传统企业（共11篇）
某地一个中转仓库是以仓储业务为主的中小型流通仓库。进入２０世纪９０年代后，管理者已意识到若一直停留在传统储运业务上，早晚会被淘汰。为此，他们积极探索新的业务领域，试图向现代物流转化。并于1977年成立了配送中心，此中心依靠原仓库已有的几辆运输车辆，以送货服务为主要内容，进行货物配送。但收入并不理想，仓库面貌变化也不大。
进入21世纪后，该仓库进行了充分的调查研究，经反复论证、分析仓库所处的社会环境和经济环境，在此基础上，重新组建了物流配送中心，将原来仓库内部的汽车运输业务进行了剥离。依托仓库库存的大客户不占用仓库资产的有利条件，建立起运输信息系统，充分利用社会对配送业务的需求，做到运输车辆一律不空载。配送业务逐渐广大，收到了良好的经济效益。例如该仓库原大客户“牡丹电视”的配送业务是由另一家公司管理，该仓库只负责储存。自该仓库成立了物流配送中心后，通过公关，迎合客户对配送要求高、同时又能满足降低客户成本的要求，取得了“牡丹电视”的配送业务权。他们提供了优质配送服务，使货物安全及时地到达目的地，受到客户的好评。同时他们又积极发展其他商品的配送，尤其是对一些技术含量与成本都很高的大件货物的配送，一般仓库都不愿意接受，而该配送中心克服困难，积极开展大件货物的配送，逐渐配送业务的收入成为该库收入的一大支柱。
请分析：
1.为什么该库早在1977年就成立了配送中心，但真正的配送业务一直到21世纪以后才开展起来？
2.你认为传统仓储企业要向现代物流企业转化，应具备哪些基本条件？
首先,是在观念上颠覆自己。传统企业做影响力的方式是投放广告,或者在客流大的地方租下铺面,让消费者知道自己。互联网企业大多通过提供免费但有价值的体验让用户知道并传播。互联网的一个核心观念是用户体验至上,创造机会让用户去体验,在这过程中感受到价值,把商业价值建立在用户价值之上。传统的商家里也有很多提供试吃、试用,但我经常看到的是形式上的试,并没有在这个过程中去跟用户互动,没有关注用户的感受,没有跟进用户的体验,没有去改进。
过去商品一旦成交,跟消费者的关系也就差不多完了,若有投诉或者售后问题,再打一下交道。而在人手一台智能手机的今天,网络社交无处不在,消费者会越来越多地对产品做交流,当商家把东西卖给消费者,消费者的体验之旅刚刚开始,商家跟消费者的关系也才开始。消费者在使用过程中的感受会跟别人讲,形成口碑。以前负面的口碑没有多少传播途径,顶多搞定媒体删个稿,现如今在去中心化的互联网里,坏事传千里更容易且速度更快,所以商家要重新认识与消费者的关系,更为直接地跟他们连接,更为重视他们的感受,创造渠道让他们表达,并及时应对。
然后,是无处不在的创新。观念改变之后,表现出来的行动就是每一件事情是否可以做得不一样?哪怕是矫枉过正,就为了不一样而不一样,也是刺激传统企业里的人们用新的思维和眼光去看事情的一种方式。尤其是互联网有了那么多的新工具、新方法,不去用用看,怎么知道能不能给用户带来更极致的体验,能不能给企业带来更多的生意呢?同一件事情经年累月地重复,经常会造成一种麻木感,这事本来是这样,好像就应该永远这样似的。但在互联网的帮助下,新进入者会通过更简单、更便宜、更容易来颠覆你,你唯一的出路是先颠覆自己。
我们有一个咨询客户说了一句很经典的话,“我也想颠覆自己啊,可是我又不懂互联网,干这行十几年了,还真不知道从哪儿去创新”。我建议他,第一件事是多看新案例,与这个世界的发展保持一致,了解别人做什么了。第二件事,引入一群85后甚至90后,不要让你的老员工来管理他们,你自己直接带,一起探索有哪些新点子可以应用到自己的企业里。小步快跑,快速迭代,你会迭代出自己这个企业的互联网版本的。
还有,传统企业一直都很重视现金流和物流,对于信息流,则若即若离了很多年,但到了互联网时代,这是一个再也绕不过去的事了,它会是撞沉泰坦尼克号但一般人看不到的水面下的那部分冰山。很多企业有CIO或者考虑过设CIO,但又并没有在战略层面真正重视Information(信息)。一是过去获取信息的渠道不是那么多,二是获取了之后分析和使用的能力很缺乏。到了现在,频繁出现到“大数据”重新提醒大家信息的重要性。
今年以来，沃尔玛频频在电商领域进行布局。继与支付宝进行战略合作、排除一个潜在竞争对手之后，日前，沃尔玛推出大卖场O2O服务平台“速购”，这一平台包括“沃尔玛”手机APP、供顾客自提货的门店“速购服务中心”，以及线上线下多种移动电子支付方式。沃尔玛中国CEO柯俊贤希望，沃尔玛“速购”平台能够将沃尔玛实体店与电子商务服务进行无缝联接，使之成为真正的O2O公司。目前，沃尔玛“速购”正在深圳23家门店试运营，其手机终端APP上线的产品包括生鲜食品、粮油干货、美容美妆、家居清洁等上万种商品。
显然，沃尔玛希望通过“速购”对实体店的有益补充和延伸，使线上线下无缝配合，满足顾客不断变化的购物需求，让沃尔玛成为值得顾客信赖的全渠道零售商。
作为全球零售业巨头，舆论普遍认为沃尔玛对电商反应迟缓。从行业角度看，早在2014年，大润发等中国市场上的传统实体零售商，纷纷上线电商平台，以适应和满足动荡变化的市场竞争；与此同时，天猫、京东、苏宁等电商开设超市频道，将电商触角直接伸向零售巨头沃尔玛所在的快速消费品零售领域。战火正在向沃尔玛的领地蔓延。
显然，沃尔玛推出“速购”是针对平台电商天猫、京东、苏宁等竞争性行动做出的响应。表面看来，这是一种竞争互动的对应关系，其实，沃尔玛的竞争性响应对平台电商产生的影响有限，因为这种竞争不再是传统意义上的基于市场共同性或资源相似性的竞争对抗。
同样是购物，基于互联网购物的消费人群和基于实体店的消费人群完全不同，前者不论是销售额还是客单价都保持持续增长，而后者却是逐渐萎缩和下降。这种分化的消费人群结构差异导致传统业务模式失去了以往的竞争优势。
显而易见，互联网平台构建的供应链管理体系是无地域和无边界的，而传统实体零售构建的供应链管理却往往受到地域的限制。消费者在沃尔玛“速购”购物，如果客单价在188元以下，就要支付18元的配送费用。这样的商务政策就与当下的电商运作模式不符。沃尔玛希望继续以成本导向获取传统的竞争优势，但由于线下成熟品牌的定价模式不适应线上运作，因此形成了不对称的竞争。
传统大型商超是基于“一站式”的产品组合能力和供应链管理能力，从而战胜了传统的批发业务，实现了持续的业绩增长。伴随着消费者选择性需求的不断放大，企业基于这种能力所获得的竞争优势，难以支撑其电商平台发展。
以沃尔玛为代表的传统零售企业集体“触电”，将在更大的范围内对传统的批发业务产生影响，而这种影响也将直接冲击依赖传统批发业务的制造企业。
由于传统的制造企业通过分销体系不断扩大市场份额和提高占有率构建竞争优势，由于传统制造企业的分销体系存在一定的排它性合作因素，许多分销商的产品整合能力实际上不断被企业削弱。随着消费者需求及购买行为出现巨大的变化，人力成本和物流成本不断提高，分销商必然逐渐失去与电商平台、大卖场的竞争对抗能力。传统经销商竞争能力的持续减弱，也必将对传统企业的销售队伍产生直接影响，而且这种影响深远且不可逆转。
虽然沃尔玛等零售企业的“触电”短期内不会对现有电商竞争格局产生影响，但这种竞争性行动将直接对传统企业分销模式产生影响。它将颠覆传统消费品企业上游供应商的分销体系，而传统消费品企业及其供应商原有的销售团队的价值也将被严重削弱。
互联网时代，颠覆传统制造企业的不一定是电商，而是传统渠道体系中最脆弱的一环——实体零售渠道。
（一）【本讲重点】
1.企业管理的层级
2.企业文化的误区
3.文化的定义
4.中国的传统文化
5.中国的饮食文
企业管理的层级
企业管理的层次就像围棋一样分成了九段，下面来一一的讲解。
1.一段至四段
管理的一段到四段，是经验管理、效率管理、成本管理和质量管理。这是建国50多年以来，中国的企业努力去做的四件事情，但似乎并没有把我们的企业搞好。
