公司人力资源分析十年

公司人力资源分析十年（共6篇）

公司人力资源分析十年 篇1

现状分析

截至2011年1月份，公司共有员工1056人，其中高级管理人员7人，中层管理人员43人，普通员工1006人。销售人员26人，占2.46%，管理岗位人员212人，占20.07%。

1.管理人员

公司有高级管理人员7名，平均年龄45.7，年龄结构较为合理，本科及以上学历（第一学历，以下同）4名，总体教育程度较高。缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，优势是对公司生产运行方面的细节了解较多。

中层管理人员43名，平均年龄41.5，年龄构成合理，本科及以上学历13名，占30.2%，全部为技术类专业无管理类和行政类专业。提拔方式为企业内部选拔，有利于激励员工奋发向上，留住人才，提高企业内部凝聚力。中高级管理人员共计50名，占总数的4.73%。管理岗位（包括经理办不含司机、供销不含司机、财务、市场部、人力资源、审计、生计、工会不含图书管理员、设备、安全、调度、科技及车间办公室人员和工段长以上岗位）共计212人，占20%，本科学历17人，大专12人，其他学历183人，如下图。管理岗位是干部提拔的主要供应源，而学历构成不高，加之单一的干部提拔方式（仅内部提拔无外部选聘），不能保证公司未来发展对中级管理人员的需求，所以提高中高级以外其他管理人员的教育程度是保证公司未来干部供给不断层的当务之急。注：本科及以上学历应占25%以上，公司目前8%，偏低，未来人力资源规划中应逐步提高管理岗位中大专以上学历者的比例。

2.行政人员和一线工人

公司一线工人（包括长期停车人员）为725人，非一线人员331人，比例为2.19：1，考虑到公司现状，无研发行为，销售范围较窄，行政管理机构相对而言较为臃肿。氯碱行业为资本密集型行业，自动化程度高，直接操作人员需求较少，公司以后发展趋势应为适当压缩行政服务人员，大幅减少一线人员。但结合公司发展战略，新区建成后，当前富余人员有可能向新区转移，直接提供熟练员工，避免新区投产后突然造成的人力资源供给不足。销售人员26人，占2.46%，公司产品为无差别产品，在满足行业或国家标准的前提下，各个厂家的产品基本没有大的区别，主要竞争力表现在价格差异方面。受产品制约（销售量大，价值低），远距离运输中运费将占成本的大部分，公司产品目前销售范围局限在周边地区，销售人员无需在更远的地区进行销售推广，在公司没有推出新的产品或给与目前产品更高的附加值之前，销售人员的设置符合公司现状。

公司无专职研发部门，仅在需要时临时以项目小组的形式设立，较为灵活，有效降低了经营成本，但也制约了公司的创新能力。现公司正处在二次创业的关键阶段，科技研发和创新这一职能也应固化，制定专门的部门执行。

3.公司年龄构成公司有男性员工718人，平均年龄40.4岁，平均退休年龄57.5；女性338人，平均年龄35.7岁，平均退休年龄48。各年龄段人数具体如下表：

可以看出35-45岁人员大约占了小二分之一，他们工作经验丰富，业务技能纯熟，受企业文化影响长久，年富力强，是企业建设发展的中坚力量，公司目前的年龄构成以这部分人为主，说明公司正处于壮年时期，适龄人力资源储备丰富，可供下一步战略发展所需。45-55岁人员占24%，他们丰富的工作经验是公司不可多得的宝贵财富，且较低的流动性有利于公司的平稳发展，但经验增加的同时也降低了对新事物、新技能的接受和学习能力。25-35之间的员工将是公司未来10年发展的主要力量，他们普遍学历较高，有较强的学习和可塑性，接受新事物的能力强，但目前仅占公司22%，所占比例偏低。综上，可以看出公司人员构成以中年人为主，中青年（<=35）人只占约三分之一，年龄结构偏大，这是一个40多年发展历史的国有企业带来的必然结果，公司必须在宏观上进行调控，提高中青年人的比例，与公司未来的发展战略相适应。

4.公司学历构成公司总体学历水平偏低，全公司本科生有71人，大专有147人，加起来只占2成，学历构成是考核人力资源素质的主要方面，较高学历构成的人力资源有培训成本低和人员综合素质高的特点，公司新区建设走的是扩张发展战略，需要大量优秀的操作人员和技术人员。招聘大量的高素质人才将是公司人力资源战略中长久坚持的一项重要内容。

5.公司人力资源培训

以内部培训为主，以年为周期制定培训计划，对部分有特殊要求的人员进行外部培训，培训流于形式，多为应付上级检查，职工对此也不太接受，学习不到切实内容。培训内容多为纲领性的文件，缺乏操作性的条文。

6.公司人力资源流动性分析

退休与辞职是公司人员流动性的主要原因，2010年公司共辞职47人，与公司经营受金融危机影响，个人收入大幅下滑有主要关系，另外，职工对公司前景持不乐观态度也是导致辞职激增的一大原因。

下图是公司2011年至2020年各年退休人数：

公司每年招聘的人员除补充退休和辞职人员外（公司规模没有变化的情况），还应结合下一步战略发展要求。当前公司的主要招聘源为员工子女、应届毕业生招聘和退伍军人。退伍军人为政治任务，不予讨论。2010年共招收新员工40名，其中本科7人（外招），专科33人（职工子女），学历构成较高，但是部分内招人员所学专业和公司需求有偏差（多为计算机和会计专业），为双输，企业得不到所需人才，个人也因专业限制发展困难较多。如有可能公司对内招人员专业应加以引导，实现双赢。应届学生、子女或退伍军人到企业后都是从零学起，容易很快的同化，接受企业文化并融入其中，但单一的招聘方式决定了单一的人力资源供给，而且新员工到熟练员工至少要4-5年的时间，新思维和不同的见解也会逐渐减少。社招人员有不同企业工作的经验，他们的加入必然会带来新思维、与公司原有文化不同的东西，但缺点也是显然的：较难管理，融入公司有一定过渡，流动性大。

公司2010年人均收入约3.2元，人均可支配收入约2.7万，而山东省2010年人均可支配收入约2万（山东省数据水分较大，按2009年数据推的），且这还是城镇人均收入，包括了所有非农户口的收入。可见公司人均收入水平仅略高于省人均收入，不具备足够吸引力。化工行业的特点又决定了公司生产环境高危、有毒有害的特点，工作环境方面也不具备留住人力资源的优势。针对以上原因，公司可以对人力资源进行甄别，确定对公司发展和长远规划起中坚作用的人才，在分配制度上加以倾斜，让这部分人感到公司重视他们，被尊重，提高忠诚度。

职业培训是高端人力资源的一项重要需求，不断提高自身能力是这部分人除却收入外另一重视的方面。公司可以加大对高端人力资源的教育投入，不断提高他们的工作能力、技巧。这项投入虽然是显性的，回报是隐形的，不易立即显现的，但对公司的长远发展有积极影响。而且在服务期内合法的要求补偿培训金也会增大这部分人的违约成本（培训费在税前扣除，即企业花67元培训可以要求100元的违约补偿），加大跳槽难度。另外，明确劳动合同中的竞业禁止条款（原合同太笼统），也会大大降低高端人力资源跳槽带来的倒戈。

7.公司人力资源绩效考核

公司人力资源分析十年 篇2

档案信息资源是社会信息资源的重要组成部分, 近几年, 随国家信息化建设的推进, 社会的进步、实践领域的多样化、公众信息意识觉醒和社会档案信息需求变化开启了档案信息资源共享研究的新视域。统计和分析这方面研究成果有助于明晰其中存在的问题和探讨其发展趋势。

