项目工程部经理的岗位规章制度
NO.1标项目经理部为了更好的搞好连霍高速郑州段改建工程。以工程进度快、质量优的施工措施，加大管理力度，使每个员工充分发挥自己的工作才能，得到实施能有用武之地。为了每一位员工思想概念认真负责，按业主的指示要求掀起一个劳动施工进度竞赛高潮顺利落实实施，需要项目经理部所有工程师和员工更要加强团结、组织所有人员和机械加大施工质量的管理力度，按照上级的指示精神办事，保持和上级的步调一致，认真学习上级业主和总监办、驻地办文件精神，认真学习技术规范，熟悉图纸内容、新技术、新工艺、新标准、新要求，研究新的施工方案，加强队施工人员的技术方案指导和技术交底，做好对每个施工队伍的学习培训教育，保证每个施工队能安全文明施工，杜绝一切各种事故的发生，为优良工程而努力奋斗，项目经理部作出以下规章制度和每位员工的岗位责任制，希望所有员工严格遵守执行。
1、履行法律、法规，应遵纪守法，遵守公司项目经理部一切规章制度，应执行安全施工、文明施工、环境保护、现场卫生的规程，要有诚信意识，职业道德去工作。
2、在本岗位上应服从领导，听从领导指挥，下级服从上级、个人服从集体、有令则行、有禁则止。根据自己的专长技术才能，来安排适应于自己的工作岗位，要服从项目经理部的安排和调动，按要求和施工计划去积极主动完成自己的任务，更需要完成每个月的考核工作任务，对自己工作要进行自查自纠，不骄傲、不自满、要诚实、谦虚。
3、现场工程师和每位员工，都有对本职工作岗位负连带责任，项目经理部在每个月要对每位员工进行一次考评，按工作成绩好坏进行奖罚制度，分工明确，责任到人，各负其责，奖罚分明。
4、每位工程师在工作施工中，必须按照技术规范、规定图纸设计要求严格去施工，在保证工程质量、保证安全施工的情况下，要精心策划，抓好施工进度，节约材料为公司多创效益，提高职业技能和管理水平。
5、现场管理工程师，要对分项工程全盘负责制。要编写各种施工工序的分项开工报告、分项施工计划、施工纪录、质量检查、人员机械的施工安全、施工现场的外部安全和文明形象。提供计量资料，变更依据，质量检查的数据和监理工程师的协调签字工作，及各种报告、汇报事物等工作。
6、本工程师在岗位要认真管理好自己应该管的，安全文明施工进度、质量、计量、资料、试验，变更、方案的手续签字整理工作，保证计量的数据和竣工审计时有足够的资料依据使用，以免后患，减少不必要的麻烦和经济损失。
7、根据自己专业技能、施工经验，在本项目工程的工作岗位分工上，在定岗、定职、定计划任务时，不应该捡轻怕重，在工作中要精心策划，精心施工，在质量上一丝不苟，认真负责，干出一流的业务工作水平，更应该主动去完成岗位任务，保证施工工程达到：施工进度第一、工程质量第一、安全文明生产第一、施工现场外部形象第一，为达到精品工程而努力奋斗。
8、在自己的工作岗位上，应做好自己本身的保密工作，严守公司项目部的商业机密，未经项目部领导人的同意许可，不得向他人或外单位透露机密，项目部的机密事务也不能在内部传播宣扬，有工作人员调换时，所有文件、软件、U盘交付给接班人员，文件资料也不能存复制品。
9、本员工在工作岗位中，利用权利之便，多计、多报、多签之事，工作不认真，作出损公利己，营私舞弊、利欲熏心、收受贿赂，或有盗窃行为对项目经理部经济利益造成损失的，项目部有权按情节轻重对责任人进行批评、处罚或开除。
10、工程师和每位员工在本工作岗位劳作期间，自己应有足够的能力和方法去组织施工，在施工过程中如有失误时，要积极主动去落实整改，如在施工中对自己的岗位轻视、极不负责任，有问题隐瞒不报，欺上瞒下，消极待工对项目经理部工地施工造成不良影响者，按情节轻重对负责人进行批评、处罚，降薪或开除。
11、在施工中每分项工程，应按工序去施工，施工过程中现场管理工程师要跟踪检查指导工作，严把质量关，保证质量符合要求，每天工作中要记好每天的施工日记，各种、施工所用材料、施工部位、施工细节、施工情况、施工人员和监理检验时间、地址，每项工作做到不等、不靠、不拖、不推，要密切配合，齐心协力，相互支持，同甘共苦，共同抓好工程中的每一项工作。
12、现场岗位管理工程师要提前做好每一个施工队的施工现场工作，要密切配合施工队施工任务，给施工队协调好监理和施工环境，尽快施工，赶进度，随时配合施工队的工作。
13、现场工程师应在每项施工前，首先做到对施工对技术员、班组长，进行一次技术交底指导工作，文字表格要签交接方的姓名、时间、地点等手续。
14、在每个施工队施工中所用原材料要有检验合格的材料，不检验的原材料不使用，不合格的原材料不使用，施工现场所使用的所有原材料要分种类、分规格堆放整齐，并加以覆盖。
15、在每个单项工程施工中，现场工程师要对轴线、桩位、高程、垂直度、墙身的平整、光洁、外观加以控制，对钢筋焊接绑扎，根数、位置、级别、直径、间距等方面的细致检查，对钢模尺寸、钢度、稳定、接缝、光洁度、高程轴线试压，进行严格控制，对混凝土的配比、搅拌、坍落度、运输时间、灌注、振捣、养生严加管理检查。
16、现场管理工程师进入现场必须佩带胸卡、安全帽，监督检查各项安全文明施工规章制度，落实情况，要按项目部的要求执行，保持良好形象。
17、全体员工必须注重自己的衣着、言语、形象，要文明大方、衣着得体，言行一致，待人热情，彬彬有礼，要有自重、自爱的精神，不做有损项目经理部的事，当好一个形象好的员工。
18、各部门之间要相互沟通，多谅解，做好协调工作，要和项目部的步调一致，共同搞好本项目施工作业任务。
19、在本工作中有不良行为：恶意中伤、串通结伙，拉帮结派、伤害他人、损害国家利益、公司利益、项目经理部的名誉、形象或第三者利益的，一切后果由本人承担。
近年来，建筑施工企业组织结构重组、技术革新、工作方式变革、顾客需要更新更好的产品及服务，其结果是必须由更少的人完成更多更复杂的工作。因此，薪酬及激励政策更显得尤为重要。科学的薪酬管理制度，可以促进员工的工作热情，工作态度，激发员工的创造力和潜能，实现人力资本的增值，从而使整个企业科学发展适应环境变化。
1 工程项目经理部薪酬管理制度的适用范围与遵循原则
项目部薪酬管理制度适用于建筑施工企业（以下简称：公司）管内各项目经理部领导班子成员、一般管理人员、生产工人、辅助生产人员及后勤服务人员。工程项目经理部签订《工程项目管理目标责任书》，按项目人员管理标准化配置人员，并保持人员队伍的相对稳定，确保全员承包兑现管理规定有效和规范运行。遵循按贡献率进行分配的原则，统一政策分级管理的原则，效率、效益优先兼顾公平的原则，结构多元、复合考核、突出三条主线的原则，便捷、严肃、有效地原则。
2 工程项目经理部薪酬管理制度的职责与分工
公司总经理是本制度的主管领导。代表公司与项目经理部签订《工程项目管理目标责任书》，并根据项目考核结果，批准兑现事宜。公司人力资源部是本制度的归口管理部门，负责制度的制定、修改并组织实施，依据考核结果和审计结果审批项目经理部人员兑现方案，对项目经理部薪酬支付情况进行指导、检查及监督；负责根据项目的施工产值及工程特点，按照公司《人员管理配置标准》科学合理配置人力资源。公司成本预算部负责牵头组织实施对项目经理部业绩的考核。公司工程管理部负责核定项目总产值、拟定《工程项目管理目标责任书》和施工难度系数并下达各项目经理部月度施工生产计划，定期审核计划完成情况；负责确定项目每月完成的实际施工产值和业主通报和评比情况。公司安质部负责定期审核各项目经理部安全、质量指标完成情况。公司党群部门负责精神文明建设指标考核，党委工作部负责牵头组织对项目企业文化建设、三工建设完成情况进行考核。公司审计部负责对项目经理部经营结果进行审计确认，提出审计确认意见。各相关部门负责项目基础管理情况考核。项目经理部负责按本管理制度实施。
