大润发超市的调查报告

大润发超市的调查报告（精选7篇）

大润发超市的调查报告 篇1

终端产品的陈列情况直接影响了产品销量及形象展示效果，道远小辫儿总结归纳了终端陈列的九字方针、卖场陈列十点规范、初中高级十八项陈列法则，比较系统的阐述了终端陈列的标准与细节，也是做陈列最基本的要求。陈列法则虽然多，但不是“限制”，这些科学与实践经验的积累，更多的是一种“指导”，“运用之妙，存乎一心”，可根据具体情况灵活掌握，切勿教条化。一、九字方针

1、“量”，作为陈列的首要原则来说，“量”自然有其重要的意义。俗话说：“货卖堆山”，意思就是说商品陈列要有量感才能引起顾客的注意与兴趣，同时量感的陈列也是门店形象生动化的一个重要条件；

2、“集”，同类别商品要集中陈列在邻近的货架或位置。集中陈列的要求也是“量感陈列”的体现，同时让顾客能更容易的按照集中的类别找到自己所需要的品牌或品种；

3、“易”，易拿易取易还原是商品好陈列的条件之一。因为即使再美观、大气的陈列（堆码），若顾客拿取不方便，或者拿了放回去极为麻烦，那么再好看的陈列也无法起到促进销售的目的；

4、“齐”，是说商品陈列时尽量保证一个品牌或系列的商品能配套齐全，同时集中陈列,这样才能让顾客有更大的选择余地，在陈列上也能体现整齐、美观的效果；

5、“洁”，卫生、整洁是顾客对商品陈列乃至整个卖场环境的一个要求。卖场人员在陈列商品的同时要及时清理商品及货架或堆码位置的卫生，将商品上的灰尘及时擦拭干净，体现商品的新鲜度；

6、“联”，很多商品在顾客心目中是有关联性的，当顾客购买某一样商品时他会需要与之相关的商品来配套或者经过卖场人员的精心安排他会发现买了甲商品再加件乙商品会是个不错的搭配，这样关联的商品陈列就显得很有必要；（如牙膏与牙刷、茶具与茶叶、垃圾篓与垃圾袋等等）

7、“时”，卖场人员在进行商品陈列时需要注意商品的保质时间与有效期等问题，特别是保质期较短的商品如面点、冷藏商品等。

卖场人员要遵循“先进先出”的陈列原则，当货架上陈列在前排的商品被顾客拿空后，补货人员应该先将后排的商品推到前排，然后将生产日期新鲜的新品补到后排空处；

8、“亮”，即是说商品陈列的位置要尽量摆放在光线较好、视觉效果好，亮度足够的位置，以保证商品的易见易找；

9、“色”，很多顾客在卖场购物属于冲动型购买，而引起顾客冲动购买欲望的因素除开价格、品种、量感等原因外，商品外包装的美观及视觉上的冲击也是重要因素之一。

因此，在陈列商品时卖场人员应注意各种商品陈列时的色彩搭配，冷暖色调组合适宜，避免同种色彩的不同商品的并列集中陈列，以免造成顾客视觉上的混淆，包装雷同的商品更要注意区分开来。

二、十八般陈列法则

1、初级指导法则

1）保持整洁 ·保证所陈列商品整齐、清洁、无破损； ·保证货架的清洁、无破损、无锈迹等； ·保证价格牌整齐、清洁、无破损；

·保证助销品（如货架贴、POP、跳跳卡等）整齐、清洁、无破损。

2）及时调换破损产品

破损产品不会再产生销量，而且会影响企业及品牌形象，必须及时调换。

3）商标朝外

产品的标签必须统一正面朝向消费者，产品不平放、不侧放、不倒立，达到整齐划一，美观醒目的展示效果。4）上小下大，上轻下重

即将重的、大的、商品摆在下面，小的、轻的商品摆在上面。这样重心在下，是安全的需要，便于消费者拿取，也符合使人们的审美习惯。

但有时为了宣传形象会把大包装的产品如年货、礼盒等摆在货架顶部不在此列。另外如货架太高（如2米），最上层货架实际只能起到宣传作用，则可使用外箱、手提袋抢占位置、展示形象。5）先进先出

先进先出是仓库管理基本法则，在商超货架上也有这个概念，按出厂日期将先出厂的产品放在最外面，最近出厂的产品放在里面，避免出现即期品。

2、中级指导法则

1）价格醒目

价格牌标示准确、清楚、醒目。可与同类产品进行价格比较，增加产品陈列的宣传告示效果。在采用促销时，促销价格牌必须清楚的标示原价、现价以及降价原因。任何时候都不得犯以下五种错误：

找不到价格标识； 价格标识错误； 价格标识放置错位； 新旧价格牌重叠；

促销区价格牌与正常货架价格牌价格不一致。2）陈列饱满

要让自己的商品摆满陈列架，增加商品展示的饱满度和可见度。俗话说“货卖堆山”，消费者一般认为货多一定是畅销品、是新鲜的，而且满陈列可以防止陈列位置被竞品挤占。当货架库存不足以满陈列时，要把后面的产品向前移，实在货品不足，也要用空箱、手提袋等占满排面。