2.五段至七段
管理的五段、六段和七段分别是对人的管理，对知识的管理和对创新的管理。这是近几年来我们才开始关注的领域。
3.八段至九段
管理的最高段级，是八段和九段。八段恰好是文化的管理，九段则是战略的管理。我们在《企业规范化管理》的课程里面，讲到了一个企业的战略应该如何制定，也讲了整个公司管理的规范化、流程的优化EPR系统，以及组织的优化等方面。今天把管理的八段,也就是文化的管理打开，看看它为什么能够成为这么高的一个段级，看看它对企业到底有多大的作用。
表1-1企业管理的层级图
企业文化的误区
我们这几年一直关注企业文化建设，但是似乎跟很多管理模式一样，我们在导入的过程中往往进入了一些误区。这些误区使得很多企业，投入了大量的人力、物力和财力，却没有达到应有的效果。下面简单地总结一下三个误区。
1.误区一
我们简单地把企业文化的建设，变成了一些口号和一些活动。以为喊出口号，组织一些社会活动，公司就有了企业文化。
【案例】
有一种活动叫拓展培训，它主要是从文化层面上，来解决企业的团队精神和凝聚力的问题。参加过这种培训的人会体会到，不管企业平时投入的管理有多少，不管员工之间的矛盾是否激烈，只要进了拓展训练营，在参加训练的那几天，每个员工都会强烈地感受到团队精神，不分男女老少，不论职位高低，整个团队都非常团结。但问题是，拓展培训结束后，回到原来的公司，一切都不存在了。因为拓展培训营的环境是特定的，它适合团队，而每个公司的环境是特定的，它很可能不适合团队。因此，仅仅通过一些活动，一些口号来解决整个公司的企业文化，是不切合实际的。
2.误区二
不结合自己公司内部的实际情况来培养企业文化，而盲目照搬其它企业的模式。
【案例】
芬兰的诺基亚公司，有一句非常著名的口号—“以人为本”。于是我们中国的很多企业,也开始效仿诺基亚。大家都打出“以人为本”这样的一个旗号，来作为自己企业文化的内涵。但“以人为本”的内涵到底是什么？我们往往并不清楚。
我去过一家企业，人力资源部的经理跟我讲：“周老师，我们公司现在正在推行企业文化。”
他说：“以人为本……”
我就问他：“你们公司的企业文化内涵是什么呢？”
正说到以人为本，电话响了。是老板打来的，说话毕恭毕敬：“是，是，我看是，你放心……”
正在接电话时，来了一个下属，有紧急事情要请示：“经理，这个事情你看怎么办？”但是这位经理不但没有理睬他，反而斥责下属后，继续接听老板的电话。
这家公司虽然借用了别人的口号，但是实质上并没有做到“以人为本”。另外，环境是否合适，企业的成熟度是否达到了能够以人为本的地步，也影响到企业文化的内涵。
3.误区三
不能够持之以恒。很多企业，往往是在走投无路的情况下，打着变革与创新的旗号，希望加快企业的变化。但通过变革和创新，不但没有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企业说，今年我们要“以人为本”；到了明年又说，我们要“科技领先”；后年又变成要“服务第一”。再后来又可能是“质量第一”，他们没有意识到一个根本的文化内涵问题，以及文化的持续性问题。
【案例】
瑞典的沃尔沃轿车公司自1927年创办以来，以独特的“安全”理念风靡全球。在沃尔沃公司看来，一辆汽车可以有运动感，也应该有时尚感，但前提必须是安全，没有安全肯定无心享受其它。它有世界上最先进的碰撞实验室，为了研究车辆的安全性，沃尔沃的安全中心内每年要撞毁150辆真车。而更令竞争对手们羡慕的是在它的数据库内保存着3万起事故的详细资料和5万多名事故受害者的情况记录。在瑞典，沃尔沃安全中心的一个研究小组是同警察和救护车一起开出现场的。由于多年来一直坚持“安全”理念，所以沃尔沃轿车公司的业绩直线攀升，2004年轿车销售量超过46万辆，创历史最高纪录。
【自检】
请您判断下面的内容并回答问题。
请您重新审视一下所在企业的企业文化，看是否存在前面提到的三种误区？如果存在，有什么样的解决办法？
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文化的定义
要想对企业文化有正确的认知，首先要对文化有正确的定义。
1.老百姓的理解
老百姓对文化的理解就是，这个人书读得多，这人就有文化。
2.权威的解释
对文化的一个诠释，需要去看一些比较权威的书，比如《辞海》、《辞源》，它对文化这两个字具有比较准确的定义：人类生存和繁衍的模式叫文化。
这跟老百姓的理解不同，它将“文化”提升到了“生存”的问题上。我们经常提到的有古代文化、现代文化、东方文化、西方文化。中国的大陆文化，现在受到了海洋文化的冲击。战争年代，也有战争年代的文化。比如，游击战文化、阵地战文化、正规战文化、海陆空三军的战争文化。所以任何一个领域的文化，都会逐步升华。考察一种文化是不是先进的、优秀的，关键是看能不能与时俱进。
我们中华民族和其他民族一样，都会面临这样一种选择，即传统文化是否能够发展和深化。因此传统文化是我们所要研究的一个非常重要的课题。
传统文化的定义
我们是炎黄子孙，生活在神州大地上，当我们去建立自己的文化时，每一个人，每一个企业都不能回避传统文化对我们的影响。下面对中华民族的传统文化做一个简单的总结。
中华民族有五千年的文明史。
在这个文明史里，主要是长江和黄河孕育了我们这个民族。所以我们把长江黄河称为我们的母亲，是她孕育了我们中华民族。
我国是一个农业大国，长江和黄河文化的主要内涵是农耕文化。
农耕文化的发展趋势是由北向南推进。北方的农业很发达，越往南越落后。历史上称广东为南蛮之地，就是指当时的南方很落后。在北方犯了罪的人，把他流放到广东去。比如苏东坡，他犯了罪以后，就被贬到广东的惠州。
民以食为天是中华民族五千年的传统。
中国的饮食文化
中国饮食文化的特点
在传统文化中，一句很重要的话叫“民以食为天”。所以要认识中华民族五千年的传统文化，就必须介绍我们的饮食文化。
1.在中国，很多事情是吃出来的，都跟吃有关系
在中国的很多事情都和吃有关，这跟西方的观念完全不同。西方人对“吃”的理解非常简单，肚子饿了就吃饭，有什么吃什么。而中国人对吃则非常讲究。
2.饮食的潜意识
中国的政治、经济、军事、社交等一切事情，都跟“吃”有关系。所以在这样一种传统文化的引导下，我们每一个中国人的心里、骨髓里、血液里，都会有一种潜意识的观念，这种观念对我们每个人都有影响。
【案例】
赵匡胤杯酒释兵权
杯酒释兵权，跟政治、军事、权利相关。宋代第一个皇帝赵匡胤自从陈桥兵变，一举夺得政权之后，担心从此之后他的部下也效仿他，因而想解除手下一些大将的兵权。于是他把所有的将军元帅请过来，跟他们商量这件事情。他说近来一直没有睡好，现在他当了皇帝，但是兵权都在这些大将手里，因为担心他们造反，所以连觉都睡不安稳。因此，他邀请诸位将军帮助他，放弃各自的兵权，多积金帛田宅以遗子孙，歌儿舞女以终天年。将军和元帅听了面面相觑，认为今天的酒不好喝，而且外面还有刀斧手层层把守。无可奈何，大家只能把这杯酒喝了，放弃了各自的兵权。因此，一杯酒，赵匡胤把兵权、政治都稳定了下来。
中国人的“泛食文化”
因为吃很伟大，吃很重要，所以，我们把很多原来跟吃没有什么关系的事情，都跟吃联系在了一起。比如：
工作，我们叫“饭碗”；
上班，我们叫做“混饭”；
产生忌妒心，我们叫“吃醋”；
吃透——上级意图、会议精神要吃透；
吃亏、吃苦、吃得开等。
【本讲小结】
本讲主要对企业文化做一个概述。首先，介绍企业文化在企业管理层级中的位置，明确其重要性。然后，通过典型案例来讲解导入企业文化时的三个误区，以引起企业管理者的警惕。最后，纠正了老百姓对文化的误解，给出了文化的权威定义，即文化是指人类生存和繁衍的模式。
【心得体会】
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过创新取胜?