3 工程项目经理部筹备期间的薪酬管理
工程项目筹备期间，员工基础工资支付标准按公司《项目经理部工资制度》规定标准执行，绩效工资支付标准为管理人员月人均2000元，生产人员（含见习生、辅助生产和服务人员）月人均1500元。项目筹备期间薪酬由公司代为支付，项目经理部成立后薪酬总额转入项目经理部成本。
4 工程项目经理部施工过程薪酬考核支付管理
项目人员施工过程基本薪酬按“总量控制、分期提取，考核支付、自主分配”的原则进行管理。
4.1 项目施工过程基本薪酬总额的核定
施工过程基本薪酬总额=基础工资总额+绩效工资总额；基础工资总额=（月人均岗位工资+月人均各项补贴）×核定平均人数×责任工期（另加外埠津贴）；绩效工资总额=人均岗位工资×核定平均人数×项目规模系数×施工难度系数×责任工期
项目规模系数：按项目责任工期内月均完成产值确定，系数范围1-1.5。
项目规模系数=1+0.00008×（项目施工产值-1000万）
项目施工产值≥1000万
施工难度系数：由工程管理部根据施工的环境（高寒、高热、高海拔、风沙大、偏远地区、人文环境差）、施工的难度（施工工艺难度大、施工战线长、动迁困难大、安全系数低、既有线施工等）确定，难度系数范围1-1.5。
因建设单位增加工程量时，根据增加工程量和相应延长的工期进行重新核定项目工资总额。
因建设单位增加工程量时，根据增加工程量和相应延长的工期进行重新核定项目工资总额。
4.2 施工过程基本薪酬提取
万元产值基本薪酬含量=基本薪酬总额/项目责任产值。
月份应提基本薪酬总额=当期实际完成产值×万元产值基本薪酬含量。月份应提绩效工资总额=月份应提基本薪酬总额-月份已发基础工资总额。月份应提绩效工资总额为负数时，次月清算。基本薪酬的清算，待项目竣工后，绩效工资清算额为正时，根据项目整体考核指标经公司人力资源部审批后由项目经理部进行自主分配。绩效工资清算额为负时，扣作业队风险抵押金，扣完为止。由项目根据相应责任确定扣减人员及比例。
4.3 绩效工资考核支付
每月末根据项目经理部绩效工资考核指标完成情况，由公司人力资源部进行组织考核、提取、审批。绩效工资的分配由项目经理部进行自主分配。月度绩效工资考核提取及支付按以下规定办理：月份实提绩效工资总额=当期应提绩效工资总额×考核系数；
考核系数=1+工程进度考核奖励%-安全考核扣减%-质量考核扣减%-成本指标考核扣减%-基础管理考核扣减%±精神文明考核%±业主通报及评比情况考核指标。
(1) 工程进度：完成公司下达的工期进度计划的，增加5%当期绩效工资。 (2) 安全：考核结果达标，正常支付当期绩效工资，考核结果较差扣减当期绩效10%-30%，考核结果差免发当期绩效工资。 (3) 质量：考核结果达标，正常支付当期绩效工资，考核结果较差扣减当期绩效10%-30%，考核结果差免发当期绩效工资。 (4) 成本：按照工程管理部提供的项目当月实际完成的工程量清单实物量，及财务部提供项目经理部当月实际成本价值，成本预算部确定该项目当月完成的责任成本价值，分析项目经理部当月经营情况及其盈亏原因。确定当月亏损超过10%的项目经理部扣除15%绩效薪酬；如果下个月同样亏损累计超过10%扣除当月25%绩效薪酬；累计亏损三个月超过10%扣除当月40%绩效薪酬。累计亏损超过三个月扣除当月50%绩效薪酬。虚报及漏列成本的同样按亏损的办法扣除项目经理部绩效薪酬。绩效工资扣减部分根据项目最终责任成本节超情况进行清算。绩效工资清算额小于等于责任成本节余额，按绩效工资清算额清算，从项目责任成本节余额中扣除；项目绩效工资清算额大于经营成本节余额，按经营成本节余额清算，项目责任成本节余额为零；项目责任成本超支基本薪酬清算额为零。 (5) 精神文明（含环境保护）：以员工队伍稳定等综合指标，对各项目精神文明建设情况实施考核，考核结果优秀的增加5%当期绩效工资；考核结果合格的不奖不罚；考核结果不合格的扣减10%当期绩效工资。 (6) 基础管理：项目日常管理是否符合公司的规章制度；内业资料是否跟上施工进度并达到标准规范；外业（含环境保护）情况是否达到项目标准化建设。 (7) 业主通报及评比情况考核指标：参与企业信用评价进入参评结果名单前30%的，每次增加20%当期绩效工资；进入参评结果名单后30%的，每次扣减20%当期绩效工资；建设单位每发生一次惩罚通报则扣减10%当期绩效工资。
4.4 绩效工资自主分配
项目经理部每月在各种考核指标确定后，以《项目经理部绩效工资审核表》的形式报公司核算提取绩效工资总量，并按照项目相应的二次分配规定对员工进行合理分配，分配系数最高与最低的比例≤3:1, 项目经理部将二次分配办法报公司人力资源部审批备案。
5 工程项目经理部阶段业绩考核兑现薪酬管理
5.1 责任成本节余奖励
当项目经理部完成应上缴管理费及其他费用指标后，项目责任成本节余，根据其责任成本节余总额的一定比例提取，做为超额绩效薪酬，奖励项目人员。
责任成本节余奖励=责任成本节余总额×30%×经营难度系数；经营难度系数由成本部根据项目经营的难易程度进行确定，难度系数范围1-2，在签订《项目管理责任状》时明确。其中50%对班子成员进行奖励；50%奖励对其他人员进行奖励。项目责任成本超支，按超支额的50%扣项目成员风险抵押金，其中扣班子成员50%，扣班子以外的其他人员50%。风险抵押金扣完为止。
5.2 变更索赔所得收益奖励
鼓励项目积极进行变更索赔，按所得收益10%-20%的比例奖励相关人员（公司领导班子成员兼任项目班子成员者同奖）。
5.3 特殊贡献奖励
当项目经理部经营管理业绩特别突出，或有突出社会效益时，由公司另行研究给予一定的特别奖励。或项目责任成本确定时对项目经营难度考虑不到，对项目经营管理难度非常大，严重影响项目经营结果的公司可根据实际情况给予一次性奖励。
6 工程项目经理部季节性停工薪酬管理
放假人员换休期间正常支付工资，无换休人员执行放假工资标准。放假工资最多不超过3个月，超过3个月执行待岗工资待遇，进公司人才管理中心。项目留守人员绩效工资支付标准：月人均800元，其他人员无绩效工资。季节性停工薪酬列项目成本。
7 工程项目经理部收尾期间薪酬管理
根据收尾工作需要确定收尾人员数量及时间，并明确责任义务，确保收尾工作如期顺利完成。基础工资支付标准按公司《项目经理部工资制度》规定标准执行。项目收尾人员绩效工资支付标准：月人均1000元。项目收尾期间薪酬列项目成本
8 工程项目经理部其他薪酬管理
8.1 加班工资
公休假日出勤进行换休处理，法定假日因工作需要出勤支付加班工资，加班工资不计入项目岗位绩效工资总额范围内。
8.2 一次性奖励
一次性奖励必须由公司总经理审批，相关部门按规定办理审批手续后方可发放，分配方案报公司人力资源部备案。上级部门给予的各种一次性奖励均不计入项目岗位绩效工资总额范围内。
8.3
其他薪酬总额列项目成本。
9 结语
综上所述，企业采用科学的薪酬管理制度，鼓励项目提高劳动效率，节约使用人力资源，特别是工程技术资源。同时鼓励项目互相借用人力资源，明确工资待遇支付渠道，从而达到人力资源共享。切实提高项目的整体管理水平和管理效益，从而更好的完成公司的各项经营指标。随着我国经济的发展，在较为激烈的市场环境中，在日新月异的新形势下，建筑施工企业应该不断加强自身竞争力，促进企业健康稳定发展。
参考文献
[1]刘家贵, 编著《.“制度管理”与“人本管理”》, 党建与思想教育, 2003年版.