理货员要及时统计货架的进销存流量，及时订货，确保货架的安全库存，严禁断货现象。但陈列饱满并不是指在货架上陈列商品越多越好，实际上在保证货架陈列丰满且不断货的前提下，压货少一些并非坏事。3）色彩对比鲜明

同一产品（包装颜色相同）集中在一起形成“色块”陈列效果，同一色系不同“色块”的尽量分开摆放，让顾客更容易分辨，达到突出显示的效果。4）适得其所 即最好销的产品放在货架最好的位置，最好的位置也是单位面积销量（坪效）最大的位置，如货架区内人流走向的前1/4至1/2处且处于视平线高度与取货线高度之间（1.2米～1.45米之间）就应摆放畅销的产品。5）陈列面积最大

商品陈列要尽可能占据更多的陈列空间，进场的单品（SKU）要保证至少20厘米的排面宽度。有多大的陈列面积就有多大的销量，抓住消费者的“眼球”是激起冲动性购买的第一步，只有比竞争品牌占据较多陈列空间，才有更多的销售机会。6）紧邻主竞品

陈列区要和主要竞争品牌放在一起，明星产品要和主要竞争产品放在一起，突显产品特色。君不见有可口可乐的地方多半都会有百事可乐吗？

记住“物以类聚、人以群分”的古训，你的产品经常和什么产品在一起，长久以后消费者就会认为这都是一类产品，同时你的主要竞争对手的消费群体也正好是你的目标消费群，你可以借竞品的号召力为你引来顾客，再通过促销人员和促销活动成功拦截对手的潜在顾客。

3、高级指导法则 1）集中陈列

集中陈列包括品牌集中和品项集中。品牌集中是指在一种陈列形式下尽量将公司品牌的所有产品集中，并且将副品牌旗下的所有产品集中，品项集中是指要将不同副品牌旗下的产品分别按照不同产品规格（包装形式、包装重量）、不同口味集中。显而易见，产品集中起来更容易造气势，展示效果更突出。2）突出陈列 一定将重点品项放置在最突出的位置，保持最优的顺序，安排最大的排面，做到主次分明，体现产品的主次结构，让顾客一目了然。因为重点产品是可以代表公司良好市场形象的产品，也是销售最好的产品，必须更多的展示给消费者。3）垂直陈列

垂直陈列可分为完全垂直陈列和部分垂直陈列。完全垂直陈列是指一种品项或一个品牌的产品从最上层垂直摆放到最底层的货架；部分垂直陈列是指一种品项或一个品牌的产品按块状垂直摆放，只占据连续的几层货架中的部分排面。

在实际操作中尽可能按照部分垂直陈列方式安排主货架陈列，先保证品牌的垂直陈列，再兼顾包装色彩（口味）与包装规格。4）位置最佳

陈列区的不同位置与销量直接相关，正常货架应该争取最好的陈列位，购买特殊陈列位时千万不能只看价钱，测算投入/产出比才是最科学的。并且在卖场的陈列区域要相对固定（固定占位法则），这样老顾客容易找到。5）陈列动感

陈列不能呆板，应有一定的生动化措施吸引消费者，这不仅是在促销时期。可以加上漂亮的货架贴、POP、跳跳卡、挂旗、吊盘等助销品，或者利用灯光、音响等营销生动化，又或者只是在满陈列的基础上（如堆头）有意拿掉货架最外层陈列的几个产品，这样便既有利于消费者拿取，又可显示产品良好的销售状况，这些都是生动化。6）多点陈列

多点陈列是指以不同的陈列形式在不同的陈列区域多样化地展示产品，这和集中陈列并不矛盾。如除正常货架外还有特殊陈列（挂条、包柱、端头、堆头等），除正常货架区外在收银台区、电梯区也设陈列等。7）全品项统一性法则

全品项是指尽可能多地把一个公司的商品全品项分类陈列在一个正常货架上，既可满足不同消费者的需求，增加销量，又可提升公司形象，加大商品的影响力；统一性是指商品整体陈列的风格和基调要力求统一、助销品形式也力求统一。

但全品项陈列会受入码情况的限制，而且要求统一则首先要有统一的标准才行。另外，全品项统一陈列只是针对货架而言，物殊陈列（端架、端头、堆头、包柱等）往往是针对某一品项或某一品牌购买的，不在此列。

三、解读卖场十点陈列规范

现代终端KA系统门店经营者整天琢磨的也就是：如何让有限的陈列面积带来更多的利润？人才市场上新宾出现的“陈列师”的职位，也多是适应这种需要而出现的。

这些KA系统门店根据整体产品的经营状况都会有自己的陈列管理规定，供应商产品入码后，首先要遵循他们的陈列规范，所以学习一下他们的运营规范来的更实际。

以下为大润发陈列十点注意，学习过上述十八般陈列法则后，再看零售商的陈列规范理解就会上一个层次了。

1.本公司为一自助式批发仓库，故商品配置应配合商品标示说明（如货架卡、POP）及各种指示牌，使顾客易看、易拿、易买到所需要的商品。（注：应该会支持我们的一些助销请求。）