7月6日下午，由中国营销资源在线、创新联盟、《执行官》杂志联合井田商学院、华师经管学院共同举办的冠军论道“企业家沙龙”在东方誉采陶瓷文化主题酒店隆重举行。著名营销专家、品牌战略专家段传敏先生向来自珠三角的近两百名企业家们演讲了他对传统企业如何培植软实力的观点，得到与会企业家的强烈共鸣。
01 嫁接智慧，培植“软实力” 专家观点
传统企业正在“变”与“不变”之间面临着进退两难的选择。过去一年里，不少企业纷纷进行互联网化的改革，苏宁革自己的命，整体转型为互联网平台;海尔进行内部大裁员，实行去中间化管理。当下传统企业目前面临着三大挑战：互联网的挑战、低速增长的挑战、国际化的挑战。
传统是否就意味着落后?与海尔相比，格力没有太多变革的消息。它给人的印象就是技术型企业。不少企业患上了互联网焦虑症，但我们要同时思考互联网能否取代一切?互联网十年的发展，诞生很多奇迹，也吸引了大量人的眼球，数字化营销在急剧成长，但是在中国这个大市场中，它只占据很小的份额。传统企业究竟如何打造自己的软实力?坐落在佛山南海的一个家具企业或者可以给传统企业一些启示。
尚品宅配是一家家具制造业，这样的一个企业每年都保持着80%的增长，他们应用软件工程师的思维导出并实现家具定制，变成了清晰的C2B的模式，
长江商学院的教授，阿里巴巴的执行参谋长曾鸣把C2B誉为新的商业革命，他认为C2B是互联网高度发达诞生出来的一种模式，但是尚品宅配不是诞生于互联网。家具行业企业不计其数，尚品宅配凭什么能成为行业的佼佼者?我觉得其中一个重要的因素是懂得善待智慧合作者，舍得把钱花在智慧供应商身上，他们极其珍视人才的竞争力，善待合作者，每年花上百万聘请一位品牌广告专家做企业顾问。
回过头来看其他的很多企业，尤其是家具制造业，很多企业主愿意花钱在各种不同的层面，或衣食住行，或人情关系，却极少有人愿意为智慧付费。尚品宅配对人才对智慧的重视值得我们反思。我们并非不能创造领先的东西，关键在于我们有没有领先的价值观。有没有为内部人才营造成长的空间，再强大的系统也不能忽视人的重要性。再看另一个案例，在光电行业，皇明太阳能股份有限公司董事长黄鸣是太阳能行业的教父，但由于眼中却没有人才，没有可靠的人，最终日薄西山。日出东方太阳能股份有限公司董事长徐新建本是一个在工厂当一名工人，却知人善任，成为光热产业的领袖。
不可否认，很多传统企业的制造能力很厉害，但是品牌工作、智慧化工作都没有开始。品牌，是企业的软实力能够带来溢价的空间。在建材家居领域，很多人不太愿意投资，他们关注销量而不关注品牌，等到真正发生危机的时候才发现品牌的重要性。对这些企业，我想说，不要看你今天赚了多少钱，而要想想你明天还有没有在市场上赚钱的资格。
我建议粤商要加强对智慧的重视和使用。传统企业要学会整合外部人才，外部资源，诸如媒体、高校人才和机构为己所用，它可以为你的企业带来不同寻常的改变。同时花大力气寻找人才，尤其是高级人才，不要迷信一味内部培养，外部人才十几年的工作积累和实践经验值得企业为他们的智慧付出，同时这些人还会带来其他相关的资源和人脉。但是企业在选用人才时需要甄别清楚。
对于企业改革创新，企业家不能遇到反对就停止，而要给创新留出空间;同时关注互联网，积极试验;不要畏首畏尾，也不要盲目冒进――你的价值不会一夜间消失，但可能会消失。(本文节选自作者在冠军论道企业家沙龙上的演讲，有删节)
2014-12-04
“是自己革命，还是被别人砍头？自我革命，至少留个体面，被别人革命是很难堪的。”说这句话的人是荣昌洗衣创始人张荣耀，这位60后大叔1990年从北京轻工学院（现在的北京工商大学）毕业后留校任教，自称“为了解决家族就业问题”，萌生创业念头，1990年创立荣昌洗衣。
荣昌洗衣从最初的传统线下连锁加盟兴起，到2000年左右遇到模式发展瓶颈，遂开始思考向PC互联网转型，张荣耀建立中华洗衣网，开始“一带四”+联网卡的模式。直到2013年11月，张荣耀再次“自我革命”，推出了基于移动互联网的O2O洗衣服务产品e袋洗。并在今年11月获得了来自经纬和SIG两千余万美元A轮投资。而在4个月前，e袋洗刚获得腾讯 2000万人民币天使投资。
根据张荣耀透露，目前e袋洗在微信上拥有20多万用户，APP端10万用户，累计30万用户，日订单数在4000左右，客单价扣除代金券在60元左右。而虽然脱胎于传统企业，e袋洗的创业团队却以85后的互联网原住民为主。
大多数传统企业，已经过了互联网的红利期，面对新一波移动互联的时间窗口，忧心忡忡，不知如何自处，甚为焦虑。
张荣耀认为，传统企业互联网转型之所以失败率高，与体制和利益的束缚不无关系。此外，不少传统企业本身在价值观与模式上即很可疑，不少企业希望与政府走近，信权贵而不信市场经济，故长期以重资产和“轻”（远离）用户模式运转，让眼下的转型负重不堪、几为不可能。
在某个周末下午，虎嗅与张荣耀长谈，聊荣昌洗衣14年如何步步转型，直至托出“e袋洗”——这个移动互联网味道十足的产品。仅是这个评价，对一家传统企业来说已是相当高了。要知道，多少传统企业转型研发的互联网产品，每每带着对互联网自以为是、强暴拼接的气息。从张荣耀与荣昌的经历来看，e袋洗能从一个传统企业内部长出来，可谓相当奇葩。
以下内容为张荣耀的自述（虎嗅有编删）。真实的洗衣行业已经千疮百孔
√品牌商卖的是设备，而非品牌；买的是房地产 洗衣店这个行业基实是靠洗衣设备驱动的。品牌商靠给每家加盟店卖干洗机赚钱，加盟生意就成了出售设备，而设备是一次性的生意。
麦当劳一家店每年收益八百万中，可能有五六百万都是管理费，如果拿掉麦当劳的名字，麦当劳店里的装修也就几十万，别的就没了，也没什么设备。可见他们的品牌溢价有多厉害。我虽然也能向加盟商收一百万，但实际上这一百万不是来自于品牌费，品牌费只有几万块，大部分钱都是卖设备的收入，这种一次性的收入，让我感到很不安。
这也是为什么一个小区里，洗衣店可能有好几家的原因。是顾客需要那么密集的洗衣店吗？不是，是品牌商要靠不断发展加盟商、卖设备赚钱。而很多加盟店玩的是房地产，投资商铺，等待升值。
不光是洗衣行业，所有行业，最近十五年，有多少企业家在想商业模式，在想顾客满意度？他们想的都是“二零八零法则”，想的都是用20%的客户赚80%利润；想的是做房地产。甚至后来房地产（这样的实业）都不做了，直接买二手房——等你这栋楼盖完了我一起买，等着5年后翻十倍。