[2]余凯成, 程文文, 陈维政编著《.人力资源管理》, 大连理工大学出版社, 1999年版.
关键词：建造师制度 中小建筑企业 项目经理队伍 有效建设
随着社会市场经济的发展以及建筑行业相关政策制度的落实，中小建筑企业施工管理工作开展过程中开始逐渐朝着正规化及规范化的方向发展。在建造师制度下，由于建造师等专业资源的严重缺乏，中小建筑企业在发展过程中开始面临严峻的挑战。针对这一现状，对项目经理队伍进行有效建设，充分发挥经理队伍在项目建设中的重要作用显得至关重要。
一、中小建筑企业经理队伍建设现状及重要性浅析
建造师执业资格在整个建筑行业具有巨大的影响力。对于专门从事建筑施工管理的项目负责人——项目经理，并没有法律规定必须由拥有执业资格的人员来承担，但是随着社会经济以及建筑行业的发展，这一执业资格标准已经得到业内人士以及行业的普遍认可。就中小企业建筑的发展现状来说，由于规模较小，实力较弱，在人才资源摄入部分存在一定的不利因素，导致项目建设人才严重缺乏。从我国建筑行业人力资源的整体情况来看，整体素质较低，并且结构上极不合理。据有关数据显示，在我国建筑行业的从业人员中，一线操作人员的79%以上都是初中或初中以下文化水平，受过专业技能培训并取得相关资格证书的人员不到总人数的8%，比例远低于全国行业的平均水平；除了整体受教育水平较低之外，我国中小建筑企业项目经理队伍建设过程中还存在经理专业较为单一、综合性不足及结构不合理的问题；项目经理的主要负责的是对整个建筑工程项目进程的统筹规划，对于整个建筑施工过程中发挥的是全面管理的职能，但是从目前中小建筑企业项目经理的整体素质来看，普遍需要对资质进行提高和完善。
从前文的论述中，我们已经大致了解到我国中小建筑企业现阶段的项目经理队伍发展过程中面临的现状。建造师制度下对项目经理队伍进行有效建设，不仅是提高中小建筑企业竞争力，优化中小建筑企业人力资源，充分发挥人力资源重要作用的有效措施，同时也是促进我国建筑行业水平提升，实现我国建筑行业好快发展的必要途径。
二、建造师制度下如何有效建设中小建筑企业经理队伍
随着我国社会经济的发展，建造师等制度的发展为中小建筑企业的发展创造了发展机遇，同时也带来了相应的发展挑战。从中小建筑企业项目经理的工作范围来看，要想充分发挥项目经理在项目建设中的作用，还应构建有效的能力培养机制。在下文的论述中，笔者主要围绕中小建筑企业项目经理队伍有效建设机制进行阐述，并从“选”、“用”、“育”、“留”四个方面，就中小建筑企业项目经理队伍建设的有效措施展开了具体的论述。
（一）能力机制的建立和完善
项目经理在项目施工建设过程中，扮演的是全局统筹的角色。对项目经理队伍进行有效建设，首先需要明确的是项目经理队伍的主要能力培养范围。笔者结合项目经理的具体工作范围，认为中小建筑企业项目经理队伍建设中的能力机制建设，应包括了以下方面：（1）提高专为技术水平。项目经理在项目施工建设过程中，工作的开展会涉及到范围管理、时间管理以及成本等多方面的管理，这些工作内容客观要求项目经理应具备较强的行动力和判断力，因此，项目能力机制的建设应包括导向力和行动力的培养。（2）加强法律、法规学习与运用。除了一系列管理工作的开展之外，项目经理在项目施工过程中，还需要对风险以及人力资源等进行有效的承担，并且对工程的建设质量负责，因此，解决实际问题的能力也是能力机制建设中的一部分。（3）管理水平的提高。整个建筑建设施工的过程，实际上都是由人来完成的，因此，还应对项目经理的沟通力、领导力以及凝聚力进行有效培养。
（二）“选”、“用”、“育”、“留”的合理运用
中小建筑企业项目经理队伍建设的有效开展，除了上文中提到的能力机制的有效完善之外，还应充分发挥“选”、“用”、“育”、“留”四理念的重要作用。就“选”、“用”、“育”、“留”来说，实际上是针对不同阶段的人才发展策略。“选”指的是在人才的招聘阶段，企业应根据岗位的实际需求对渠道进行合理的筛选，按照计划组织面试，争取通过第一环节的作用，为企业寻觅到优秀人才；“用”指的是项目经理队伍资源在投入使用的过程中，对队伍质量进行有效的管理。这一环节的管理主要包括两个方面，一是对项目经理能力的考察和考核，二是对项目经理的有效培训，促使项目经理能更好更快的融入到具体的项目建设中去；最后是“育”“留”环节。在经过层层筛选和培训之后，项目经理队伍的规模基本上已经成形，由于失去了竞争对手，不乏有人会出现懒散的工作情绪和工作状态。为了避免出现这样的情况，建议中小建筑企业在人才选拔的过程中最好做好预留的准备，这样不仅能有效提高项目经理队伍的整体质量，同时还能维持项目经理队伍的精神面貌，应用危机心理原理，提高队伍素质和质量。
（三）提高专业技术水平
建造师是以建设工程项目管理为主业的执业注册人员。建造师的专业技术水平直接关系着工程项目管理的质量以及效率，因此注册建造师必须要具备极高的专业技术水平，必须要是懂管理、懂法规、懂技术、懂经济的高素质、综合型人才，不仅要具备较强的理论基础，同时还要具有豐富的管理经验以及较强组织协调能力。因此，在中小建筑企业项目经理队伍建设中，必须要重视对建造师专业技术水平的提升。对于提升建造师的专业技术水平，首先在招聘的时候必须要严格审查建造师的资质，只招聘专业技术水平高或是有潜力的建造师；其次，在企业的发展过程中必须要加强对建造师的培养，定期开展内部培训以及外部培训工作，采取一切手段提升建造师的专业技术水平。
综上所述，我们可以看到，中小建筑企业项目经理队伍建设的有效进行，不仅是建造师制度下的客观要求，同时也是提高中小建筑企业竞争力的有效措施。提高项目经理队伍的整体素质，应对能力机制进行有效建设和完善，对四理念进行合理的运用，提高队伍综合能力以及附加值，争取为我国中小建筑企业的发展以及我国建筑行业整体的发展做出应有的贡献和努力。
参考文献：
[1]王芳. 建造师制度下中小建筑企业项目经理队伍建设研究[D].合肥工业大学，2008.
[2]张辉. 论建造师制度下中小建筑企业项目经理队伍建设的机遇与挑战[J]. 现代装饰（理论），2012，08：106.
[3]陈生辉. 基于信用评价的注册建造师执业管理研究[D].西安建筑科技大学，2012.
[4]王飞孟. 关于项目经理职业化的实践与思考[J]. 铁道工程学报，2010，07：91-95.