2.使用高货架、堆高机、栈板等工具，配合大量陈列，建立公司批发仓库的形象。（注：可用“栈板”垫做堆头；太高的货架顶部可陈列宣传品。）

3.靠近入口处配置的商品，必须是高回转率的商品，使顾客一进入卖场，便开始购买商品；畅销商品应配置于货架两端近走道处，以易于吸引顾客进入货架之间选购商品；属于冲动性购买的商品，配置在主动线走道上（包含结账区，但商品单价不宜太高）。（注：若产品销售不好，陈列位置会受影响！）

4.关联性陈列为陈列时必须遵守的第一准则，所谓关联性陈列指以功能分类来陈列商品，不以厂商来区分。（作者注：集中陈列法则在此恐难实行！）

5.价格∶陈列时应考虑依照售价高低顺序陈列，将价格较接近的商品陈列在一起。（注：对我们的陈列法则如紧邻竞争品牌等又是一条限制。）

6.包装∶尽量作垂直陈列，陈列方式为上小下大、上轻下重（注：和我们的要求一致。）7.颜色∶以颜色区分容易吸引顾客视线，使其停留购买，通常垂直陈列比较能表现出美感（注：色彩对比鲜明，和我们要求一致。）

大润发超市的调查报告 篇2

隐形的王者, 经营19 年从未关一家门店

大润发是一家台湾的大型连锁量贩店, 成立于1996 年。1997 年进入大陆市场, 成立上海大润发有限公司, 大润发的第一家门市平镇店开业, 随后上海、济南大润发也陆续建立。大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营, 但在大陆开第三家门店时它开始改变销售业态, 转换经营模式。

根据中国连锁经营协会报告, 1999年大润发创下240 亿元的营收成绩。2008 年, 大润发在大陆地区共有101 家门店, 销售收入为335.46 亿元, 单店年均销售额为3.32 亿元。2009 年, 大润发营收人民币404.3169 亿元, 单店业绩3.36 亿, 较上年同期增长20.5%。2010年, 营收人民币404 亿元, 取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 2011 年7 月27 日, 大润发与欧尚合并在香港上市。拥有“大润发”和“欧尚”的高鑫零售, 市场占有率超过沃尔玛, 一跃成为国内最大零售商。2013 年销售额807 亿, 截至去年7 月, 大润发在大陆地区已开出268 家门店。更重要的是, 在大陆零售业竞争不断加剧的背景下, 大润发创造了业界未关闭1 家门店的奇迹。

从最初的仓储到大卖场, 从最初的坚持全国统一架构到划分为大区制, 从不想做电商到尝试O2O, 这家本土连锁超市, 其实才是中国实体零售业中的隐形冠军。那么大润发究竟是如何做到在中外超市品牌激烈的竞争中脱颖而出呢?

总裁亲自选址, 选定就要坚持开下去

业内有句话, 做好一家店, 第一是选址, 第二是选址, 第三还是选址, 可见选址对门店的销售额起到至关重要的作用。大润发的选址理念是:谨慎选址, 宁缺毋滥。“与其开得不好, 还不如不开, 我们在选址方面特别重视”, 大润发董事长助理洪万康说。为了选址之前考察物业, 大润发的总裁时常放下身段, 亲自到实地调研, 详尽了解了当地的市场状况才最后拍板的。

事实上, 以沃尔玛、家乐福为代表的外资大卖场与物业主签订租赁协议的时候有一项“免责退出”条款, 即无论租期多长, 如果经营不善, 商户可以提前几个月通知业主, 选择适当的时间“全身而退”。但洪万康不赞同这种做法, 他认为, 可以对门店进行调整, 但地址一旦选定, 就要坚持开下去。由此, 大润发可以在网点刚刚确定之际就为这家新门店奠定了非常好的利润基础———他们的租金总是业内最低水平, 租期也是最长的, 而且取得这种利润的成本是最低的。

“100 分”门店, 家家都是有史以来最好的

另一个成就大润发“开一家店, 成功一家”的是大润发的“100 分”理念;在大润发内部, 有这样一个规定:“每开一家新店都应成大润发有史以来最好的门店, 门店团队要达到100 分。”

那么大润发的100 分是什么含义呢?其真正的内涵是指这家店无论换了大润发的哪个团队来开, 都很难比现在这个团队做得更好的了, 这也就意味着现在这个团队已经能够将大润发截止这家店开张前的所有的企业内沉淀下来的卖场经营的智慧都融入到这家新店的运作中去了。为了确保这一点, 大润发会派公司最有经验的店长去组建团队, 这些店长带领的是非常有经验的处长、课长一起组队去开新店, 这样就能够保证这家新店的运作水平一开始就处在一个很高的水平上。

