中高层团队建设与管理

中高层团队建设与管理篇1

如何建设高绩效的管理团队

● 课程背景

“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关”

-------杰克?韦尔奇

韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。

作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？

如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？

本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的八大特征、团队形成与发展的三个阶段的关注点与领导要素、在团队中如何建立信任与责任、如何建立团队的内部规则、如何通过有效地沟通完成促进团队走向高绩效。低效率靠管理，高效率靠激励，在团队中作好激励管理、发挥团队的最大效益。

● 课程收益

→ 了解高绩效团队的特征；

→ 掌握团队建设的原则、程序和方法；

→ 掌握有效运行高绩效团队的方法和技巧；

→ 掌握有效提升团队领导能力的技巧；

成都企业中高层管理培训——《如何建设高绩效的管理团队》1 /

4→ 学习团队激励的技巧

● 授课方式：内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练

● 培训提纲

第一章、什么是团队

1、认识团队（1+1=？）

2、团队与群体的区别

3、团队行为曲线

→ 讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么？

第二章、如何才能建设高绩效的团队

1、明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）

→ 短期目标：工资、奖金等物质层面

→ 中期目标：职位、发展等职业规划

→ 长期目标：企业文化、价值观念等精神层面

2、相互信任（信任的基础是什么？如何建立？）

3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）

4、沟通良好（如何才能有效的沟通？）

5、分工与授权（在具体工作中如何操作？）

6、合理的激励（没有足够的条件怎么办？）

7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）

8、融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛？)

→ 案例分析、讨论：企业文化对企业团队的作用是什么？

→ 案例分析、讨论：如何建设与企业团队想适应的企业文化？

成都企业中高层管理培训——《如何建设高绩效的管理团队》2 /

4第三章、高绩效团队的成员

1、如何选择团队的成员

2、团队成员的关系如何协调

3、如何解决成员的冲突

→ 案例分析、讨论：团队的成员能力不足应该如何处理？

→ 案例分析、讨论：团队的成员如何才能更发的配合？

第四章、高绩效团队建设的流程及阶段

1、团队建设的流程

2、团队建设的阶段

→ 案例分析、讨论：在团队建设初、中、后期应该关注哪些问题？

第五章、高绩效团队的激励管理

一、什么是激励

二、激励的核心是什么

1、需求理论

2、激励理论

三、激励的误区

四、激励的四原则

→ 公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则

五、激励的方法

1、信任认可-表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？）

2、承担责任(为什么要为下属承担责任)

3、关心、帮助团队成员（工作与生活如何协调？）

成都企业中高层管理培训——《如何建设高绩效的管理团队》3 /

4成都企业管理培训【三顾咨询】

4、薪水与升迁（物质基础还要有保障）

5、工作兴趣（如何才能把工作当成是一种兴趣？）

6、合理的制度（公平、公正、公开）

7、工作气氛（是一种软化剂）

8、企业目标与使命（最终的解决方案）

六、激励方法的综合运用

→ 案例分析、讨论：

中高层团队建设与管理篇2

7月23日, 智联招聘的全体员工收到了一封令人震惊的邮件。邮件显示, CEO办公室对多名高管进行了调整, 包括CTO、CFO、一名副总裁以及一名总监在内的4名高管被宣布解职和离职。

7月23日, CEO办公室再度发布全体邮件, 称接到董事会授权, 上一封邮件不生效, 上述四名高管仍担任原职, 相反, CEO赵鹏在内的4名高管被宣布解职。

7月26日, 智联董事会再度发布内部邮件, 任命新管理团队。投资方麦格理集团科技直投业务团队创始人及主管丹飞立出任执行董事, 代行CEO一职。

7月26日, 智联CEO赵鹏对内发布全体邮件, 回击董事会指责, 并且详细解释了目前智联现状和高管们之间的微妙关系。

而回顾智联招聘近几年来的发展历程, 我们不难发现, 这次的冲突不是偶然, 而是长期矛盾累积而成, 借由此次爆发。其深层次原因在于以下几点:

1、5次融资5位CEO, 导致公司发展路线, 理念等战略频繁更换, 同时也导致员工心理不稳定。成立于1997年的智联招聘, 自2000年起5次频繁的更换投资方和高层管理团队, 为高管团队和投资方的矛盾冲突埋下了伏笔。

2、高层管理团队和投资方冲突管理不善, 没有合理的利用冲突, 沟通交流不够, 治理结构以及制度不完善, 导致冲突转变为恶性, 扩大了其危害。

由此可见, 企业高层的冲突是直接影响到企业整体绩效的, 也是是否能让员工产生归属感、让团队产生凝聚力的关键所在。有效的管理、协调、解决高层间的冲突不仅具有重要的理论价值, 而且具有重要的现实意义。那么, 高层间的冲突管理又将如何得以有效实施呢?

首先, 要确保企业沟通架构的完善, 建立直接交流, 及时处理冲突。

管理者之间出现管理意见分歧时, 应本着维持企业的整体利益和长远利益的原则, 双方进行协商取大舍小或同时做出双方可承受的妥协。但是, 也有一些事情却突然莫名其妙地变成另外一副样子。好好的对话变成了争吵, 再由争吵变成各持己见而互不相让。诸如恼怒、仇恨和蔑视等情绪更使冲突升温, 对立的双方开始攻击和反击, 造成伤害, 甚至突然掀起一场力图消灭对方的战争, 其结局要么一胜一负, 要么两败俱伤, 且最终损失最大的还是整个企业和全体员工。无论从伦理观念还是从经济观念出发, 在家庭里或在工作部门中防止这类事情发生都是第一位的目标。所以, 正确看待冲突, 使改革顺利进行, 而且将损失控制到最小, 这才是当今管理人员事业有成最需要的能力之一。因此, 通过直接交流重新建立管理者彼此间的信任是调解冲突的基本前提。

管理者对于管理策略的改革创新也必须及时有效地反映到投资方, 使投资方对于企业现状的了解得以及时的刷新。这有助于投资方掌控企业的实际情况, 以利于对管理者的管理手段做出正确合理的判断。这也是预防组织内部出现裂痕的唯一途径。只有当投资方与管理层高度协调一致时, 团体凝聚力受到的挑战才能得以有效解决。

其次, 领导者需具备足够的沟通技巧, 习惯于合作, 排除处理冲突的障碍。

解决办法是一回事, 通过伙伴式的协商去达成协议又是一回事。习惯于合作才是化解冲突的关键步骤, 处理冲突的质量一定要由实施来检验。坦率地交谈往往让双方如释重负, 却容易导致盲目乐观, 以为现在一切正常。日常工作中总会出现差错, 即便在双方都抱有良好愿望的情形下仍然会出现故障, 于是双方又开始挖空心思地去考察对方是否在认真对待坦率的合作。只有严格地遵守制定好的游戏规则才有助于克服新的危机, 不至于重新陷入争吵之中。新的协作系统需要呵护, 不过随着时间的推移, 双方将逐渐学会与对方打交道, 相互关系会正常起来, 谁也不会再想着过去的冲突。直到这时, 冲突才算是被很好的处理了。

另外, 郭朝阳先生曾提出企业高层管理者应灵活运用权变原则, 以端正的态度处理冲突。

他解释, 所谓权变就是权益应变的意思。权变原则是指, 管理者的实际工作取决于所处的坏境条件, 认为环境变化同管理对策之间存在着一种积极地相互关系。管理理论和科学没有也不能提供在每一种情况下如何行事的“最好办法”, 理论和科学的应用只能根据实际情况来解决。权变观点的最终目的在于“提出最适宜于具体情况的组织设计和管理行动”。

最后, 从积极地角度来看, 合理的制造和利用冲突也可以带来好的效益。

只要矛盾冲突不激化, 对于投资方来说, 在各方力量制衡和监管上, 是有利的。融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝, 一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力, 善于自我批评和不断革新。

只要双方能坦白地说出主观的感受, 例如失望、受冤屈和伤害的感觉, 则有希望处理好冲突。当真实地袒露感情后, 就能减缓积蓄已久的压力, 使冲突回复到本来的根源上, 即具体的需求和利益上去。

所以, 冲突其本身就是存在双性质的, 它可能是消极也可能是积极的。对管理冲突性质的认定, 是我们确实对其态度和策略的前提。只有对管理冲突的性质判定准确、真正把握, 才能端正态度, 采取行之有效的相应措施和政策, 给消极性质的管理冲突以有效的抑制、消除和排解;对积极性质的管理冲突给以充分展开和有效利用, 从而达到调适冲突、推动事业的目的。

摘要：高层管理团队是企业最重要的组成部分, 直接关系到企业的最终绩效。而投资方有时和高层管理团队理念存在冲突。本文从最新热点时事出发, 结合冲突管理对于高层管理团队的影响, 旨在探究高层管理团队组织内部冲突和与投资方的冲突管理, 基于上市公司智联招聘高层动荡, 分析造成这一事件背后的深层次原因在于高层管理团队与投资方的冲突和同层内部的冲突, 以及投资方和高层管理团队的频繁更换导致公司的不稳定。

关键词：高层管理团队,冲突管理,投资方,智联招聘,企业稳定,员工心理

参考文献

[1]邱益中著:《企业组织冲突管理》, 上海财经大学出版社, 1998年12月。

[2][美]L.科塞著, 孙立平等译:《社会冲突的功能》, 华夏出版社, 1989年4月。

[3][美]R.勒德洛、F.潘顿著, 李博、黄红译:《有效沟通》, 中信出版社, 1998年2月。

[4]郭朝阳著:《冲突管理:寻找矛盾的正面效应》, 广东经济出版社, 2000年10月。

[5]刘永中、金才兵主编:《冲突管理》, 广东经济出版社。

[6]颜世富著:《东方管理学》, 中国国际广播出版社, 2000年。

[7]王家瑾著:《人际沟通》, 重庆出版社, 1999年5月。

[8][法]让-皮埃尔.列尼奇著, 陈淑仁、汪春彦译:《企业内部交流》, 商务印书馆, 1998年12月。

[9][美]弗里蒙特.E.卡斯特、詹姆斯.E.罗森茨韦克著, 李柱流等译:《组织与管理——系统方法与权变方法》, 中国社会科学出版社, 1985年。

中高层团队建设与管理篇3

本文研究的理论基础是瑞克和梅森（Mason）提出的“高层梯队理论”，通过高层管理团队人力资本概念界定高层管理团队能力。论文从高层管理团队异质性和能力两方面分析入手，研究它们与企业绩效的关系，并研究高层管理团队人力资本供给状况，得出的结论是：TMT的异质性要保持一定的水平，才能使企业的绩效达到最高。TMT能力分为两个大的方面，一个是协作精神部分，一个是专用生产性知识部分，当第一部分能力通过市场获得，第二部分能力通过内部培育获得时，可以使企业运用最小成本获得最佳绩效。

关键词：高层管理团队能力；企业绩效；异质性 

1.引言

随着公司的日趋全球化，企业正建立工作团队以期以更高频率综合跨越众多特殊知识领域的工人的知识［1］。而高层管理团队则是一个较特殊的工作团队，它不仅仅需要以更高频率综合跨越众多特殊知识领域的工人的知识，更重要的是，它必须以更高频率综合影响它所在的企业的发展的各种因素，以期使企业获得高绩效［2］。可见，高层管理团队是随着组织规模、范围、功能扩大而发展起来的，是与组织发展和组织绩效密切相关的。