2、做好工程部对外的联络、交往，化解矛盾，平衡关系，维护良好的建设环境;负责协调工程建设相关各方的业务关系，以及工程部和公司其他部门间的协调与配合工作，负责处理现场突发的有关重大问题。
3、定期组织对各建设工程检查和对重要的分项工程抽查，及时了解、发现、处理问题，督促、指导做好工程平面管理、技术管理及工程技术资料的收集、归档工作。
4、负责对部门内各项工作的布置、检查和落实，检查和考核本部门员工的工作，客观评价其表现，并对员工的教育、培训提出奖惩、使用建议。
5、参与公司项目发展计划的制定，协助经营部、财务部做好工程成本控制等工作。
工程项目经理岗位职责
第一节
总则
第一条 为加强工程管理，确保工程按质按期完成，并最大限度地降低工程成本，节约投资，实现工程总目标，特制订本职责。
第二条 项目经理在工程部经理的领导下，主要负责对工程施工现场的施工组织管理。通过施工过程中对项目部、施工队伍的现场组织管理及与甲方、监理、总包各方的协调，从而实现工程总目标。
第二节
具体职责
第三条 认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，逐级建立健全项目部各项管理规章制度。
第四条 项目经理是建筑施工企业的基层领导者和施工生产指挥者，对工程的全面工作负有直接责任。
第五条 项目经理应对项目工程进行组织管理、计划管理、施工及技术管理、质量管理、资源管理、安全文明施工管理、外联协调管理、竣工交验管理。
第六条 组织做好工程施工准备工作、对工程现场施工进行全面管理，完成公司下达的施工生产任务及各项主要工程技术经济指标。
第七条 组织编制工程施工组织设计，组织并进行施工技术交底。
第八条 组织编制工程施工进度计划、做好工程施工进度实施安排，确保工程施工进度按合同要求完成
第九条 抓好工程施工质量及材料质量的管理，保证工程施工质量，争创优质工程，树公司形象，对用户负责。
第十条 对施工安全生产负责，重视安全施工，抓好安全施工教育、加强现场管理，保证现场施工安全。
第十一条 组织落实施工组织设计中安全技术措施，组织并监督工程施工中安全技术交底和设备设施验收制度的实施。
第十二条 对施工现场定期进行安全生产检查，发现施工生产中不安全问题，组织制定措施并及时解决。对上级提出的安全生产与管理方面的问题要定时、定人、定措施予以解决。
第十三条 发生事故，要做好现场保护与抢救工作并及时上报，组织配合事故的调查，认真落实制定的防范措施，吸取事故教训。
第十四条 重视文明施工、环境保护及职业健康工作开展，积极创建文明施工、环境保护及职业健康模范工地。
第十五条 勤俭办事，反对浪费，力行节约，加强对原材料机具、劳动力的管理，努力降低工程成本。
第十六条 建立健全和完善用工管理手续，外包队使用必须及时向有关部门申报。严格用工制度与管理，适时组织上岗安全教育，对外包队的健康与安全负责，加强劳动保护工作。
第十七条 组织处理工程变更洽商，组织处理工程事故、问题纠纷协调、组织工程自检、配合甲方阶段性检查验收及工程验收、组织做好工程撤场善后处理
第十八条 组织做好工程资料台帐的收集、整理，建档、交验规范化管理。
第十九条 树立公司利益第一的宗旨，维护公司的形象与声誉，洁身自律，杜绝一切违法行为的发生
第二十条 协助配合公司其他部门进行相关业务工作。
成本核算的基础工作不完善, 就不可能正确执行成本核算的权责发生制原则和配比原则, 就划不清当期成本与下期的界线, 不同成本核算对象的界线, 以及成本项目之间的界线。使严肃的成本核算出现随意性、人为性, 以估计成本、预算成本代替实际成本。从而导致经营结果的失真和经营决策的失误, 给企业造成损失。
1.1 实行企业定额管理
建立、健全各项经济技术定额, 主要材料、能源消耗和工时耗用都要有定额。费用开支有标准和预算, 根据情况的变化和管理上的需要及时修订定额并认真执行, 保证成本核算的严肃性, 为成本水平分析对比提供依据。
1.2 建立、健全原始记录
各种原始记录要有统一的要求和规格, 做到真实、完整、准确、及时。尤其是材料、工时、机械使用台班记录, 更要正确填写。为成本核算提供可靠的依据, 保证成本核算的及时性和准确性。
1.3 建立、健全物资的计量、收发、检验、领退和盘点制度
1.4 确定有关的成本费用计算方法
根据企业财务制度, 确定费用计算方法, 如固定资产折旧的计算方法, 周转材料、低值易耗品摊耗方法等, 以保证成本核算结果的合法性。
2 按成本核算程序进行成本核算
将生产费用按着规定的方法归集, 分配计入有关成本之中的工作顺序。遵循成本核算程序, 使成本核算工作井然有序, 保证成本核算的质量。
2.1 确定成本核算对象
以每一个独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象, 或根据需要, 以能计算单位成本的单位工程或分部分项工程为成本核算对象。反映实际总成本和单位成本的实际情况, 为企业管理和投标报价提供依据。
2.2 确定成本计算期
成本计算期是成本费用的时间界线, 也是已完工作量 (收入) 与成本费用配比的依据。根据施工企业流动分散, 产品生产周期长等特点, 成本计算期以季、年为宜。建安工程一般以季为成本计算为期, 有条件的企业可以月为成本计算期计算工程成本。
2.3 开设成本明细账
成本明细账是反映一个成本核算对象的实际总成本, 同时反映信息对象的成本水平。
汇总生产费用
工程成本核算是各种生产费用记录、汇总、分配、再汇总的过程。使各类生产费用按成本核算对象和成本项目对号入座。其中几项主要费用的计提或分配应按下列顺序进行:人工费的分配;固定资产折旧费的计提与分配;采购费的分配;材料消耗的分配;周转材料的摊销与分配;机械费与辅助生产的分配;临时设施的摊销分配;间接费的分配;其他直接费的分配。
2.4 确定当期完工成本
确定当期已完工程的工程成本, 一般先确定未完工程的工程成本, 期末要对未完成工程进行盘点, 然后计算已完工程的成本:
已完工程成本=期初末完工程成本-本期发生生产费用-期末未完成工程成本。
3 实行成本跟踪核实
由成本跟踪核实领导小组负责, 按季、年对项目经理部成本进行跟踪核实。成本跟踪核实的主要内容和事项如下:核实工程实量、工程价款收入与工程实际成本是否一致;核实已完设计变更、追加工程量是否办理签证, 手续是否完备;核实未完施工工作量, 与未完施工成本是否相符;核实包工队承包合同有无漏算, 多算和应扣未扣的费用;核实是否有本期已完工程不结算, 费用全部计入本期成本, 以丰补欠, 人为调整成本;核实库存。核实材料帐、财务帐、实物是否相符;核实长期库存积压、变质、滞销等产品的账面价值与实际估价, 做出相应的处理;核实库存材料的计划价格与市场价格的潜亏潜盈因素;核实接收建设单位的三材, 构件及入账手续;核实废旧材料是否按规定处理入账;核实材料成本差异是否按规定摊提, 周转材料是否按规定摊销;核实是否有应摊不摊的生产费用长期挂账, 转作处理而又无收入来源;核实竣工项目的预提费用和保修费用的计算依据是否真实;核实应收抢工费和工期奖是否手续齐全, 是否按规定进行账务处理;核实有无工程违约、罚款、赔偿金、滞纳金计入了成本;核实向甲方申请的索赔款是否批准收回;核实机械的租赁费是否计入成本, 有无应计未计而故意压低成本;核实固定资产折旧是否按规定计提并计入成本;核实有无将已结转成本的辅助生产贷差仍挂账面, 没有冲减工程成本;核实人工费、材料费、机械费、间接费、其他直接费分配的方法是否得当, 原始记录及受益对象是否真实。
4 抓好成本核算的基本措施