零售的本质——零售业就是卖场秀

黄明端是大润发卖场的一手缔造者, 他在公司内部经常讲的一句话是“传统零售业就是卖场秀”。尽管今天这句话已经不新鲜, 但真正能做到“卖场秀”, 体现在大润发随处可见的细节里。盛夏时节, 将几片麻将凉席前后裹在半身模特身上“秀”;将图书翻开, 把彩色的书页折出花式“秀”;最鲜活的秀场则在生鲜区, 紫葡萄、白葡萄, 各个品种的葡萄摆成一个“葡萄庄园”, 旁边精美的酒架上再插两瓶干红、干白, 连酒都一起搭售了。

万客隆走的是仓储式路线, 而大润发走的是精致量贩店的路线, 漂亮的装修和精选的商品刚一上市就赢得了客流。1996 年大润发起步, 当时整个台湾几乎都是万客隆的天下, 而两年之后, 大润发将万客隆生生挤下前三甲, 之后万客隆出现连年亏损, 2003 年撤出台湾。

零售做的是生态、经营的是商圈

还有一个特殊的现象是, 大润发开在哪里, 当地的商圈 (包括商业街) 一定会随之热起来。一些固定的商家会跟着大润发走, 比如肯德基, 每一家大润发卖场都有一家肯德基开在底商。大润发超市和同层租赁的配套小店, 加上一层底商, 包括儿童游乐场、内衣、家居、化妆品、药房、服装、鞋、眼镜店、美容院、黄金珠宝店, 基本上满足了普通市民平时日常生活所需。

那这样的商圈是怎么形成的?一位十年前在大润发工作的员工透露, 2003年, 当行业里都在用会员卡吸引用户的时候, “大润发就把会员系统、派送系统和接送系统全部打通了”。在大润发办会员卡不要钱, 但要填写详细的家庭住址和电话, 才享受较低的会员价。大润发把这些信息录入系统, 把周边的小区分成ABCD几个片区, 开通班车每天去小区接人。一个月下来, 对比ABCD几个片区的业绩, 假如C片区业绩排名最后, 下个月则将彩页、班车都倾斜到C片区, 拉回客流。依靠精准的消费者定位, 大润发保证了稳定的客流量, 商圈自然养起来。

长盛不衰秘诀:实惠第一, 永远讨好老百姓

如果说家乐福、沃尔玛是“白领超市”, 宽敞的大型卖场里不设招揽式的导购和店员惹你厌烦的话, 大润发走的是另一种“老百姓的路子”。

黄明端知道, 便宜、亲民对大卖场永远是最重要的, 大润发在当地是折扣最低的超市, 面向的就是市井百姓。和其他大型卖场相比, 大润发的中国特色更浓郁, 更像大爷、大妈们熟悉的菜市场, 靠一些现做现卖的摊位创造的“聚客效应”, 大润发长盛不衰。

此外, 为了让老百姓享受最实惠的价格, 大润发针对性的开发比价系统。针对一些日用消费品如洗衣粉、牛奶、鸡蛋等价格敏感商品往往低价甚至贴钱销售, 从而给消费者造成物美价廉的印象, 而把从属的、消耗大的商品价格定得高些。以低价诱导消费者购买主要商品后, 继续大批量地购买消耗大的从属性商品和其他商品, 从而保证整体利润。以牛奶为例, 家乐福、沃尔玛会使用伊利或者蒙牛来做低价, 但大润发可能会选择光明或者其他品牌。前者每箱牛奶价格为36元左右, 而大润发选择的其他品牌可能只需要29 元。

连锁管理, 不要人治, 要法治

大润发最内核的“机密”则是行业里流传的“葵花宝典”———SOP标准作业程序, 他们叫“营运人员规范手册”。这个规范手册在公司电脑里, 时时更新。

营运规范是有保密权限的, 员工用本课的密码只能看到本课的规范, 而且公司也一直宣导营运规范要保密, 不能打印只能看。单单卫生一项, 就足以让人“抓狂”。卖场每天上万客流, 但地板干净得没有一点污渍。这一切都源于:定期维护, 做深度保养, 单单地面砖要打磨十几、二十几遍。卫生间门口贴着检查表, 从早7:30 到晚22:30, 每个小时都要对5项内容检查填表, 保洁主管和顾客服务课长要分别打钩。

大润发超越家乐福的秘密 篇3

中国连锁经营协会发布的数据显示,2009年大润发以404亿元的销售额首次超越家乐福,成为我国最大的外资超市企业。门店数比家乐福少,但销售额要比家乐福高很多——大润发,这个低调的销售冠军是怎么“炼成的”?