如果都像他们那么干，我拿三个店（100万）的毛利付个房子的首付然后等房子涨到1000万，我一下都赚好几百万了。但是我没这么干，我想转型，因为我觉得这样才能唤起可持续发展。我那时候真的太难太孤独了，连我的司机都跟我说“张总啊„„”，就好象我赚钱不太行的感觉，还教我怎么赚钱。
√接触不到用户，也没有现金流管控能力
加盟模式的另一个问题，一个顾客也接触不到，更没有与用户建立联系。如果衣服洗得不好，顾客直接打电话给我们去处理时，我们只能再通过加盟商去处理，而加盟商不处理我们也没办法，因为现金流不在我们这儿。
之前泉州和北京各有一个加盟店，一夜之间没了。尽管这件事法律上的责任不归我承担，但考虑到品牌曝光的问题，到最后我全都承担。
如果做加盟模式，我觉得我可以在全中国开2000家店，3年开完了，开完后呢？就没辙了。
全中国我觉得我可以开2000家店，这3年开完了，没辙了。表面上我是一个连锁公司，实际上我变成了一个管理咨询公司，收点咨询费。这跟麦当劳肯德基不一样，因为麦当劳肯德基可以通过耗材——薯条、汉堡、肉来控制产品的一致性。通过这个一致性，解决了现金流的问题。所以它们加盟店每年的销售额大概有30%-40%来自于找总部采购，而这块收入每年占荣昌洗衣连1%都不到。
2000年底，正是我困惑的时候，高盛来找我谈投资的事，说如果加盟这么糟糕，有没有可能采取直营的模式。我做不到啊。投一个店就100万，哪有这么多钱？投完了以后还得找房子，找店长，找员工，这些都太麻烦了„„
到最后高盛没投我们，他们问我建议说可以投哪些企业，我说好歹投能跟顾客打交道的，能搞现金流集中的。
荣昌怎么转？
意识到问题后，我从2000年之后、门户刚兴起来时就在考虑转型，到今天，14年，两次转型。
第一次转型：从创立中华洗衣网到卖“联网卡”，O2O雏形
1998年我跟清华的几个博士生一起搞了自己的网站中华洗网。当初定位的是一个门户网站，后来意识到转服务电商太难了。
2000年9月份，我们跟新浪做网上洗衣。新浪那时候不清楚自己是走门户还是走电商，所以做了一个电商找企业合作找到了我们。
跟新浪的合作使我明白了，荣昌陷入困境本质上是，我一锤子买卖，把设备卖给人家就完了，佣金也不那么好收。跟新浪合作才让我明白要跟顾客建立联系，我这个行业真正最有价值的地方，是我的顾客的价值。因为互联网讲顾客价值、讲网民数啊。我一想起这个就觉得一片蓝海。我找到希望了，虽然具体怎么做我还不知道，但我知道我找到我这个行业的蓝海了。
跟新浪合作也让我意识到专业化一定要围绕你的核心竞争力专业化，而不是跟着行业专业化。我原来认为我这个是洗衣行业，所以我要洗衣行业专业化。后来发现不对，我的核心竞争力是我的顾客，是我的庞大的用户数，那我就应该围绕我的用户数去专业化，而不是围绕洗衣行业专业化。
围绕顾客怎么专业化？我得把我的人力物力财力全部投到我的终极顾客身上去。所以在2003年我（中欧）没毕业的时候我就开始琢磨这么个“一带四”的联网卡。当时，你在线下、线上、电话都可以买到荣昌联网卡，北京就卖了七十多万张。而且在五年半之前，我就有了O2O的概念，在我公司有一个12米长的横幅：荣昌服务，基于数据与终端的的居家服务O2O。第一次转型，荣昌变成了一个轻资产的卖联网卡的公司，我不拥有一个洗衣店、不拥有一个洗衣店员工，我就卖一张卡。凭着这张卡我只管三件事：一是顾客满意度，二是加盟商洗衣质量排名表，三是，员工满意度。具体来说，我们是在给加盟商洗衣店打打分，根据他们的交货的时间、顾客满意、返洗率、投诉率、赔偿率，每个礼拜都是动态打分，每周都有加盟商洗衣质量排名表。
正是因为如此才使得我向移动互联网转型变成可能。第二次转型e袋洗：从产品到管理的彻底转变
移动互联网来了。我觉得联网卡这个产品是基于PC互联网和电信的，不是基于移动互联网的。所以我要把它变成基于移动互联网的产品。那怎么办呢？我觉得移动互联网产品得有三条：便宜免费；方便便捷；娱乐好玩，让顾客有参与感。这就成了e袋洗。e袋洗的创意其实是来源于香港的，我们在香港也有公司嘛，在香港也洗衣服，在香港洗衣服是按磅洗。后来我们就想要么按重量、要么按体积——就成了现在的“袋“。
2013年11月，e袋洗出来。e袋洗是一次自我革命，把荣昌的联网卡都革了。之所以要做，因为洗衣O2O符合这六个条件：
第一条，庞大的有含金量的用户数，这在移动互联网里面很重要。第二条，就是有特别高的频次，这是我特意强调的。第三条，就是要有高的毛利。第四条，就是客单价，就是比较高。第五条，就是整合的难度要比较小。第六条，就是用户的可选择性小。√选择能看懂自己的投资人
京东和苏宁两家的PK，实际上是股东的PK，一个是短投，一个是长投。简单来说，苏宁张近东找的都是传统股东，或者说是PE；刘强东找的是VC，根本不一样。给我的启发是，我得找VC，我一定要找找风投。（洗衣O2O）烧钱那是必须的，羊毛出在猪身上，但往往大部分企业还没找到猪就转型转死了。你得找猪，而且猪的个头大。之所以选择腾讯、经纬的投资，一个他们有钱也投了好多好企业。另外PE、VC投我，他也必须得看得懂我，必须明白羊毛是什么，猪是什么，他必须看得懂我这个商业模式。
√团队以互联网原住民为主，管理上充分放权
e袋洗的现在的创业团队更多是互联网原住民，CEO也是合伙人是一名85后，原本在一个互联网公司负责O2O业务，后来准备自己创业的，想拉我做合伙人，把荣昌整合成他们生活服务供应商，经过一番沟通后，我把他拉过来一起做e袋洗。
管理上，我首先实现了放权，管的事情很少，只有战略、方向、融资。然后我再要CEO和公司所有高管团都要以用户为导向。充分授权，充分扁平化，用独裁的方式后患无穷，我们一起在玩一个游戏。
用户思维，从政治角度就是群众路线。说移动互联网就是个工具那是胡说八道。他们说美国就没有互联网思维，美国就没有互联网金融，我说那是因为美国人天生就是互联网思维。人家天生就是选票说了算。所以可不能这么简单的比。工业时代这么比是可以的。因为移动互联网是价值观，自由开放平等共赢，我在我企业可能权力不够，没法跟传统企业比，但我的企业透明、经得起考验、可持续发展。
（传统企业）转型的很大难度，不仅是商业模式，背后还有整个公司管理文化以及价值观的因素。
√e袋洗玩法上强调趣味性
要把荣昌的产品变得简单好玩又便宜，才有人用e袋洗。如何好玩？比如：我把日袋王、周袋王、年袋王都免单。都教授火的时候，我下单送炸鸡啤酒；然后刘强东谈恋爱的时候我送奶茶、每个名字带天字的客人还免单；然后我用特斯拉送衣服到各个小区搞活动。