1 国内近二十年档案信息资源共享研究成果的统计

1.1 研究成果的统计数据

对近20年档案信息资源共享研究成果的统计数据来源于重庆维普科技中文期刊全文数据库1989-2010年期间的论文数量, 以“档案”、“共享模式”、“知识管理”、“机制”、“实现”等关键词进行分级别检索得到有关数据。 (见表1)

1.2 阶段性统计数据的对比

为清晰表现档案信息资源共享模式、机制和知识管理等方面的研究状况, 采用分阶段数据对比法, 即以三年为期统计各阶段研究成果, 然后与上表中各20年统计总数据进行对比形成百分比直观图 (见图1) 。

从图1看, 有关学术研究成果总体呈上升趋势。其主要研究内容和重点表现了阶段性变化, 尤其是2001年和2007年前后各方面研究出现了不同程度的波动。其中, 共享和知识管理的研究发展比较快, 目前仍呈上升趋势;共享实现研究在2007年出现下降趋势;共享机制研究2004年前发展非常快, 其后开始冷却, 2007年后又开始大幅上升。

2 研究成果的内容、特点和影响因素

2.1 研究成果的主要内容

2.1.1 档案信息资源共享基本理论研究

一是共享理论提出的背景和必要性研究。随信息化建设进程的加快和公民信息意识的不断增强, 实现档案信息资源共享成为信息社会和档案工作发展的必然要求。二是实现共享的条件和保障研究。网络化环境建设是实现共享的前提条件, 规范化的标准体系和信息人才培养是其实现的保障。三是共享核心资源研究。数字化档案信息资源, 尤其以档案知识信息构建的数据库是其核心。

2.1.2 实现档案信息资源共享的具体研究

一是共享过程的层级性研究, 主要包括建立档案目录检索中心、档案信息资源数字化建设和档案信息资源网络共享。[1]二是以知识管理涵义、档案管理和知识管理的关系、档案知识管理模式应用为主的共享途径、方式和对策研究。方式和途径研究包括优化馆藏结构, 提高公民信息意识, 加强信息机构协作等;对策研究包括加强领导和整体统筹规划, 更新管理理念;创新管理模式;加强数据库资源建设;构建共享网络;完善法律法规等。三是实现步骤研究, 包括标准化和规范化建设;网络化建设和分批提供利用等。

2.2 研究成果的特点及影响因素

2.2.1 研究成果时间的阶段性变化

受国家规划、信息技术、区域文化等因素影响, 近20年档案信息资源共享研究成果对应的时间表现出明显阶段性变化。其中, 以2001年和2007年最为明显, 其他阶段则以3-5年时间为区间段。自20世纪90年代末, 我国信息产业以三倍于国民经济的速度发展, 信息产业对国民经济的贡献率显著提高[2], 学术界对档案工作信息化、档案信息资源共享的研究也因此表现出广泛关注。

2.2.2 研究重点变化的阶段性

档案信息资源共享的研究重点也表现出阶段性的特点。2002年10月18日, 受国家信息化建设政策的影响, 学术界和档案部门的研究和建设开始着重于资源整合和信息共享等方面。2006-2010年“十一五”期间, 环境保护、管理体制改革、区域协调发展等问题成为社会热点, 其衍生信息越来越多, 信息共享成为必然。受其影响, 学术界研究尤以政务信息共享、企业信息化等为主, 重点是档案信息化管理体制、保障机制和实现策略的研究。

3 研究中的较普遍性问题及发展趋势

从整体看, 档案信息资源共享研究中存在概念混淆、内容雷同现象较为普遍。概念未对共享实现的途径和机制进行明确区分, 机械使用有关理论, 未剖析我国档案信息管理所处社会环境、公众意识等因素, 无法解决实际面临的诸多问题。整体研究中一个明显趋势是知识管理的应用。知识管理在信息科学领域的应用引发了档案信息资源知识管理的高潮, 将档案知识提炼出来形成公众共享信息, 对完善个人知识结构、塑造知识型社会人才具有不可忽视的作用。从目前研究现状看, 形成较成熟和完善的档案信息资源知识管理研究体系仍需学者们的努力和创新。

摘要：对国内学术界近20年档案信息资源共享研究成果的统计分析, 一是了解国内的研究发展历程, 二是明晰引起学术研究内容变化的影响因素, 三是探讨研究中存在的问题和发展趋势。

关键词：档案信息资源,共享,研究成果,统计分析

参考文献

[1]冯厚娟.1987年～2010年我国档案信息资源共享研究综述[J].档案管理, 2010 (5) :56.

公司十年庆典演讲 篇3

尊敬的各位领导、同志们、朋友们：

大家上午好！

今天是盛泉公司十周岁的生日，能够和大家欢聚一堂，我感到万分的激动和喜悦！

青春如诗，岁月如歌！八年前，在那个如诗如歌的季节，我离开了校园，结束了“象牙塔”的生活，怀着对未来生活的美好幻想和憧憬来到了咱们公司，走进了业务部，开始了一段崭新的人生旅途！当时，我虽有适合做外贸销售的专业知识，但却无任何实践经验——因此，我不禁感到忐忑不安和妄自菲薄！来到公司以后，梁总经理很快就安排我参加了广交会。亲临外贸销售的谈判现场，我才真正体会到自己的差距！幸好，自此以后的销售工作，由于有梁总的亲自指导和循循善诱，我慢慢地进入角色，渐渐地掌握了业务全程，个人的业务销售额由2002年的1.44万美金，到2003年的34.74万美金，到2004年的51.24万美金，到2005年的79.51万美金，到从2006年至现在平均每的销售额不低于100万美金！业绩的提高和稳固，让我坚定自信心、增强成就感；同时也使得我由一个不谙事故、多愁善感的女学生变成坚忍不拔、锲而不舍的生活上的强者。

因此，我想借此机会坦道这八年来的由衷之言：

首先，我要特别感谢在座的各位领导对我的信任，赋予了我当前的工作角色，谆谆教导我业务谈判和实践技巧，特别是梁总经理——他改变了我在最重要时期的人生阶段成长的轨迹，为我理想的实现提供了发源地，使得我扩大了视野，增长了见识，开阔了心胸，使得我发挥了自己的潜能，实现了自己对家庭和社会的价值！

其次，我要特别感谢各位同事给予我良师益友般的情谊。在盛泉的八年，我每天都感受着刘保管和闵会计给予我——母性般无微不至的关怀；业务部各位同事给予我——姐妹般情同手足的友爱以及各兄弟部门给予我——心照不宣如沐春风的理解支持。这些情谊，不仅使得我有勇气有信心迎刃而解工作上遇到的任何问题和困难，而且也使得我学会了生活，变得开朗快乐！

最后，我要特别感谢在座的各位员工朋友们！在日常的工作和生活中，虽然我们的交集不多，但是每次看见你们通宵达旦废寝忘食地辛苦工作，在我内心深处总是会对各位肃然起敬，感激不已！如果说梁总经理是我们盛泉公司宏伟蓝图的总设计师的话，那么我们只能算是为我们盛泉添砖加瓦，而真正缔造出我们美丽盛泉的则是你们。正是由于你们的任劳任怨、一丝不苟和坚持不懈地追求并实践着我们公司“追求完美”的宗旨和“诚信天下客”的准则，才使得我们“稳固住老客户，开发出新客户”，获取了客户的信任，赢得了客户的赞誉；使得我们的销售渠道不断地被拓宽被延伸，使得我们的产品畅销到世界各地！同时，也正是你们——推动了我个人的理想的实现，协助我完成了销售任务，使得我享有了今天的荣耀，你们是我生命中最可爱的人！

