提高经济效益，一定要对企业的成本费用进行合理的控制，对于生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对其成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时地采取措施加以纠正，从而使成本费用在规定的范围内。对于连锁企业成本费用控制应该遵循几大原则，随着社会主义市场经济的不断发展，客观上要求企业必须强化成本管理。通过加强成本控制来改善企业的内部经营管理，从而保证企业在市场竞争中取得优势。企业要想有效地对成本实施控制，必须明确和遵循成本控制的几项主要原则。首先是目标管理原则，它是由管理者为既定的目标而实现所进行的控制;权责利结合原则，还有最基本的原则，即经济原则，最后是例外原则，对于成本的例外原则，可以采用费用预测的方法解决。成本费用预测是对未来成本水平及其变化趋势作出科学的估计。通过成本预测，掌握未来的成本水平及其变动趋势，有助于减少决策的盲目性，使经营管理者易于选择最优方案，作出正确决策。它是加强企业全面成本管理的首要环节。伴随社会主义市场经济的进一步发展，企业的成本管理工作也不断有所提高。单靠事后的计算分析已经远远不能适应客观的需要。成本工作的重点必须相应地转到事前控制上。这一观念的形成将对促进企业合理地降低成本、提高经济效益具有非常重要的作用。
不同的的采购方式也会影响企业的成本，总部授权店铺采购，虽然市场的适应性较强且能针对性的满足各种顾客的需求，但是它难以控制企业的整体利益;
连锁企业财务管理
总部有权授予店铺采购使采购可以统一并且有灵活性，在一定的程度上可以降低成本。而总部统一采购，可以对供应商进行讨价还价，以低价进货，从而降低采购成本。采购成本是指采购活动中发生的成本费用，它与采购次数无关。在选择供方时，要认真调查，保证价格和质量；在价格上货比三家，可能买不到最低的，但不能卖到最高，应当买到最合理的；在质量上，采购时比较质量进行控制，这些都可以降低采购成本。存货成本也可以影响到企业的成本费用，如果存货多的话，则说明订货次数减少，即订货成本降低，所以若想有一个最低的成本，则需找到订货成本与储存成本之和的最低采购批量，即经济订购批量，在计算经济订购批量时，首先要按存货经济订购批量的基本模型计算无数量折扣下的经济订货批量及其存货总成本，然后按不同数量折扣下的优惠价格，计算不同批量下的存货总成本，最后比较经济订购批量与不同批量下的存货总成本，总成本最低的批量就是最佳经济订货批量。由于采购部门使用着60%的资本金额，降低采购成本对于企业利润实现卓有成效，我们只能从根本上采取一些降低采购成本的策略，才能持续使成本降低，如：集中制采购制度；实行招标采购方式；联合采购制度等。
存货是连锁企业在日常生活过程中为销售或者耗用而储备的物资，保持一定量的存货投资是企业开展正常生产经营活动的前提。为了保证生产经营过程的持续性，企业必须有计划地购入、消耗和销售存货，它是生产经营过程中不可缺少的资产，也是保证生产经营活动连续顺利进行的必要条件。企业对存货管理的重视程度和管理的好坏，直接反映出企业存货平均占用资金的差异是很大的。实施存货控制和管理关键在于控制存货的占用总额是否合理，构成存货总额的各项存货所占比例是否恰当，分析查明企业存货占用不合理和形成积压的原因，以便采取措施控制存货储备，降低企业存货的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产的周转率，最终提高企业的效益。由于中小企业或乡镇民营企业正处于创业和资金积累的发展阶段，如何使中小企业的存货价值最大化，减少持有存货的成本和风险是企业发展中需要解决的重要问题，也是提高企业经营效率和赢利能力的重要途径。存货管理的目标就是在满足正常生产经营活
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动的前提下，尽可能的使存货投资最少，存货周转率最高。存货成本由采购成本、订货成本、储存成本以及短缺成本构成。加强对存货的管理有利于改善企业生产经营活动，提高资金利用率。实行存货归口分级管理，有利于调动各职能部门，各级单位和职工管理存货的积极性和主动性。亦可用ABC分类法管理，对金额大、数量少的进行重点管理，通过合理控制进货与存货的比例、合理确定门店的订货量或强化统一配送，控制社会协力配送都可以降低存货成本，此而减少企业成本费用的消耗。
根据配送中心流程及配送环节，配送中心成本实际上由配送运输费用、分拣费用、配装及流通加工费用等组成。配送中心的发展更着重于提高物流效率,增强综合服务能力,降低物流成本。因此,对配送中心价值进行准确评价非常重要。对其进行核算是多环节的核算，是各个配送环节活动的集成，实际核算时，涉及哪一个活动就应当对哪一个活动进行核算。对配送中心成本的管理就是在满足一定顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡。通过优化配送作业或提高配送作业效率都可以使配送成本最小。
论文题目：经济型连锁酒店的成本领先策略分析
专 业：连锁经营与管理班 级：连锁经营与管理1201 学 号：12016205040113 姓 名:杨比比
指导教师姓名：王亚妮
指导教师单位：西安海棠职业学院经营管理学院
2015年4月10日
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摘要
经济型连锁酒店的诞生给酒店业带来了新鲜血液，同时也给我们带来了问题和思考，认识经济型酒店的来源、发展，看清经济型酒店的现状，预测经济型酒店的发展趋势。了解经济型酒店的管理和营销新策略是当前的重要任务。酒店业的竞争格局将会发生变化。在经济型酒店受到社会肯定的同时，我们应当清楚的看到许多问题急需解决，文章论述了经济型连锁酒店产生的背景，并结合其概念和特征，对经济型连锁酒店的成本领先的四大方面，包括硬件支出、人才培养、辅业外包、网络建设等，进行了详细的探讨。
【关键字】经济型；酒店；管理；成本领先策略
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目录