加强项目部直接组织生产活动, 它的经济合同基本上与施工生产有关主要有:与分包单位的承包合同, 与供应单位的供货合同和成品、半成品的加工合同, 机械的出租或机械租入的租赁合同, 雇用、劳务合同, 以及因施工生产的需要与其他单位、部门或个人的其他经济合同等。项目经理部的生产活动千头万绪, 需要签订的经济合同也繁琐复杂, 每项经济活动或经济合同大多是成本费用的组成部分。如果项目经理部不重视经济合同管理, 或因工作紧张图省事, 不统一管理设专人负责, 使本应该签订的经济合中用“口头协议”、“白条协议”来代替, 或者不遵循签订合同的原则和条件, 使签订的合同条款不全, 内容不严谨。这些都是不重视合同管理和合同管理混乱的具体表现。经济合同管理混乱, 势必形成合同争议, 引起经济纠纷, 给成本核算带来困难, 使成本核算难以作到准确、及时。因此, 加强项目经理部的合同管理, 是准确核算实际成本的重要环节。
加强项目经理部的经济合同管理, 应做到以下几点:
经济合同应统一管理, 统一编号和归档。各类经济合同应有专人负责, 财务部门参与审签, 主管领导负责合同的签署。每个经济合同的副本, 应交生产、经营部门1份, 以便及时清理结算, 计算成本费用。
签订经济合同, 应遵循合同签订的原则和条件, 内容要齐全严谨, 手续要完善, 防止形成合同争议, 引起经济纠纷。
凡应该签订合同的经济事项, 均应签订经济合同, 不能“先干后签”, 不能用“口头协议”, “白条字据”代替经济合同。
因客观情况的变化, 需要对合同条款进行修订时, 要及时与对方协商, 修改或签订补充协议。
5 结语
目前, 施工企业只重视工程进度, 忽视成本核算的现象仍然存在, 其结果是损害了企业的盈利水平, 影响了企业的生存和发展。因此, 强化项目经理部的成本核算, 是加强管理的当务之急。只要抓好成本核算的基础工作, 按成本核算程序进行成本核算, 定期进行成本跟踪核实, 加强经济合同管理, 就能使项目经理部的实际成本做到及时、准确、可靠, 增强企业的赢利水平, 为企业的发展壮大提供强有力的经济支持。
摘要：项目经理部是市政施工企业的直接生产单位和基层核算单位。是工程项目成本的主要执行者和承担者。要提高企业的赢利水平关键是要抓好项目经理部的成本核算。离开了成本核算, 就谈不上成本管理, 也就谈不上成本管理其他职能的发挥。本文从成本核算的基础工作、核算程序、定期跟踪核实、合同管理等方面入手, 介绍了要抓好成本核算的基本措施。
关键词：施工,项目管理,成本核本
参考文献
关键词：例会制度，工程项目，有效手段
中图分类号： TV523 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）06（b）-0000-00
一、建筑工程施工管理的特点
1、工期一般都很紧，要求在较短的时间内完成工程项目，并保证工程质量。
2、参与施工单位多，往往一个工程要几个或十几个施工单位同时施工，即使同一施工单位也有很多不同部门同时施工。为保证工程和顺利进行，对施工管理要求较高，要求有高度统一性、计划性和组织性，否则难以达到预期目标。
3、后期工程工序多、工种多、投入劳动力多，机械多，材料多，各工种交叉多，相互制约，相互影响，要求各环节必须做好衔接协调工作。
4、因为工程工期长，工序多，在施工过程中不可避免会出现各种新情况新问题，这就要求各级施工管理人员能及时了解变化了的施工情况，对原有的施工安排和施工进度及技术措施及时做出相应的调整和安排，适应变化了的实际情况，保证工作的顺利完成。
二、例会制度是保证工程顺利实施的重要保障手段
建筑工程特点要求施工企业必须具备较高的管理水平和技术知识，并且充分发挥各部门、各环节的共同努力，不仅知道本环节、本部门的施工情况，更要及时知道其他相关部门的施工情况，根据不断变化的实际情况，实时调整本部门本环节的各项工作。而例会制度则是实现这些工作和目标的行之有效的重要方法。
例会是由施工企业召集各相关部门和人员定期召开会议，听取各部门的工作安排和落实情况，并对工作做出相应安排的一种会议制度。其目的是为了提高各部门的工作效率，实现各部门的信息共享。是保证建筑工程项目顺利实施的重要手段。例会也是遵循管理的基本流程计划、执行、检查、处理的基本过程，通过对施工过程的全过程管理，循环往复一步步保证工程项目的顺利实施。
二、当前建筑工程项目管理中在例会实施中存在的问题
1、没有定期召开例会的制度，定期对项目实施中的情况和问题进行总结和检查。不利于及时发现生产管理中的问题，把施工质量隐患和安全隐患消除在萌芽状态。
2、在召开例会前没有对工程施工中存在的问题进行进入了解，从而使例会制度流于形式，不能把施工中存在的问题真正反映出来，得到及时的解决；
3、例会内容没有针对性，比较宽泛，从而不利于集中专业对口人员，对施工中存在的问题例会参加人员不了解工程情况或者没有决策实施权，不能把工程情况及存在问题进行反映，例会决策及对工程中存在的问题进行及时解决和采取对策，影响工程施工的顺利实施。
三、在例会制度实施中应注意的问题
1.会议召集人召集人应该是掌握工程全面情况的具有决策权的负责人，参与人应是各部门对施工过程了解的具有一定施工管理权的项目负责人。这样可以更好了了解工程施工状况，发现并找出工程中存在的问题，找到解决存在问题的合适途径和方法，并且可以更好的实施会议决议内容。
2.工程例会应尽可能邀请对工程有决策权的单位和领导参加。通过参加工程例会，可以直接获悉工程信息，了解各方关切事宜和立场，以便尽快解决工程问题。这样既保证了能了解全面的施工情况，又能及时对施工中存在的问题提出相应的对策，对以后的工作做出安排。
3.例会着重发现日常施工管理中存在的问题，只着重解决那些不太复杂容易马上得到解决办法的问题，并组织落实实施。不要总是围绕一个问题不放，这次例会要解决的问题拿出一些有代表性的问题来解决。对于一些技术复杂、管理环节太多，不能在短时间内解决的问题，要组织专门的会议和人员进行专门解决。这样可以有效利用例会解决更多的问题，避免把大量的时间陷入无意义的争论之中。又可以有利于复杂问题的及时有效解决。
4.各种例会的召开时间要固定，便于各部门搜集整理各种施工工程数据和资料，在例会时反映存在的问题和需要解决的途径方法以及需要的材料设备装备等。根据工程项目的大小、规模及复杂程度确定例会召开的频次。会议召开的次数不可过多，否则就会成为与会人员的负担，也不利于会议决议的执行。对于专项问题，涉及单位不多，可定期不定期召开专题会议解决。如果存在特殊问题，例会也可以根据实际情况适当提前和延后，但总体来说要保证例会召开时间的严格性。除召开例会后也可以根据实际情况，召开各种会议解决工程中存在的各种问题和情况。
5.会议内容是检查上次例会议定事项的落实情况，分析未完事项原因；检查分析工程项目进度计划完成情况，提出下一阶段进度目标及其落实措施；检查分析工程项目质量状况，针对存在的质量问题提出改进措施；检查工程量核定及工程款支付情况；解决需要协调的有关事项以及其它有关事宜等。注意总结工程项目实施过程中的成功经验和施工技术，要集思广益，充分调动与会人员的聪明智慧，为做好下一步工作提供良好的建议和方案。在此基础上对下一步的工作做出合理安排，保证工程项目的顺利实施。对于提出和发现的问题尽可能在会上予以解决，不能解决的也要明确解决的时间。
6.与会人员汇报工作、讨论问题等，其发言要围绕会议议程和主要议题，简明扼要，条理清楚，紧扣议题，发言时间不要太长。与会人员要认真对待例会，积极发表自己的见解，对自己的发言的真实性和可行性负责。
7.要有专门人员负责做会议内容记录，做好会议原始记录的日常归档、保管工作；会后整理会议记录，会议记录要标明会议召开的时间、地点、议题、主持人、记录人、与会人员、缺席人员，详细会议内容（发言内容）、商议结果等。会议记录要简明扼要反映会议内容并准确真实准确地反映与会人员的意图，与会人员均应记录会议要点，跟本身工作相关的内容应详记，以便对以后工作有指导意义，更好落实会议内容和要求。