做好选址 开一家成一家

业内有句话,做好一家店,第一是选址,第二是选址,第三还是选址。可见选址对门店的销售额起到至关重要的作用。

大润发的选址理念:谨慎选址,宁缺毋滥。“与其开得不好,还不如不开,我们在选址方面特别重视,”洪万康说。谨慎选址的另一层含义是,一旦地址选定,便坚持经营下去,不轻言放弃。

事实上,以沃尔玛、家乐福为代表的外资大卖场与物业主签订租赁协议的时候有一项“免责退出”条款,即无论租期多长,如果经营不善,商户可以提前几个月通知业主,选择适当的时间“全身而退”。但洪万康不赞同这种做法,他认为,可以对门店进行调整,但地址一旦选定,就要坚持开下去。“至今为止,大润发没有关闭过一家门店,”洪万康说。

为了选址之前考察物业,大润发的总裁时常放下身段,亲自到实地调研。一个真实的例子是,为了东北某个门店选址,大润发的总裁曾经两度微服私访,详尽了解了当地的市场状况才最后拍板的。而这两次微服私访,在大润发的总裁离开当地以后,当地的员工才听说。由此,大润发可以在网点刚刚确定之际就为这家新门店奠定了非常好的利润基础——他们的租金总是业内最低水平/租期也是最长的,而且取得这种利润的成本是最低的。

妙用商品比价策略

在大润发民族园店长办公室墙壁上挂着一张“特殊”的北京市地图,该地图详细地标记着北京各个居民区的人口数,以及周边其他超市的地理位置。

这便是店长刘正诚的作战地图。刘正诚手下有一支由六、七人组成的“突击队”,他们主要负责调查周边竞争对手的商品价格和组合。“我们会抽出顾客日常需要的商品,在商圈周边的大卖场进行调查。根据调查的结果对我们的商品价格进行调整,确保要低于竞争对手”,刘正诚对记者表示。

据了解,大卖场数万种商品中,有一些日用消费品如洗衣粉、牛奶、鸡蛋等被称为价格敏感商品。由于消费者对这些商品反复购买、使用,因此特别在意其零售价格。为了吸引消费者,大卖场对于此类商品低价甚至贴钱销售,从而给消费者造成物美价廉的印象。超市有意识地把此类商品的价格定得低些,把从属的、消耗大的商品价格定得高些。

以低价诱导消费者购买主要商品后,继续大批量地购买消耗大的从属性商品和其他商品,从而保证整体利润。这种价格形象策略被沃尔玛、家乐福等大卖场广泛使用,但大润发却能脱颖而出,超越对手。对此,桂碧园超市运营总监熊杰认为,大润发巧妙地避开了与家乐福、沃尔玛的正面竞争,选择与不同品牌的同类商品以更低的价格来打动消费者。“以牛奶为例,家乐福、沃尔玛会使用伊利或者蒙牛来做低价,但大润发可能会选择光明或者其他品牌。前者每箱牛奶价格为36元左右,而大润发选择的其他品牌可能只需要29元”,熊杰对记者说。

开出“历史上最好的门店”

除了商品价格形象之外,大润发的内部机制使其每一家新门店都要成为“历史上最好的门店”。在大润发内部,有这样一个规定:“每开一家新店成大润发有史以来最好的门店,门店团队要达到100分”。

事实上,由于门店大小不一样,所处的商圈环境不同,如果单纯从销售额来考核,门店是否达到了100分,是无法统计的。

那么大润发的100分是什么含义呢?其真正的内涵是指这家店无论换了大润发的哪个团队来开,都很难比现在这个团队做得更好,这也就意味着现在这个团队已经能够将大润发截至这家店开张前的所有的企业内沉淀下来的卖场经营的智慧都融入到这家新店的运作中去了。

为了确保这一点,大润发会派公司最有经验的店长去组建团队,这样就能够保证这家新店的运作水平一开始就处在一个很高的水平上。例如,大润发民族园店店长刘正诚曾经在杭州的萧山店当过店长。

对此,上海益尚咨询总经理胡春才认为,这要归功于大润发良好的内部交流机制。“大润发每次开店的商品组合方案、陈列方案和营促销方案都会在商品部和门店管理者之间进行充分的沟通,直到达成一致的共识了才会行动,其实这种沟通就是商品部所追求的规模效应与门店所追求的灵活性之间达到合理的平衡,”胡春才对《成功营销》记者表示。

提升来客数

“我现在最关心的是来客数。”作为北京的首家门店店长,刘正诚坦诚自己肩头压力巨大。然而,总部考核刘正诚的指标并非销售业绩,而是顾客服务,顾客服务量化之后的体现,就是来客数。

其实,刘正诚的算盘是这样打的:销售额=客单价×来客数。刘正诚自信通过商品的陈列、动线设计、营销手段等提高客单价,只要改进来客数,他便有把握创造高额销售业绩。

因此顾客服务是刘正诚时常挂在嘴边的。在大润发卖场门口,设有专门的迎宾员招呼消费者;刘正诚还要求卖场工作人员都要熟练掌握每一类商品摆放的位置,当消费者找不到需要购买的商品时,工作人员要把顾客带到该商品陈列的位置;此外,为了减少客人排队等待的时间,在一些零散的食品旁边,刘正诚安排人手帮客人打包、称重。事实上,整个大润发都将顾客服务提高到了相当重要的位置。大润发在自己的门店设立饮水机,这在高端的百货店里面也是不多见的;与同类超市相比,大润发的免费购物班车也是数量最多的,在服务台,印刷精美的乘车卡片,上面印有大润发的班车路线;为了让卖场清洁后立即能立即干燥,以免消费者不小心滑倒,大润发配置了全自动的拖地机。据了解,一台这样的机器要数千元。