e袋洗未来最大的竞争对手可能是京东，58，腾讯这些互联网企业。因为我跟洗衣没啥关系了，我就是就是居家服务O2O的一个移动服务的入口。只不过我是拿洗衣做一个单品切入一样，切洗衣，切保洁都一样。就像京东拿数码产品切入。e袋洗单品的切入，我没能耐说大话，我要做到知道我的竞争对手是谁，我经常讲对手和参照系，千万不要把对手和参照系弄错了，这决定了你在资源和打法，你才可以确定这么打这场仗，假如你把对手弄错了，你的打法就错了。（关于e袋洗的更多经营方式可参考《e袋洗CEO陆文勇：怎么把洗衣服变成互联网产品》）
转型被耽搁，不看好绝大多数传统企业的转型
PC互联网冲击了制造业和零售业，2000年的时候我就感受到了。因为只要是做城市市场的买卖的企业家绝不会看不到这一点。明摆着把整个流程的中间环节去掉了。
当然我没想到移动互联网的到来花了那么长时间，从2000年多到10年用了10年。另外我没想到的是，政府在经济上的干预会倒市场经济而行。其实咱们国家08年金融危机是转型最好的时候，4万亿投资不应该啊。金融危机企业不好了没救了没人怪政府，结果政府出手四万亿，资源要素全部上涨。这时候企业就开始怪政府了。10个企业里面，哪个企业能从政府那里拿到钱，它就不用转型，另外那9家全黄了。这就不公平了。应该是产品谁创新谁活下来，不应该是谁拿补贴谁活。补贴后面是什么，不就是行贿受贿吗。
所以今天传统企业转型转不过来，是因为跟扭曲的利益机制勾联在一起的。举个例子来说，人民币上涨就意味着你资源上涨，资源上涨就意味着权力上涨，因为资源掌握在权力手上。那人们继续当公务员，我们更招不到人了。资源要素扭曲已经干预了市场经济里面的所有企业，制造业和零售行业，一样也干预了投资行业，很多投资人也变成了去讨资源，跑IPO资格，跑潜规则。
移动互联网转型的要素是什么？首先，得有移动互联网的产品。第二，很重要的一点，利益链，利益你要协调过来。第三点，重新理顺供应链。这三个方面特别不容易。
我非常不看好绝大多数传统企业的转型。
在我看来,互联网思维可以解剖成六条细分的思维。第一条是基础思维,互联网思维中的“互”字代表用户的交互;“联”指通过互联网思维打造的产品一定是永远在线的;另外,还有一个“网”的概念,即如何把人与人之间的网络,人与物之间的网络,物与物的之间网络串联在一起。第二条是技术思维,互联网思维的企业一定是非常注重技术的。第三是用户思维,在互联网思维里面,用户是非常关键的,用户在互联网思维里面是所有使用产品的人,不管是否付费。第四是“两丝”思维,在互联网的思维里有“两丝”是非常重要的,即粉丝和屌丝。第五是“五跨思维”,具体包括在跨界、跨线、跨平台、跨组织和跨文化。第六是“五众思维”,在互联网思维中,公司让所有公司内部的人、公司外部的人和其他所有资源来分担责任,另外还包括众包、众智、众筹和众造。
在物流行业中,我们已经看到了三种互联网模式,第一种是纯信息平台的模式,一方把货源信息或仓储资源、车辆需求信息发到网上,另一方在平台上找对接。第二种模式是把货主、承运人、托运人、第三方物流公司、收货人全都汇集到一起,互联网作为一个工具来服务于用户。第三种是信息交易的模式,在平台上可以交易、支付和信誉的积累,并且整个流程都是信息化同步的,类似于电商平台。我们可以看到,互联网的工具和理念可以改变传统物流的方向,可以让物流信息更加透明化,可以让物流打开边界拥有更多的分享,让用户的体验提高,提升行业水平,并可以通过同行合作来建立大数据,从中挖掘出有价值的见解。比如,通过从物流的纯信息服务到服务本身的提升,到信用的积累、金融服务,到整个生态圈的打造,这些都可以通过互联网思维来成就。
但是，我们需要理性地看待和学习“互联网+”，因为到最后能支撑起来的还是实体的制造能力、稳定的产品品质以及客户服务水平。我国企业的发展并不会像西方发达国家那样以工业2.0、工业3.0、工业4.0的串行发展，必将是工业2.0、工业3.0和工业4.0并行发展的道路，才能追赶上欧美竞争对手。所以，究竟我国企业如何做，才能实现企业的智能制造呢？以笔者工作的浙江海利得新材料股份有限公司为例，笔者认为应从以下几个方面入手：
纵向集成打通生产制造协同降成本
理想的智能制造应以MES系统为中心，向上与现有ERP系统集成，向下与DCS、PLC等工控系统集成接口，引进先进自动化流水线，对人员密集和操作安全风险高的岗位采用自动化机械手代替，对物流自动化改造、优化厂区内物流动线；然后利用物联网技术实现生产现场所有物体感知联网，采集设备运行状态信息、环境信息、安防信息等，实现对生产过程、计划执行、库存、设备、人员、物料的管理，并对生产工艺参数达到在线设定和自动采集、自动预警以实现智能生产，利用物联网技术，为产品增加二维码 、RFID标签等，建立产品质量追溯系统，利用SPC对产品质量进行预警与分析，控制品质稳定性。
目前，海利得已实现对部分生产线实时在线毛丝检测，发生异常前进行预警，达到异常极限时直接与设备联动跳停，降低废品率。利用采集数据分析毛丝原因，改进生产工艺和设备，并将该数据传输到ERP系统中，利用条码关联每一个丝饼。如此，海利得才能对发给米其林等客户的每个产品做到心中有数，对使用过程中反馈的质量信息，都可以通过质量追溯还原到生产，从而为客户服务响应提供快速支撑能力。
通过这种可视化的在线管理，海利得将实时采集的设备、工艺、能源、质量、人员绩效、产品数据进行综合分析处理，提升设备利用率及生产总效率，促进生产计划安排更合理，减少等待浪费，节约能源消耗，并大幅提高产线协同能力；提高产能，降低库存，有效控制成本；减少人员使用，降低企业人力成本和用工压力，改善员工作业安全和职业健康。
横向集成打通敏捷供应链提效率
供应链方面，海利得通过优化组织与流程管理，打通横向端到端流程，优化现有供应链资源配置、提升销售、采购、仓储、物流的效率，建立供应商管理系统SCM，打通外部供应商与采购、物流、仓储之间的协同；建立供应商分级管理和合格供方评价体系，从价格、质量、发货、服务等多维度考核供应商，形成良性的竞争机制，对核心供应商开放内部供应链数据，使双方信息共享，你中有我，我中有你，共同成长，合作共赢。
海利得通过构建网络化、敏捷化、柔性化和最优化的供应链，快速应对外部市场环境的变化，高时效地为客户提供优质的产品与服务保障能力，增强了公司的竞争力。
以客户需求驱动柔性生产和研发创新