高层管理团队(Top Management Team，TMT)，是由在组织中主要承担战略决策职责的高层管理者所组成的团队，是决定组织发展和影响组织绩效的核心群体。在现代公司制企业中，它通常包括董事会成员及正、副总经理，以及其他共同参与战略决策的高层管理者，通常由3-10个成员组成［3］。TMT是决定组织发展和影响组织绩效的核心群体，其效能的高低和战略决策正确性势必对组织的经营业绩甚至长远发展产生重要影响［4］。而TMT的能力对团队的绩效、企业的绩效有着重要的影响，通过分析它们之间的关系，可以帮助企业建立高效的TMT，从而促进企业绩效的提高。

廖丹凤在其论文［5］中着重研究了企业家能力与企业绩效的关系。而Hambrick和Mason在1984年提出的“高层梯队理论”提出战略领导者的研究重点应该是整个TMT，而不仅仅是领导者个人。而且，随着公司规模的扩大，公司的决策、发展战略更多地由TMT来制定。因此，深入研究TMT能力对企业绩效的影响尤为重要。

本文从企业TMT能力分析出发，对TMT能力与企业绩效关系，TMT资本等进行研究分析。国外对TMT的相关研究主要集中在其成员组成的异质性与同质性［6］以及成员的受教育背景对其绩效的影响三个方面上，并没有从能力角度研究TMT对企业绩效的影响，本文除了对高管团队异质性对绩效影响进行了研究之外，还对TMT能力进行了深入分析，并研究了TMT能力对企业绩效的影响。

2.TMT异质性与企业绩效

TMT内部成员之间具有同质性和异质性。如果把TMT看成一个系统，那么同质性是TMT系统内部成员的均质性、一致性或相似性；而异质性则是TMT系统内部成员之间的变异性、不均匀性和多样性。任何团队内部成员之间都有同质性和异质性两方面。本文称TMT内部成员之间的相似程度为TMT同质性水平，称TMT内部成员之间的差异程度为TMT异质性水平。Amason和Hambfick(1984)的研究发现，高管团队成员工作背景的异质性有利于改善决策质量，从而提高企业的绩效；但是Simons(1995)的研究却表明团队成员之间的异质性不仅不会提高企业的绩效，还会造成团队成员之间的冲突。王道平，陈佳［7］认为这两个结论是冲突的。本文认为Amason、Hambfick和Simons得出的这两个观点并不矛盾。定义绩效函数F=f（X₁，X₁），X₁-同质性水平，X₂-异质性水平，在其他条件不变的条件下，

F/X₁>0表示当同质性水平升高时，企业绩效提高；F/X₁<0表示当同质性水平升高时，企业绩效降低；F/X₂>0表示当异质性水平升高时，企业绩效提高；F/X₂<0表示当异质性水平升高时，企业绩效降低；

当同质性水平很低时，团队冲突很大，团队成员间难以合作，不利于企业拥有较高的绩效（图 1（a）中A点），因此，此时同质性水平升高时，企业绩效提高，即有F/X₁>0；但当同质性水平很高时，团队又缺乏思想碰撞，团队技能专一，同样不利于企业绩效的提高（图 1（a）中C点），此时，同质性水平升高时，企业绩效降低，即有F/X₁<0；只有当同质性水平一定时，团队的绩效才会达到最高（图 1（a）中B点）。因此，我们得到如图1（a）所示的绩效函数曲线。图1（b）是TMT异质性水平与企业绩效的函数关系图（有和图1（a）相似的结论）。

因此，企业要想获得较高的绩效水平，必须协调好TMT的同质性与异质性水平。不同的环境要求的高管团队的两方面水平也是不同的。可以认为处于竞争激烈的行业中的企业其TMT的同质性程度越高，越能满足动态竞争对企业战略的要求，企业战略的效率越高［8］,此时图1中取得最佳绩效的B点应向右移动；而相对稳定的环境则要求较低同质性水平的TMT。可以说，一个企业的自身状况及其所处的环境决定了所需要的一条TMT异质性水平曲线。实际上，我们上面所说的团队异质性指的是团队内部成员之间的差异性。而我们所要研究的TMT异质性是指一个TMT与其他的TMT相比较所具有的独特的方面，这些方面往往是与企业的核心能力相吻合的，是难以模仿和复制的。但是，TMT异质性与TMT内部成员间的异质性水平是密切相关的，正是TMT成员间的异质性水平支撑了TMT的异质性，使TMT具有特殊的与众不同的能力，从而促进企业绩效的提高，促进企业发展。

我们假设某个企业所需要的TMT对应的状况如图1（b）所示，设TMT-1的异质性水平位于D点，TMT-2的异质性水平位于C点，显而易见，TMT-1此时能使这个企业取得最大绩效，TMT-1能力很强。而TMT-2则不能取得最大绩效，他们是有差距的。这个差距通过适应、磨合可以在一定程度上缩小，甚至让TMT-2也达到最佳绩效。但是，要注意，这个适应、磨合过程是有成本的，包括显性成本，如支付金钱、外部培训费用等等，还包括隐性成本，如内部数据的使用、公司自有人际关系网络的使用等等。这两个成本加在一起构成TMT的异质性成本c。如果这个成本远远小于从市场上直接购买TMT-1与TMT-2所需金钱的差额m，我们当然相信通过门内部培养TMT-2就可以使得企业在较低成本下获得较高的绩效。那么此时，我们称TMT-2比TMT-1更有能力，这个能力可以称之为TMT-2的核心能力，是难以模仿的。反过来，如果这个成本远远大于从市场上直接购买TMT-1与TMT-2的差额，我们当然就会从市场上购买TMT就可以使得企业在较低成本下获得较高的绩效，此时，我们称TMT-1比TMT-2更有能力。即有，当c-m<0时，TMT-1在相同成本下能使企业绩效更高，因而更具有能力；当c-m>0时，TMT-2在相同成本下能使企业绩效更高，因而更具有能力。

3.TMT能力与企业绩效

为了实现某一目标，由知识技能互补、相互协作的若干个个体组成的正式群体称为团队，所有成员对目标的实现富有共同的责任。白秀香在其论文［9］中指出，TMT是由企业组织结构顶端的一小群最具影响的高层管理者组成的团队。而著名的贝尔宾团队角色理论认为，一支结构合理的团队应该由八种人组成，即行政者或实干家、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者及完美主义者。依据上述概念以及团队的角色理论，本文将TMT定义为，为了实现组织的目标，由各种角色的高层管理人员所组成的对组织目标实现富有重大责任的正式群体。在现代公司制企业中，它通常包括董事会成员及正、副总经理，以及其他共同参与战略决策的高层管理者。TMT中的团队跳槽、团队购买以及团队薪酬的存在直接导致了Ottorino Chillemi［10］(1997)所说的团队人力资本的存在。团队人力资本具有整体性：一些团队成员退出后，团队人力资本仍继续存在，但是退出成员超过一定数量后团队人力资本将丧失。团队人力资本广义地包括知识、技能以及人们生活和工作必需的种种能力（《2007世界发展报告》）。基于上述观点，可以认为，团队的能力是一种团队人力资本，它具有互补性、不可分性、整体性、专用性以及俱乐部物品的性质［11］。而TMT还应具有稀缺性，尤其是高效且具有远见的TMT应该具有稀缺性。

3.1.TMT能力供给分析

TMT能力是一种团队人力资本，TMT人力资本作为一种要素在市场上进行交易，其结果是企业凭借TMT能力为其获取利，对于TMT来讲，利用其能力为企也取得最佳绩效，并实现TMT的最大利益以及TMT成员的自我实现，因此TMT能力是TMT人力资本的实质内容，而TMT人力资本是TMT能力的外在价值体现。

团队人力资本可以表示为两个部分之和，第一部分为团队专用生产性知识部分，第二部分为团队共有的协作精神部分［12］。对于一个TMT来讲，本文认为其团队人力资本第一部分的比重显然比其他类型团队的比重要大得多，因为TMT本身就是随着公司的发展而发展起来的。如果一个公司或企业购买了一个TMT，这个团队的知识很可能与这个公司的知识大相径庭，导致团队价值对买主来讲大幅降低，即使是同一个行业间的买卖，由于公司背景、文化等的不同，也会导致团队价值的降低。因此，对于一个固定的企业而言，随着企业给出的价格提高，供给是增加的；但是，到达一定程度后，TMT的能力供给是跟不上价格变化水平的，也就是说，能力供给关于价格是边际递减的（如图2所示）。这也是TMT能力与企业家能力的不同之处。

企业在购买TMT时，首先要分析企业所需的TMT异质性水平曲线，进而确定企业取得最佳绩效所需的TMT能力状况，然后根据市场上所提供的TMT资源进行分析，判断出他们的能力对本公司而言谁强谁弱（这个强弱是在保证绩效，成本最低的条件下得出的），从而选择购买哪个TMT，以达到企业的高绩效。通过前面的分析可知，TMT共有协作精神部分是容易购买的，不具有稀缺性，直接购买比内部培养成本更低。通过图2可知，直接购买具有专用性知识的TMT的价格是非常高的，而且对于一定的企业而言，要想买到与企业符合TMT是不可能的，也就是说在市场上符合条件的TMT是非常稀缺的，根据供求原理，这就造成了符合条件的TMT价格高昂，对企业来讲不太可能购买到专用生产性知识完全符合的TMT。因此，第一部分能力通过市场获得，第二部分能力最好通过内部培育获得，从而使企业运用最小成本获得TMT,并取得最佳绩效。

3.2.TMT能力对企业绩效影响分析

起初，TMT开始组建，其团队人力资本等于各个高管人员的个人人力资本总和。假设团队的每个成员能力（人力资本以相同速度线性发展），企业发展正常，则团队能力与企业绩效的关系如图3所示：它分为磨合期和高速增长期。

磨合期：在c0点之前，TMT刚买进不久，团队与公司业务的冲突水平很高，各项磨合刚刚开始，可能取得的企业绩效还不如TMT成员能力取得绩效的简单加和（曲线I），表现为图3中阴影面积H，当然，其面积的大小还取决于公司具体的状况，行业当前的状况以及公司前任TMT思维惯性的影响等等。通常情况下，企业会尽最大努力缩小这个面积，从而使企业取得较高的绩效。在这样的目标驱动下，企业在引进高管团队的时候，往往会选择从事行业接近，甚至是同一个行业的有经验的高管团队，如蒙牛引进伊利高管团队、丁家宜引进欧莱雅市场部高层团队，德意志银行旗下的德银证券引进摩根士丹利美国股票现货业务负责人与另外7位高级管理人员等。在这个时期，新购进的TMT主要拥有的是高管团队共有的协作精神和行业知识，缺乏固定企业的专用知识，高管团队运用他们的协作精神对新公司进行磨合适应，学习新的知识，建立新的人际网络，逐步过渡到第二阶段—高速增长期。

高速增长期：当经过一段磨合后，TMT对新的企业拥有了新的能力，也就有了团队人力资本的新的部分，即专用生产性知识，这个知识应当包括三个层面，企业内核能力、企业网络能力、企业市场能力［13］。这三个能力是企业能力的三个方面，企业TMT的能力也必然体现在这三个层面。TMT一旦拥有并良好运用了这三个方面的能力，体现TMT核心能力的那部分异质性就会进一步加强，企业绩效也会显著提高，而体现TMT能力价值的TMT人力资本也会上升（如图3 c-0点之后的曲线II），价格升高，难以购买。企业一旦发生TMT跳槽，公司很可能出现严重的危机，因为拥有本公司专业生产性知识的高管团队极少，甚至是不存在的，如2005年，万明坚带领TCL旧部20多人加盟长虹，使得本来就不景气的TCL雪上加霜，业绩变得更加惨淡。除了要关注如何引进、培育TMT，还要懂得危机管理，尤其是有关TMT的危机管理，这是由高绩效TMT的高人力资本决定的。在企业进入高速增长期后，由于上面这个原因，企业面临的风险成本加大，这是一个隐性成本，这个成本在这个时期会急剧上升，因此它加剧了曲线II在c-0点后团队人力资本的上升，使得曲线更接近于曲线III，而不是曲线II。