岁月匆匆，十年光阴，就在弹指一挥间转瞬即逝！对于未来的道路，对于已进而立之年的我，似乎显得越来越清晰，越来越明了！

首先，我和在座的很多同龄人一样在我们盛泉完成了结婚生子，工作和生活赋予我的部门经理角色，女儿的角色，妻子的角色和母亲的角色，使得我越来越深味到生命的意义和活着的价值，使得我不敢有消沉低落，不敢有空虚寂寥，不敢有埋怨懈怠；使得我比任何时候都懂得珍惜时间，珍惜工作和珍惜感情。我可以生活地很平凡，但绝对不是平庸；我可以工作地很安心，但绝对不是安逸——人总是需要有些追求和理想的，我必须要做的就是——持之以恒孜孜不倦地通过努力学习来提高自己，通过勤恳工作来充实自己，通过真心生活来慰藉自己，做到让领导放心，让同事开心，让家人欢心，让自己安心！

其次，或许正是因为懂得珍惜，懂得了在此人生阶段的生命之重，又让我对于付出有了更深的认识和理解！付出，特别是甘心情愿和不求回报的无私付出——就是爱。对于婚姻，对于家庭，对于工作，都是需要由自己用心经营和呵护的，都是需要由自己付出真心和至爱的。爱是恒久的忍耐、又有恩慈。爱是不嫉妒、不自夸、不张狂；不做害羞的事、不求自己的益处、不轻易发怒、不计较人的恶，不喜欢不义，只喜欢真理。凡事包容，凡事相信，凡事盼望，凡事忍耐。

我相信在座的各位盛泉人和盛源人都和我一样对咱们公司和自己家园怀着一颗赤诚之心，让我们携手为缔造更加美好的未来而不断努力奋斗吧！

某公司人力资源规划案例分析 篇4

作为高科技民营企业，公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的有利时机，成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等地，业务也不断扩展到其它公用事业领域，公司知名度和综合实力持续提高。随着市场需求不断扩大和IT行业竞争进一步加剧，公司面临空前的发展机遇和前所未有的强劲挑战，而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈”，人力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、提升竞争力的关键举措。针对公司的发展战略及公司人力资源现状，我就公司人力资源发展战略和近期的工作规划提出几点看法。

一、建立全员人力资源管理模式

随着公司的快速发展，各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精确化、程序化，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由公司领导层、人力资源部、各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协作的全员、全方位的人力资源管理模式。

1．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。

2．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析，组织招聘、培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作。

3．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平)。

4．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。

二、完善职位分析、规范工作管理

1．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任职条件、考核方法，杜绝因人设职、职位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象，使公司机构和职位设计流程清晰、职责明确、分工合理、协调方

便、沟通流畅。更重要的是明确各部门、职位在日常工作或项目实施中面对业务问题尤其是突发问题的职责、反馈渠道和应急措施，使每项工作都有人负责，便于追溯，形成“人人在管事，事事有人管”的良好作风。

2．公司中高层主管必须切实认识到，出现员工没有按规定开展工作或其它违反规章制度的行为、生产效率提高缓慢等不良现象，不一定是员工意识差或方法不对，可能是工作流程上存在缺陷，是我们管理体制上存在漏洞。那么，要想提高生产效率、工作质量、工作规范，必须从工作流程本身着手，根据IT行业特点和人事配合要求，分析人、机、料、法、环等制约因素，结合公司实际情况，不断完善工作管理规范，使每项工作都形成清晰的流程和相关责任人，每个项目从市场调研、论证、接洽、竞标、签署、方案、开发、实施、验证、维护都能形成完整的程序和资料，既培养员工良好的工作思路和习惯，更能有效降低人员流失带来的风险。

三、重视人才引进、储备和培养

1．公司应正确认识到IT行业人才流动的特点，在保证关键人才和公司着意培养的人才基本稳定的前提下，对于一些不适合公司发展或能力达不到公司要求的人员要有计划的放弃。公司还要根据业务发展和岗位空缺情况，建立系统的人员需求统计和人才储备机制，制订年度人才引进计划，保证空缺岗位能及时补充、及公司的部分关键管理岗位的人才储备。

2．改变目前单一的岗缺招人的被动的招聘模式，利用网络、报刊、人才交流会等途径发布长期人力资源需求信息，提高选择的余地和应聘人员的素质。

同时优化面试流程，通过对应聘人员的道德品质、基本素质、专业知识、社会实践、应变能力、性格特征等方面全面考察，选拔出符合要求的人才。

3．通过对项目实施过程中的工作协作和轮换，培养一专多能的人才，减轻由于专业化程度过高而产生的工作枯燥感，工作效率降低。提高员工多种业务能力，加强部门和岗位间的协调沟通，充分利用公司人力资源的优势和潜力。4．公司应有意识的引进或培养一些如项目主管、客服主管、销售主管这类骨干人才，既能协助部门经理开展工作，又能协调部门之间或部门内部的业务分工和人员调配，更能提高公司的管理水平和绩效。

5．目前公司销售环节管理水平不高，应规划在适当时机引进高级营销主管，2 既能统筹策划、又能开拓市场、更能管理队伍，还使总经理从繁杂的琐事中脱离出来，致力于公司战略管理。

四、健全培训制度

公司近几年十分重视培训，但效果不太理想，主要是培训没有系统化，仅以应急培训和产品培训为主，只能是“头疼医头，脚痛医脚”，要想充分发挥培训的作用，需要通过以下几个途径不断改善：

1．加强入职培训力度，由人力资源部和所在部门联合实施，对新进员工进行公司概况、发展战略、管理制度、组织机构和部门职责、岗位知识、沟通机制等知识培训，不能因业务急就简略行事，要使每个新进员工了解那些应该做、那些可以做、那些不能做，能自觉遵守公司各项规定，为以后开展工作奠定基础。

2．规范日常培训，公司应根据年度业务发展需要和项目实施要求，制订详实的培训计划。通过有序系统的产品知识、工作技能、工作规范、业务技巧等方面培训和成熟经验交流推广，让每个员工都能得到提高和锻炼的机会，使他们既熟悉产品知识更具备良好的业务技能。

3．重视中高层主管培训，通过委外培训、厂内班培训等方式切实提高中高层主管的管理理念、管理技巧、激励方法和业务能力，以适应当前管理、业务发展的要求和员工多变的思维模式，保证分管工作或本部门工作高效精确开展。4．培训方式要多样化，通过网络、多媒体教学、现场分析讲授、互动式探讨等方式，提高培训的趣味性、知识性、实用性，扩大培训效果。

5．完善培训反馈机制和成果转化机制，通过对培训对象进行考核、面谈、笔试、工作跟踪等方式评价培训效果，并深入了解各类人员的培训需求，以修正公司的培训计划、培训方式、最佳培训时间等要素，并为培训学到的知识提供应用的环境，达到提高培训效果、降低培训成本和切实改善工作的目的。

五、构造工资体系和绩效考核系统有机结合的激励机制

1．不断完善公司薪资政策和薪资结构，建立全体员工的鉴定考核体系，制定相应的考核标准和奖惩制度，使每位员工的工作表现、工作能力、贡献大小与个人工资、晋升充分挂钩，激励先进，鞭策、淘汰落后。对于经过多次培训和考核仍达不到公司要求的员工应有计划的调整、降薪、限制使用乃至辞退。

2．不同的发放薪酬方式对员工的激励效果差异很大，对于高科技型企业员工来说，福利模块更能解决他们关心的问题，使他们感受到公司的尊重和关怀。公司可以借鉴一些先进企业管理经验，调整工资结构，有针对性地考虑交通 补贴、住房补贴、节日奖金等员工福利在工资中的比例，在工资总额不变或增长很小的情况下人充分调动员工的积极性和责任感，增强员工的凝聚力和工作绩效。