摘要-----------------------2
一、绪论-------------------4
二、经济型酒店概念---------4
三、主要特点---------------4
四、发展历程---------------5 4.1 60年代末到80年代初期-----------------------------5 4.2 80年代初期到90年代末期---------------------------5
五、其他资料---------------6 5.1位置与环境----------6 5.2投资与评估----------6 5.3规模与功能----------6 5.4风格与形式----------7
六、经济型连锁酒店成本领先策略分析------------------------8 6.1成本领先策略的定义--8 6.2实行成本领先战略的原因-----------------------------8 6.3实行成本领先战略的具体策略-------------------------9 6.3.1收益管理-------9 6.3.2人才培养-------11 6.3.3辅助业务外包---12 6.3.4营销网络建设---12 6.3.5品牌与特色-----13 6.3.6成本控制-------13
七、参考文献---------------14
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一、绪论
如果一个酒店能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该行业的平均价格水平，就会成为本行业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的酒店企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本地位就会转化位高收益。成本领先的策略取决于企业如复一日的实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，也不会偶然下降。它的艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。要改善相对成本地位，与其说需要战略上作出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。
二、经济型酒店概念
目前，学术界对经济型酒店还没有形成一个公认的定义。国外对经济型酒店的划分主要以价格为标准，例如经济型酒店是指不提供全面服务（full service）的，房价在1991-1993年期间维持在33美元以下的酒店。根据经济型酒店的特点和中国的实际情况，经济型酒店的定义可以总结为：“以大众旅行者和中小商务者为主要服务对象，以客房为唯一或核心产品，价格低廉（一般在300元人民币以下），服务标准，环境舒适，硬件上乘，性价比高的现代酒店业态。
三、主要特点
经济型酒店紧扣酒店的核心价值——住宿，以客房产品为灵魂，去除了其他非必需的服务，从而大幅度削减了成本。一般来说，经济型酒店只提供客房和早餐(Bed & Breakfast)，一些有限服务酒店还提供简单的餐饮、健身和会议设施。与一般社会旅馆不同的是，经济型酒店非常强调客房设施的舒适性和服务的标准化，突出清洁卫生、舒适方便的特点。相对于高档饭店动辄上千元的房价，经济型酒店的价格一般在人民币300元以下，一些青年旅舍和汽车旅馆甚至只有几十至一百元左右。
经济型酒店的目标市场是一般商务人士、工薪阶层、普通自费旅游者和学生群体等。而高档酒店往往以高端商务客人、高收入阶层、公费旅客为主要目标市场，一般采取连锁经营方式。通过连锁经营达到规模经济，提高品牌价值。这也是经济型酒店区别于其他星级酒店和社会旅馆的一个明显特征。
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四、发展历程
经济型酒店的概念产生于上世纪80年代的美国，近几年才在中国出现。经济型酒店的特点之一是功能简化，它把服务功能集中在住宿上，力求在该核心服务上精益求精，而把餐饮、购物、娱乐功能大大压缩、简化、甚至不设，投入的运营成本大幅降低。经济型酒店（Budget Hotel）是相对于传统的全服务酒店（Full Service Hotel）而存在的一种酒店业态。经济型酒店在全球的发展经历了四个历史阶段：萌芽与发展初期；蓬勃发展时期；品牌调整时期；重新发展时期。20世纪30年代末期到50年代末期是经济型酒店的萌芽与发展初期。这一阶段的主要特点是汽车旅馆的出现与发展。20世纪30年代，随着美国大众消费的兴起以及公路网络的发展，汽车旅馆开始出现，为平民的出游提供廉价的住宿服务。例如，早在1939年美国佛罗里达几家汽车旅馆就自发形成了行业联合组织品质庭院（Quality Courts），并于第二年改名为品质庭院联合酒店（Quality Courts United），为单体汽车旅馆业主提供行业服务。二战后，美国经济的繁荣带动了大众旅游发展，引发了对中低档住宿设施的大量需求；城际高速公路网络的建成则促进了汽车旅馆的风行。1952年成立的假日汽车旅馆在吸收了过去汽车旅馆发展经验的基础上改善了服务质量，并且第一次尝试采取标准化方式复制产品和服务，在短短的十年时间里沿着美国的公路网络迅速发展。
4.1 60年代末期到80年代初期
从60年代初到80年代末期，经济型酒店进入蓬勃发展时期。酒店数量迅速增长，而且产品形态呈现丰富的层次性，开始朝着多元化方向发展。连锁经营开始取代传统的分散经营模式，单体酒店开拓出快速发展的扩张途径，一些发展得比较成熟的经济型酒店开始并购整合单体酒店。同时，经济型酒店开始了国际化的发展，从美国传播到加拿大、中美洲、南美洲以及欧洲。这种扩张同时刺激了本土经济型酒店的兴起，尤其是欧洲的经济型酒店开始快速发展。到80年代末期经济型酒店已经成为欧美发达国家成熟的酒店业态。4.2 80年代初期到90年代末期