可见，TMT共有协作精神部分的资本低，是容易购买的，而TMT专用生产性知识是难以购买的，因此，TMT专用生产性知识和能力，最好是通过内部培养，随着企业的发展而不断发展。

4.结论

本文从TMT的异质性、能力两个方面讨论其与企业绩效的关系。TMT的异质性要保持一定的水平，才能使企业的绩效达到最高。由于TMT异质性受到企业多元化、企业股权结构与行业动态性的影响［12］，因此，企业绩效达到最高时不同的情况下，所需的异质性水平是不同的。本文对TMT能力从TMT人力资本角度进行界定，认为TMT能力分为两个大的方面，一个是协作精神部分，另一个是专用生产性知识部分；对于第二部分，本文又分为三个层次，即企业核内核能力知识、企业网络能力知识和企业市场能力知识。分析TMT能力，对TMT异质性与企业绩效、TMT能力供给、TMT能力与企业绩效的关系得出结论：第一部分能力通过市场获得，第二部分能力最好通过内部培育获得，从而使企业运用最小成本获得TMT,并取得最佳绩效。

参考文献:

［1］ Sundstrom.E.,DeMeuse,K.P.,＆ Futrell，D．Work teams：applications and effectiveness［J］．American Psychologist，1990．45(2)，120—133．

［2］刘树林,唐军.差异性、相似性和受教育背景对高层管理团队影响的国外研究综述［J］.管理工程学报.2004(2) .

［3］赵峥,井润田.建立高层管理团队的时机分析［J］.管理评论，2005(2).

［4］邬亮等.企业高层管理团队的决策过程及决策失误风险分析［R］. 信息系统协会中国分会第一届学术年会论文.

［5］廖丹凤,张文松.现代企业家能力与企业绩效关系研究.科技导报［J］.2006(12).

［6］Hambrick,D．Top management groups:A conceptual integration and reconsideration of the“team”label［J］． Research in Organizational Behavior 1994．Vo1．16．PP．171—213．

［7］王道平,陈佳.高管团队异质性对企业绩效的影响研究［J］.现代财经.2004(11).

［8］张平.动态竞争环境下高层管理团队异质性与企业绩效［J］.科技管理研究.2006(9).

［9］白秀香,唐云锦.企业组建高层管理团队的时机分析［J］.西华大学学报.2006,2:93-94.

［10］ Ottorino Chillemi， Benedetto Gui，1997，“Team Human Capital and Worker Mobility”Journal of Labor Economics, Vol.15,N0.4:567一568.

［11］李焕龙.团队人力资本研究［D］.山东大学硕士学位论文.2007.

［12］张平.我国上市公司高层管理团队异质性与企业绩效的关系研究［J］.华南理工大学博士学位论文. 2005. 

［13］张文松.战略和能力的耦合——企业战略能力研究［J］，中国软科学，2005（7）

管理沟通与团队建设篇4

上课时间：2011-1-15地点：广州培训费用：1600元，含税、教材费、培训费、点心费；差旅费自理。培训对象：总经理、部门经理等各级管理者以及骨干员工

主讲人：邓优老师

培训对象：总经理、部门经理等各级管理者以及骨干员工邓优，中山大学MBA，暨南大学企业管理博士，曾任大型企业市场总监、销售总监、分公司总经理等职务。在《学术研究》、《管理评论》、《管理现代化》、《现代管理科学》等著名学术期刊上发表管理类学术文章多篇。提出了中国管理特色的“势”领导力模式。曾为中山大学MBA项目、暨南大学MBA项目、湖南大学MBA项目、华中科技大学MBA项目、广东省中小企业局、中国邮政、中国电信、中国网通、网易、南航、佳杰科技、合生创展地产、新世界地产、格力电器、金发科技、立白集团、九阳家电、汉唐证券、广州市交警支队等数十家政府机构和企业进行咨询和培训。

课程精要：

 管理者沟通的5大法宝

 法宝一：倾听

 法宝二：强有力的提问

 法宝三：赞美

 法宝四：善说的6要素

 法宝五：高效沟通者情商

 与上司交往中必须留意的事项

 高效协调会议

 高绩效团队建设

 九型人格与团队组建

 团队合作获胜的工具

 士气高昂的团队特点

 老化团队的“突破口”

 公司团队合作之“道”

 业务部门与职能部门团队合作

 如何化解团队成员冲突

【联系方式】

电话：010-62864303 62863354

传真：010-62863354

旅游营销团队建设与管理篇5

目前的营销团队中，旅游企业高管个人的魅力与控制能力仍然是影响团队战绩的重要因素，那么如何快速引导团队成员成长，提高部属综合能力，从而打造出充满狼性的“旅游营销铁军”呢？交广传媒旅游策划营销机构提炼出旅游营销团队管理的六脉神剑：

1、计划完备

谭小芳了解到很多旅行社和景区都是年后做全年营销计划，其实很不主动——这种“撞钟”的思想必然会给我们的工作带来极大的被动。

“凡事预则立，不预则废”，对于明年的市场规划其实我们每个营销经理都清楚，绝对不是一个例会能解决的，我们需有足够的时间去准备：心理上、战略、战术上、人员的调整等。

过了年做市场计划的一些景区老也不明白：咦，人家为啥春节刚过就有赏山野花的？为啥人家三八节做的那么好？为啥一晃就到五一了，我们还没怎么动呢？为什么呢？

2、说话算数

市场营销中，有些景区的区域经理为了完成任务，以牺牲渠道为代价，结果直销也没有做起来——市场做成了夹生饭。

有的片区经理在旅行社中间信口雌黄，承诺的东西成为了遥遥无期的空头支票。于是乎，到了兑现时，最后答应这家旅行社的东西要么不了了之，要么克扣别家的军饷。

所以，谭小芳建议我们的封疆大吏们一诺千金的同时最好“三思而后行”，毕竟“凡轻诺者必寡信”——最后的结果就是水能载舟亦能覆舟！

3、角色分明

谭小芳在河北一家旅游景区走访、咨询过程中——发现景区的董事长做了总经理的工作；总经理做了经理的事情；经理做的很像业务员；业务员呢，都闲得很！我无意贬低我们的业务人员是多么的懒惰，也不想褒奖我们的营销经理是多么的勤快，在这里，我只想强调——角色定位决定工作方向，而工作方向决定工作方法。

谭小芳请我们的旅游经理人都用以下问题自测——我的角色应如何定位、职责是什么？我让业务员做什么、业务员能够做什么？团队如何协调沟通？我如何授权？哪些是业务员必须做的，哪些是不应该做的？其实，上面的问题很值得我们旅游企业管理层深思的。

4、雷厉风行

交广传媒旅游策划营销机构作为创意起家的旅游咨询机构，擅长创意公关。但坚持认为，任何一个良好的策划都不如一个简单的执行。细想为什么旅游管理层的一些政策不能上传下达，为什么很好营销方案得不到有效的实施，为什么完不成任务我们总是有那么多的借口?一言蔽之：执行力不够！

从某种意义上说，执行力是反映一个组织是否成熟的标志，我们需要的是上传下达，而不是朝令夕改，我们要的是自动自发，坚决执行！而不是消极应对、推卸责任。唯如此我们才能经得起大风大浪的考验，才能保质保量不折不扣的完成任务，才能使我们的团队健康成长！

5、狼性铁军

中国旅游市场的特点不同于其他国家，多民族，多人口，多文化，多地域的特点，使得中国哪怕是一个城市的不同村镇都有着不同的地方特点，方言文化，而当国内中小旅游企业还没有任何品牌效应的时候，最需要的则是“土狼”的实战风格！

时至今日，“土狼“旅游企业家最需要的就是与时俱进，如今不是单兵作战的年代了，我们需要土狼精神——因为那样我们更本土，更中国，更容易成功!

6、会带队伍

《天下无贼》中黎叔比较经典的一句话：“人心散了，队伍不好带了”，说的就是团队管理。而所有团队中，营销团队是最不好带的；所有团队中，营销团队又是最好带的！

旅游企业的高管要明白——“财散人聚，财聚人散”是人性化管理的不二法门。也许只是每月的一顿“庆功宴”、也许只是一包烟足以使我们的一线人员感激零涕，团队的凝聚力会有说不出的强！

有旅游经理人曾问我，强干的营销团队到底是个什么样的理想状态？我笑道：好有一比——陆上像野狼！海里像海豚！

一、野狼

文学作品中有不少歌颂狼赞美狼的佳作，如贾平凹的《怀念狼》、姜戎的《狼图腾》、徐大辉的《雪狼》、黑塞的《荒原狼》等即是例证。谭小芳曾细读过他们的作品，觉得寓意很深，是在怀念形而下的狼，还是在赞颂形而上的“狼”，同时还有一种无可奈何的感叹，就是感叹现代社会的“狼”和“狼”的精神是愈来愈少了。交广传媒旅游策划营销机构提出以下几个观点：

1、狼性营销

时至今日，“土狼“旅游企业家最需要的就是与时俱进，如今不是单兵作战的年代了，我们需要土狼精神——因为那样我们更本土，更中国，更容易成功，但同样我们的旅游企业家要在成功和即将成功的同时，考虑二次创业的路径。这样，才能真正将土狼精神变成一种良性循环，造福中国！

2、狼性执行

为什么军队是世界上最强大的组织？我们知道，这个世界上只有两种组织是最强大的，第一种是军队，第二是宗教。这两种组织的执行能力是任何其它组织难以相比的。

什么叫狼性执行呢？军队是最具狼性的团队，是因为它严厉的军规和对命令的坚决服从，让组织获得了方向一致，行动一致的执行力。狼性的意思就是在服从命令，提供结果上的坚定不移的服从。

交广传媒旅游策划营销机构认为，旅游企业的狼性执行，主要体现在对业绩的狼性追求，而业绩来自结果，结果是由员工提供的，所以对员工的狼性要求，对结果的使命般追求，构成了企业的狼性执行。

请记住，我们在谈旅游企业的狼性执行时，对应的是员工层面，是员工提供结果的执行层面，是对结果产出的一种狼性要求，而结果只能从员工中来。

3、狼性文化

在草原，狼群是最具战斗力，能在草原最严酷的自然条件下生存的群体。草原狼代表一种强悍的精神。狡诈、勇敢、机智、凶残、雄心、耐性是它的代名词，虽然是带有色彩的贬义词，但也无可否认，这也是这一群体生命力强的具体体现。它们在交锋中，通过精密的分析、布阵、抓住机会，准确攻击，手法狠毒，一举把对方全歼，从而打赢一场场生存大战。

草原狼从不畏艰险，勇于直往向前，在极度恶劣的条件下，靠自身的智慧与狡诈，都能够生存下来，并且运用一切手段，改善自身生存条件，使自己活得更好。

谭小芳将狼性文化归结为“狼道”。旅游营销人需要具备狼的“血性”，狼一样的坚韧、狼一样的敏锐、狼一样的迅猛、狼一样的精准、狼一样的凶狠等。其

一、不打无准备之仗，踩点、打围、攻击、堵截，组织严密、很有章法；其

二、最佳时机出击，保存实力，麻痹对方，并在其意识犯迷糊的时候突然出击，攻其不备，置对于方死地；其

三、最值得称道的是战斗中的团队精神，协同作战，甚至不惜为了胜利粉身碎骨以身殉职。

谭小芳常说自己本应该属狼，可十二生肖里没有狼，就只好用“狗”对付了。本人对狼性情有独钟，因为狼有三个优点值得旅游营销人学习：一是富有战斗力，任何时候都不屈不挠；二是具有团队精神，它们攻击猎物时总是团队作战；三是会思考，它是唯一在高速奔跑时还在思考的动物。