8.须对会议精神贯彻落实进行跟进的会议，以及主持人要求整理会议纪要的会议要整理会议纪要。会议纪要的发放和传阅范围要由主持人确定。
9.会议内容的跟踪落实。会议跟进的依据以会议原始记录和会议纪要为准。与会人员及各有关部门要认真执行会议决定的事项，严格按照会议决定的内容开展相关工作并及时向相关负责人汇报工作进展情况。
参考文献：
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2.全面负责工程建设管理和运作，落实项目计划节点、质量、安全和成本控制等业绩目标，保证经营目标的实现;
3.参与施工图设计、评审，审核各施工组织设计、重要合同文件以及设计变更、工程洽商、工程签证等工程技术文件;
4.组织各专业工程师的对接，组织处理施工单位现场提出的技术问题，负责技术把关，并跟踪问题的解决方案;
5.组织施工过程中主体工程竣工、分部分项工程、隐蔽工程、结构工程等验收;
要成为一位优秀的工程项目经理必须具备以下条件。
1 项目经理必须是经过职业资格考试的建造师
过去的项目经理是经过培训, 获得项目经理培训证书后才可以担任的, 相对来说考核比较简单。而现在工程项目经理逐步实行建造师制度, 逐步淘汰过去的项目经理制度 (经过培训后的项目经理) 。建造师是经过国家职业资格考试并注册的工程专业人员, 不但是全面掌握工程管理、掌握工程技术的工程人员, 而且是掌握工程经济、掌握工程法规的综合性工程管理人员, 是能够担任工程施工总负责的工程技术人员。和过去没有参加过考试的项目经理相比, 建造师知识比较全面而系统, 管理水平比较科学, 协调沟通能力比较强, 是项目经理的最佳人选。但有些施工单位中标后, 偷梁换柱, 将具有建造师资格的项目经理, 开工后更换普通的项目经理, 结果往往出现管理、技术上的漏洞。有的项目经理由于不懂工程经济, 在施工过程中不能正确分析工程成本, 容易出现高成本、低利润的现象, 也由于不懂法规, 不能以法律武器保护单位的利益。所以具有建造师资格的工程技术人员担任项目经理比较合理。
2 项目经理必须要有一定的施工经验
从理论上讲项目经理必须是技术比较全面的工程技术人员, 不但要有扎实的专业理论知识, 而且要有一定的施工经验。很多施工单位在派项目经理时, 只注重其学历及所学的专业知识, 而不注重施工经验, 往往在施工过程中出现质量、进度方面的失误, 给公司造成极大损失。比如让一个从来没有搞过高层施工经验的建造师担任项目经理去管理施工, 很难对一栋技术复杂、工序繁多、工期较长的高层工程得心应手地进行施工, 因为很多高层方面的技术、工序项目经理掌握不多, 甚至没有见过, 遇到问题只能是“摸着石头过河”。要成为一个优秀的项目经理首先必须在工地上和经验丰富的工程技术人员多学习多交流多实践, 并且实践时间不应少于3年, 要全面掌握施工工序及工艺, 要理论和实践结合起来, 要融会贯通, 使自己在今后的项目经理的工作岗位上能够更好地做好技术管理。
3 项目经理必须要以人为本, 相互团结
一项优良的工程离不开一个团结的项目部, 离不开一个优秀的项目经理。一项工程是有多个分项工程组成, 如土方工程、混凝土工程、钢筋工程、抹灰工程、防水工程等, 同时要有相应的工种, 如普工、混凝土工、钢筋工、抹灰工、防水工等, 每项工程是由多种工种配合共同完成的。只有大家的相互团结, 齐心协力, 目标一致, 才能建造一个合格的、令建设单位满意的工程。项目经理作为一个工程项目的领头羊, 只要以人为本, 关心职工, 团结职工, 大家才会共同完成工程任务, 才会支持项目经理的工作。如果项目经理只关心成本、质量, 而不关心职工, 大家不会出好注意, 不会用心地去施工, 工程质量、进度、成本很难达到预期目标, 项目部会成为一个工作松懈、工作冷漠, 没有合力的团体。项目经理必须以人为本, 兼顾各方, 使项目部的工作顺利开展。
4 项目经理必须要有一定的沟通能力和协调能力
项目经理是工程技术、质量、进度、成本等各方面的总负责, 是对外协调、处理好各方面关系的总负责。项目经理不但要处理好内部的关系, 而且还要有一定的沟通协调能力。一项工程在建设过程中, 要同很多单位打交道, 比如建设单位、监理单位、设计单位、规划单位、质监单位、环保单位、消防单位、供电单位、供水单位、分包单位等, 要同这些单位处理好关系也不是件容易的事。不同的单位对工程的要求不一样, 如果有一个单位对工程提出要求或是不很好地配合, 有时会直接影响工程进度, 甚至停工。作为项目经理除内部事务外, 一定要处理好外单位的关系。在处理外单位的关系时, 项目经理一方面要有耐心, 一方面要了解相关方面的要求规定, 同时要有一个比较好的态度, 这样对方容易接受你的要求或意见。如果情绪激动, 态度恶劣, 很难得到外单位的对项目部的认可, 容易使工程停工, 甚至受到处罚, 配合单位不愿意配合等, 这是每一个项目部都不愿意看到的。即使对方说错了或是做错了也不要对人家直接指责, 尤其在人多处, 一定要注意方式方法, 一定要善于和别人进行沟通交流, 给相关单位留下一个比较好的影响, 其它单位也会对本单位进行宣传, 给社会留下一个好的影响, 得到社会的认可。
5 项目经理应该是一个不断学习的技术负责人
国家一直在提倡全民学习, 要不断更新知识, 与时俱进, 全面发展。每年国家根据需要对部分工程规范、标准等进行更新, 其目的使规范、标准更加完善, 更加符合实际, 满足人们对工程功能等方面的需要。作为项目总负责的项目经理, 如果只停留在原有的书本知识上, 不思进取, 不知学习, 虽然经验丰富, 虽然能吃苦耐牢, 但容易违背规范、标准, 容易出现质量问题, 甚至不能按期交工。比如《民用建筑设计通则》中规定, 卫生间墙下面须做不小于200高的素混凝土槛, 目的防止渗水, 但有些项目负责人没有经过学习, 仍然按原来的做法进行砌砖, 结果经过质监部门的验收, 返工重做, 这种事情现场经常发生。作为项目经理不担要不断学习社会知识, 而且要不断学习自己的专业知识, 成为一位社交能力强, 技术性强的项目负责人。
6 项目经理要有吃苦耐牢的精神
在工地负责施工是很辛苦的事情, 面对高温或低温、暴风、雨雪等天气, 每天都要进行施工、检查、整改等工作。同时工程施工时, 现场比较脏乱, 施工工期比较长, 经常在室外施工, 其条件相对工厂比较艰苦。比如浇筑混凝土时, 无论天气冷热、刮风下雨, 施工单位的技术负责人要在现场进行指挥, 负责人不能离开。作为项目经理, 对关键环节要亲自进行把关, 防患于未然。比如在冬季施工时, 项目经理不管天气多冷, 一定到现场检查防冻措施是否符合国家相关规范, 是否能够进行施工。如果项目经理不怕苦不怕累, 起到模范带头作用, 会带动项目部的工作人员积极工作, 使大家的责任心增强, 进一步提高项目经理的威望, 使项目经理能够更好的开展工作。
一个施工企业能否在施工上取得成绩, 能否得到建设单位的信任, 能否得到社会的关注和认可, 除了本单位的管理水平、社会信誉度外, 与一位优秀的项目经理是分不开, 因为项目经理是施工的直接负责人, 施工业绩的好坏与项目经理是分不开的, 所以项目经理必须具备以上条件, 以便更好地在建设领域多创佳绩。
参考文献
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[2]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.建设工程经济[M].北京:中国建筑工业出版社, 2011.