客户关系管理系统（SCRM）作为传统客户关系管理系统（CRM）的延伸，不仅是内部应用于客户信息收集，销售过程监控管理等来提高销售工作效率和售后服务能力，更强调客户参与和双边互动。SCRM为了让客户与企业本身更加拥有归属感和成就感，对客户提出的需求和建议，及时与研发管理平台PLM进行APQP转化到生产制造，实现客户需求精准分析与识别，并进行研发创新及定制化生产。
事实上，早在2006年海利得就开始这么做了，首先在战略定位上瞄准行业中高端市场，走差异化竞争路线，以技术研发实力、稳定的品质和服务为核心竞争力。例如，2009年，海利得与全球汽车安全系统领导企业天合汽车集团（TRW）一起研发的涤纶气囊丝产品正式量产，海利得也因此成为全球第一家研发出涤纶气囊丝的生产厂家。目前，车用锦纶气囊丝基本由美、日、韩等国家的企业生产，产品的技术门槛和质量门槛非常高，厂商认证极难，国内企业很难进入。海利得涤纶气囊丝主要供应给TRW等国际知名企业，再由他们加工生产气囊后供应知名汽车厂商。公司的涤纶气囊丝目前在全球市场占有率达80%左右，并荣获国家重点新产品项目。在提供的涤纶气囊丝最终配套的汽车目录中，已经有奥迪、宝马、福特、欧宝、兰博基尼、奔驰、保时捷、雷诺、大众等品牌名单，其中包括一些将在未来几年投放市场的高档电动汽车。仅通过此项合作，就能为公司的创新发展以及在车用安全领域的地位奠定坚实基础。
建立大数据与智能分析平台支撑快速决策
海利得组建的知识管理平台，是为公司上下各级单位的员工提供有效的专业技能知识学习及分享的平台，希望员工形成总结、分享、学习、应用的良好意识和行为习惯，为学习型公司建设打下坚实的基础。
此外，海利得通过沉淀有序的管理和业务知识，梳理形成了企业的最佳实践；通过公司各种管理方法、工具、最佳实践的宣贯、使用指导，有效吸收、共享和应用知识，缩减创新时间，减少技术创新成本，有效支持公司业务及管理的发展创新；通过覆盖工厂内部各层面、自下而上的数据采集进入统一的数据仓库，以及利用爬虫技术、社交化载体等收集行业信息、市场信息以及客户信息进入数据仓库，为公司大数据与智能决策平台提供支撑。
海利得希望通过纵向集成打通生产制造协同，横向集成打通敏捷供应链，打通企业的“任督二脉”；通过建立数据采集与智能分析平台支撑快速决策，能眼观六路、耳听八方，时刻掌握市场前沿动向，了解客户需求变化；通过以客户需求为驱动的柔性生产和研发创新，以静制动、后发制人，全面提升海利得技术研发能力、企业资源统筹与协调能力、灵活敏捷的生产制造能力、流程运营高效能力和市场的需求准确分析与决策能力。就在今年6月初，海利得正式对外披露将建设智能试验工厂，与西门子在内的多家供应商洽谈，以数字化工厂为起点，在化学纤维行业打造中国版工业4.0，争取为同行业在转化智能制造方面去的前行经验。
这些都还是表面上的原因，我在思考最根本的原因，我最后发现，基本上都是这些原因：
一，决策不独立
传统企业突然转战一个自己完全陌生的领域，他们会突然失去方向，这个时候，他们凭着自己对互联网的一知半解，想当然的决定某一些事情，这些决策都是完全是错误的，但是只有到最后才会证明他们是错误的，在这个过程中，负责seo的人往往会因为这些决策出自老板或者领导而放弃自己正确的决策，或者和他们的政策妥协，不过最后的结果都是一定的，那就是不会有什么好的结果。
以前，当我进入一个公司的时候，我会特别和他们强调：seo这块到底是谁说了算呢?他们都会说我们一定都听你的，不过，在实际工作中，你会发现，无论你受到了多少信任，你都无法自己掌控自己的决定，因为，你的老板，上司都会在无时无刻干扰你的想法和正确的方法，说到底，公司不是负责做seo的人的，你得按照老板的想法走，你的方法和决策对他们来说都是建议而已。
二，人事不独立
Seo 部门在大多数的传统企业都是一个新成立的部门，大多数的公司连一个部门都不是，他们用人，招人都必须和人事部门配合，但是实际上，人事部门从来都招不到靠谱的人，他们不但无法知道什么人合适，什么样的人专业，什么样的人可用，而且，他们会压低专业人士的工资，让这些有用的人才没法进入公司。
假如专业的人士即使进入公司，他也无法完全听命于负责seo的主管，因为，传统企业的老板和经理同样会干涉他的工作，从这个人的角度来说，他很可能面对不同的意见和领导，一个是来自seo主管的，一个是来自传统业务的经理，最后的结果可想而知，
还有一个非常辣手的问题摆在你面前，那就是，seo主管连自己的团队都无法组建，企业可能让公司的一个老员工充当编辑，或者一个打杂的充当外链专员，或者另外一个设计海报，企业宣传手册的人充当美工，这些员工已经在这个公司工作了很久，面对一个新进来的seo主管，他们很难真心的配合seo主管的工作，尤其是当他们发现seo主管分配给他们的工作不但枯燥而且繁多，最后，他们一定怨声载道。
三，资金不独立
究竟有多少公司会愿意为一个网站的seo工作投入大量的资金呢?文章首发,沈阳seo:www.seoamu.com我的回答是：传统企业往往是雷声大雨点小，他们对于投入互联网上的资金非常慎重，比如现在花1万元去投放外链，他们会思考再三，但是如果是投放到地面上，他们可能1百万都愿意考虑，这到底是一种什么心态呢?最大的原因是，他们不了解互联网，对于这种非常陌生的投入，他们抱有怀疑的心态，尤其是seo主管告诉他们，投放了结果也不是 100%能够保证，那么他们就会更加犹豫。
就算是公司愿意投入资金，你也无法按照正确的方法去使用这笔钱，举一个简单的例子，比如现在每个月投资10000元去投放外链，那么，按照正确的流程是，一个人去负责寻找优质的相关网站，然后谈妥之后，立即付钱给对方，这个时候，你需要有一个随时能支付的网银或者支付宝，但是，很多的公司认为你必须要走财务，由财务去打款，这就是一个非常大的障碍，因为传统企业的财务一定会有各种理由拖延这笔汇款，想让他们在1分钟内给你打款，这几乎就是不可能的。
四，不够坚持，对结果犹豫
微信热掀起了传统企业向线上发展的热潮，许多传统企业都在向电子商务的方向发展。相对于其他的渠道而言，微信的门槛相对比较低，所要花费的时间与人力物力都比较少，很适合刚刚进入电商行业的企业，下面微信营销公司说一说怎么利用微信重塑企业的信息化流程，向电商方面发展。尽管同属流通领域，但电子商务与传统渠道大相径庭。传统企业转型电子商务需要整合现有资源，打通线上和线下的物流、营销、库存管理、会员体系、呼叫中心等各个业务单元，这就需要传统企业对现有销售系统进行系统的规划和改造。线上并不是传统企业的强项，因此将线上信息化外包给专业的电子商务服务企业是传统企业转型电子商务过程中的明智选择。这不仅能使得传统企业转型更加顺畅，而且可以提升用户的体验。比如，线上系统需要提升电子商务的宣传速度与广度，并且在大型促销和秒杀时支持大并发的访问请求等，这需要专业的公司负责，而使用微信公众平台与微博的宣传结合，可以达到很好的效果。通过微信公众平台向线上电商方向发展，可以以较低的资源，实现企业的转型的第一步，只要能通过这个平台把品牌推出去了，电商实现起来难度就降低了很多了。