所以，在以市场经济为导向的今天，作为旅游企业，我们要导入狼性文化，学习狼的精神，有勇有谋，才能在商战中运筹帷幄，决胜千里。

4、狼性团队

我们很难想象，一支具有绵羊特质的旅游营销团队会具有战斗力，一只绵羊率领一群小绵羊冲锋陷阵，全军覆没只能是唯一的答案。我们换个思维方式，一群狼性特质的营销员在狼首领的率领下攻城略地，征尘滚滚将会是一种怎样雄浑的景象！

狼团队在觅食中频频遭遇风险，强大对手老虎，野猪的虎视眈眈;猎人的逡巡枪击；年老体弱的狼队员濒临掉队。狼团队之所以可怕，营销团队之所以强大，在于它的永不言败，在于它的团结互助！

狼堪称团队作战的典范，它们群居生活，共同寻找猎物，共同面对大自然中危险的境象，共同享受丰美的食物。社会的发展注定今日的旅游营销不再是以单兵作战为主的推销时代——旅游业务经理需要强大的品牌背书和企业背景；旅行社门市需要依托总部的战略部署；景区需要旅行社、俱乐部的营销支持和配合；狼团队用它们的生命不息，战斗不止给我们的旅游营销人上了生动一课。

5、狼性管理

就是如何训狼的学问了。如果按照我们上面的方法实施，那么我们每一个旅游企业市场部的成员肯定是一群狼，按照狼的性格，是比较孤傲不合群的，如何去统帅管理这群狼，让他们发挥威力，就需要艺术了。

对于我们基层员工与中层经理人来说，一定要了解——在狼群中，小狼为了向头狼表示尊敬，要四脚朝天，把脖子和腹部暴露给头狼，于是头狼做撕咬状，小狼不逃走，头狼才接纳它成为狼群中的一员。

交广传媒旅游策划营销机构认为，在旅游企业中，一个全透明的下属，才让上司感到安全，才能认清你的能力，才能更好地用你。你尤其要把自己最柔软的一块，展示给上司，让上司看到你的优点，更要让他看到你的缺点和欲望。上司感到已经掌控住了你，于是有了安全感，于是感觉很爽，这样你就有了更多的机会。

但是值得一提的是，我们的过度管理将团队的狼性变成了羊性，则是得不偿失的。要知道，一只狼由于过多的训练和约束而成了一只羊，恐怕他连羊的生存能力都没有了。我们很多旅游企业高管最希望员工部下既具有狼的执着、坚定，又象羊一样温顺——这个愿望基本就实现不了了。

二、海豚

茫茫大海里，几只零星的海豚在觅食，忽然他们欣喜若狂地看到海洋深处游动着一个很大的鱼群。这时，他们并没有因为饥饿而冲向鱼群，急于求成。因为那样，鱼群就会被冲散，他们游动着，尾随在鱼群后面，用特有的声音“吱吱„”向远方召唤。一只、两只、三只、越来越多的伙伴游了过来，不断加入到队伍中一起高声呼唤着！

哇！已经有五十多只了，他们并没有停止！当海豚的数量汇聚到一百多只的时候，奇迹发生了！所有的海豚围着鱼群环绕，形成一个球状，把鱼群全部围拢在中心。

他们分成小组，有秩序的冲进球形中央，慌乱的鱼群无路可走，变成这些海豚的腹中佳肴。当中间的海豚吃饱后，他们就会游出来，替换在外面的伙伴，让他们进去美餐。就这样不断的循环往复，直到每一只海豚都得到了饱餐。

草原有狼群；大洋有海豚。二者的体格并不彪猂，却拥有令所有对手生畏的力量，就是因为它们的团队协作！

交广传媒旅游策划营销机构的总经理谭晓芳表示，在目前的旅游营销战中，个人力量如果不能在一个“团队”中发挥出来，恐怕难成大事。《孟子•公孙丑》说：“天时不如地利，地利不如人和”；《周易》说：“众人同心，其利断金”；《孙子兵法•谋攻》说：“上下同欲者胜”。这三句话告诉我们一个真理：团队的凝聚力是团队成功的关键。

营销就是战争，市场就是战争！靠个人单打独斗已很难取得持续性的胜利。交广传媒旅游策划营销机构认为：如何与团队成员分工协作，团结一致；在协作中遵循规则、良性沟通；使旅游业营销经理人最快最有效地在竞争中获胜的关键„„

海豚只有互相协作才可能吃到鱼，才可能吃到比只靠自己吃的要多得多的鱼；如果没有团队，个人能力再强，不过是苍海一粟，终究难以发挥具有决定性的作用。纪律在这中间起的作用功不可末。如果有那只海豚心存私心，不肯服从团队的指挥，破坏了海豚整体的阵型，那这个围剿也不能成功，受损失的最终还是整个海豚群体。

交广传媒旅游策划营销机构认为：总之，高效能营销团队的打造，是一项长期而持久的工作，旅游企业的管理者只有注重了团队的历练，加强团队成员之间的沟通与协作、信念牵引、激励保驾、合理授权、注重管理，高效能的营销团队打造才更具有坚实的基础，才会让团队在未来的市场竞争中立于不败之地。目前的营销团队中，主管个人的魅力与控制能力仍然是影响团队战绩的重要因素，交广传媒旅游策划营销机构认为营销团队建设具体分五步走：

一、慎重甄选人才

笔者经常与一些旅游营销同仁交流，选择团队成员一定要选有慧根的人，因为有慧根的人才“会跟”，他才会将旅游当事业来作。那么作为主管，我们应该甄选何种下属为己所用呢？

1、个性要适合

也就是说旅游营销人员的个性要适合景区的销售模式。热情是营销人员的情绪要求。幽默感是指营销人员应具备的意味深长的素养。营销人员因为业务需要而要参加旅游推介会、景区招商会等多种社交活动，所以一定要讲究姿态和风度，做到举止落落大方。最后是宽容：在营销过程中，如果别人无意间侵害了你的利益，也要原谅他。别人就会感到你是个有气度的人，这样你就会增大成功的机率。

2、与旅游企业的发展阶段要切合

处于出生期景区的景区营销团队任务非常重，景区营销策略一般都采用闪电战策略。这个阶段不要求团队人员具备太多的系统知识，但必须有足够的冲劲与热情。处于成长期的景区是成长最快的时期，这时候要求团队人员要有很强的上进心，有不断学习新知识的能力，此时应该选择那些不过分注重现实收益，希望能够伴随景区共同成长的人员。处于成熟期的景区已经解决了生存和成长的问题，目前需要的是稳步发展，这个时期就要求景区营销团队的平均年龄稍高一些，从业经验要比较丰富，内部沟通和协调能力要比较强，这样才能更好的适应成熟型的景区营销团队。

3、青苗计划

交广传媒旅游策划营销机构不完全统计显示：旅游景区市场一线人员的工作年限一般不会超过5年，生命周期过后，销售人员的士气就会大减，如果要保证一线人员永远充满活力，就要在每年的校园招聘中，将优秀的毕业生扩充到自己的营销队伍当中，并且通过高强度密集化的培训，使他们成为景区最具开拓精神和战斗力的队伍。

二、用心留住人才

时逢新春，每到这个时候很多景区的营销总监和人力资源主管的日子都不好过，因为他们又将面临一封封辞职信、一批批销售人员的离去，随之带来的是客户资源的流失、市场份额的损失，不仅如此，景区必须为之付出更高的营销成本投入来夺回原有的市场。那么合适的员工被我们选拔出来以后，怎么样使用好他们、留住他们呢？

交广传媒旅游策划营销机构认为应该采用事业留人，文化凝人，机制励人的方法。一家旅游企业不一定要拥有多少人，重要的是能够合理利用现有的人才资源，这才是一个企业家和经理人最值得思考的问题。中国的旅游界缺乏的不是人才，缺乏的是用好人才的机制，缺乏的是一片人才成长的沃土。

旅游企业的实质是面对面的服务行业，交广传媒旅游策划营销机构建议企业把原来经理的部分决策权下放给一线员工，让员工根据当时的情况对游客的突发问题作出迅速反应，管理人员的工作主要是督导，提供帮助与赞扬员工。此种管理方式，使员工能体会到因工作而带来的挑战的兴奋、竞争的刺激和成功的喜悦，具有良好的激励作用。授权有大有小，也有用人、用财、理事之权的区分，它们各有不同特点，但各种授权行为须遵守一些共同的准则。这些授权准则包括：因事择人，视能授权；用人不疑，放手使用；逐级授权，切忌越级授权；授权必须适度；对被授权者必须给予有效的指导和监督；要承担部下工作失误的领导责任。

三、建立学习型团队

学而知不足，习而知差距。从象形的角度来说，“团队”的意思也表明是一个有口才的人对着一群有耳朵的人讲话。作为团队主管需要通过每次的销售例会来对团队成员进行景区营销培训，弥补团队成员销售薄弱的环节，同时让团队成员养成学习新知识的习惯，最终形成学习型的团队。

通过团队学习，部门主管可以改变下属成员的工作作风，使成员养成正确的工作方法与销售

习惯，通过对团队每一个人销售功力的提升，来增强整个景区营销团队的战斗能力。

交广传媒旅游策划营销机构认为景区建立学习型团队还可以形成学习共享与互动的组织氛围，使团队文化得以进一步的凝聚。同时工作的学习化使团队成员的个人潜能得到激发，人生价值得到提升；而学习的工作化又使整个团队得以不断的创新和发展。

四、有效激励

销售是一个被他人高度拒绝的工作，主管一定要掌握多种有效激励团队的方法，来保证部属成员随时拥有自信，发挥内在潜能，一步步进入较高的发展阶段，从而获得工作、学习和生活上的成功。

如果一个团队的管理者能够让其部属不用扬鞭自奋蹄，即使是一个沉默的羔羊也爆发出了火山般的激情，那他这个主管就坐得非常舒服了。可以说激励是调动部属积极性、创造性的一种最好的方法，他的作用和产生的效果是巨大的。

五、完善团队主管角色

在旅游营销团队中，作为主管所发挥的作用将直接影响到团队整体活动的成败，因此作为景区营销团队的核心，其主管必须非常重视自身角色的完善。除了需熟知旅游营销的基本理论和基本方式，具有敏锐的市场嗅觉和团队凝聚力，能够及时掌控来自各个方面的市场信息，分析和提取有价值的信息并制定相应景区营销措施外，团队主管还须同时具有扮演如下角色的能力：

1、领航人

团队主管将为团队设定目标和找到通往目标的道路，然后统一下属的行动步骤，协调一致地按着既定路线出发去实现目标。就像《西游记》中的唐三藏一样，无论遇到任何艰难险阻，碰到什么妖魔鬼怪，他的目标都非常坚定，那就是指引着他的团队毫不动摇的向西！向西！再向西！！