3．对现有工资体系不断调整完善，使员工收入水平随着公司业绩上升和工作效率的提高稳步上涨。同时根据“20%与80%的不平衡法则”，重点培养和激励属于20%的如部门经理、助理、项目主管等骨干力量，来带动另外80%的员工，并且注重不断引入新的人才，让20%得以新陈代谢，从而使全公司人员素质、工作效率、经营业绩不断攀升，这就需要工资政策的真正倾斜和激励机制的差异性。

六、修改完善管理制度

公司目前的各类规章制度管理比较散乱，许多文件或条款已经不适应现在形式需要，更有不少文件已经与实际情况脱节，既不利于员工对制度的理解，更不利于管理部门对制度执行情况的监督和检查，必须尽快整理、完善。1．文件体系目录：

行政综合类：保密规定、办公用品管理规定、办公辅助设施管理规定、餐饮管理规定、仓库管理规定、会议管理规定、文件管理规定、业务接待管理规定、印鉴管理规定等。

人力资源类：人力资源管理条例、招聘管理规定、薪资管理规定、职务分析、培训管理规定、绩效考核办法、企业文化等。

财务管理类：各类财务管理规定。

技术开发类：软件开发规范、技术资料管理规定、工作任务考核办法等。

市场管理类：市场信息管理方法、竞标管理方法、项目实施管理规定等。2．执行、检查、监督制度

管理是规范正常，发现异常，文件的制定是为了规范工作，有章可依。文件适用范围对象必须严格按照规定认真执行，同时部门要负起日常检查的责任，人力资源部门要进行监督，不要等出了问题才分析原因。同时对于发现

的一些异常要积极制订防范和改进的方法，人力资源部门组织相关部门不断修改完善文件，保证我们使用的文件是有效和唯一的版本，能够符合我们工作的需要。

七、营造特色企业文化

企业文化建设是整个公司发展战略和人力资源管理的重点和难点，是培养共同价值观的长期艰巨的过程。它包括组织机构、管理制度、管理风格、激励机制、团队精神、企业礼仪、共同价值观等涉及企业发展的各方面，而企业文化的核心共同价值观是维系公司员工的一条无形的精神纽带，只有全体员工能够了解公司的战略意图、管理风格、激励方式，并得到他们的认可知道自己应该干什么，不能干什么，充分珍惜自己的工作，以身在公司为荣，从而激发他们的热情，更通过公司的各种保障措施和激励机制使全体员工能齐心协力为实现企业战略而努力。针对当前公司企业文化建设相对薄弱，员工责任感不强，集体意识淡漠，凝聚力欠缺等情况，必须采取各种切实可行的措施来营造环宇特色企业文化： 1．强化全体员工企业精神和企业礼仪教育。公司员工言行举止和精神风貌代表企业的形象和实力，制订公司的企业礼仪规章制度，规范员工对内、外人员的接洽或交流要求，并不断对员工进行企业精神和礼仪培训和检查督促，既有利于提升公司在客户心目中的整体印象，更便于内部的协调沟通及团结协作。

2．给员工营造一个宽松的生活、文化氛围。公司由于人手少、任务急、项目紧的特点，也缺乏必要的文娱措施，员工业余生活比较枯燥，长期下去会影响员工凝聚力和协调性。因此公司可以建立员工活动室、图书角、文体娱乐、参观等活动，改善员工业余生活水平，提供再学习的有效途径，不断提高自身素养和集体凝聚力。

3．建立一个平等、互信、互动的交流平台。本着着眼公司未来、关心员工发展的思想，通过日常交谈、座谈会、分析会、集体活动、培训等各种机会，部门之间、岗位之间要认真思考项目、工作的协调和开展、落实情况以及存在的问题，公司中、高层管理人员更要积极和员工交流、沟通、反馈，了解员工的思想方法、工作业绩、生活境况，同时也传达公司的最新发展动向和实际问题，并及时解决员工比较敏感或感兴趣的问题，让员工切实感受到平等、5 信任和效率。

4．企业文化的营造是以制度建设和严格管理为前提的，要想引导员工按公司战略要求开展工作、发挥活力、规范行为，必须先制订全面、详细、合理、可行、公平的规章制度和奖惩措施。约束员工的行为，让所有人明白应该做什么、鼓励做什么、限制做什么、严禁做什么，对于符合奖励或处罚条件的根据规定实施奖惩，并视公司时势需要调整奖罚力度，从而不断鞭策、激励员工。

企业文化建设是一个系统的工程，市场条件和公司境况是不断变化发展的，企业文化也必须随着公司业绩的提高和所处环境的变化对各个有机环节不断健全完善，才能不断丰富、发展、适用，与公司的发展战略保持一致并相互促进。

案例的分析

我认为该公司的人力资源规划相对较为合理。

公司的人力资源分别结合外部环境和内部环境。立足于经济飞速发展的时代趋势和公司正处于发展中的阶段，制定了人力资源规划的战略目标。同时又考查了现阶段公司的人力资源管理所存在的问题，并在战略的分解实施过程中利用相关制度避免此类问题的出现。

从公司的发展战略出发，在人员的引进和管理方面制定了一系列的相应制度。

选人：改变单一的岗缺招人的被动招聘模式，开辟网络，报刊，人才交流等多种招聘渠道，长期储备合格的优秀人才。对于一些重要岗位的管理人员，除了自身培养外，还注重利用猎头公司等挖掘。

制定了程序化的面试流程，和多维度的考查方面。不仅注重员工的职业技能更注重员工的道德素养。

育人：基于公司的战略目标，延伸出的对员工数量和技能水平的要求。要提前培训，定期为员工制定工作技能的课程。

对于新员工进行严格的入职培训，让员工了解企业的文化和制度规定。同时也为中层的管理人员制定相关的培训，让他们理解先进的管理理念适应员工的多思维模式。

用人：公司秉承全员参与的管理模式，领导与员工双向沟通制定相关的工作目标。并由人力资源部门执笔所做的详细工作说明书和工作流程，使人人有事做，事事有人做，尽量做到人尽其用。

留人：在企业整体的文化建设下，制定公平，公正的薪酬制度，和奖惩措施。并注重员工的薪酬结构调整以激励员工以更好的状态去工作。同时企业注重员工的业余生活，使员工在工作的同时也能做到劳逸结合。

缺点

企业在选人的阶段只有大体的思路概况，并没有制作详细的人员数量规划，和招聘 渠道的具体运用流程。

公司人力资源分析十年 篇5

1.1外部环境分析

2010年，国家将加大对于垃圾处理、重金属污染治理特别是湘江流域治理的力度，在垃圾处理、工业废水处理、河道治理方面将有大量环保工程上马，为我公司2010年的业务开展提供了机会。

1.1.1 国家宏观政策

环保市场规模在今后几年将有较大突破，目前国家的环保政策开始惠及污水治理企业。主要的政策作用体现在：强化指标约束与污染监管，拓宽环保企业运营空间；政府投资与税收优惠力度加大，改善企业运营环境；价格调整开始启。

1.1.2市场

从行业周期来看，我国城市污水处理行业正处于快速成长期。从排放量方面来看，剔除降雨及水循环利用率的变动影响，近几年我国城市污水排放量稳定在城市供水量的70%左右。城市供水从成长期向成熟期过度，城市供水量比较稳定，近5年来复合增长率为1%左右。与之相对应城市污水排放量也相对稳定，5年来复合增长率为1.2%左右。

1.1.3竞争对手

目前在湖南省内开展业务的水务公司中，湖南首创水务和湖南北控水务在BOT、TOT项目上已走在我们前面，长沙国祯、湖南湘牛环保、湖南恒凯环保是我公司的主要竞争对手。首创水务、北控水务为国内大型国有企业，资金和技术力量比较雄厚，但均为外省进入湖南不久的企业，在省内政府资源上比我公司要相对薄弱，在人员配备、运作机制没有我们灵活。长沙国祯、湖南湘牛环保和湖南恒凯环保为省内企业，公司规模较小，项目操作上灵活性较大，但是在大项目运作和政府高层关系运作上不及我公司。