从80年代末期到90年代末，经济型酒店行业开始进行品牌调整。经过长期的快 5
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速发展，经济型酒店进入了市场成熟期，高速增长和大规模扩张的动力逐渐减弱。大型酒店集团的多元化战略和投资政策促使酒店集团更加倾向于通过资本运作来购买和整合原有行业内的品牌，而不是自创新的品牌。市场竞争淘汰了一些管理力量薄弱，资金运营不畅的品牌，一些大而强的品牌则因资本实力和管理实力变得越发强大。竞争的加剧迫使企业转向服务质量管理和品牌建设。品牌建设、质量管理、市场细分、产品多元化等企业内部管理得到前所未有的重视。
五、其他资料
5.1位置与环境
经济型酒店并不是廉价酒店。投资较少，运营成本低，是经济型酒店的特征之一，但不是本质，也不是绝对目的。经济型酒店的本质是负担小、回报快，这两个要素使经济型酒店的一般性规模和经营定位相对有了一个范围。
经济型酒店的特点是少花钱快赚钱，但却往往只能在经济发达、人口流动快、密度高、交通方便、市政设施成熟的城市或地区生存。经济落后的地区很难诞生真正意义上的经济型酒店。
经济型酒店内部以客房为主要经营项目，餐饮、康乐、会议等配套设施很少或没有，所以酒店四周300m半径范围之内应有满足客人综合需要又步行可及的餐馆、酒吧、商店、邮政、娱乐、便利店等设施，交通站点也应较近。
为经济型酒店选址时，要特别注意当地已有的市政条件和通讯条件。
5.2 投资与评估
投资额度与投资目标必须取得合理的平衡。选址的同时需要对客源结构及其可靠性和持久性进行评估。
投资额的确定基于对建设成本和运营成本两个内容的精确了解，以及对投资回报可行性和周期的客观计算。
房间越多单位造价越低。
设备的实用主义选择。5.3 规模与功能
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经济型酒店可大可小，但每层16-20间客房，总层数不超过10层的设定是比较理想的。恰当的总建筑面积应该限制在6000-10000m2之内。当然，完全可以再小些。也可以将经济型酒店建在一个大的商业建筑群体内，让这组建筑的其它功能区(如餐馆、酒吧、剧场、商店等)自然而然地为酒店配套、服务。也可以将酒店首层的某个区域用来招商租售，比如安排快餐店、洗衣店、旅行社等，既补充了功能，又方便了客人。
“B&B”(Bedand Breakfast)，客房是经济型酒店的最重要功能，应占酒店建筑总面积的70-80%；其次是一个前厅(大堂)、一个餐厅(或自助餐厅)，有时可能会有一个饼店、一个小商品亭、一个小酒吧等等。经济型酒店并不希望客人在酒店公共区有长时间停留，大堂是精致而实用的。酒店的运营、调度、监控、财务功能都设在前台区域。
安全、卫生、方便是基本标准。社会化服务配套系统的支持和保障。
雇工管理模式及应用。
5.4 风格与形式
经济型酒店也有“风格”和“通俗”之分。风格型更具文化性，追求某种艺术效果和主题内涵，强调人性化环境，利于销售。通俗型比较简单、廉价，对位置要求极为苛刻，经营不易。
经济型酒店也分为“城市风格”、“度假风格”、“大陆风格”：不同的规律、不同的定位、不同的效果。
风格的周期性：经久不衰的酒店风格大多是非“时髦”的，而比较通俗的 酒店则必须不断用设计注入大量的文化血液以维持风格的生命。经济型酒店的经济指标(例表)例：一个120间客房的经济型酒店：
1.建筑面积：6，000m2；2.建筑结构：钢筋混凝土框架剪力结构；3.投资概算：1800万元；4.酒店员工：20人；5.销售收入：平均600万元/年；6.运营成本：约180万元说明：客房越多，则公摊面积越少，单位造价越低，运营成本相对也低。但经济型酒店一般不宜超过200间客房数量。
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六、经济型连锁酒店成本领先策略分析
6.1 成本领先战略的定义
成本领先战略：又称低成本战略,即是使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。目标集聚战略是企业将经营重点集中在某一特定的顾客群体，某产品系列或某一特定的地区市场上，力争在局部市场取得竞争优势.。由于集中精力于局部市场,需要的投资较少。因此这一战略多为中小型企业所采用。此外，目标集聚战略一方面能满足某些消费者群体的特殊需要,具有与差异化战略相同的优势，另一方面因可以在较窄的领域里以较低的成本进行经营。又兼有与低成本战略相同的优势。
6.2 实行成本领先战略的原因
企业的成本分为产品成本和营运成本。典型的低成本企业一般生产和销售标准化的或日常实用的产品，并且强调从一切来源中获得规模经济的成本优势和绝对成本优势，这就是成本领先战略。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么，它只要能使价格相等或接近于该行业的平均价格水平，就会成为所在行业中高于平均水平的优势企业。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争企业时，它的低成本地位就会转化为高效益。然而，在市场多元化和个性化的市场环境中，一个追求成本领先地位的企业不能忽视，市场是以产品多样性为基础的。一旦成本领先的企业的产品在客户眼里成为大路货或者低档货的时候，企业就要被迫削减价格，使之大大低于竞争企业的水平，以维持一定的销售额。这就可能推销了低成本所带来的好处。采用成本领先战略的企业必须适合行业特点、行业当时的格局和企业资源，否则，企业就会陷入成本领先的陷阱中。采用成本领先战略的行业首先应是能够大量生产和大量营销的行业。降低成本最有效的方法就是规模经济导致的低成本。产品的标准化同样是规模经济的重要特征。这类行业多是产业用品行业和日常用品行业。其次是行业产品的价格弹性系数大或者对于产品价格敏感。通常获得成本领先优势的企业多数会采取降低价格增加市场份额的营销策略。例如，家电行业，行业格局是制约成本领先战略的重要因素。如果当时行业中已经有了成功实施此项经营战略的企业，后来的企业一般要花费巨大的代价和现有的企业竞争，结果还很难说。成本领先地位的策略一般要求企业原来就是成本领先者，而不只是争夺 8