2、榜样

作为团队主管要经常充当冲锋陷阵的带头者，以身作则，并勇于承担责任。经常听到有人说：“我的主管只管发号施令，却从不与我们一起开拓市场”，“我的主管经常出了事往下属身上推卸责任”。这样的主管，根本无法在团队中树立他的榜样形象，也根本没有能力去引导他的团队发展。就像早期描写抗日战争的影片中所看到的一样，八路军的将领们都是说：“同志们，跟我来！”而国民党的军官们却高喊：“弟兄们，给我上！”，有时候主管对自身位置的不同理解就已经决定了战争的胜负。

3、协调人

协调人是指团队管理者需要保持团队运作的良好状态。良好的运作状态包括畅通的沟通、问题的随时解决、个人业务特长的得以发挥及人员的健康心理。这就需要主管非常重视发展团

队的沟通，充当好下属沟通的桥梁。

如果旅游企业的营销主管能够合理运用好上述这五步棋，一个披荆斩棘、无往不利的景区营销铁军就将在你的手中打造成功！总之，交广传媒旅游策划营销机构认为：

营销铁军的打造在每时每刻；

营销铁军的打造在一招一式；

营销铁军的打造在点点滴滴。

建设与管理高效销售团队论文篇6

（一）中国连锁经营的发展现状

行业发展总体情况

一年半以来，连锁零售业的发展经历了巨大的变化。2008年初，连锁经营受CPI高涨、消费旺盛等因素影响，销售和利润均有大幅增长。但进入第四季度，增速明显放缓，直至持平甚至负增长。

金融危机对连锁行业带来前所未有的挑战，也带来了难得的快速发展十几年后的调整契机。

一．基本数据 1．2008年全年的情况

《中国连锁零售企业经营状况分析报告（2008-2009）》根据典型企业和典型店铺的数据撰写。考虑到店铺的可比性较强，对店铺的统计分析占有较大的篇幅。参与统计的各店都是各企业中经营较好的，代表了行业的领先水平。

如表一所示，各业态单店销售增幅均有所增长，这一增长是企业的有机增长部分，另外通过新开店铺等外延式增长，各个业态平均还有10%左右的增幅。因此，2008年，连锁行业的销售和店铺均保持了20%以上的增幅。

表一：2008年主要业态典型店铺规模情况

但2008年以来，各个季度的增幅极不平均。增幅变化的基本轨迹是：2008年1季度同比增长20-30%，2季度维持在20%左右，3季度普遍滑落至10%，到4季度增幅一般维持在0-5%。

从表二中可以看到，家电、百货业态由于商品的价值量大，人均劳效较高，其次为超市、药店和便利店。同时，家电也是坪效最高的业态，药店和便利店次之。表二：2008年主要业态典型店铺效率和效益情况(1)

在六个业态中，有四个业态的来客数增长为负，即百货、便利店、家电、药店，平均降幅为4.6%。

药店的毛利率最高，为23%，其次分别为便利店和百货。除药店毛利率下降、便利店毛利率持平外，其它四种业态的毛利率均有所提高。如表三所示。

表三：2008年主要业态企业典型店铺效率和效益情况(2)

2．2009年一季度的情况

一季度是连锁零售业发展十多年中，最为困难的时期。从超市业态看，销售整体同比增长7%左右，利润增长5%左右。百货业态中，销售和利润整体同比下降5%左右，环比则上升10%左右。各个地区增长情况差异较大，北京、上海、深圳等地的增幅最小，有的企业甚至为负，内地城市的增幅较高，有的维持在去年同期水平。

从上市公司的年报和典型企业的调查情况看，2009年3、4月份，企业的环比数据有所改善。

二．连锁行业面临的共性问题 1．CPI下降 2008年一季度，CPI累计上升8%，同期食品价格上涨21.0％，拉动价格总水平上涨6.8个百分点。而2009年一季度，CPI累计下降了0.6%，食品价格仅上涨0.5%。对零售企业，特别是对连锁超市的销售增幅影响明显，影响幅度超过10%。

如下图：

2．来客数降低

受收入预期、失业裁员等影响，消费者信心指数持续下降。自2006年第四季度开始,中国消费者信心指数开始从109.0的高点一路向下,去年第四季度降至77.5,为近年来最低水平,到今年一季度回升至82.5。消费意愿降低，导致门店来客数量下降，在表三中有所统计。

从不同地区看，深圳企业的来客数降低最为明显，在大型超市和超市业态也出现了来客数下降的情况。

3．成本费用提高

新劳动法的实施，对劳动密集型的连锁零售企业影响很大，2008年，企业人工成本平均有10%左右的增加，租金成本依然有提高的趋势。尽管商业物业低迷，但连锁企业签订的物业租赁协议一般都是五年以上的长期协议，协议到期后续签的租金一定会比签订时的租金高出很多。新物业的协议租金水平略有下降，但新开店一般占总店铺的10%左右，因此总体上所占比重不大。

4．利润有所下降

为保持销售的增长，维持企业的市场份额，各个业态的企业都开展了频繁的促销活动。特别是在2009年春节期间，促销力度空前。尽管维持了一定的销售增长，但企业的毛利率受到很大影响。如果采用“利润=销售额*毛利率-成本费用”的计算公式，那么式中各项都向不利的方向发展，保持企业利润水平增长有较大压力。

三．应对措施 1．强化成本控制。

面对危机，绝大部分企业的第一选择是“节流”。首先是制定详细的预算，其次，建立严谨的考核机制。在几年前，零售企业的考核大多只针对销售额，销售增加，收入提高。后来在考核中增加了毛利的内容，不仅关注销售也更加重视利润。现在，很多企业增加了成本支出的考核，而且具体到柜组、个人。

部分企业采取扁平化管理，简编、优化内部流程，降低沟通成本。有的通过合并小课组、部类等，进行岗位调整。

在能耗方面，有的企业对门店进行节能改造，节约了20%-25%的用电成本。2．联合扩充实力

中小连锁企业在竞争中原本就处于弱势，加上特殊的经济形势下，更难以与大型连锁企业竞争。为应对竞争，近年出现的自愿连锁、采购联盟在2008年得到了快速的发展。通过共建物流中心、联合采购、联合谈判和经营互助等方式提高企业竞争实力。

3．加强渠道管理

渠道的控制能力，是连锁企业规模优势的一个重要体现。2008年以来，企业的渠道管理明显加强，连锁百货企业越来越多的单品开始集中采购，大型超市企业和家电企业大多采用统分结合的方式进行渠道管理，渠道的控制力得到强化。分散的、小规模的代理商和经销商或者伴随连锁企业的规模扩张而成长，或者因不能满足发展需求而被淘汰。

4．调整商品结构

面对危机，不同业态的连锁企业都加强了商品管理。有的超市企业提出，要经营必需品中的必需品；一些百货店也在调整商品结构，减少奢侈品的比例；家电专业店调整了黑电和白电的比例。通过调整结构，加强品类管理，从表二中可以看到，除家电业态外，单品销售额均有不同程度增长。同时企业存货量减少，存货周转天数降低，百货由34.6天下降为32.9天，大型超市由28天下降至27天。

5．开展多渠道营销

2008年以来，零售企业对网上零售、电话营销、目录营销等其它渠道开展了有益的探索。在连锁百强企业中，有30%的企业开展了网上零售业务。随着新一代消费者的成长，多渠道营销将发挥着越来越重要的作用。在危机中，企业不断发现自身不足，积极调整经营策略，优化门店管理，这是在多年快速发展后的及时调整。一些资金实力雄厚的企业，利用当前物业成本较低的机会，增加自有物业或加大商业地产的投入。连锁企业已经为后续的发展积蓄了力量。

几种主要业态的发展特点一．大型超市和超市

大型超市和超市经营的大多是居民生活必需品，因此也是受危机影响最小的业态。一年多以来，除上述共性问题外，有以下几个明显的特点：

1.生鲜经营渐成亮点

2008年，我们发现凡是经营较好的超市，共同的特点都是生鲜经营突出。生鲜不仅是聚客商品，也是盈利商品。一年多以来，超市企业通过农超对接、基地直采、建设生鲜配送中心、改善冷链物流等手段，大大提高了生鲜商品的经营能力。

特别是去年底，商务部、农业部联合下发了《关于开展农超对接试点工作的通知》，提出：到2012年，试点企业生鲜农产品产地直采比例将超过50％。这一指标将会提前实现。

2.零供关系仍需改善

受危机影响，供应商的经营也面临很大的压力，特别是中小型供应商，出现利润下降、资金短缺等情况。他们对帐期更加看重，甚至要求缩短帐期。超市企业由于频繁促销，有时在商品价格、结算方式上会与供应商产生分歧。但大部分企业在采取一些积极的举措改善零供关系，如建立供应链平台，通过系统对帐，有的连锁企业与金融机构合作，为供应商提供信用担保和结帐服务。

3.行业创新不断深化

受行业竞争和金融危机的双重影响，超市企业迫切需要改变同质化竞争的局面，实现差异化经营。一年多以来，行业中出现了高端超市、生鲜超市、社区超市等具有明显特点的细分业态，超市的经营管理水平得到深化。一些新的技术也得到了推广和应用。

4.外资主导大型超市

无论是从数量规模上，还是从经营效率上，外资大型超市都要明显强于内资。即使在是金融危机下，外资大型超市的开店速度并没有减缓，区域布局更加合理，优势更加明显。

二．百货店

百货业态受危机影响较大，但从长期看，中国的消费升级要经历一个较长的时期，百货业仍将是一个持续较快发展的零售业态。除上述共性问题外，有以下几个明显的特点：

1.业态进一步细分近几年，百货店的商品结构和业态定位经历了多次变化，实现从传统百货业向现代百货业的转变。2008年以来，百货店的业态细分更加明显，出现了折扣店、社区百货、时尚百货、精品百货、购物中心型百货等不同定位，目标越来越清晰。

2.分销渠道急需变革

目前，百货品牌商品大多采取分级经销代理的方式，在特定的区域内只能由特定的经销/代理商提供商品，连锁经营、集中采购的优势无法体现。百货连锁企业需要通过终端渠道的力量，逐步改变这种分销模式。一些大型连锁百货企业已经开始了这方面的努力。

3.服务水平加强

在企业调查和实际消费中，我们体会到百货店的服务水平得到了明显的加强。有的百货店扩大了服务台的面积，提供更多的服务；有的把服务台设置在更加醒目的黄金位置；有的设立了环境舒适的VIP中心；有的开展VIP沙龙，凝聚VIP客户。

4.全线折扣影响利润

2008年下半年以来，百货业进行了大规模的促销打折，一些企业甚至是全线折扣，带来了一些负面的影响。一方面企业的毛利水平下降，另一方面，消费者的购买行为也受到影响，即不打折不购物。

另外新开百货店也出现了专柜招商周期延长、招商资源减少的情况。三．便利店

受生活方式、消费习惯等因素限制，近些年便利店虽然发展速度较快，但效益状况并不乐观，在金融危机下，便利店更需要突破。有以下几个明显特点：

1.异业竞争力加强。

特别是超市的创新经营，延长了营业时间、与社区的关系更密切、提供更多的便利性服务，这些举措都在一定程度上抢占了便利店的市场份额。

2.注重鲜食产品开发

便利店区别于其它业态的一个重要特点是鲜食产品突出，能够提供简单的餐食。鲜食商品的好坏决定了便利店经营的成败。有的企业通过参股生产厂家，控制上游渠道；有的企业开发了品种多样的自有品牌商品。

3.提高物流配送能力

便利店营业面积小，店面几乎没有储存货物的空间，因此需要频繁补货。外资便利店基本能实现一日二配，内资便利店至大多可以一日一配。一些集团企业的便利店业态原来大多与超市业态共用配送中心，目前越来越多的便利店开始自建配送中心。4.整合网点资源