2、工程项目的管理，对施工现场进行监督管理，做好安全和现场管理工作;
3、组织设计和制定装修施工计划，合理安排工程施工进度，把控施工质量，控制成本;
4、按照相关管理制度、安装图纸、操作规范和进度要求完成装饰及安装任务;
5、熟悉图纸和报价，掌握装饰装修工程使用的材料品质;
6、及时处理工程管理中发生的突发事件、异议和投诉，不断提高服务满意度;
7、对工程中期(及增减项)款和尾期(及增减项)款进行控制和管理，并与客户办理款项结算收取;
8、确定项目组织构架和人员安排，落实管理人员职责，组织项目部开展工作，协调解决工程中设计、材料、施工等问题;
近年来, 随着我国的经济体制转轨和加入世界贸易组织, 建筑业经历着一系列的变化实践表明, 建立健全规范的有形建筑市场促进了自由选择、公平竞争的市场秩序。建立包括市场参与主体的市场准入清出制度的一系列市场游戏规则是维护市场秩序的充分条件, 施工企业项目经理对工程项目的成败具有举足轻重的作用, 没有执业资格在管理规范的市场中是难以想象的。
但是当前产业组织结构的调整呈现出两极分化的企业形式, 项目经理的选聘缺乏市场衔接, 使我国近20 年培养的项目经理群体面临被浪费。主要原因为建筑业企业的民营化和产业组织结构调整使占我国80%以上的大中型企业面临着分化、组合。新的市场游戏规则和企业管理制度的变化必然引起经营方式、用人方式等的改变, 由于项目经理的岗位资质不是执业资格, 社会不承认其职业特征, 市场还不具备选择项目经理的条件, 造成在调整过程中大批项目经理工作的无序流动, 影响我国建筑业的健康发展。既然建筑业企业的民营化和产业结构调整是市场经济的对建筑行业的必然选择, 那么职业化、社会化的项目管理人员就应该是建立有序的市场的基础。实施针对项目管理人员建造师执业资格制度, 是项目经理这一宝贵资源充分利用的保证。
2 项目经理职业化的必要性分析
2.1 项目经理的市场需求
工程项目经理作为企业法人在项目上的代理人, 同时又是项目施工的组织指挥者, 他必须具备项目管理的理论知识和组织施工的实践经验。懂技术、会经营、善管理, 具有组织、指挥协调能力, 项目经理在工程项目中的主要工作表现在与其岗位相适应的决策、组织、策划、控制、协调等职能, 最终是实现企业在承包合同中规定的目标。建筑业产业结构调整和建筑市场的统一化使建筑业企业在观念、管理制度以及组织结构等方面发生巨大的变化, 使以项目管理为职业的人才具有很大的市场需求。
建筑市场的激烈竞争导致企业承接任务的不确定、不均衡制约着对优秀项目管理人员的选拔, 而且很多企业在选聘项目经理时更多考虑的是看其是否具备抗风险的能力, 即所选聘项目经理不但专业素质需满足要求, 并且应具备一定的经济实力, 否则也不能作为考虑的人选。这种利益共享, 风险共当的做法不仅缩小了可选派范围, 而且客观上造成了歧视排斥有潜力的人选, 不利于人才的培养和发展。在企业范围内选择项目经理, 以双方所签订的内部承包合同来明确责权利, 这种委托代理合同很大程度是以完成的各项指标作为签约的基础。这种基于结果的而不是基于过程约束的委托代理合同形式, 除对代理人本人能力有较多了解外, 已经接近于市场对人才选择的方式, 但目前市场还不具备选择项目经理的条件。
2.2 项目经理的职业化
工程建设项目管理人员职业化将促进工程管理的专业化和社会化。目前, 我国项目经理就整体而言存在学识水平较低, 结构不合理, 甚至很多只有高中文化程度, 即使一部分项目经理具备相当文化和专业知识, 但还缺乏岗位要求的业务知识和管理能力, 尤其缺乏科技开创能力和国际化职业适应能力。究其原因主要在两个方面:一方面准入项目管理职业门槛过低, 无法体现项目经理岗位自身应具有的专业素质要求, 并且收入与工作条件、所承担的工作任务反差较大, 难以吸引优秀高科技人才。另一方面, 项目经理的选聘仅限于企业内部, 缺乏社会选聘渠道和环境, “池浅难养大鱼”, 社会激励机制不足导致专业技术人员不以项目管理作为选择目标进行自身的职业定位, 也难以树立职业荣誉感, 爱惜职业声誉如爱惜生命。工程建设项目管理人员职业化是与国际惯例接轨的重要标志。我国加入世界贸易组织, 建设行业面临着国外企业的竞争压力。在新的环境下, 应提高项目管理人员的综合素质, 把造就一支合格的职业化项目经理队伍, 作为建筑业发展战略的一项主要任务来抓。国家建设主管部门从规范市场、完善机制的大局出发对建筑业项目经理资质认证及项目经理资质考核定级注册进行了制度化管理, 对项目管理人员有序发展具有积极作用。现在项目管理人员所具有的资质和业绩已演变成为其市场准入的条件, 为市场选择项目管理人员提供了一个较好的基础。
项目经理的职业化及其注册建造师制度的建立是人力资本的很好体现。执业建造师通过工程师咨询协会或项目工程师咨询公司开展业务服务工作。通过市场机制配置资源, 引导各类不同专业项目经理的需求, 优化职业经理的组成结构, 促进人才的合理流动, 使个人自我价值得到充分体现。工程师咨询协会或项目工程师咨询公司为项目经理的职业化起到积极的作用, 通过建立人才职业档案, 采用规范化、标准化的评估手段对在档人员进行业绩考评, 利用商业化的个人职业资信等级, 向聘用部门提供管理人员信息, 维护从业人员的利益, 充分发挥工程咨询协会的中介作用。
3 实现项目经理职业化的途径
实现项目经理职业化, 政府及其建设业主管部门可发挥重要作用。建立竞争有序、规范的建筑市场是一项社会系统工程。转轨时期, 各利益团体的摩擦是不可避免的, 存在各种各样的冲突和障碍, 建立适应市场经济的各种制度, 形成经济发展有利的激励机制的制度框架, 政府独有的政治权威和强制性实施功能使制度变革的成本最小。推行包括建造师执业资格等制度的一系列人才职业化、社会化进程有助于创造人才的发展和社会的发展。
建立项目经理职业化的支持体系。目前, 我国的项目经理尚无专门的大学来培养, 大都是在有实际工作经验的技术和管理人员中选任的。这些人在素质、资历、知识结构、经验水平等方面与合格的项目经理之间还存在着一定的差距。比照建筑师、结构工程师具备的知识和专业训练, 建造师的职业起点应首先受到良好的专业教育的高级技术人才, 具备扎实的专业知识, 我国目前教育系列核定的专业方向, 工程管理专业为培养造就未来的建造师打下良好的基础。通过建立培养中国工程界高级管理人才的MBA, 专门培训以项目管理为主, 懂国际工程运作的、满足项目管理应具备的知识体系的营造大师, 当然, 工程项目管理人员的实践经验的要求使注册建造师的实践阶段培训和业绩考核成为不可缺少的一部分。
要实现市场化选择项目管理人才必须建立一套与市场化相适应的制度体系。实行执业建造师资格认定为龙头的一系列配套制度。执业建造师资格的取得必须通过社会化、权威性的行业协会考核, 包括认证资格的考试制度、执业建造师的注册制度, 职业建造师的培训制度和一定规的项目以上项目经理的选择程序规定和工程保险和担保制度。建立广泛联系的项目工程师咨询行业协会, 促进行业的信息交流和资源共享。通过市场化、社会化的项目经理培训机构, 不断培养出熟悉国际、国内工程建设项目招标投标业务和工程承包方式的具有专业技术和懂金融、懂法律、精通索赔的项目管理人才。
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房地产公司工程项目经理岗位职责提要：
按照公司、部门的管理制度，以及工程管理的技术要求，负责在开工前提供项目管理实施计划，经公司批准后组织落实
房地产公司工程项目经理岗位职责
1．按照公司工程管理制度，负责开展项目管理工作；
2．按照公司、部门的管理制度，以及工程管理的技术要求，负责在开工前提供项目管理实施计划，经公司批准后组织落实；
3．对工程项目总进度计划进行审查，经公司批准后组织实施； 4．负责协调督促开工前的各项准备工作，做好施工现场三通一平； 5．组织项目部员工参加施工图审查、技术交底、图纸会审；