最近，在中国彩电业内发生的事情有点与众不同。往年此时，他们都在大谈液晶面板的供求问题，但今年却在忙着圈住更多的IT厂商和软件开发者。
5月6日，为了获得更加快速的IT开发资源，海信、TCL、长虹在深圳成立智能多媒体终端技术联盟，三家企业约定将在智能电视的应用程序商店技术、互联互通应用、操作系统技术等三个方面形成共同的标准。这些技术与彩电传统的显示技术并无多大关系，全部与IT、通信、互联网有关，目的是建立统一的智能终端产品技术体系，统一对外部进行技术合作。因为只有在这个统一的平台上，开发者才能以最快的速度开发出适合包括电视、手机、平板在内的各种智能应用。
新的超越机会
中国的彩电企业一直试图超越跨国企业竞争对手。在CRT时代，凭借低成本策略，中国企业的产销量最终与跨国巨头短兵相接。但是在接下来的液晶时代，因为没有足够的产业技术优势，中国彩电企业被迅速甩开，不得不从头再来。如今的互联网时代，在显示技术上一直不能领先的彩电企业希望能够借助开放的平台技术来改变自身无奈的商业模式。
看看苹果公司，没有沉重的上游产业链，没有工厂，更没有渠道价格体系，只有统一定价，还有就是一个平台。在这个平台上，所有公司都在上面汇聚，并被有序整合。用“新的生态系统”来概括更为合适，因为气候变了。
TCL集团研究院院长闫晓林博士用了一个很恰当的比喻来说明整机厂家与上游企业合作关系的变化：“以前我们向他们定餐，现在我们要一起cook（烹饪）。” 这个变化就源自于电视产品本身的变化。
电视正变得越来越智能，可以上网，甚至可以借助一个“云”平台，实现每一台电视的有效适时互动。比如一个简单的应用，你想买条裤子，只要对着电视说，“我要买裤子”，电视就会根据你平时的喜好，甚至可以通过摄像头测量你的身高，直接弹出符合你尺码的所有裤子，选择你喜欢的。注意！你可以通过鼠标、遥控器选择，也可以像科幻电影中一样，隔空挥舞手臂翻查网页，找到你想要的，然后对着电视可以直接拿来试穿，看看效果。
这个时候，电视作为一项显示技术的载体已经变得不再重要，更重要的是跑在上面的有趣内容应用。彩电厂家关注的焦点已经发生根本性变化。就比如上面的这个应用，最重要的技术在于一个强大芯片，一款智能软件和通畅的带宽。相应地，彩电厂家就要与网络运营商、软件公司、芯片公司等合作。以前产业链上那些核心环节的重要性正慢慢减弱：液晶面板厂现在也要为了内容的需求而与彩电厂家一起去改变自己；有线电视运营商，则有可能已经被跳过去了。
中国电视厂家需要依托智能电视平台，收集消费者的需求信息，再逆向匹配整条产业链的资源。对于一直处于传统运作方式的彩电企业来说，这个变化是革命性的。它再也不是生产电视那么简单，而是要搭建一个新的生态系统。
当谷歌联合索尼推出smart TV时，当苹果将apple TV列入战略意向时，当微软即将凭借Kinect体感游戏机切入智能电视时，中国彩电厂家的压力更大了，与这些IT巨头们该怎么竞争？
要知道，彩电厂家一直保持着各自的技术独立性，在芯片、操作系统等方面都大相径庭，这就导致了很多开发者在开发电视软件时必须针对每一个不同彩电品牌提供不同产品，海信、TCL、长虹成立的智能多媒体终端技术联盟，就是要解决这一问题。形成统一技术标准之后，开发者开发软件的速度就会加快，那么电视厂家获得的内容应用也就更加丰富，以此来弥补彩电厂家在IT领域号召力弱的缺陷。
其实，在此之前，中国家电企业已经在做平台化尝试了。创维很早就将酷开网作为其自主门户网站，从2006年开始研发应用软件，未来也将移植Android应用程序。这个内容平台将是像一朵私有“云”，它连接每一台电视，与电视有关的所有其他资源比如芯片、操作系统、通信技术等都要在这个平台上完成技术对接，最终要形成一个由设备节点、内容节点、使用者节点构成的一个媒体云平台，也是一个新的智能化生态系统。
不只是电子产品企业正在平台化，即使是大家电企业也正在深切地感受到这种变化。海尔集团首席执行官张瑞敏曾在发表的一封公开信中煽情地说道：“在网络时代，每一个用户都是个性化的存在，甚至您每一时刻的体验都会成为我们关注的焦点。在网络的世界里，海尔和您没有距离；在网络的世界里，我们之间的合作纽带永远在线。”
电子商务融合
“现在我们还不敢导流量，不敢全网营销，因为才刚刚开始。”海尔集团方面对其电子商务业务并不想做太多解说，不过海尔商城在近期推出的100个城市“24小时限时达，超时即免单”活动，还是吸引了业界的目光。
以前大家电产品由于物流配送、售后服务、资金较大以及无法平衡传统渠道体系等诸多问题，在电子商务上都采取了回避或视而不见的态度。海尔商城成立于2005年，但其销售额一直“不足挂齿”。不过，改变就发生在去年下半年。
去年12月，意识到互联网及社交网络重要性的海尔集团内部掀起了一场Facebook革命，张瑞敏这样解读Facebook：“Facebook有超过4500万个社区，每个社区的人都是志同道合的。其需求是个性化的，互联网时代的用户需求也是这样。对海尔来讲，就是要把无数小众的需求，变成相对大众的订单。”
发掘出互联网上的需求，然后满足这些需求，是海尔要做的事情，而电子商务无疑是其必须迈出的第一步。但海尔又是一个倚重传统渠道的实体企业，它该如何应对这场革命？“虚实网融合战略”是关键法门。“虚网就是互联网，互联网用户有需求，我们用实网来满足。实网就是海尔遍布全国各地的专卖店，从城市一直渗透到县、乡、村，通过营销网、售后服务网、物流配送网实现。”这是张瑞敏的注释。
2011年初宋宝爱走马上任担当海尔集团电子商务有限公司总经理。他要做的事情就是将实网融合到互联网中。海尔线下（实网）有8000多个直营专卖店，遍布全国各地，如果将其都当成海尔商城的分仓，就会形成一个完美的电子商务布局。但有几个问题需要解决：其一，门店所在地有一级、二级、三级甚至四五级市场的差别，由于物流成本的逐渐递增导致价格也会逐渐递增，但电子商务是全国一盘大棋，不分区域，价格统一，这就让线下和线上的矛盾不可调和；其二，8000多个门店怎样划分配送区域，每个门店辐射的区域都有限，但线上接单却不受地域限制；其三，如何保证每个门店的接单配送能力以及客户体验。