桦悦大润发超市值班经理工作职责 篇4

一、代表门店店长行使当日工作监督职权。

二、检查各部日常工作、卫生、制度落实情况。

三、处理门店当日发生的投诉事件。

四、检查门店营运状况是否正常。

五、认真记录当值期内所发生的问题或事件。

六、巡店并对各部员工的纪律进行监督

八、如遇紧急意外事件，接到通知须尽快赶到现场。

九、当值期间必须保持手机通讯畅通。

十、根据当天客流情况，决定是否推迟闭店时间，同时及时通知总服务台和值班防损主管。

大润发营销经验总结报告 篇5

在公司二五规划的指导思想下，营运综合管理部企划组将围绕“做专做深、夯实基础、开拓创新“三项关键，积极开展各项营运基础管理工作，为公司实现二五规划的新目标贡献一份力量，为门店服务提升上新台阶贡献一份力量。目前企划DM营销可沉淀的优势：

现在邮报标准化可沉淀的优势有:邮报报头醒目的LOGO，会员独享的专版，版面重点商品的突出，生活化店教的穿插，顾客导向性的商品组合排版。

对标大润发，挖掘自身提升空间

1、DM价格表现力强：邮报商品价格打击力度大，在档期内至少有一个P的版面用于表现价格形象商品。选品大多切合季节性、节日性、假日性，品类较全，品牌性强。在形式上侧重固化推广超低价商品、会员独享商品、惊爆商品。如：会员印花版块最为突出，在档期时间内分为前后两周分时段执行，可以有效保持商品特价新鲜度。价格上非常惊爆，让利幅度至破价，完全以树立价格形象为主，且在选品上品牌性强（如宝洁、联合利华、康师傅等），让顾客在对该版块的商品有可比性（定牌商品基本不出现在该版块），并百分百陈列执行，从而吸引客流。DM设计：

DM主题设计：……

DM商品组合丰富：品牌活动……品类辐射面……品类DM资源分配…… DM版面关键字清晰：…… DM中各项VI标示：…… DM排版设计策略：……

2、营销活动形式：

对营销活动的主要评价指标：…… 主要营销活动形式罗列分析：…… 主推营销活动策略与目的：……

大润发营销活动并不丰富，较单一，以抽奖活动最常见，效果也最好。重点在于其抽奖中奖率较高，大奖奖品多以高单价的实物为主（如彩电、手机等）。类似满减满送等形式较少，多以主题性或品类商品特价为主，因此在卖场通道内装饰以单品特价形式表现最多。主要手段是通过商品为主题营销，低价和新鲜（时令性），由于绝对的低价和一些买断一个档期的高性价比商品为支撑，一般没有主题买赠或其他的主旨活动。供应商资源争取充分，如推广买送活动都是建立在供应商商品活动基础上，扩大他们的活动宣传。同时情感小活动比较多，如亲子活动、制作面包活动等，打情感战术。

3、推广宣传途径：

对不同类型门店成功宣传推广的主要评价指标：…… 主要宣传推广形式罗列分析：…… 主推宣传推广策略与目的：……

大润发在前期开业宣传上主要以全员会员卡推广、店面巨幅喷绘、高强度邮报覆盖（挂号信）、道路灯箱、游车及市区公交车载广告为主，在后期宣传上以邮报作为重点推广渠道，由当地广告公司投递，基本覆盖主城区。投递方式上主要针对注册会员实名投递，同时也对邮箱会员做电子稿DM的发送，并且对发送内容加密屏蔽会员转发，且不能下载。店堂放少量的邮报给顾客翻阅。（而在后期跟踪上也做的相当的好，实名投递这块以3个月为基准，如果实名投递3个月内没有消费记录的，大润发将暂停发放DM邮报）

目前大润发单店DM发放数量，建德主城区：3-5万份覆盖；富阳主城区：8-10万份覆盖；萧山主城区：3-5万份（2公里内覆盖）；宁波：单店至少8万份覆盖，大型活动15万份的投递；

远程商圈：

大润发对于远程商圈的顾客安排了免费班车接送来吸引扩大商圈，目标地为周边经济较发达的乡、镇、村，上座率较高，同时车内广告安排商品特价及邮报的信息宣传。如平均每车次接送30人计算，每日通过免费班车带来的客流即稳定在3000人次。

4、卖场氛围营造：

主要选用装饰物营造：装饰物如何考虑氛围烘托契合主题、如何考虑装饰物的有效成本优化控制…… 主要陈列标准运用：

大润发每一期的邮报商品陈列、营造的促销氛围都很到位。在卖场的所有主通道都会陈列邮报商品和衬托出邮报的主题活动，再配以整个卖场的促销牌，从陈列的商品到同期的主题装饰都配合的较为整体。