便利店的规模特点明显，只有取得适当的有效规模才有可能实现盈利。2008年，行业出现了明显的整合。如好德与可的的合并。有的企业为了提高效率，选择关闭经营不善或难于管理的门店。

四．家电

受房地产市场低迷的影响，家电零售企业面临很大的困难。家电业态的主要特点： 1.探索新的经营模式

我国家电连锁零售业态，主要存在两种模式，一种是国美、苏宁的代销模式，一种是顺电和百思买的模式。后者采取买断经营的方式，强调客户体验，利润率较高。

2.系统能力提升

家电企业在近年来的快速发展中，主要是采购驱动，管理比较粗放。通过信息化等手段提高自身营运能力，实现门店经营驱动的经营方式，是家电业态的重要选择。

3.厂商渠道的竞争

家电厂家自建的专卖店是二线以下市场家电销售的重要渠道。为了加强对市场的覆盖和对渠道的掌控力度，一些家电厂商纷纷建立品牌专卖店，对连锁家电企业形成竞争

（二）中国连锁经营的发展趋势

中国加入WTO后，国内市场呈现国际化的竞争态势，企业生存发展压力进一步增大。内外资企业跨地区、跨行业的强强联合，为大力发展连锁经营提供了经济实力。据此我国连锁经营将表现出如下发展趋势：

（1）连锁经营“电子化”。近几十年来，发达国家连锁经营的迅速发展，一个重要的方面是得益于计算机技术和通讯技术的发展，得益于条形码的开发和应用，得益于销售时点系统、电子转账作业系统、电子订货系统和物流配送系统等的发展。比如，美国“西尔斯?罗巴克百货公司”投入巨资建立起有数百台小型计算机和5万多台销售时点系统全日制工作的计算机控制系统，并引进最先进的多媒体技术、卫星通讯网络，充分利用电脑使总部与各地的连锁分店以及供应商传递各种信息，做到其所属的连锁分店都处于实时控制管理之下。日本的连锁店在总部（本部）与各连锁分店、物流配送中心之间都实现了计算机网络化，使庞大的连锁店网络得以高效运作。日本“西友”公司在国内各地建立了11个物流配送中心，承担本公司及邻近地区其他连锁分店的进货、配货和送货任务。日本的“桔高”公司也利用设在全国各地的23个物流配送中心，向各加盟店提供近2/3的商品。可以断言，随着科学技术的进步，连锁经营手段将更趋现代化和电子化。

（2）连锁企业将逐步摆脱价格战的困扰，竞争将表现为：集约式的价值竞争取代粗放式的价格竞争，流通领域企业间单独依靠价格、拼数量或始终如一地以打江山的创业品牌打“持久战”、“吃老本”、“拼优惠条件”等的竞争将被视市场需求变化、不断开展营销创新、品牌创新以及开发不同获利定位的高价值、附加价值的商品或优良投资环境等集约式竞争所取代；开放式竞争将进一步取代封闭式竞争，流通领域提供商品和营销技术服务将在相互依赖中产生，国内流通竞争将进一步体现出全球性的有形与无形资产的多种竞争要素有机结合起来的公开式竞争；信息武装下的专业化连锁企业竞争将取代传统式综合化竞争。在新世纪信息流通先于商品流通的时代，流通企业将进一步创新竞争观念，树立企业为消费需求而存在的“经营顾客”的理念，进而获取“前哨信息”，聚焦主业经营，以占领市场份额。

（3）现代化购物中心将在大城市悄然兴起，外资将注入购物中心建设与管理。连锁经营的专卖店、专业店、大型综合超市等将成为现代购物中心的最佳招商对象。

（4）商业街的建设、改造将成为大城市增强城市竞争力、走向国际化的举措之一，受到地方政府的重视。商业街将出现共同投资、共同建设、共同管理、共同采购的现象。布局合理、网点多的商业街将成为网络经济发展的最佳选择对象，进而引入连锁经营管理的理念。

（5）连锁经营类型“融合化”。在零售业态竞争发展中，以经营鲜活商品、食品等为主的中型超级市场、便利店，将伴随消费者需求的改变，成为提高消费者生活质量的购物好去处，并进一步与大型综合超市和部分餐饮业形成竞争态势。另外，各种商品的大型专业店将呈现更大的发展，并与百货店形成既竞争又介入的关系。

（6）连锁经营发展空间“爆炸化”。连锁经营企业强强联合，跨区域、跨省间的合并、兼并等将不断出现，我国将出现真正意义上的全国性内资连锁大企业，并与外资合资企业形成更加明显的对抗局面。

（7）电子商务的发展将以更加务实的“供应链管理”或“提供第三方平台服务”的方式看好连锁经营企业，并得到进一步的发展，形成一定的竞争氛围。

（8）外资连锁零售业的进一步发展，将使传统经营方式的分销商处于更加被动的地位，因此，流通领域深化改革、扩大开放、结构重组、完善政策、建章立制等的必要性，显得更加迫切。

（9）国家住房改革政策的进一步落实，将促进装饰、装修、建材连锁超市的发展，同时也将促进家用电器、厨房等耐用消费品的更新换代，进而带动相关产业的发展。

（10）聪明的商家从人口普查结果看中商机，从而出现工商联手、商农联手，共同开发新产品或创造新型营销方式的趋势。连锁经营方式将更加“受宠”。

（11）连锁企业间管理人才的竞争，将成为中外连锁企业间市场竞争的核心。懂贸易、金融、法律、现代管理、现代营销以及懂专业外语或既懂经营又懂计算机应用的专业人才，将受到中外连锁经营企业的格外青睐。

（12）我国流通基础设施落后将受到政府有关部门的重视，并将受到相应的政策支持。同时，流通指导生产、引导消费、容纳就业人员、促进国民经济发展的作用，也将受到政府的重视。

（13）连锁经营方式将进一步促进工商资本相互渗透，将主要表现为：制造业以品牌为基础发展专卖连锁店；商业企业将以发展专业连锁店方式，吸引国内外著名品牌企业与之合作。工商资本渗透，将促使连锁经营资源的有效利用，连锁经营成功企业的“无形资产”将更加有用武之地，甚至被视为“投资手段”得以发展。

进入21世纪，我国零售市场的竞争会更加激烈，发展连锁经营，进行规模扩张，是增强流通企业核心能力，持续发展的必由之路

一、连锁经营提上政府工作的重要议事日程

虽然连锁经营在中国起步只有十几年，但是生命力强劲。在中国，连锁的发展在21世纪初被提上了政府工作的重要议事日程。如此高度重视流通领域这一革命性变革，可谓空前。从国务院到各部委及省市自治区，中国政府对发展连锁经营几乎都有专门政策。

本世纪以来，江泽民同志、朱镕基同志多次在公开讲话和报告中强调发展连锁经营。2002年3月15日，国务院总理朱镕基首次提及“连锁经营”。他在《政府工作报告》中指出：“积极发展第三产业特别是现代服务业，逐步推行连锁经营。”同月，国家发展委员会主任曾培炎也在“报告”中倡导要“大力发展连锁经营”；国家经贸委主任李荣融向中外记者披露：“连锁业的发展，已经提到我们的工作的议事日程。2002年我们在上海专门举行了交流会，要大力发展连锁业。”在2003年10月的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》一文中，强调“大力发展电子商务、连锁经营、物流配送等现代流通方式，促进商品和各种要素在全国范围自由流通和充分竞争”。

我国连锁经营的发展中，一直是连锁超市发展最快，一是因为较少传统百货公司的包袱，人员素质比较高；二是大量借鉴和引进了国外成功的管理经验和技术，尤其是在国外超市进入比较多比较早的沿海城市，比如深圳万佳在和沃尔玛、家乐福等世界零售巨头贴身肉搏的过程中不断学习，在与狼共舞的过程中丰富了经验，抓住了市场，增强了实力。连锁经营在我国发展虽然只有十几年，但其优越性已经开始显现出来。例如，大量集中采购、配送，与工业生产企业、农副产品基地直接挂钩，有利于减少中间环节，降低进货成本，增强竞争能力；实行规范化科学经营管理，有利于降低费用，提高企业效益；采购和销售分离，有利于防止假冒伪劣商品，净化流通秩序；统一进货，规模经营，有利于通过降低成本和费用稳定市场物价，抑制通货膨胀；直接大量向生产企业反馈市场和消费信息，有利于促进生产者调整产品结构，改进产品质量，起到指导生产的作用。

然而，我们应该绝对冷静地看到，我国的连锁经营还处在初级阶段。在欧美，连锁经营实现的销售额已占到社会商品零售总额的50～60%，而我国目前仅为3～5％而已。为此，商界和政府纷纷检讨流通产业的不足，寻找经济增长从粗放式到集约化的发展道路：对我国来说，连锁经营不仅是一种经营形式的改变，而且是商业制度的创新，是流通产业结构的重大调整。但连锁的发展模式也有多样化和程度上的不同，有了发达国家创造的经验，再加上物流技术和通信技术的革新，中国的连锁拥有很大的后发优势。

二、中国连锁经营发展趋势

据专家分析，当一个地区的人均年生产总值达到4000美元时，就标志着该地区的连锁经营时代已经到来。

这一点首先被各大国连锁企业在中国的动作所证实。近几年来，随着中国经济水平的提高，连锁经营日益繁荣起来。截至2001年末，柯达公司在中国开了6000多家冲印店；而肯德基(广东)总经理崔焕铭则在肯德基庆祝中国第500家新店开张时透露，准备考虑特许加盟。2002年3月，作为世界便利店老大的7—11继在华南地区开出70家连锁便利店后，宣布了北上开拓中国市场的战略性举措——将于下半年开进上海，与全球便利连锁店老二“罗森”对阵。而早在1996年，“罗森”就已进驻上海，至今在沪已有100家便利店。两强争利，极可能演绎一场精彩的商战。2004年月1月日本7—11进军北京，在东直门开了北京第一家7—11便利店，并准备年内再开50家以上。在2004年6月的第六届中国特许加盟大会暨展览会上，大量的国外连锁品牌参会，这些品牌来自美国、法国、西班牙、意大利、日本、泰国、新加坡、韩国以及香港、台湾地区，占到了本届参展商总数的35％，充分说明海外品牌对中国市场的重视程度。

国内也积极备战欲与国际接轨。2002年4月，为促进国内企业与跨国连锁集团的全球采购网络直接对接，中国首次国际连锁集团(全球采购)交易会在天津保税区举办：设立500多个摊位，参展商品包括纺织品、文教体育、旅游用品、工艺品、家用电器、五金工具、食品饮料、日用百货等8个大类约2000种商品。美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙、英国翠丰、日本伊藤洋华堂等20多家世界著名跨国连锁集团和东南亚及中国的香港、台湾等地区的商业机构纷纷到会。这是中国加入WTO后，扩大商品出口、打造国际市场直通车的首次尝试。1．传统百货店的市场将进一步被连锁企业蚕食和瓜分

自从1999年长期稳坐中国零售业龙头老大位置的上海一百第一次被联华超市超出，联华超市于2000年和2001年保持中国零售业第一，2002年是上海华联，2003年是上海百联。可以说百货店时代一去不复返了，其丢失的地盘将由连锁企业收复。2．大型连锁企业快速发展，企业平均经营规模同比有大幅度提高