6．对工程承包商提交的施工组织设计、施工技术方案和施工计划等有关技术文件、报告、报表，按照项目管理有关程序进行处理；
7．作为现场代表，根据公司的有关规定和授权，签署有关的文件；
8．从施工图纸设计阶段开始，负责同设计院的具体业务联系，提高解决图纸和现场问题的效率； 9．参加工程会议，全面准确掌握工程进展；
10．监督项目计划的实施，及时发现问题，并督促监理、承包商提出整改措施； 11．配合物料供应部对到场甲供甲控材料设备的接收和使用进行监督； 12．主持或参与对工程事故的调查，并及时向上级汇报；
13．积极主动协调项目各有关单位的关系，为有关各方提供必要的支持； 14．定期或不定期地组织施工质量和安全文明施工的检查；
15．负责项目索赔和反索赔资料的收集和整理，为相关工作提供基本资料；
16．负责现场签证的现场管理工作，跟踪签证的流程和结果，督促签证工程的实施，确保其符合《现场签证管理办法》的要求，以利工程顺利进行；
17．负责做好项目部的工作记录，做好工程技术资料的管理和移交工作； 18．每月向工程管理部提交《工程月报》； 19．配合工程管理部组织的现场巡视检查工作；
20．负责监理样板房装修和配合策划销售部做好现场销售工作；
21．监督和检查工程合同的执行情况，收集整理相关资料，协助有关部门做好索赔和反索赔管理工作； 22．组织做好工程竣工验收准备工作；
23．协助做好工程项目的工程移交，配合售后服务工作。
地产公司工程部工作目标管理规定
地产公司工程部工作目标管理规定
１、工程部工作目标、计划的制定
A、工程部经理根据公司的总体情况和上级领导的要求制定工程部的工作目标和计划、季度工作目标和计划、和月度工作目标和计划。并将工作目标、计划进行分解，落实到工程部和工程项目的工作上。
B、项目经理根据工程部的工作目标、计划制定项目的总体目标、计划和、季度、月度工作目标、计划，并将目标、计划进行分解，落实到各单项工程和分部分项工程的工作上。
C、各单项工程和分部分项工程主管根据项目的工作目标、计划制定单项和分部分项工程的工作目标、计划，并将目标、计划进行分解，落实到个人或监理单位、施工单位。
D、工程部工作目标、计划的制定采用相对民主的办法，即上级的目标、计划摊派和下级答辩的办法。上级目标、计划摊派后，下级在两个工作日内就目标、计划的合理性和可行性提出自己的意见，并就目标、计划的情况达成一致，并上报主管副总或总经理审批使目标、计划生效。目标、计划生效后，作为工作绩效的考核依据。
３、工程部工作目标、计划的考核
A、工程部各级工作目标生效后，工程部按时组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行监督检查。
B、工程部定期组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行分析，找出影响目标、计划完成的主、次要因素。
C、将工作目标与计划的考核结果纳入绩效考核之中。
D、工程部将工作目标、计划分析结果形成纪要，并上报主管副总或总经理审阅。
４、工程部工作目标、计划的调整
工程部经理根据工作目标、计划的分析结果和主管领导的意见对工程部的工作目标、计划和下级目标、计划进行相应的调整，并将调整的结果上报主管领导审批。
５、工程部工作目标和计划的种类：
A、工程进度目标和计划
B、工程质量目标和计划
C、工程安全与文明施工目标、计划
D、工程施工投资目标与计划
E、工程部总体目标与计划
F、工程部资料与文件管理计划与目标
G、工程部岗位与人员编制目标、计划
H、工程部办公与管理费用目标与计划
[记]三门核电项目管理信息系统顺利通过项目验收之际,请缪总介绍当初选择建设这个项目的战略意义以及期望达到的目标。
[缪]我国核电正处于大发展阶段,很多新项目都处于起步建设期,项目管理工作成为摆在各个核电业主公司面前的难题。三门核电作为三代核电AP1000自主化依托项目,一直秉承开放、包容、合作、共赢的理念,希望在实现核电设计技术、设备制造技术的自主化与国产化之余,可以实现核电项目管理信息化的自主化、国产化,从而推动实现核电产业的跨越式发展。随着核电领域相关技术的不断改进,核电建设的标准日益提高,迫使公司领导层必须利用更加有效和先进的工具进行企业管理。SPMS项目,围绕工程项目管理过程中资金流、物资流及工程过程三条主线展开各个功能模块,基本覆盖了业主公司管理职责相关的主要领域,实现了业务和财务的集成,保障、支撑和提升了业主公司的项目管理能力,并为未来电站运营积累了所需的基础数据。该系统通过少量调试期、运营期功能模块的扩展,即可满足电站调试、运行与维修管理的需要,实现电站全生命周期的管理。
三门核电高度重视信息化建设,把项目管理信息系统的建设看成是“只能成功,不能失败”的基础建设,将管理平台的建设看作管理创新的一个重要方面,确保系统建设顺利进行。除了在人力与资金投入方面的保障,更重要的是,领导层有意识地引导了管理与IT的融合,提升了整个管理团队的认识,实现了从“要你做”到“我要做”的转变。通过SPMS项目建设,三门核电希望探索了一条核电管理信息化自主建设之路。
[记]从对信息化建设的支持力度上,可以体会到三门核电领导层的高瞻远瞩,请缪总简单介绍SPMS项目的实施过程。
[缪]三门核电项目管理信息系统始于2006年。在信息系统平台的选型过程中,三门核电有限公司对国内火电、水电、核电行业的信息系统应用情况进行了充分地调研,对多种信息化平台的各项性能指标等因素进行了对比分析,最终选定用友IFS做为该项目的软件供应商和实施方。三门核电信息系统建设1期项目包括财务管理系统、概算投资管理系统、采购合同管理系统3个部分。2期项目对物资采购处、工程管理处、安全质保处、设计管理处的主要工作提供信息化支持。涉及的内容包括:物资采购、库存管理、设备监造、运输管理、设计管理、设备管理、工程管理、安全管理、质保管理、资产管理等。项目于2007年8月启动,经过2年多的项目建设,于2009年底基本完成了项目实施工作。
[记]通过资金流、物资流及工程线一体化应用SPMS的演示,可以看到SPMS基本实现了核心业务全覆盖,推动这些业务应用也体现了三门核电领导层和项目负责人员的智慧,请缪总回顾一下三门核电是如何推进业务应用的?
[缪]SPMS项目的财务模块是第一个上线的,在各项业务中,财务作为最重要的机构,起到“龙头”的作用。选择财务模块先上线,是基于以下考虑:如果财务模块运用成功,其他模块应用的难题也将迎刃而解;财务工作规则明确,没有太多弹性,普遍认知相同;财务管理系统实施风险比较低,带动概算、预算、合同及立项模块,能够迅速进入比较好的应用状态。而对于物资模块,物质采购、仓储管理、建造等方面如果没有IT工具,组织管理工作很难推进,所以可以通过SPMS应用得到很好的解决,推动也相对容易。但是从业主角度,工程过程管理模块如何履行质量和安全监督的职能,也就是如何从IT工具的角度或者从数据和过程的角度,看待工程管理职能的履行。
SPMS项目最初设定的功能是相对比较完整的,但是在听取了工程管理部门的意见后,按照三门核电目前的需求确定最终方案时进行了较大的修改。相比财务、物质模块对系统的强依赖性,工程管理的工作大多在现场完成,应用更多体现在对现场工作结果的跟踪方面。有些应用人员因工作做完后还要回到办公室做数据整理,增加的工作量使其出现抵触情绪。针对这种情况,公司领导和项目有关负责人一起研究,达成共识:一方面,三门核电是追求国际一流的核电企业,在极其复杂的管理模式下,业主自身承担着更多的责任,工作量也比其他小业主复杂艰巨;另一方面,部门及员工个人的工作通过信息系统承载,可以用数据体现员工工作绩效。达成共识之后,SPMS的应用情况便越来越好。
[记]三门核电项目管理信息系统理念先进、定位明确、边界清晰、功能完整、实施科学、应用良好,获得了相关专家的一致赞誉,是否存在应改进之处?
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