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这个位置的若干企业中的一员。许多企业未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的企业不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上充分领先，并“说服”其他企业放弃其成本领先竞争策略，否则，对盈利能力以及长期行业结构所产生的后果可能是灾难性的，就像一些化工行业中出现的情况那样。
所以，除非重大的科技进步使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则同等条件下的成本领先策略，特别依赖于先发制人。采用成本领先一般是规模生产和规模营销。这意味着企业需要大量投资于专业设备和专业工作人员。同时，对于行业相关科技的发展也必须投入相应的力量，因为，科技是降低成本的最大因素。企业采用成本领先竞争策略一般能获得巨大的竞争优势，但企业在实施过程中应防止为单纯考虑降低成本，而忽略市场需求和同行业其他企业的竞争，陷入成本领先竞争策略的“陷阱”中。
6.3 实行成本领先战略的具体策略 6.3.1收益管理 6.3.1.1需求预测
需求预测关系到收益管理的成败。为了精确地预测未来某个时间段的需求，管理者需要多种数据，包括：历史数据，竞争者的信息，以及即将发生的事件。历史数据包括历史入住率，房间价格，以及与酒店财产有关的复印件和系统报告。管理者可以从历史数据中了解到顾客的入住方式以及酒店在过去几年的业务详情。需要注意的是所收集的历史数据必须和用于预测的目标时间段相一致，包括时间点与时间长度，唯有如此，历史数据才具有相关性以及预测价值。酒店还要特别关注竞争对手的情况，尽量收集主要竞争对手各种房价的资料，并针对性地制定出合理的有竞争力的价格结构。互联网以及电子商务的发展使得任何人可以通过网络方便地了解所有酒店的报价。预测时，收益管理者还必须考虑到正在或即将发生的重大事件，包括那些过去几年没有发生但有可能在本发生的事情，这些信息都会对需求产生影响。酒店管理者通过数据分析，可以发现顾客的购买与消费模式，酒店业务的高峰和低谷以及有效的营销手段。分析完收集的数据以后，管理者将进行收益管理过程中的最核心部分的工作，需求预测。所有的预备工作都是为了准确预测未来的 9
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业务机会，具体到未来某个时段会有多少客人预订客房，他们是属于哪个细分市场的顾客，需要什么类型的房间，停留期长短以及到时会有多少房间可供预订等等。一个准确的预测将为下一步的收益控制，包括价格结构、客房分配，以及超额预订提供科学依据。6.3.1.2 收益控制
收益控制的关键在于根据市场需求决定价格策略，包括在需求旺季尽力提高房价来增加收益以及在需求淡季尽力提高入住率并使房价达到均衡。如果根据预订模式，某特定时间段内的需求大于房间供应量，那么下一步该做的就是确定在这个预订模式下顾客可接受的最高购买价格。收益管理者可以通过采取收益控制，设计出合理的由高到低的价格梯度，出售给不同细分市场的顾客。同时设置购买限制，来避免本来可以购买高房价的顾客以低房价购得客房。比如：１、要求团队订购某个固定数额以上的房间并同进同出；２、要求不可取消订房或取消以后赔偿；３、要求停留更长时间，比如至少留宿两晚；４、要求提前一定时间预订，比如要求提前３０天预订；５、要求附加消费，比如要求会议团队使用会议用餐，利用酒吧以及其他娱乐设施服务等。当某一特定时段内的客房供给大于需求时，酒店要设计出一些具有吸引力的价格来吸引那些对价格敏感的客户，比如周末休闲客以及老人团体游客，以提高入住率，等等。另一实现收益控制的有效方法是客房分配，即合理地根据不同的客户群体或细分市场分配现有客房资源。其目的在于限制打折房间的数量，尽量将客房留给那些愿意支付更高房费的顾客，以此来有效地提高酒店的收益，同时满足不同客人的需要。客房分配的通常做法是确定每个价格等级的客房预订上限。当某一低价等级客房的累积预订数目超过规定的上限时，就拒绝后来的该类客房预订请求。但当高房价客房预订超过上限时，可牺牲部分低房价客房的分配量来优先满足高价客房的需求。此外，科学合理地超额预订也是收益控制的另一常用策略。
6.3.1.3 收益系统与程序
高效能的计算机收益管理系统使复杂的需求预测以及决策成为可能。在详尽地分析了酒店不同消费群体近期的租房活跃度和历史的预订模式后，计算机化收益管理系统就可以预测未来的酒店入住模式和需求。使用自动收益管理系统不仅可以带 10
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来实时效果，还可以获得更加准确的预测，减少人为失误。许多收益管理系统都可以收集和分析有关预订模式的历史数据，同时分析竞争者信息以及各种环境因素，结合酒店客容量，根据近期的策略提出接受和拒绝预订的决策。当客人进行预订时，预订服务人员就根据系统中的待售客房信息以及策略提示给出接受或拒绝预订的反应。收益管理系统还需要足够的灵活性，来针对性地处理某些客户的特殊要求，比如希望继续得到某种团体优惠或者某特惠价格。有时为了与这些长期客户保持良好的关系，应该对这些要求给于满足。因此，收益管理系统必须经常性地引入人工操作来实现系统的灵活性。6.3.1.4 监控
有效的收益管理要求时刻的反馈与监控。收益管理者需要根据反馈来判断他们的预测是否精确，相关的收益策略是否有效，以及收益系统的整体绩效，以保证酒店获得最大收益。
收益管理者除了要负责调整价格限度、制定停留时间控制以及在不同细分市场客户之间进行房间分配以外，他们还要确保订房部的职员以及销售人员了解所有的收益控制因素以及如何对计算机收益系统进行具体操作。为协调部门之间的工作，酒店有必要建立收益管理团队，成员应包括总经理，行销主管，负责房间预订的经理以及收益管理者。酒店应定期召开收益管理团队会议，分析下一阶段所有有助于获得收益最大化的机会并制定相应的具体收益策略，同时分配职责使大家更好的合作。