如在2001年国内零售业排名前20位的连锁企业中，销售总额比2000年增长43％，大大高于2001年全国消费品零售总额增长10％的增长率。连锁店铺数量比2000年增长46.7％，比2001年上半年的增长速度又提高了4.1个百分点。而中国连锁经营协会的统计，2002年百强连锁企业的店铺总数达到16986个，比上年的13117个增长了29％。销售总额达到2465亿元，同比增长52％。2003年，百强连锁企业销售总额达到3580亿元，同比增长45％。有关资料显示，到2002年底上海已经建成的大卖场就有60家，而这一数字是上海2005年的目标。虽然在我国还不可能发展到像西方国家那样，几个大连锁企业占据全国大部分零售总额，但规模将不断增大这一点将是不能质疑的。2003年的扩张减缓，只是暂时的。3．跨区域拓展，全国性的连锁集团正在孕育中，地区性特征越来越淡化

如联华超市最近几年，正式采用推土机式和跳跃式发展相结合的方法，实施全国发展战略。同时沃尔玛公司也跳出了珠江三角洲，麦德龙公司也跳出了长江三角洲，正式启动其全国发展战略。

4．连锁经营方式，向更多行业的业态延伸

特别是家电和药店的连锁专业店已有长足发展；同时，也向图书馆业、教育业、保健品业快速扩展。甚至出现了连锁经营同直销相结合的趋势。5．大连锁企业之间的控股、渗透及合并与收购将愈演愈烈。

现在很多连锁企业合作，共同开发不同区域的市场，如北京王府井与上海华联合作共同开发北京市场。2003年4月上海四大国资商业集团上海一百、华联集团、友谊集团、物资集团合并为上海百联集团，就是典型的案例。

6．连锁企业销售总额占社会消费品零售总额的比重将进一步提高

据中国连锁经营协会的统计，百强连锁经营企业销售总额占社会消费品零售总额的比重，1999年是2％，2000年是2．9％，2001年是4．3％，2002年是6．0％，2003年是7．8％。可见每年在逐步提高。从全国的情况来看，到2003年底，连锁经营企业销售总额占社会消费品零售总额的比重达到15％，约7000亿人民币。

国家经贸委也明确提出了连锁业中长期规划：到“十五”末期，全国连锁店数将发展到10万个，销售额达7000亿元，占社会批发零售贸易和餐饮业零售总额的比重达到20％左右；年销售额在50亿元以上的连锁企业达到20家，销售额在20～50亿元的连锁企业达到40家，培育5～10家具有国际竞争力的大型连锁企业集团。7．我国的特许经营的发展趋势

对于我国的特许经营的发展趋势，中国连锁经营协会郭戈平会长在第六届中国特许加盟大会上的讲话(2004年5月19日)做出了以下说明：

第一，特许经营向更多行业渗透，服务业成为发展重点。

本届展览会在100多家参展品牌中，服务业品牌比上届提高15个百分点，占到45％，涉及汽车养护美容维修、休闲健身、教育培训、家居家装等多个行业，其中汽车养护美容维修在汽车消费空前繁荣的背景，更加引人注目。发达国家的经验表明，服务业的特许经营具有非常广阔的发展空间，孕育着丰富的商业机会和概念创新。在本次展会中，我们可以看到长城网络文化家园的网吧连锁加盟，正大有一居欧式的商务酒店住房网络，还有像青鸟健身、快印先生的速印服务、环球雅思的英语培训、菜斯达的票务服务等许多新颖概念。

第二，海外品牌的加快进入将进一步带动中国特许市场的繁荣。

WTO过渡期即将结束，海外特许品牌将纷纷加快进入中国市场的步伐。同时，CEPA的逐步落实将加快香港品牌进入内地以及海外品牌通过香港进入大陆的步伐。2003年，汉堡王、加拿大最大的咖啡企业第二杯等国际知名品牌已经确定了来华发展的计划；麦当劳在天津发展了大陆第一个加盟商；美国知名的医药零售品牌Medicine shoppe授权海王星辰为中国区域加盟商。

目前，进人中国市场开展特许经营的海外品牌多为运做较成熟、知名度较高的品牌，但是，种种迹象表明，从本届展会的参展商构成来看，海外特许品牌的比重增长明显，除了肯德基，必胜宅急送、3M、DQ冰淇淋、美信医药等知名品牌，还有一些中等规模的海外特许企业出现在展场。海外品牌的进入，不仅丰富了中国的消费市场，也带来很多新的商业概念和运营模式，对国内特许市场将起到引导、促动和示范作用。

第三，潜在加盟商数量巨大，为特许企业扩张打下坚实基础。

根据《科学投资》杂志一篇题为“中国中产阶级真相”的文章的“保守估计”，中国中产阶级目前达到3000万，这部分将构成潜在加盟商的主体。另据协会对第5届中国特许加盟大会暨展览会参观观众投资能力的分析，拥有10～50万投资能力的观众占观众总数的50％。大量潜在投资人群的形成以及投资能力的不断提高，将为特许经营的快速发展提供最根本的保证。参考资料来源：

网址： http://money.163.com/09/0521/19/59S3C6T900252KFB.html 文章标题：中国连锁零售企业经营状况分析报告（08-09）作者：网易财经时间：2009-05-21 网址：http://wenku.baidu.com/view/a3be1484bceb19e8b8f6ba6f.html?from=rec&pos=0&weight=19&lastweight=5&count=5 文章标题：连锁经营发展的趋势作者：jiao190572518 时间：2011-04-29

中高层团队建设与管理篇7

战略制定与战略执行是战略管理的基本内容。在传统的战略管理过程中,战略制定与战略实施往往是分开的、彼此独立的活动。高层管理团队与中层管理者作为企业的两个管理层级,对企业战略制定及战略执行产生重要影响。高层管理团队位居组织金字塔的顶层,承载着制定战略规划的使命,而中层管理人员处在组织金字塔的中间,主要履行战略执行的功能。尽管高层管理团队与中层管理者的合作对企业战略管理的重要性已是学术界公认的事实,但目前有关TMT和中层管理者对企业战略管理过程的影响研究却还是沿着两条平行线单向发展,极少关注中高层管理人员之间的互动对战略管理过程的影响[1]。因此,本文将从战略管理过程的视角对企业高层管理团队与中层管理者互动研究进行梳理,指出以往研究的不足,构建高层管理团队与中层管理者互动的研究框架,为相关研究者提供借鉴。

1 高层管理团队对战略管理过程的影响研究

关于高层管理团队的定义众说纷纭,但大家普遍认同的是高层管理团队属于企业的战略制定与执行层,负责整个企业的组织与协调,对企业的经营管理有很大的决策权和控制权,而且与一般工作团队相比,高层管理团队的决策功能更强,能在快速多变的市场竞争环境做出机敏的反应[2]。高层管理团队在企业生存和发展中发挥着主导和核心作用,其研究一直受到广泛的关注。有关高层管理团队的研究主要围绕其在企业中的主要角色而展开,即研究主要集中在高层管理团队对战略决策制定及企业绩效的影响上。Hambrick与Mason于1984年提出的“高层梯队理论”为TMT的研究奠定了基石[3]。该理论强调了TMT认知和价值观在战略决策制定过程中的重要作用,即认为TMT认知和价值观等心理特质决定了战略决策的过程和对应的绩效结果。但由于认知、价值观等隐性特征难以直接测量[4],而可客观测量的人口统计特征与高管的认知能力和价值观密切相关,因此,Knight(1999)指出,通过观察人口统计特征这个心理特征的代理变量,可以客观地研究TMT与战略决策、企业绩效之间的关系问题[5]。受这种思路取向的影响,后续有关TMT的大量研究基本沿TMT人口统计特征均值及异质性——战略制定(战略选择)——企业绩效这条主线展开研究,但研究结果显示二者的关系并不稳定(Carpenter,2004;West,2007;贺远琼等,2009)[6,7,8]。究其原因,Hambrick(2007)、Cannella et al.(2008)认为这是情景变量的作用所致[9,10]。于是,有学者加入了权力(Smith et al.,2006;白云涛等,2008;鲁倩和贾良定,2009)[11,12,13]、文化背景(井润田和孟太生,2007)[14]、环境的稳定性(Cannella et al.,2008)[10]、管理自主性和工作要求(Goll et al.,2008)[15]、集体创新能力(陈忠卫和常极,2009)[16]、行业和国别(贺远琼等,2009)[8]等一系列情景变量进行研究,尝试破解上述研究困境。情景变量的加入确实提高了人口统计学特征及其差异性的预测效度,但TMT特征与企业绩效的关系仍未取得一致性结论(Carpenter et al.,2004;Certo,Lester,Dalton,& Dalton,2006;贺远琼等,2009)[6,8,17]。程贯平等(2009)认为造成上述研究困境的根本原因在于人口统计学特征及其差异性并不能有效反映TMT的认知过程及其行为表征[18]。

近几年,TMT“过程”研究的呼声越来越高,相关学者也为此展开了初步的研究。李晶晶等(2007)、王重鸣和刘学方(2007)、王国锋等(2007)研究了TMT内聚力、冲突等团队过程及其对绩效或战略决策质量的影响[19,20,21];刘海山(2008)对TMT的冲突过程进行了专门的研究[22];孙海法等(2008)与李懋等(2009)对TMT内部的过程与动态特征进行了全面的研究[23,24];Parayitam和Dooley(2009)对冲突和信任在战略决策中的作用机制进行了深入研究[25]等。TMT研究在团队过程方面的探讨已初步形成思维框架,但还有待进一步深入。

2 中层管理者对企业战略管理过程的影响研究

Mintzberg(1989)将中层管理者定义为那些“处在组织的战略最高点和操作核心层之间的位置的人员”[26]。Uyterhoeven(1989)认为,在企业的业务流程中,中层管理者常被认为是信息传递者、联络人、分配任务者,也是公司资源的耗费者,但并不创造价值[27]。因此,长期以来,对于中层管理者在企业中的作用并没有给予多大关注。并且信息技术的发展使得中层管理者的某些传统功能(如信息传递)被弱化以及企业组织结构扁平化所带来中层管理职位的减少等诸多表象也似乎预示,中层管理者的作用和地位日趋下降。然而,新的研究表明,中层管理者是铸就变革的中坚力量。麦肯锡公司的一项调查结果表明,促使企业保持持续发展和变革,并达到更高绩效的关键因素不在于高层管理者,而在于一批具有变革才能的中层管理者和专业人才[28];据法国一家电信公司的变革项目统计,117个受资助项目中,TMT提议的有80%未达到预期或完全失败,而由中层管理者提议的项目却有80%获得成功,每年至少为公司带来了3亿美元的利润(Nguyen,2004)。

近20年来,中层管理者在战略管理中的作用开始受到中西方学者越来越多的关注。Hart(1992)认为,参与企业战略决策的人员不仅有高层管理者,还包括中层管理人员[29];Floyd和Wooldridge(1992)对中层管理人员在战略决策和战略实施过程中的角色作用进行了概括,但研究主要集中于中层管理者参与战略制定环节的角色,而简化了对其在战略执行环节组织角色的研究[30];一些中层管理研究者都强调中层管理者是联系TMT和基层管理者之间的纽带,在战略制定及执行活动中发挥关键作用(Dutton & Ashford,1993;袁界平,2005;孙丽君,2009)[31,32,33];部分学者也认为中层管理者有权力启动新的战略举措,起着支持和加快战略执行或者降低执行质量的作用(Westley & Mintzberg,1989;Burgelman,1994;Floyd & Wooldridge,1997;左贵启,2010)[34,35,36,37];Bertrand & Linda(2011)还从中层管理人员预算的战略能力方面进行了分析等[38]。但总的来说,相比TMT对战略管理影响的研究,中层管理者对战略管理影响的研究仍然不足。