1.2内部环境分析

公司的优势：

（1）公司隶属于省内环保行业的龙头企业的永清环保集团，在省内具有较高的知名度，对公司开展项目有帮助。

（2）与省内政府机关具有良好的关系基础，特别是在长株潭地区，能有效利用政府资源开展大项目的运作。公司与部分地市环保部门的协作正在深入，为拓展地市级环保市场打

下基础。

（3）公司依托集团公司的信誉和资金实力，在一定程度上可以获取银行贷款。公司的劣势：

（1）环保相关资质等级低，受制于招标准入。

（2）公司缺少大型水务的运营业绩（10万吨/日以上）和垃圾处理业绩，不利于争取大型水务及垃圾处理工程。

（3）公司人员较多，管理成本高，在中小项目操作中缺乏价格竞争力。（4）公司注册资金偏低，争取银行贷款不利。（5）公司技术实力一般，缺少垃圾处理方面人才。

（6）销售人员队伍不稳定，销售人员整体素质不高，运作项目经验不足。1.2.1经营情况

宁乡项目以BOT模式操作，已导致公司资产负债率较高。

因为水务公司在资质和业绩上与同行相比并不具备绝对优势，为更好的竞争项目，2010年营销操作拟以BOT和BT方式争取订单；然而BOT和BT方式需要公司拥有足够的资金实力。而水务公司为新成立公司，注册资金一般，公司无厂房设备等固定资产作抵押，从银行贷款能力有限，如果大量以BOT或BT方式争取项目，可能导致公司资金链断裂。出现两难局面，如果不以BOT和BT方式建设，可能难于获得业主支持，而已BOT和BT方式开展建设，又存在金融风险。

公司从2008年开始在战略上制定了不接收小型项目，不做垫资的项目，致使出现略小的项目不做，大项目又做不了得局面。从09年下半年至今公司尚未开展业务，致使公司财务状况紧张，出现只出不进、银行还贷紧张。人员信心不足，公司业绩出现零的状况。1.2.2管理状况

随着公司规模不断扩大，许多规章制度已不适应公司快速发展的需要，有可能造成公司内部管理混乱，出现公司办事效率下降，人事动荡等风险。公司缺乏系统有效的管理体制，致使管理跟不上发展，形成“前人一走，后人尴尬，工作处于无序”的状态，重复工作，浪费资源，不是制度管理而是典型的个人管理。1.2.3企业文化

公司的使命：提供专业的、创新的环保技术、产品和服务永续经营 回馈社会、愿景：做中国环保行业的持续领跑者。但是公司员工如果对公司没有认同感和归属感，即使有这个

文化，也只是一句空泛的口号。和价值观 1.2.4员工关怀

公司做得好的方面：定期组织员工开展拓展活动，增强员工凝聚力和团队协作能力。关心员工健康状况，组织员工进行体检和开展疾病防治知识讲座。年底开展春节文艺汇演，丰富了员工们的娱乐生活，同时也提高了公司的形象和影响力。

人员年龄结构年轻化，使得团队及人才建设缺乏领头人的有效指导，造成工作中经验获取时间过长，人员成长速度过慢，人员凝聚力不强。1.2.5薪酬福利

公司给予员工的有过节费、中餐补助、电话费补助、员工生日贺卡和礼金，五险一金。在劳保福利方面相对来说处于中低标准，从表面看，公司为员工购买五险一金，已经最大限度保障员工利益，但是却在细节上出现不协调的音符，出于对试用期人员的不稳定性考虑，公司没有为试用期员工购买保险，这一点上是存在用工风险的。这样给新进员工对公司的信心和认同感有着相当的影响。2人力资源现状分析 2.1员工总量分析

2009年底公司政策性人员核减计划完成，由原先的103人（截止到2009年12月31日）减为现在的88人（2010年3月31日），其中宁乡污水厂19人，炎陵污水厂14人，公司本部人员55人）。截止2009年11月30日，人员流失量超过50%，截止至2010年3月31日止核减人员为总人数的19%。截止至2010年3月31日止工作超过1年以上的仅16人，占现有总人数的18%，即82%的人员在公司服务不超过一年。由此可见人员流动的速度与数量。2.1.1人均产值分析

此表格人均产值有误，未减成本，需财务提供数据，此数据待定 2.1.2人力成本分析

从人力成本上看，截止3月31日，人力成本（工资、餐补、公积金、社保）为3608.3元/人。

同时就公司在资质办理中出现的相关资质人员缺乏的情况，因为公司对证件挂靠这一块出价远低于市场价，缺乏有效的竞争，所以相当一部分在职人员都不愿意将自己的证件放在公司，而是挂靠到外面。目前在人员资质方面公司处在一个非良性循环中，内部的人员因公司的费用远低于市场价而外挂，公司方面却不得不花大力气大价钱到外寻找挂靠人员。2.2员工结构分析 2.2.1年龄结构分析

2.2.2学历层次分析

2.2.3职称构成分析

2.2.4职位比例分析（管理类：技术类：操作类）

2.3员工异动分析

2.3.1新进员工分析（需求较大的是哪些方向）

2.3.2离职员工分析（哪些岗位离职相对较多）

主动离职13人：污水厂4人，工程部3人，营销部2人，原因为：寻求更好的发展（认为其他的地方更适合自己，认为薪酬比外部要低）3潜在风险与改进建议

年后公司人员流动主要为高层人员，总经理一职空缺，造成公司管理层的真空。虽然现在由集团副总裁和总工程师代为管理，但是终究缺乏领头人，形成群龙无首的状态。回顾上任总经理在行使权限中出现的问题，在公司决策方面、用人方面权限不够，受多重领导限制。不能很好的施展自己的拳脚。目前由于公司缺乏领头人，从去年到今年尚未开展业务，员工工作士气低迷，公司财务运作紧张，人员动力不足，部分员工处于观望状态，对公司信心不足。人员用工风险较大，与劳动法相违背处较多，部分岗位，特别是工程部员工累计加班天数过高，最高已达92天，如有离职则牵涉到加班工资补偿事宜。

建议：鉴于股份公司拟上市，公司在劳动用工上需要从源头上避免风险，而不是事后补救。完善、规范的管理制度可以从源头上避免用工风险，在管理上仅单方面的考虑公司利益并不能给公司带来效益最大化，员工是企业有效运转的内动力，只有采用双赢的管理举措，充分运用激励机制，才能使企业成员素质不断提高，业务不断熟练，从而保持旺盛的工作干

劲，才能使企业健康、快速的发展。3.1关于人力资源战略

从公司目前的情况看，公司除了招纳部门空降精英，更需要从内部培养骨干人员，提升内部提拔制度，稳定公司人员核心力量。同时从源头开始规范（人员编制、组织架构、人员配置—岗位说明—用工制度— 统一标准<薪酬>—管理制度）。统一管理层与员工的共同目标。3.2关于招聘

公司上的人员流动量超过50%，本季度虽然人员流动量比较低，但是公司不得不持续、长期招聘的现状始终没有得到改善。其中的两个重要原因是，公司岗位设置随意性高，部分岗位工作量不饱和，尤其是部门项目之间员工调配不得当；公司管理制度滞后，影响员工对公司的认同感和归属感及信心。

建议：根据岗位的职能和公司发展方向，制定人员编制及详尽的岗位要求，严格在编制内进行招聘，任何对编制的改动都需经过集团审批。根据招聘计划分解到季度，月度，根据岗位级别对招聘周期进行考核，这样招聘计划才能得到落实，也明确了负责招聘人员的考核方向。同时通过考核新员工试用期内离职率考核各用人主管，提高面试官选人的质量。3.3关于培训