总之，收益管理的目的就在于给酒店管理者提供足够的策略选择，拒绝那些不符合期望的业务而选择理想的业务。不管酒店的规模、消费群和等级如何，收益管理都是酒店不可或缺的一项战术性管理工具，对该技术的正确理解以及合理应用将有助于酒店尽可能达到收益最大化的目标。6.3.2 人才培养
在酒店行业，人工成本占了总成本中的很大比例。人工成本中管理人员的工资福利等比例也很大。因此，另外一个途径就是在保证服务质量和服务效率的前提下，尽量降低人力成本。经济型酒店的内部管理与星级酒店相比较体现在一岗多责、一职多能、合理交替，各部门不设副职，尽可能地减少部门设置，减少管理环节，既 11
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不留管理盲点，又保证反应迅速，这同样也是有效降低成本的一种手段。但由于经济型酒店的部门少，要求管理人员综合素质并不比星级酒店低，因此要用较少的钱请较好的人，这就是个难点。国际酒店餐馆协会研究所所长奥尔森先生曾指出：当今世界酒店所面临的最激烈的竞争莫过于人才的竞争。经济型酒店的发展在很大程度上依赖于能否塑造一支“以人为本，精简高效”的人力资源队伍。人才可以创造价值，人才可以降低经营成本，提倡一人多用、一人多岗、一人多能，这是经济型酒店降低成本的有效方法。国外经济型酒店提高利润的主要做法是大幅度降低人工成本。宜必思在德国科隆的一家酒店，100多间房，晚上就两个员工值班，但是，客人在酒店里面十分安全，房卡和电梯卡合二为一，旅客持有该卡才能乘坐电梯和进出房间。经济型酒店在组织设置上，可比一般酒店少两个管理层次，不设部门经理和领班，且员工要求一人多岗，比如上午做接待工作，下午可能在客房打扫卫生。在绵江之星200个房间规模的酒店，员工只有60-80人，如家快捷的员工人数也十分精简，平均服务于每间客房的员工为0.3人，而星级酒店人房比最低1：1，最高5：1。因此培养人才、用好人才其核心就是对人才的培养和发展围绕个人的职业生涯计划展开，注重内部晋升、轮职提升，构建公开、公正和公平的绩效评估体系等等。6.3.3 辅助业务外包
经济型酒店在经营中是以客房为中心，餐馆、商务属于配套。在我国经营经济型酒店的企业往往是自行配套餐馆、商务中心、洗衣服务等配套设施，为了降低成本，酒店可以与餐馆、洗衣等服务企业结成战略联盟，共同发展。如在美国，酒店的电力、热力专业维修由社会来配套，无需庞大的工程维修部，客房整理、洗衣等业务都外包。餐饮一般只提供早餐，并由供应商直接提供，无需设置餐饮部。6.3.4 营销网络建设
网络化的营销管理是经济型酒店市场化、信息化的标志，同时也是经济型酒店走向国际化和持续发展的必然要求。经济型酒店不仅要关注宾客经济成本，还必须重视宾客的时间成本。通过免费预订电话、网上预订服务和成员酒店互相代办预订，实现方便快捷的预订业务。企业可通过运用POS（销售实时系统）、MIS（管理信息系统）、EDI（电子数据交换）、EOS（电子订货系统）等现代化管理技术，进一步降低企业成本。
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6.3.5品牌与特色
管理者在管理经济型酒店中，要立足品牌和特色策略，谋求特色发展，品牌效应。经济型酒店品牌的树立能够引发顾客的消费偏好，增强消费者的认同感和对品牌的忠诚度。消费者重视品牌和形象。“喜欢”和“不喜欢”成为消费者的主要购买标准。同样的两家酒店，尽管硬件设施、服务质量不相上下，但由于其中一家始终抓住任何机会凸显酒店形象，知名度比另一家更高，自然而然吸引了更多的客源。因此，在感觉消费时代，经济型酒店管理者应注意品牌形象战略的应用，不断酒店各类物品的设计和包装，不断提升酒店的环境布置。装饰的质量和气氛烘托，进一步抓好全体员工的仪表仪容、语言举止的规范，使酒店的品牌形象的内涵和外在表现高度统一起来，达到特色经营，品牌经营，促使品牌经济酒店的不断发展。6.3.6 成本控制
经济型酒店主要瞄准的是20%低端市场的价格敏感消费者，则成本控制自然就是酒店的首要任务。对于经济型酒店的成本控制应该通过以下几个途径来解决：其一是通过网络化布局实现集团层面上的规模经营；其二是充分利用政策优惠降低人工成本和税收支付；其三是充分利用现代信息技术来构建网络平台降低营销成本。
把握经济型酒店的特色，客服经济型酒店面临的困难，在管理中充分运用成本收益管理策略，人才培养策略，辅助业外包策略，营销网路建设策略，建设品牌特色策略和成本控制才能使经济型酒店走上健康、快速发展之路，真正达到是自身创利，社会收益的目的。
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七、参考文献
一、我国连锁经营管理人才培养现状
一方面，我国经营连锁管理人才的需求大。我国经营连锁在的发展中，逐渐由原来的大城市集中转向中小城市发展，我国连锁企业销售总额呈逐年增长趋势，店铺总数逐年增多。一般情况下一个连锁店需要员工十至上百不等，且需要各个层次的专业人才，由此可见我国连锁经营的发展需要大量高素质的管理人才和专业人才。再加上国际连锁企业在我国市场的发展，使得人才的紧缺形势更为严峻。另一方面，我国连锁经营管理人才的培养与市场的需求不相符，高素质专业人才严重供给不足。由于我国连锁管理发展起步晚，发展时间短，连锁管理教育与人才培养存在问题。当下高校商学院主要以培养宏观管理人才为导向，连锁经营专业开设较少，与市场专业人才需求不成正比。开设连锁经营专业的院校在人才教育目标上不明确，校企合作等促进学生实践能力的项目仅流于表面，没有真正发挥出作用。
二、连锁经营管理技术
1.连锁经营管理的专业特色
连锁经营的三大核心技术是商品采购技术、物流配送技术和信息技术，这些技术都是专业性极强的经营管理技能。商品采购技术主要包括交易制度、业务流程、商品策略、定价方法、促销手段等;物流配送技术主要包括总部配送、社会配送、配送中心等模式;信息技术包括数据分析、连锁经营技术等。
2.连锁经营的管理控制