3 TMT与中层管理者的相互影响研究

学界也有少量学者从战略管理过程视角对高层管理团队与中层管理者相互影响上进行了论述。Schilit(1987)论述了中层管理者在战略决策方面对高层管理者的上行影响[39];Dutton等人(1997)则考察了中层管理者在决定是否向高层管理者进谏时考虑的因素对中层管理者的战略行为产生影响,如高层管理者听取建议的意愿、支持性的组织文化、害怕负面结果、裁员情况、未来的不确定性程度、与高层管理者关系远近等[40];陈曦等(2011)论述了高层管理团队对中层领导者行为风格与领导绩效关系的调节作用等[41]。尽管少量研究承认TMT与中层管理者的合作对于战略制定及执行的重要性(Balogun & Johnson,2004;Currie & Procter,2005;Wooldridge et al.,2008)[42,43,44],但大量的TMT与中层管理者的研究仍沿着各自层面进行探讨,对二者的交互作用及合作方面的探讨仍然保持沉默。

4 以往研究的不足

目前高层管理团队、中层管理者与战略管理过程研究方面存在以下有待进一步拓展的空间:

4.1 忽视战略执行研究,造成战略制定与战略执行研究的割裂

战略制定和战略执行同属于战略管理范畴,且战略制定与战略执行是一个紧密关联的持续过程。从国内外战略管理研究的文献来看,有关企业战略的研究重心主要是战略制定,而战略执行居于次要地位,在实践中总是有意或无意地将二者进行割裂,造成了我们对战略转换为组织业绩过程的了解不够完整。因为,战略影响到组织的业绩至少要经过战略制定和战略执行两个阶段,这也是学界开始注意到很多组织战略失败不是战略制定错误而是归因于战略执行不力。而从目前TMT对战略管理过程的影响研究来看,其研究主要集中在TMT的战略制定阶段,对于战略执行研究较少,这使得在TMT特征、战略决策和战略业绩的关系上不能形成必然的因果关系,这样“TMT特征最终会影响到组织业绩”的假设在实际中就会出现一定的局限性[45],甚至产生目前一些TMT研究结论之间的矛盾。而从目前中层管理者对战略管理过程的影响研究来看,其战略执行角色虽有所关注,但研究很少考虑中层管理者参与战略制定的角色及其对后续的战略执行所产生的影响。未来的研究应该实现战略制定与执行的连续性,并且要完整地阐释作为战略管理的主体即TMT与中层管理者对战略管理过程所产生的影响。

4.2 对中层管理者在战略管理活动中所起的作用研究不足

战略管理研究人员非常重视TMT的作用,却忽视对组织内中层管理者的研究,其实,组织战略业绩不仅仅依赖TMT,还依靠中层管理者[46]。组织中的中层管理者不但在战略执行担任重要角色,而且对于战略制定也发挥重要作用,因为,中层管理者往往承担了首先认出战略问题和战略机会的关键作用,当中层管理者参与到组织战略制定并产生实现目标的备选方案时,比他们仅仅被限制在战略执行阶段将对组织绩效产生更大的影响[47]。另外,TMT战略决策和战略执行也非在TMT自行决定的范围之内,TMT必须要处理好组织内中层管理者的关系,因为中层管理者这个群体会最终界定TMT采取行动的范围和权力。但目前的TMT理论对于中层管理者在战略活动中所起的作用研究较少。研究中层管理者在战略管理过程中所起的关键作用,必将成为企业战略管理研究的崭新关注点。

4.3 高层管理团队与中层管理者的互动过程研究的缺失

TMT研究者过多地聚焦于从TMT内部特征及过程来研究TMT如何影响组织绩效,从TMT外围如从TMT与中层管理者互动角度来展开探讨几乎无人涉足。同样,中层管理者的研究主要限定在其作为纯粹的战略执行角色,而鲜见其与TMT的互动对战略管理过程的影响研究。高层管理团队与中层管理人员是企业的两个管理层级,二者的互动是企业战略制定和战略执行的关键,但研究人员对这种实际存在的互动保持沉默,从而影响了战略决策质量和战略执行质量,进而对企业绩效产生影响。通过引入高层管理团队与中层管理者的互动过程模型,探讨TMT与中层管理者在战略决策和战略执行中发挥共同效应的机制,进而分析对企业绩效的影响,也必将是一个引入注目的全新的研究空间。

5 TMT与中层管理者互动的未来研究展望

要明晰TMT与中层管理者在战略管理中的作用必须分析TMT与中层管理者的互动过程,探讨TMT与中层管理者的互动对战略决策和战略执行的作用机制,重视他们在战略决策和战略执行中发挥的共同效应作用,而不是局限在改变TMT与中层管理者内部构成和活动的形式来分析各自对战略管理绩效的影响力。企业管理层级之间的互动研究应成为未来战略管理实践研究的重点。对于TMT与中层管理者互动研究而言,至少以下两个方面的问题有待进一步探索和研究。

5.1 TMT与中层管理者共同参与战略管理的机制

突破传统劳动分工理论,拓宽传统上将TMT视为战略制定者及中层管理者视为纯粹的战略执行者这一角色安排,以TMT与中层管理者参与战略管理的角色行为为基石,依照TMT与中层管理者对战略制定及战略执行的影响方向和程度两个维度,构建TMT与中层管理者共同参与战略管理的模型(见图1)。通过战略制定和战略执行环节中TMT和中层管理者的组织角色扩展及行为配置变化来揭示二者共同参与战略制定和战略执行活动的作用机制。

(注:图中数字1表示战略制定环节;数字2表示战略执行环节)

5.2 TMT与中层管理者的互动过程及其对战略管理的影响

突破过去TMT与中层管理者研究都沿着各自层面进行研究的状况,截取TMT与中层管理者互动的横截面,揭示TMT与中层管理者的互动机制,构建TMT与中层管理者的互动过程及其对战略管理的影响模型,以此分析二者的互动及其对战略管理的影响(见图2)。

从人际交往理论视角[48]及信息加工理论视角[49]来看,高层管理团队与中层管理者的互动实质就是信息交换和交互影响的过程。一方面,高层管理团队与中层管理者在日常接触交流中,可以通过信息交换及时捕捉新问题并探索可能的战略方案,同时,由于信息不对称,高层管理团队和中层管理者接受的信息是有差异的,而对于差异化信息的选择和处理可以从认知弹性层面来得到阐释,通过它来解释和说明TMT和中层管理者之间信息交换的程度以及所带来彼此的认知变化,并获悉其对战略决策质量及执行质量所产生的影响;另一方面,高层管理团队与中层管理者的交互将对彼此施加影响,在既考虑与企业整体战略目标吻合又顾及双方甚至多方利益诉求的前提下,彼此通过协商整合得出战略制定及执行方案。

然而,确保高层管理团队与中层管理者互动过程的认知弹性及实现整合式协商,关键还依赖二者的互信。高层管理团队与中层管理者的相互信任将影响彼此之间跨层级交流时的角色行为。高层管理团队对中层管理者的信任将使高层管理团队表现出参与式领导行为,这种行为通过增加中层管理者参与战略制定的程度,使其体验到心理授权带来的内在激励和组织认同感,激发并充分释放自我潜能,增强参与战略决策的能力,从而促进战略决策质量的提高并进而提升企业绩效。中层管理者对高层管理团队的信任将使中层管理者表现出积极参与行为,在积极向高层管理人员推销基于中低层管理者诉求的战略方案的同时,也对最终的战略制定方案作出积极的响应,有效推进战略方案的执行以达到好的战略执行效果并进而提高企业绩效的目的。

同时,我们也应看到,全球化所带来的高复杂性和不确定性、企业自身系统的复杂性及发展非均衡性等因素将对高层管理团队与中层管理者互动过程产生影响,所以,在未来研究中,还需考虑外界环境、系统的复杂性及企业发展阶段等调节变量对高层管理团队与中层管理者互动产生影响的程度,以便更好地阐释高层管理团队与中层管理者的互动对战略管理绩效的影响。

摘要：高层管理团队与中层管理者作为企业战略管理主体,对企业战略制定、执行及企业绩效起着不可替代的主要作用。在梳理国内外有关高层管理团队、中层管理者与战略管理之间关系的文献基础上,分析了现有研究的不足,把既有的高层管理团队、中层管理者沿各自层面的研究方向拓展到高层管理团队与中层管理者的互动研究上来,并对高层管理团队与中层管理者互动的未来研究进行了展望,以期能为相关理论研究者提供借鉴。

中高层团队建设与管理篇8

一、整合资源，严格选拔，组建高校人才小高地创新团队

（一）立足高等学校实际，明确团队组建条件。首先，创新团队的载体建设单位要以自治区级重点学科、重点实验室，或者与全区经济社会发展密切相关，能够产生重大经济、社会、科技和人才集聚效益的重點项目，或者产学研紧密结合的人才培养基地为依托。其次，创新团队的建设目标要与全区经济社会发展的目标任务相吻合，人才所从事专业与经济社会发展方向相一致，能够解决重点优势特色产业急需解决的技术难题或人才需求问题。第三，创新团队带头人应具有较高学术水平，品行端正，治学严谨，具有较强科研攻关组织能力和科学创新精神。第四，学校领导对创新团队建设高度重视、认识到位、大力支持，积极创设良好工作、生活、研究环境。

（二）紧跟学科发展前沿，公开招聘领军人才。我们为每个团队设置了一个“八桂学者”岗位，由申报“高校人才小高地创新团队”的高校，面向区内外公开招聘在国内外学术界有一定影响，具有创新性构想和战略性思维，能带领本学科跟踪科学前沿并赶超国内先进水平的学科带头人。

（三）严格选拔程序，切实把好评选关口。组织相关专家评审小组，严格选拔工作程序，对申报创新团队的候选对象进行综合评估，通过差额遴选提出重点创新团队建议名单，经公示、审核批准并授予“广西高校人才小高地创新团队”牌匾。

二、优先扶持，配套投入，构筑高校人才小高地创新团队的比较优势

（一）加大资金投入，改善科研条件。我们制定了《广西高校人才小高地建设创新团队资助计划实施办法》，分批资助建设人才小高地创新团队，每批次10个，每个团队资助期限3年。

（二）出台配套措施，营造良好环境。我们注重从政策和制度上加以引导，强化服务保障，对创新团队成员评聘专业技术职务、担任各类指导专家、外出学习进修等给予重点支持和倾斜。

（三）科研立项倾斜，搭建创新舞台。我们积极支持创新团队争取和承担国家青年基金、国家自然科学基金、国家、省部、国际合作等重大科研项目。优先支持创新团队申报自治区立项课题。

三、动态考核，严格评估，促进高校人才小高地创新团队完成核心任务

（一）科学设置考核指标。把创新团队建设期内引才引智成果、创新团队人才培养成果、科研创新成果、学术研究及学科建设、社会经济效益情况等内容作为考核评估的主要指标。

（二）完善考核评价方法。聘期结束后，根据聘任合同和工作任务书进行综合评估。自治区教育行政主管部门组织专家考核小组，对创新团队的标志性成果进行复核评估，不仅听取创新团队述职报告，还实地考察创新团队的科研流程，全面评估计划实施成效。

（三）强化考核结果运用。对达到管理目标，成绩突出的创新团队，优先列入下一轮创新团队建设载体；对措施不力、效果不佳、问题突出，达不到管理目标的，终止资助，责令整改，直至取消创新团队资格。

四、强化保障，注重激励，增强高校人才小高地创新团队的活力

（一）健全培训机制，提高人才创新能力。通过选派到国内外知名高校进修培训、开展学术交流等方式，使每位成员都有参与培训提高的机会。