公司做得好的方面：开展了消防知识培训、疾病防治知识讲座、一体化知识培训、后勤人员培训等。定期组织员工开展新员工拓展活动，增强员工凝聚力和团队协作能力。

公司应开展更多类似培训，以增强员工的综合素质。部分专业方面的外部培训可增加，让员工感到在公司不仅在工作方面增加经验还可以在公司学到跟多的专业知识。3.5员工关系

员工之间关系良好，但公司管理层与员工之间的沟通链接不强，甚至断层，容易影响员工对公司的认同感和归属感。

公司人力资源分析十年 篇6

一、ZB公司人力资源管理现状

ZB公司是专门从事PVC - U球阀、PPR球阀系列产品开发、生产、销售的中小型企业。公司设计开发的球阀等工艺获12 项国家专利, 产品销往全国各个省份、直辖市及东亚、东南亚。目前, ZB公司年产值达到3000 万, 其中出口1800 万 ( 主要销往东亚、东南亚) 。

ZB公司虽已初步实现了创建初期2000 万的年产值目标, 跻身同行业前三名, 但随着业务的逐步开展和深入, 面对企业新的战略目标, 面临国内外原材料上涨、劳动力价格上涨、同行业准入门槛低竞争日益激烈、科技水平有待提高等等挑战, 企业内部人员流动性大、缺乏相应的人员培训计划、亟待健全科学有效的激励机制等人力资源管理中的问题日益凸显, 表现在: 车间工人现招现用, 仅对流水线作业的其中一个步骤进行简单的技术及安全培训, 工人与企业彼此所知甚少, 归属感和凝聚力更无从谈起, 直接影响员工工作效果和企业的日常人事管理; 由于企业激励机制的不合理和培训计划的缺失, 作为企业“灵魂”的技术型员工常为了追求个人职业方面的发展而离开企业, 造成企业工艺不稳定、科学技术水平增长缓慢; 企业没有完善合理的招聘流程, 采取简单而传统的网络、人才市场招聘和熟人推荐等方式, 以面试官主观意志为招聘依据, 缺乏合理性, 且极易发生用人主管和面试主管及总经理之间意见相悖的情况。这些问题均对ZB公司的进一步发展构成威胁。为此, ZB公司必须基于自身实际情况, 结合国内外先进人力资源管理经验, 设计出切实可行的人力资源管理模式, 才能有效解决上述问题, 创建新的发展平台。

二、国内外人力资源管理发展现状

( 一) 国外人力资源管理发展现状

人力资源管理于20 世纪50 年代起源于美国, 因此人力资源管理的许多理论和实践都是以美国的独特背景为研究和发展基础的。这些理论和实践在传播到不同经济文化背景的其他国家和地区时, 都根据当地的环境进行了调整和变化, 形成了各具特色的人力资源管理模式。

随着经济全球化进程和网络信息技术的发展, 各国企业在比较中认识到自身管理模式的不足, 并取长补短主动学习、借鉴他国先进经验, 使其人力资源管理模式不断完善, 各国人力资源管理模式呈现出相互融合的趋势 (1) 。例如: 曾经一味追求高奖励、高效率的美国企业逐渐认识到日本的就业制度和劳资处理关系的优越性。而以终身雇佣制为人力资源管理基础的日本也将年功序列制逐步结合能力工资制转变。以完善且多样化的培训制度闻名世界的德国既拥有西方自由的雇佣制度又为员工的就业、失业、再择业提供了法律和制度保障。被誉为“中小企业王国”的意大利, 95% 以上的中小企业属于家庭经营型, 灵活的“家庭包工”形式、家族传承的诚实守信精神都是值得我国中小企业学习借鉴的。

( 二) 国内人力资源管理发展现状

我国中小企业的经营者通常就是企业的创建者和所有者。企业的创建者对企业有着巨大的影响力, 其动机与个人素质基本上决定了企业的发展方向、目标和实施能力, 创建者的领导风格往往也会影响管理者的管理风格和员工的行事风格。

我国许多中小企业由于规模较小, 没有设置人力资源部门甚至没有专职人力资源管理人员, 而是由办公室或其他部门的行政人员承担招聘、绩效考核、档案管理等较为基础的人力资源管理工作。然而, 现代企业人力资源管理要求管理者掌握较高的理论和实践经验, 只有运用科学的人力资源管理方法去管理员工, 才能起到事半功倍的效果。

我国中小企业最大的优势就在于经营机制灵活, 具有机动、迅速的应变能力。由于中小企业人员较少, 组织结构扁平化, 便于员工交流和沟通。得益于沟通的便捷性, 加上企业创建者与核心员工多有亲属、校友、同乡等关系, 企业“家庭”氛围浓厚。

我国中小企业人才队伍构成呈现年轻化状态。当他们感觉到在组织中学不到新东西或其他精神、物质需求无法得到满足时, 就容易跳槽, 人才流动率非常高, 企业也因此蒙受一定的损失。

三、ZB公司人力资源管理模式设计及实施对策研究

知识经济在当今世界的发展和实践证明, 员工的知识和技能水平对于企业的发展至关重要。因此, 企业的经营优势由以往极度依赖于企业的金融和物质资本, 转为更多地依赖于智力资本, 最终取决于人力资源的开发与管理。

本文在对正博塑胶公司人力资源管理状况进行深入调查分析的基础上, 结合企业战略目标, 明确企业实现经营战略目标所需的人力资源具体策略: 制定服务于企业战略目标的人力资源规划; 建立科学完整的职位分析和招聘录用流程; 健全适应企业特点的培训机制; 建立服务于企业经营目标的绩效考核体系; 建立科学、合理的激励机制。

( 一) ZB公司人力资源管理模式设计

公司历经15 年的发展, 目前正处于二次创业的关键时期, 内部急需提升企业管理力, 对外紧跟市场, 专注于产品开发和经营渠道拓展。第一章的分析让我们看到ZB公司的人力资源现状已经严重制约了公司未来的发展。如何设计一个适合ZB公司的人力资源管理模式成为迫切需要解决的问题。ZB公司的人力资源管理模式设计首先要符合中小型制造企业对人力资源管理的一般需求, 同时要适应企业的战略目标; 其次要把解决企业管理者最担忧的人员流动率高这一问题放在首位; 第三个原则是人力资源管理模式设计既要求系统、完善又要求考虑经济性。

ZB公司人力资源现状的突出问题在于技术人员专业素养偏低; 员工离职率过高; 缺少人力资源管理规划; 绩效管理不合理; 缺乏配套的培训计划; 忽视企业文化。ZB公司缺少人力资源管理工作的专职人员, 导致人力资源管理工作无秩序、无系统, 严重制约了企业的正常生产经营活动。因此, ZB公司公司要以专业的人力资源管理部门为主导, 创建以优质薪酬与科学绩效为吸引并留住人才的主要手段, 以多元化培训与企业文化为有力保障的“管理技术+ 组织文化”人力资源管理模式, 进而形成高效、优质的人才队伍, 促进生产经营。

( 二) ZB公司人力资源管理模式实施对策研究

1. 首先要制定人力资源管理规划分析企业人力资源需求

ZB公司在具体实施人力资源管理措施前首先要进行人力资源管理规划。如果不设定管理目标, 也没有方法指导, 改变企业人力资源管理现状将无从谈起。根据ZB公司未来5 年的经营战略, 其人力资源管理规划可以分三步走。第一步是设置人力资源部, 聘用专职人员负责公司人力资源管理的各项工作。包括根据公司组织架构制定未来的人员规划; 编制岗位说明书; 确定各部门工作流程; 进行薪酬设计; 建立绩效考核体系。还要组织企业全体员工学习部门管理手册和岗位说明书, 不但要明确职责还要熟知工作流程。通过工作实践和员工反馈对各类人力资源管理制度进行调整。第二步是提炼企业文化, 设计员工培训计划。培训课程可以分为公司制度类、岗位技能类和基础知识类, 邀请ZB公司高层管理人员或有关方面专家教授。此外, 人力资源部门还要总结企业发展历程, 结合企业经营特色, 提炼出企业文化以增强企业凝聚力。第三步是在实践中不断检验、修正薪酬、绩效考核和培训方案, 培养出具有核心竞争力的人力资源队伍。通过不断完善的薪酬制度、绩效考核体系和ZB公司的企业文化来吸引高素质人才, 并通过他们来带动企业现有员工的成长, 最终实现ZB公司人力资源管理的战略总目标。