海尔商城目前只融合了一级市场100个城市的门店，产品价格差异不大，同时在每个城市也只选择1～2家有实力的大门店接单配送，如果一个城市有两家店，就会严格按城区分隔开。消费者在海尔商城或淘宝官方旗舰店下单，海尔门店接单，并以存货进行配送，订单被计算在门店销售额之中。海尔本部还会对加入电子商务的实体门店提出配送要求，宋宝爱这样说，“如果不能达到24小时限时配送的，我们会有惩罚措施。”
在如此这般的部署下，海尔商城及淘宝商城海尔官方旗舰店于4月25日～5月6日期间举行了100个城市“24小时限时达，超时即免单”活动。好消息是海尔商城实现了1098%的业绩增幅，坏消息是从5月4日开始，淘宝商城的海尔官方旗舰店，由于“店铺货源问题”而暂停了该活动。这也就是为什么海尔不敢导流量的原因，向互联网的融合其实并未完全实现。
电子商务的销售特点与传统门店有很大不同，如果按照海尔电子商务的这种部署，那么纳入其中的门店就要重新衡量自己的备货能力，尤其是在海尔目前提出的“零库存即需即供”前提下，如何备货是个问题。海尔电子商务又将如何带动门店一起应对价值链的变化，也是问题。此外，海尔还要面临全国渠道融合的问题，毕竟现在只开通了100个城市的百余家店，剩下的仍是大头。
对于海尔来说，一切只是刚刚开始。海尔这种虚实融合的战略，也并非放之四海而皆准。百丽集团的电子商务项目放弃了对传统资源的利用。百丽集团电子商务总经理谢云立认为，“传统的市场运营基本要重新改造，可利用的东西不多，能留下20%～30%，传统的仓储物流基本上95%以上要报废。”
2008年，出于网上的假货干扰，百丽决定运行自己的电子商务业务。先在淘宝建立官方旗舰店，随后于2009年上线自己的淘秀网，2009年11月份电子商务日销售突破100万元。2010年8月份第二版淘秀网上线，同时完成全网营销系统开发。2010年实现单日销售突破1000万元。
百丽电子商务几乎完全独立于传统渠道之外，独立的财务系统、产品线、配送系统。“他们可以自建SKU。”上海商派网络科技有限公司总裁李钟伟为几百家传统企业搭建过电子商务系统，仍然认为百丽颇具特点。目前，百丽线上所有销售产品中80%是针对网络客户的需求进行开发，那些看似很小的产品改动，却可以规避线上、线下的价格矛盾，比如线下是方形扣子、线上是圆形扣子；线下是白色、线上是咖啡色等。
百丽线下有近万家的直营经销店，但并未将其融入电子商务公司，相反，电子商务公司还拥有自己的网上分销系统。“传统的销售是开在每个女人走过的地方，网上的销售是把产品展示在每个人点击过的地方。”谢云立强调百丽是全网营销的概念，“我们的IT系统可以同时对接100个店铺，比如现在比较有名的卓越、京东、名鞋库等等，与他们可以进行即时的对接。”谢云立说，这个IT系统，他想了3年才想明白。通过这套系统，百丽电子商务可以监管全网，同时借此整合客户需求，再向生产环节提供产品需求，最终完成整条供应链的重新梳理。
无论是海尔还是百丽，最终都是要将传统融入网络。传统企业向互联网融合已大势所趋，这里还有一个更好的设想：当全国的物流体系完成面向互联网的转型之后，就像淘宝大物流战略所设想的那样，“货不动只有数字在动”，那么就不会存在由物流成本导致的全国纵深市场价格差异，所有渠道位置相同；或者，传统企业完成平台化生产方式的构建，所有产品或许只需统一定价，那么线上和线下就不存在融合的问题，因为本身就是一张网。
现在的问题是，谁融合得好，谁跑得快。
流程对接
传统企业在向互联网融合时，时刻都要考虑，线上、线下这两条线如何互相融合，又如何保证各自运营效率。在C时代，每个个体之间（包括物与物）的连接是随时随地、瞬间发生的事情，人们再也忍受不了过长的等待时间，需要一个更加快捷的企业运行流程。这就涉及到流程再造问题，旧有的流程显然不能适应移动互联网的速度和资源整合方式。
百丽最大的幸运之处在于，其原有的供应链是“按需运转”。在生产方面，百丽采取小生产流水线混合生产的方式，即统一订单的鞋即使款式不同也能在一条流水线上生产，制鞋速度被大大加快，一款鞋从生产到上架，最快只有20多天。
在控制库存方面，百丽任何一款产品的首批订单永远都是50%，其余的会结合市场反馈通过补单来完成，销售回馈由各货品部的产品经理来完成，他们会预测预期销售情况，再下达补货订单。当然，百丽不会白白浪费这段能够快速反馈、融合消费者需求的反冲带，各品牌的设计师们会在第一批货投放到市场后，去一线调查跟踪，根据鞋子的实际销售情况和消费者的反应，来决定是否和如何对产品进行改款。
在流通方面，为了保证消费者总能在店铺中及时地看到新款式和新商品，多品牌经营的百丽在仓储物流上进行了资源整合：取消了产品的成品仓库，也就省去了提货环节。产品从车间出来后，直接装箱发送到各地，在各区域的配送中心汇集，所有的品牌都在同一的仓库存放，并通过统一的物流中心发货。这样，百丽的产品在流通上实现了快速直达。
可以看到，百丽传统的供应链本身就已灵活自如，可以由后端向前端快捷地逆向整合。在此基础上，增加电子商务的业务，几乎等于是增加一个品牌的产品（目前百丽已拥有15个品牌），在物流方面也只需增加快递环节。所以，百丽会更加适应C时代的速度。
在大家电领域融合得较快的海尔，同样也具有类似百丽的特点。现在海尔的组织架构是“倒三角”，就是员工变成最上层，第一时间了解并满足用户需求，一线员工是第一信息中心，各级领导变成员工的支持者。从最上面的用户一直到各梯队，联合起来变成一个自主经营团队（海尔称之为“自主经营体”），根据所面对的市场以最快速度响应。每一个自主经营体都有一张损益表，收入减去费用成本就是利润。企业给予员工的东西就是成本，员工必须用它创造新的价值。这样的组织架构和运营机制，提升了企业的反应速度和运营效率。
在库存流通方面，海尔实行“零库存即需即供”的模式。在各地没有仓库，经销商需提前下单，海尔再反向完成生产、供货，原则是“绝不会压货”。另一方面，海尔的模块化生产，也为大规模定制埋下了伏笔。据了解，海尔去年推出的“统帅”品牌，就专门针对订制产品，目前主要为农村市场订制，但未来会应用到互联网上。
海尔和百丽算是融合得较快的传统企业。那些先前没有这类流程的企业，需要思考：这个流程是否具备从消费者需求层面反向匹配资源的能力，是否可以快速地到达消费者手上。一个数字的对比：京东商城的库存周转天数为11天左右，国美、苏宁约在30天左右。这就是互联网和电子商务的速度。