5、卖场VI标示系统：

主要卖场外VI标示系统： 道路指示： …… 停车指示：…… 入口指示：…… 服务指示：…… ……

主要卖场内VI标示系统： ……

下一阶段需加快的行动计划：

一、主档营销细分品牌与门店类型，整合资源，针对性营销：

二、推广策略细分渠道与客户类型，合理选择，有效性推广：

……

三、卖场装饰沉淀标准与门店类型，主题醒目，性价比挖掘：

……

四、VI系统沉淀标准与门店推广，梳理沉淀，提高专业度：

……

1、做好DM商品的选品工作，使选品更切合DM主题性、季节性、假日性、节日性。制定DM选品的标准化流程，使DM商品品牌性更强、品项更丰富。同时保持并固化以往会员独享、惊爆价商品等有效形式，形成标准。并加大选品力度、陈列配合、氛围营造。

2、对前期DM的优势进行沉淀、传承。同时对邮报的文字、字体、色系、图片效果、规格、间距等可量化、细化的标准进行固化。以顾客导向为主旨，将商品组合系列化、归类化、标准化，将商品店教、分栏主题标准化，统一风格。

3、根据业态定位不同，根据竞争性强度不同，根据顾客需求度不同，设定不同的营销策略，进行差异化营销。通过数据，细分客层。挖掘营销活动的有效性及转化率，形成一种长期但有效的营销活动，以此来联络情感、吸引客流。同时充分争取供应商资源，形成营销资源互补。

4、整合区域宣传途径，挖掘各种宣传的到达率及转化率，形成宣传标准化。根据新老门店成熟度不同、根据门店会员顾客占比不同、根据不同年龄顾客对资讯选择度不同，合理配置DM定投与泛投比例，投递宣传与短信宣传的比例，报纸媒体、电台媒体、网络媒体的比例，提高投放转化率。积极加大成熟性门店的定投比例，会员忠诚度高会员占比高的门店短信营销比例，提高投放转化率；积极加大强竞争店、新开及次新门店泛投比例，报纸、电台媒体宣传比例，扩大门店商圈辐射力；积极尝试针对80后，90后的手机报营销、网络营销，提高宣传的知晓率。

大润发企业文化 篇6

1、大润发企业文化的主体架构内涵：架构在兄弟姐妹一家人的关系上；照顾同仁、服务顾客、精益求精；营造一个诚实、热忱、创新、健康、快乐的团队。

2、价值观：信任、分享、进步

3、经营价值观：照顾同仁、服务顾客、精益求精

4、公司文化：诚实、热忱、创新、团队

5、团队精神：服务支援、可以讨论、互相学习、具反省力

6、团队：健康、快乐

7、组织气候：心怀感激、面带微笑、处处掌声、欢乐团队

8、工作态度：欢喜做、甘愿受

9、服务态度：欢迎、微笑、协助、谢谢

10、创业精神：勤：亲临现场、以身作则；俭：为顾客节省每一分钱

11、事业成立的目的：带来顾客与员工的幸福与快乐

幸福：经由我们的努力，降低顾客经常性支出，使顾客、员工生活水平得到不断的提高；

快乐：合理的工作环境及待遇，良好的工作气候，公平的晋升机会及学习环境。

12、润泰公司的经营理念：润泽社会、泰安民生、以人为本、以客为尊

13、公司愿景：成为最爱顾客喜爱、依赖、员工引以为傲及国际一流的零售业者。

14、公司使命：提供顾客新鲜、便宜、舒适、便利，且一次购足的优质购物环境，成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表。

15、我们的定位：会员制的国际连锁时尚平价购物广场

16、我们的价格政策：天天低价、满意保证

17、我们的商业政策：把愈来愈多的优质商品，以愈来愈低的价格，销售给愈来愈多的顾客

18、四个坚持：品质、价格、服务、效率

19、大润发公司的经营理念：诚信务实、服务支援、顾客满意、参与管理、共同成长、利润分享

20、大润发公司的理念：公平清楚、以身作则、数字为纲、绩效为纪

21、做人原则：同仁----兄弟姐妹；顾客----老板；供应商----合作伙伴；官员记者----朋友

22、做事原则（落日原则）：今日事，今日毕

23、营运方式：营采分离、团队合作

24、零售业最重要的两个概念：了解顾客需求，并让顾客满意

25、企业存在的理由：所提供的商品和服务满足了顾客的需求

26、本行业的基本功：FCCA

FULL----饱满陈列；CLEAN----清洁；CLEAR----清楚；ATMOSPHERE----氛围

大润发：让家乐福着急 篇7

“饮料要喝王老吉、购物请到大润发。”四川汶川大地震让捐款1亿元的王老吉家喻户晓，也让台商中捐款速度最快的大润发一夜成名。

虽是一朝成名，但却是十年磨一剑。

从1998年进入大陆市场以来，大润发每走一步都如履薄冰。因为左有沃尔玛，右有家乐福，前面跑着特易购，后边还跟着易初莲花。

在外资大鳄身边抢市场，大润发的日子并不滋润。但是，很快大润发就找到了使自己滋润起来的润滑剂，截至2008年12月31日，大润发内地店数达到101家，营收人民币335亿元，获利10.5亿元，不仅挤掉沃尔玛、远抛特易购，还能与家乐福相抗衡。在店数上虽比家乐福少33家，但营收却只差3亿元，成为中国第二大连锁卖场。