ZB公司生产的塑胶制品属于高新技术中传统产业基础上运用的新工艺、新技术。公司的核心竞争力就在于拥有十二项获得国际知识产权局颁发的实用新型专利权。然而实用新型专利权的有效期限为十年。有效期满后任何人都能无偿地使用该设计。ZB公司的生产工艺易于模仿, 且生产准入门槛低, 市场竞争日益激烈, 由卖方市场向买方市场转变。在这样的市场条件下, ZB公司要达成企业的战略目标, 需要具备研发新产品的能力、卓越的营销和市场策划能力、出色的项目管理能力。企业要达到以上经营管理目标, 需要以下的核心人力资源: 首先需要产品研发人才, 随着专利期限的结束, 同类产品越来越多的进入市场, ZB公司逐渐失去原有的技术优势。企业欲在市场竞争中取胜, 关键是不断进行新产品的研发以满足购买方的需要, 或者取得新的产品专利权形成新的技术优势。其次需要市场开拓人才, 在全球化市场竞争中, 拓展销售渠道是每个企业不容忽视的工作之一。第三需要财务运作人才, 资金运作困难是中小企业发展过程中难以避免的问题。第四需要企业管理人才, 优秀的人力资源还要依靠正确的管理、有效的调度、合理的配置才能发挥其优势。管理人才是企业的粘合剂、催化剂, 为企业的日常运行和加速发展提供智力保障。

2. 通过岗位分析建立工作说明书

目前ZB公司没有明确的岗位职权标准, 由此导致人员的甄选、配备、考核、晋升缺乏依据。

在进行岗位分析之前要明确岗位分析的目标, 无论是单纯为了更新岗位描述还是为了修订薪酬计划, 首先要获得公司管理者的首肯。人力资源部要使领导者了解岗位分析的作用, 并批准此项工作所需要的费用。

岗位分析的准备工作包括成立专项工作组、识别岗位性质、搜集岗位背景信息、与员工沟通。专项工作组成员应该由ZB公司人力资源部人员、公司其它各部门人员代表、必要时可以聘请有关专家共同组成。识别岗位性质即明确目标岗位是计时工作、计件工作或其他性质。岗位背景信息包括ZB公司的组织图、工作流程、现有岗位描述及行业相关资料。与员工沟通是准备工作中不能忽视的一环。人力资源部门要向不同岗位的员工解释岗位分析的过程及意义, 以避免在其后收集岗位资料时引起员工的猜疑和恐慌。

ZB公司可以采取被广泛使用的岗位任务分析方法, 这种方法关注岗位的任务和职责。车间一线工人、保安、保洁等岗位可采取观察工作内容的方法搜集信息。对于技术人员、管理人员、行政人员等可以通过直接与任职人员进行交流的访谈法。

由岗位分析人员起草工作说明书。工作说明书初稿应该由公司经理和各部门主管进行审查, 审查的重点是工作的性质及工作内容, 以保证信息的正确性、完整性。

3. 人员招聘

企业通过招聘与甄选, 将人员配置到相应的岗位上。随着劳动力市场的变化和竞争的日趋激烈, 招聘与甄选的战略战术越来越重要。

就ZB公司企业特点来说, 企业规模小, 岗位设置较简单, 主要包括技术人员、管理人员和工人, 各岗位职责和用人标准几乎没有交叉, 因此内部晋升的情况很难出现。因此, ZB公司更适用于多样化的外部招聘。公司的人力资源部门要做好人力资源规划, 即使没有岗位空缺, 也要随时关注人力资源市场变化。恰当地推销ZB公司的形象, 关注潜在员工, 提前储备人才。在企业招聘管理、技术岗位等企业中高层及关键技术人才时, 可以委托猎头公司招聘; 企业需要技术及销售人员时可以采用校园招聘或媒体招聘; 需要一线工人时可以选择人才市场招聘。

4. 建立科学合理的薪酬体系和激励机制

ZB公司的薪酬水平在同一地区、同行业中处于中上水平, 而企业的管理者忽视了薪酬的激励作用, 员工对薪酬的满意度较低。伴随着经济的发展和人民生活水平的提高, 越来越多的人开始追求精神层面的满足。与之相适应, 非经济薪酬在开始在人们的职业选择上体现出越来愈突出的影响力。因此, 企业必须把经济薪酬和非经济薪酬结合起来才能真正地调动广大员工的积极性 (2) 。

为实现企业薪酬与市场接轨, 保证ZB公司薪酬在劳动力市场上的竞争力, 根据企业经营状况, 参照行业薪资水平和本市居民收入水平, ZB公司年工资总额可确定为企业年销售额的4. 5% , 这样的薪酬水平在本市有较强的竞争力。并且在工资预算中预留出一定的金额, 用以满足员工加薪的需要。计划将基本工资设定在占总额的50% - 55% , 加班工资占总额的10% - 15% , 绩效工资占总额的15% - 20% , 福利占5% -10% ( 其中包括企业内部福利和社会福利) , 奖金占5% - 10% ( 其中包括年终奖和特殊贡献奖) 。

制定ZB公司新的薪酬制度, 使薪酬成为最核心的激励手段。根据工作岗位的不同类型, 把ZB公司的所有岗位划分为管理岗位、技术岗位、行政服务、一线工人四类岗位。岗位基础工资根据岗位分析定级决定, 数额稳定, 与ZB公司以前的薪酬结构相比, 新结构中适当增加了岗位基础工资的比例, 依据考勤发放, 保证了员工的基本生活需求。增加了绩效工资的比例, 绩效工资根据科学的绩效考评系统计算得来, 与员工的绩效结果挂钩, 有较强的激励作用。 (3) 绩效考评成绩为优秀的员工, 得到的绩效工资为绩效工资标准 × 1. 2; 绩效考评成绩为良好的员工, 所得绩效工资为绩效工资标准 × 1. 1; 绩效考评成绩为合格的员工, 得到的绩效工资为绩效工资标准 × 1; 绩效考评成绩为不合格的员工, 得到的绩效工资为绩效工资标准 × 0. 8。

ZB公司原有福利制度符合法律规定, 可继续使用。年终奖金的发放要改变以往相同岗位职工奖金额度相等的情况。按照0. 7 和0. 3 的权重系数, 根据员工年度绩效考核成绩和公司当年营业额发放。即: 年终奖金= 员工年度绩效考评成绩x0. 7 + 当年公司完成目标率x0. 3。

5. 建立公平合理的绩效考核体系

ZB公司的绩效管理设计应遵循制度化、客观化、差别化、常规化以及个人表现与团队绩效挂钩的原则。

根据差别化原则, 不同岗位的绩效考核方案可因岗而异。对公司各部门经理实行的岗位责任考核制度应如下安排: 企业根据各部门的工作职责, 于年初向部门经理下达工作任务和工作目标, 并明确考核办法及内容。每月跟进计划, 月底考核计划完成情况。于年终考核总目标完成情况、企业内部及外部协调配合情况等, 根据考核结果, 落实奖惩。