连锁经营管理具有标准化和模式化，本质特征在于连锁总部与连锁店之间的资源共享。作为连锁经营的管理人才要具有先进的经营管理理念，形成对员工培训、员工工作安排、职责、服务标准、店面陈列、广告、市场营销、顾客关系、顾客抱怨处理程序、存货控制程序、会计程序、现金和信贷管理程序、安全生产、突发事件处理等一些列标准与模式，这是经营活动的必要保障。
三、连锁经营管理人才培养策略
我国目前连锁经营人才的培养主要以高校培养、培训机构、连锁企业内部、职业资格认证等模式，在不断完善我国现有人才培养模式的基础上，要不断探索和创新适应现代商业发展的连锁经营管理人才培养新模式。
1.加强和完善连锁经营人才的学院式培养
高校培养模式主要是在学院开设连锁经营专业，培养学生的`专业理论知识和学习能力，但目前高校培养模式缺乏实践经验，无法满足连锁经营市场对人才的需求。因此，高校要充分发挥在连锁经营人才培养方面的主体作用，明确人才培养目标，培养学生熟练掌握连锁经营管理的基本理论，能在各类工商企业、社会组织从事市场调查研究、连锁推广、商务谈判、等管理工作，具有英语翻译和口语表达的能力、公共关系能力、商务谈判能力、电子商务技能等。加强高校连锁经营师资力量的建设，创新教学方法，提高教学质量。加强连锁经营专业的实践性教学，建立校内校外实训基地，加强校企合作、工学交替等合作项目，提高学生的专业能力和实践能力。
2.规范和完善连锁经营培训机构和企业内部的人才培养模式
我国各类连锁经营培训机构在近些年得到快速发展，规模不断扩大，这种人才培养模式具有方式灵活、简单快速的优势，培训内容具有针对性和实用性，能够短时间内为社会培养出大批量的连锁经营管理人才，但是培训机构培训周期短，在理论知识和专业知识上较高校培养还存在一定差距。现如今社会各种培训机构水平参差不齐，内容不尽相同，培养出的连锁经营管理人才也良莠不齐。因此要不断规范发展现行的培训机构，政府及相关主管部门要加强对培训协会的规范与监督，使培训机构不断提升培训质量，完善人才的培养。企业内部经营管理培养模式具有很强的实践性，针对企业内部岗位直接进行有目的的人才培养，因此市场连锁企业应不断加强对内部员工的培训力度与投入，为企业培养出具有高素质的连锁经营专业人才。
3.引进国际执业资格认证模式
职业资格认证模式在我国发展起步晚，在现代职业资格考试体系中存在许多问题，但这种模式对于连锁经营管理人才的培养来说具有科学性和专业性，完善的人才评估体系为连锁经营培养出专业性、高素质的人才。加快引进国际通用的执业资格认证模式，职业资格认证是劳动就业制度的一项重要内容，通过政府认定的考核鉴定机构对从业者进行公证的测试，对合格者给予相应的职业资格证书。我国要参考国际先进的考试标准，完善职业资格认证制度，打破我国资格考试的各项漏洞和弊端，实现市场化的操作，为连锁经营培养出具有职业素质的人才。
四、结语
综上所述，随着我国连锁经营的发展，人才成为连锁企业成功的决定性因素。从我国连锁经营的发展现状和未来发展前景来看，我国连锁经营对高素质人才的需求较大，但我国连锁经营专业人才的培养与市场对人才需求之间存在很大的差距。我国各大高校要不断加强和完善连锁经营人才培养模式，充分发挥出人才培养的重要作用;政府要加强对培训机构的完善和监管，完善我国执业资格认证机制;企业要加强内部培训力度，培养实践性人才。除此以外，要不断探索和完善我国连锁经营管理人才培养模式，促进我国连锁经营的发展。
一、企业连锁经营的必要性
1.整合资源。企业的生存发展与其所处的环境息息相关。国家资源、社会资源和企业自身的资源都是有限的, 企业要在有限的资源下使资源利用最大化就要不断整合优化资源。整合资源, 形成规模效应是连锁经营的重要表现形式, “分”与“合”是整合资源的重要手段, 连锁经营以其独特的分合魅力在企业经营管理中渗透。根据企业在不同时期市场经济环境中不同的定位与位置, 整合企业资源, 进行连锁经营阶段性规划运作。连锁经营的营销模式在企业发展中产生的效用是潜移默化, 犹如清水般无孔不入, 在企业经营管理中渗透。内部管理, 外部经营。管理是企业发展的基础, 经营是企业发展的源泉。管理与经营是企业的内部与外部资源。“分”与“合”是对企业内外部资源的整合。分即外部市场经营细分, 内部管理职能细分;合即外部市场经营整合, 内部企业管理整合。“分”有多种方式, 在企业中随处可见。管理区域细分, 工作岗位细分, 市场细分, 产品线细分等。某食品生产企业把他们在终端销售的促销员外包给第三方企业, 这个是企业工作职能的分离。在企业的经营管理中我们也可以看到“合”的影子。企业与员工的合作, 企业与企业合作, 工作程序整合精简化, 文化理念整合 (CIS) , 客户管理整合 (CRM) , 价格线区域整合, 宣传资源整合, 渠道整合, 物流资源整合等。
2.规模效应。连锁经营解决了大批量销售与消费者分散需求之间的矛盾, 是零售组织的重大变革, 被称为零售业的第三次革命, 有着其他零售组织无法比拟的竞争优势。连锁经营中, 连锁总部保证了各连锁店在产品、店名、店貌、服务等方面的统一性, 以满足消费者对标准化的产品和服务质量的要求, 从而达到吸引顾客、扩大规模的目的。同时, 连锁经营能把众多单个资本迅速集中起来, 形成整体力量。在同样的竞争条件下, 通过连锁体系的销售网络和销售渠道与消费者联系, 能快速准确地了解和掌握市场信息, 迅速将生产厂家的产品推向市场, 扩大自身的市场占有率, 增强自身的市场竞争能力。由于连锁店中的商品或服务较其他商业形态机构更具价格优势, 而且集中采购又使商品的品质有所保证, 所以对顾客有很强的吸引力。
二、企业连锁经营的成功案例分析——以屈臣氏为例
屈臣氏集团是世界第三大保健及美容产品零售集团, 在全球拥有3300多家零售店。去过的人都能切身地享受到舒适的购物体验, 没去的人对于它的“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。自1989年4月在北京开设第一家店后, 现今在中国已拥有1000多家分店及13, 000多名员工, 拥有超过2200万会员。屈臣氏的成功经营管理之道体现在以下几方面:
1.独特的门面形象设计。屈臣氏的独特门面设计和独特理念, 引领了化妆品连锁行业中最突出的风格特色和独特的经营模式, 从整体的外到内, 整体形象的统一和定位理念都融合到一起, 屈臣氏的风格特色比较符合大众消费群的定位, 是化妆品连锁行业中最为突出的亮点。
2.成熟的营销管理体系。屈臣氏具有一套独特的营销管理模式, 从内部讲, 在管理上比较专业化和正规化, 员工的专业培训和对产品知识、销售技巧与屈臣氏的特色理念抓得比较好。从外部看, 在整个店中, 具有多样化的促销策略和管理模式, 准确抓住了消费者的心理需求, 针对每个顾客采取多样化的促销策略, 逐个抓住终端顾客的需求。
3.产品定位符合大众消费群。屈臣氏的产品定位比较符合大众消费群, 主要面对高中低价位的层次产品, 大部分涉及到中低端档次的价位产品, 对于消费群所选择的产品当中有利于他们各有不同层次的需求, 从定位中都有高中低价位的产品陈列专区, 顾客选择比较方便。
4.具有良好的服务口碑。屈臣氏的服务口碑成为消费者最大消费来源, 一个口碑成为屈臣氏的一桶金, 在屈臣氏消费, 你可以轻松的享受不一样的服务, 在店内比如你买东西, 店员会对你说, 请问有什么可以帮到你的呢?或是你买到两件以上产品, 店员会主动给你递篮子, 这个就是屈臣氏口碑品牌的效应。
5.终端市场信息的了解与反馈。屈臣氏的终端信息反馈调研是他们最主要的竞争优势之一, 因为屈臣氏的终端市场, 无时无刻不在为终端顾客解决他们的需求目的。在店内, 有神秘便衣员工会对顾客提出一系列问题, 例如:你对本店的需求哪些最为满意和不满意, 对本店的服务是否满意, 本店产品价位符合你吗等。
屈臣氏之所以取得巨大的成功, 是因为连锁经营先天具有的优势, 主要表现在理论和物流管理两个方面。从理论上说, 连锁经营的统一店名, 统一进货, 统一配送, 统一价格, 统一服务, 统一广告, 统一管理, 统一核算等, 使商业企业在经营管理方面加强了协调, 因而有利于资源的配置, 节约成本, 减少浪费, 提高效率和效益。从物流上说, 连锁经营物流系统是由采购、配送、流通、装卸、仓储、信息处理等六个子系统构成的。这些子系统相互作用、相互制约, 能把各自特定的功能有机结合起来, 协调运行产生出新的总功能, 这个总功能再去协调各个子系统, 从而使各子系统在相互联系和相互制约中保持协调一致, 实现商品的科学流动。
三、连锁经营的风险及对策
连锁经营虽然有着显著的优势和强劲的发展势头, 但也存在一定的风险。企业如果不把经营者能力、企业资金和市场环境等因素相结合, 无法发挥连锁的优势。为此, 企业对于连锁经营存在的风险应有清醒的认识, 并采取一定的对策来规避。
1.风险。 (1) 经营者素质风险。连锁经营作为一种现代化经营模式, 要求其经营者必须具备相应的素质和能力。而现实中, 各门店的经营者能力水平参差不齐, 各分店中如果有管理水平低、服务质量差的经营者, 则会损害连锁企业的形象和声誉。此外, 经营者如果不严格执行统一的管理规则, 也会增加商品经营失控的风险。 (2) 市场风险。现代市场变幻莫测, 连锁企业所面临的不确定因素增加。可能存在兼并、收购后的文化差异难以融合, 导致人员思想和经营秩序混乱;市场饱和仍重复建设;消费者需求呈现多层次、多样化的趋势等风险。 (3) 监管的风险。连锁企业规模越大, 门店数目就越多且分散, 距离遥远, 鞭长莫及, 大大增加了管理的难度。连锁总部支援、指导不力, 信息传递、后勤支援等出现偏差或力度减弱, 会给企业带来意外的风险, 甚至使整个企业蒙受重大损失。
2.对策。 (1) 聘任专业化的经营管理人才。高素质管理人才是连锁经营中稀缺的资源。连锁企业的经营规模和高度集中的管理要求经营者必须具备较高的管理决策水平, 能认识连锁经营的运行规律, 正确运用现代经营管理理论和方法, 准确分析预测市场态势, 掌控全局和创新的能力, 增强决策的科学性和可行性。 (2) 构建强大的总部。总部在连锁经营中承担着规划、制订发展战略、选址、商品采购、物流配送、定价、促销等一系列的商业智能, 扮演着“司令部”的角色。其职能是否正常发挥, 关系到连锁经营的成败。 (3) 增强员工队伍素质。连锁企业存在用工量大、不断补充新员工的现状。对此可设立专门的培训机构, 定期组织新老员工培训, 内容可涉及现代经营思想、专业理论和操作技术等方面的知识和技能, 以增强员工的整体竞争力。 (4) 更新经营理念。企业在做大做强的同时, 应坚决摒弃“店大欺客”的陈腐观念。树立双赢的观念, 搞好与供应商的合作伙伴关系。树立诚信观念, 主动维护消费者权益, 为其提供更好的服务。 (5) 完善管理技术手段。连锁经营中, 总部、配送中心、门店组成的内部系统和供应商、消费者组成的外部系统, 都要依靠科学的技术手段来实现实时的信息共享, 构建一个更便捷畅通、反应快速的供应链系统, 协调各部门分工合作, 增进企业竞争力。
关键词：中餐连锁经营 发展状况 问题 对策
中图分类号：F719.3 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）012-296-02
近年来，随着人民收入和消费水平的提高，以及市场经济的不断完善和现代科学技术的迅速发展，我国餐饮业得到了迅速发展，中餐门店数量迅猛增加，特别是外国快餐行业的进入，给中餐经营带来了巨大的冲击。同时洋快餐的发展也给中餐企业带来的先进的管理经验和方法，提供了一种新的经营模式—连锁店，连锁经营改变了传统的小生产经营模式，大大降低了经营成本，增强了市场竞争力，获得了很大的规模效益。然而，国内中餐连锁经营还处于探索阶段，经营管理过程中还存在许多潜在问题，管理体系还不健全、制度还不完善。
1 中餐连锁经营的发展状况分析