执行总裁黄明端预测，2009年大润发计划再增25家店，营收将突破400亿元，有望超过家乐福，成为中国内地第一大连锁卖场。

推翻万客隆

1998年，大润发在上海闸北开出第一家门店时，家乐福早已在北京、上海、重庆等八个城市开14家店。作为后来者，大润发并没有很快居上，而是走了一段弯路。

最初，大润发是在模仿万客隆，用仓储模式来经营。位于上海闸北地区的第一家分店，卖场内挑高超过10米，货架上端距天花板还有好几米。货架上头规划为库存区。但是在开到第三家店时，当时的中国区副董事长的黄明端走访欧洲各国量贩店后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。

黄明端一声令下，把重货架改为轻货架，同时降低货架高度，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大润发零售店。

而事实也证明，万客隆的商业模式的确不适合大陆市场。

东北卖冷饮

在进入大陆市场后，黄明端发现，大陆和台湾存在明显差异。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。

不仅如此，大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者希望切成片。

为此，大润发把大陆市场分成七个区，每个区域的策略都自成体系，但这仍然不够，大陆化还需要更多的功夫。

早期大润发曾想当然认为，棉被、羽绒服在东北一定卖得好，为此把在华东区卖剩的货品转到东北区卖，结果却乏人问津，因为东北有暖气，厚厚的棉被及羽绒服反而派不上用场。反倒是原先准备不足的冰激凌在冬天热卖，销量能达到夏天的3倍。

为真正贴近市场，大润发只能在权力均衡上下功夫，最终，集团决定采取一种介于美式中央集权与欧洲门店当权的“均权制度”：总部保持集权，但分店可适当应变。如商品价格由总部集权，但如若竞争对手出现低价，各店有权更改价格，快速应对。

一人偷 全体扣

大卖场首先拼价格，时时锱铢必较，而较的核心不全在采购，还有管理和制度。

为了从内部把利润扣出来，大润发把损耗率与奖金挂钩。

每个门店发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断奖金加发或扣除，如果有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将受影响，从而促进互相监督。仅此一招，大润发的损耗率就一直控制在2‰～3‰，远低于同业10‰的水平。而这每年就可节省上亿元。

此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。

这些还不是大润发最牛的，为了实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的查价小组，每天抽出1000名顾客常购品项，针对门市方圆5公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。

创建大物流体系

如今大润发又新增一个秘密武器：苏州物流中心，这也是目前华东地区最大的单一物流中心。

通过设立物流中心，各供应商由原先送到各分店，改由送至物流中心，由物流中心统筹。“提高整体营运效率和整体竞争力，才是物流中心的使命。”黄明端表示。有了物流中心，每天送货、补货，分店不必准备那么多的库存，降低了成本，缺货情况反而改善，营运效率大大提高。

为节省成本增加收入，如今大润发物流中心甚至开始规划，在货车送货完毕后，提高空车的使用率，如将分店所在地的生产货品直接送回物流中心。

据测算，大卖场的净利约在3%左右，而通过设立物流中心，净利就能相差0.5%至1%。而这又成为大润发比拼竞争力时的关键点。

为了布局全国，2005年苏州物流中心完成后，大润发又启动了华北物流中心、华南物流中心和东北物流中心。

自创“KISS”战略

“低价”是大卖场的核心价值，为了让东西“便宜便宜再便宜”，大润发独创了一套 “KISS”战略，即“Keep it simple and stupid.”

为供应庞大的日常生活用品和食物，大润发大胆采取“包养”政策，大米、猪肉、水果等，能包的尽量从供应端厂商包下来。

为了供应水蜜桃，大润发就包下无锡的整座水果山，并与果园每年签订保证收购、保证收购价格等合约书，以取得最好的价格、最大的货源；苹果则是把山东烟台的果园，整座山包下来；至于有名的砀山梨，则是包下安徽整座山；猪肉的供给量和需求量更大，仅华东地区每天就至少消费量400吨，合5000头猪，大润发干脆把扬州一整座屠宰场都买下来。

黄明端说，这种源头采购策略，最大目的就是缩短供货商到消费者之间的价差，要“低进低出”、绝非“低进高出”。

此外，大润发是零售业中会员制度起步最早、发展最完整的公司之一，红利商品制度让消费者“自己决定特价商品”，只要常买的商品，重复购买时就有九折红利优惠。

近年来，大润发还发展出“分群DM”的秘密武器，针对有小孩、养狗、养车等不同族群消费者，除了一般DM外，再加送不同需求的专属DM，将零售店从“大量行销”时代向“分众行销”过渡。

但是面对擅长并购的法国家乐福、美国沃尔玛及英国乐购等竞争对手，大润发在中国大陆的马拉松竞赛刚刚开始，远未到达终点。

“金母鸡”黄明端

黄明端是润泰集团总裁尹衍梁在台大商学院的同学，英文名字是Peter，与太保寿险经营委员会主席潘昌（Patrick）、建华金控执行长卢正昕（Paul），并称“三P”。