对行政人员和技术人员实行的岗位职责考核, 要求年初由公司每半年考核一次; 每月根据ZB公司经营活动内容, 向员工落实当月任务, 月底进行考核。在年底根据两项考核情况, 落实奖惩。每个月月初由ZB公司的工程部将工人的工作任务落实到个人, 月底对岗位职责进行考核。

在上述绩效考核体系之外, 还可以运用其他方式来增强绩效的激励效果。如: 变绩效考核中的直接物质奖励为精神奖励, 比如组织绩效突出的员工集体旅游, 或者带薪休假; 在员工生日当天送员工生日蛋糕或举办生日聚会; 设立诸如优秀员工、业务能手等评优活动, 加大奖励力度, 并邀请优秀员工家属在全员大会上一同领奖。

绩效管理体系的实施包括制定绩效考核计划、过程监控、考核及评价和绩效反馈四个环节。制定个人绩效考核计划是绩效管理体系中最重要的环节。被考核者有了明确的工作目标和工作进程安排, 便于进行自我督促和自我评价。而ZB公司考核人员也要跟进工作进度, 做到有效监督及激励, 对被考核人员的工作绩效进行记录, 必要时修订计划, 这是ZB公司绩效管理顺利开展的有力保障。以往ZB公司的绩效考核工作常常受到被考核人员的诟病, 认为绩效考核就是为了扣工资而“找茬”。其实, 绩效考核也可以在融洽的氛围中进行。另外, 绩效考核不能搞“突然袭击”, 应保持与被考核人员持续、动态的沟通, ZB公司的员工应既认可绩效的目标又时刻清楚地了解自己任务的完成情况。将这种绩效考核制度长期贯彻下去, 还能形成上下级之间和谐、亲密的工作关系。每次考核后, 考核结果都要反馈给员工, 并帮助他分析绩效降低或提高的原因, 共同寻找改善方法。绩效诊断应当先找出组织因素, 再考虑个体因素。

6. 建立系统完善的培训计划

ZB公司在企业培训方面的表现较差, 尚未认识到员工培训对于提升企业人力资源素质的重要作用, 需要改变认识, 构建完善且行之有效的员工培训体系和有效的评估系统。

首先要制定培训计划。ZB公司各部门在年底把培训需求汇总到人力资源部, 人力资源部根据公司的战略目标、具体业务目标和各部门培训需求制定下一年度的培训计划, 逐层分解到每一个季度、每一个月。结合ZB公司经营管理需要及行业特点, 为不同的培训对象提供差异化的培训方式。法国、意大利等国的政府都鼓励企业高层管理者提供到高级学府进行行业相关知识及管理类知识的系统学习。ZB公司高层管理者至少在人力资源管理方面的认识不足。ZB公司可以采取高层管理者到大学的管理学院进行相关理论、实证知识的系统学习, 以弥补自身不足。ZB公司中层管理者员工缺乏系统的管理经验, 只对自己主管的销售、生产或财务工作比较了解。针对中层管理者, ZB公司可以采取从外部聘请管理知识、经验丰富的专家到企业进行培训的方式。中层管理者把工作中遇到的难题提出来, 与专家进行面对面的研讨、沟通, 这样可以快速解决工作中出现的问题, 又使理论知识在实践中得到验证和深化。考虑到培训成本, ZB公司对基层员工进行培训时要充分调动起企业内部资源。例如: 由优秀的技术研发人员为一线员工讲解设备性能、新产品的研发过程、行业发展趋势、国内外研究现状等等。使一线员工在掌握工作技能的同时了解深层次的工艺原理和产业链等知识。配合专业课程培训, ZB公司还应聘请英语、计算机等方面的培训师为员工进行基础课程的培训。针对ZB公司中具有特殊地位的研发人员, 应选择与本行业或相关行业内技术领先企业进行交流, 或采取委托培养的方式支持员工再深造。在新员工培训方面, 由ZB公司的内部讲师对新员工就公司的发展沿革、规章制度、组织结构、企业文化进行培训, 使新员工对ZB公司有总体的了解。然后由其所在部门经理就本部门的管理、工作流程和本岗位职责进行培训, 在此工作说明书将为新员工的工作提供有益的指导。在部门内部提倡“老带新”的培训形式, 并把这一工作列入对老员工的绩效考核之中。最后由ZB公司的中层管理者就有效沟通、部门协调、岗位技能等知识进行培训。

其次要做好培训流程及效果评估。ZB公司人力资源部按照培训管理的要求, 遵照“培训规划—培训安排—培训实施—考核、评估—分析改进”的程序实施培训, 并不断提升培训质量。公司应将培训工作作为每个岗位的职责之一, 增强培训的全员参与性, 并将培训得分与个人考核挂钩, 加大培训考核管理力度。

对于员工学习效果可采取学分制管理, 每个员工建立一个“记分卡”, 项目包括: 培训日期、培训课程名称、培训日期、课时、学分、签到。按照制定的计分办法, 根据当年培训计划确定每个层级应达到的培训学分, 在培训实施时由人力资源部门记录每次课程培训得分情况, 按年度汇总, 与考核结果挂钩。

7. 企业文化建设

ZB公司没有成型的企业价值观和经营理念。因而员工的凝聚力、向心力及组织活力不足, 无法有力推动企业的组织管理, 直接影响企业的发展。ZB公司的大部分员工对企业的价值观和经营理念毫无概念, 企业管理层也普遍认为这是企业管理系统化建设中的薄弱环节 (4) 。

通过企业文化建设, 可以将ZB公司员工的个人工作目标和企业整体发展目标统一起来, 让员工拥有更好的职业发展预期, 从而增强企业的凝聚力。优秀的企业文化也是一种对员工的非经济补偿或者称为非经济薪酬。它是一种无形的激励, 可以促使员工努力工作更好地完成工作目标 (5) 。优秀的企业文化能够吸引人才、留住人才。进行企业文化的塑造也是ZB公司解决人才流动率高的方法之一。

以上借鉴现代人力资源管理的方法, 紧密结合企业的现实情况, 从进行岗位分析、建立工作说明书、设计合理的薪酬制度、创建差异化的绩效考核方法、构造企业培训、提炼企业文化六个方面为ZB公司构建了一套完整的人力资源管理模式。从性质上来说, 这是一套技术手段主导, 辅以组织文化建设的人力资源管理模式。

四、结论

ZB公司在创建和发展初期充分享受到了国家给予中小企业的优惠, 使企业迈上了从小型向中型企业转变之路。随着公司实用新型专利权有效期的结束, ZB公司面临着严峻的市场竞争考验, 急需一支具有新产品开发能力和保证生产工艺稳定的员工队伍。本文的研究将为ZB公司落实人力资源管理战略提供有力支持。该问题的研究也将为国内其他小型制造企业人力资源管理的发展提供借鉴。

摘要：本文对中小企业ZB公司的人力资源管理现状进行了分析研究, 从国内外人力资源管理模式入手, 分析国内外中小企业人力资源管理现状, 提出适应该公司长远发展的人力资源管理模式, 即以专业的人力资源管理部门为主导, 创建以优质薪酬与科学绩效为吸引并留住人才的主要手段, 以多元化培训与企业文化为有力保障的“管理技术+组织文化”的人力资源管理模式。

关键词：中小企业,制造业,人力资源管理

注释

11刘洁.美国日本中小企业人力资源管理模式分析[J].商场现代化, 2008, 599:218.

22 李莉, 陈忠.管理定量分析[M].上海:上海交通大学出版社, 2007:186.

33 H.Matlay.Training in Small Businesses.Birmingham[J].International Encyclopedia of Education, 2010:337-342.

44 Melissa S, Cardona.Christopher E Stevens.Managing Human Resources in Small Organizations:What do We Know?[J].Cleveland:Human Resource Management Review, 2004:295-323.