中餐，以其丰厚的文化底蕴和鲜明的民族特色而享誉世界。连锁经营是指经营同类的商品或者服务的若干个店铺在核心企业领导下，通过一定的连接纽带，按照同一经营宗旨，以统一的管理方式、相同的货源、统一的商品服务，按照分散经营方式统一起来，共享群体效益和规模效益的一种现代企业的组织形式和经营方式。西方快餐企业的不断涌入为我国餐饮连锁提高了宝贵的经验，计算机技术的普及和运输条件的改善为连锁经营奠定了技术基础，居民收入水平提高、生活需求提高、生活节奏加快等为连锁经营提供了有利条件。在这些条件下，我国第一家中餐连锁—新亚快餐食品有限公司于1991年孕育而生，随后国内一些知名老店，比如“肯德基”、“屈臣氏”、“杏花楼”等也采用连锁经营模式。截至目前，国内中餐连锁已经占据中国大部分餐饮市场，规模经营和规模效益日益突出，取得了很好的发展。根据中国餐饮协会初步统计，截至2012年9月，中国餐馆在海外的数量达到了100 000家，其中最为显著的地区是东亚；欧美地区中餐数量也迅猛增长，美国更是超过10 000家。这充分表明，中餐企业在国外市场也有一席之地。
然而，在中餐迅速发展的同时也面临这严峻的竞争局面，国内餐饮市场逐步趋于饱和状态，外国快餐正在大举进攻中国市场，对国内餐饮业的发展带来了巨大的冲击。无论是从管理模式还是销售业绩，中餐与西方快餐都有很大的差距，根据商务部调查数据显示，2012年麦当劳每个单店平均营业额为600万元，远远超过中餐营业额，中国已经成为麦当劳最大的海外市场，中餐利润率远远低于西方快餐行业。在管理方面，中餐企业还没有建立起一套完整的营销策略、品牌管理、组织结构体系，管理效率和管理水平比较低。
2 中餐连锁经营中存在的主要问题
2.1 中餐特点和连锁经营模式兼容性性较差，规模效益不明显
连锁经营要求经营的产品和服务具有工业化的特点，能够实现规模化、标准化、专业化生产。中餐制作一般需要有经验、手艺好的厨师，另外还具有本地特色文化和菜系比较复杂的特征，导致生产工艺缺乏统一标准，中餐效益评判指标不明确，严重阻碍了连锁经营的发展。中餐是我国优秀传统文化的重要组成部分，有着深厚的文化底蕴，营销过程中不能只注重生产和销售，要更注重文化营销。中餐连锁经营的规模效益不明显，经营品种比较复杂，需要的农副产品种类繁多，缺乏一个稳定的标准化供应商体系，制作成本较高。
2.2 产品制作难以实现标准化，地区差异化现象严重
规范化、标准化、系统化是连锁经营的关键，中餐连锁重在品牌价值和资源建设。我国许多餐饮业只注重店面装修，缺乏统一采购、配货、管理、决策，许多连锁店运输、通讯、财务等基础设施不完善，统一化程度不足。很多连锁餐饮店不注重自身品牌建设，只是简单的在形式上下功夫，没有深入品牌本质特征，实效性不强。中餐地区差异化现象严重，特别是南北饮食文化之间的差异，形成了南北方居民不同的饮食习惯与口味差别，从而在一定程度上形象了一些具有明显地方风味特色的餐饮业的跨地区连锁经营。
2.3 管理制度不健全，执行力不足
中餐连锁主要依靠加盟店而获取更大的品牌效益、规模效益和经济效益，但是中餐的工艺技术大部分掌握在厨师手里，并且厨艺继承断层、厨艺水平相对较低。因此，一些品牌连锁店一旦立足或挖到该企业的优秀厨师，就会脱离原企业，重新塑造自己的品牌。这种现象在包子、饺子、拉面等屡见不鲜，造成管理混乱、品牌效应下降。
连锁经营由于规模的扩大，管理必须到位，很多投资人不按照特许经营的统一的经营运作方式，而是在实际操作过程中，加入自己的想法，从而使得加盟店的饭菜风味、服务管理都与特许店相去甚远，破坏了整个品牌的声誉，对品牌发展造成不好的影响。
3 中餐连锁经营的发展对策
3.1 加强标准化研究，创新制作工艺
中餐标准化问题是制约连锁经营的重要瓶颈，中餐品种多样、制作工艺复杂，标准化程度较低。对于中餐标准化问题的解决，可以借鉴西式快餐标准化运作的成功经验，结合中餐的特点和自身条件，按照适度标准化原则，不断简化制作过程，对工艺过程进行分析、筛选，剔除不必要的原材料和工序，逐步建立健全具有实效性。可操作性的标准化控制体系。例如，把中式快餐的制品形状、工艺水平、原材料、大小、制作过程等作为标准化控制的对象，建立起一套保证餐品质量的标准化生产管理体系，从而保证共享品牌资源。同时还要不断创新制作工艺，改变产品单一结构，注重产品多元化和多结构建设，满尊消费者不同需求。例如，顶新集团旗下的德克士就敏感地意识到西式快餐本土化的重要性， 他们根据中国人餐饮习惯，采用本地食品原料，开发适合本地人口味的特色食品，如脆皮多汁的炸鸡、珍珠奶茶、玉米浓汤、米汉堡等都迎合了中国人的口味，其营养成份合理，受到有关营养专家的肯定和消费者的青睐。
3.2 建立健全管理制度，实行规范化管理
对于中餐连锁经营问题：（1）科学的分析，坚决避免盲目扩张。很多连锁企业只注重门店数量，忽视内部管理和市场环境，缺乏多消费者和未来效益的分析。（2）不断革新管理制度，建立一套完整的信息化管理系统，创新管理模式，在店容店貌统一的同时要逐步实现原材料采购、配送、决策、管理的统一，切实抓好内部管理控制，规范连锁经营制度，形成知识产权维护和顺利转让的一整套程序。（3）积极推动采购、配送中心的建设和完善，分析餐饮业的特点，推广中心厨房模式，通过管理信息系统，掌握各店面的发展动态和需求，将原材料、半成品或成品及时送达各个店面，实行无库存、无挤压经营，全面保证连锁餐饮产品质量稳定。
3.3 加强各层次人才培养，注重中餐文化建设
由于中餐技术水平要求较高，传统工艺逐渐失传，人才后继力量不足，同时我国餐饮连锁专业化管理人才缺乏，这在很大程度上影响了连锁经营的发展。所以只有加强餐饮工艺的培训学习，才能把技术更好的传承下去，管理人员要不断学习相关方面知识，提高自身管理素质和管理水平，及时更新管理理念，充分发挥人才作用。注重企业文化的培养：通过多种形式将员工的理想和价值观同企业群体的理想和价值观达到和谐统一，从而使企业形成核心竞争力，带动企业持续健康的发展。
我国中餐连锁虽然得到了一定的发展，在国外市场也有一席之地，但是还存在这许多管理和经营问题。因此，只有不断加强标准化研究，创新制作工艺；建立健全管理制度，实行规范化管理；加强各层次人才培养，注重中餐文化建设，才能实现中餐连锁又好又快地发展。
参考文献：
[1] 张姗姗.中式连锁餐饮企业知识管理体系研究[D].云南财经大学，2011.
[2] 邢健.我国传统中式餐饮企业运营模式优化研究[D].大连海事大学，2011.
[3] 单铭磊.中式快餐现状及发展问题研究[J].山东工商学院学报，2010（04）.
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