企业规章制度梳理（精选10篇）
人为什么做事情?我的观察一是出于习惯，二是因为命令，三是自动自发。员工出于习惯和上级命令做事都是老板喜欢的，因为通常它的结果可以预期。但因为习惯和命令而做事的人不需要使用一个人最珍贵的能力，那就是每个人都有的思考能力。在上面的例子中，如果1000名员工都能变成老板那样主动思考，那将是一个多么大的能量!
什么样的情况下人才会主动做利人利己事情?我的观察是只有好的制度能让人做利人利己的事情。中国这三十多年的改革，真正改变的就是放弃了原来养懒人和打击创造力的的计划经济，而市场经济让人们能在为自己挣钱的同时让别人受益。从这个角度看，人是制度动物。人会响应制度，适应制度，也会利用制度，钻制度的空子。制度在一定程度上决定了人的行为。
制度在企业中有什么样的作用?我相信有类似的作用。好制度能让人不犯错误，坏制度引诱人甚至逼人犯错误。好制度也许不能让坏人变好，但坏制度肯定能让好人变坏。好制度能落地执行，坏制度只会被锁在老板的抽屉里。如何制定制度是做好企业的一个关键。本期《老板顾问》专题就是探讨这个话题的，相信对您会有帮助。
企业很小的时候，基本上是老板本人决定做什么，不做什么，老板会亲自亲口告诉员工能做什么，不能做什么。这个时期的企业我们不妨称之为“老板独大，制度为零”的企业。企业再大些，老板会发现完全靠自己直接干预无法控制了，开始有意识无意识地总结企业的战略和制度，但老板会经常随意更改自己的想法，并不真正在意和执行自己制定的规则。这个时期的企业我们可以称之为”老板第一，制度第二“的企业。企业再大一些，老板的随意行为无法管住更多的人和事，一部分聪明的老板开始把自己的时间更多地花在理顺企业发展方向和确立企业中做人做事原则上，并且从自己开始落实这些原则，企业开始进入”制度第一，总裁第二“的阶段。
从“老板第一”到“制度第一”的过渡时期，原来擅长细节和喜欢直接干预的老板必须学会改变自己，学会放弃自己能做得更好的小事，学会跳出来思考问题，学会梳理表面现象背后的逻辑。这是一件很不容易完成的转变。”管“起来容易，”理“起来难是很多老板这个时期共同的问题。但如果老板不学会梳理企业的原则，方向，战略，制度，流程等，企业就无法再上一个台阶。
企业要梳理哪些制度?我建议您系统整理以下制度，当然这是一个长期和持续改进的事情，您应该根据企业的实际情况优先做一部分，但知道全貌对您确定优先级是有帮助的：
1. 基础人事制度，例如员工的工作时间管理、休假管理、差旅管理、安全管理、基本的奖惩制度等
2.人事管理制度，例如岗位职责管理、员工薪酬制度、晋升制度、绩效管理制度、长期激励制度等
3. 业务相关制度，如企业的价格和折扣体系、经销商管理制度、产品研发、生产、库存管理制度等
4.企业的财务制度，例如现金管理制度，税务管理制度，财务监控制度等
5.企业的管理制度，例如企业的组织结构，报表与汇报制度，会议制度等
6.企业的战略管理制度，例如企业价值观，企业宪法，企业战略与模式等。
国家出资者不同于经营者, 它是以对国有股份管理和对公司重大事项进行决策和监督为其基本行为, 不直接从事生产运营活动。国家出资者进行财务管理的战略载体是国有资本运营公司, 不应直接从事国有资本的运营行为, 也不能随意干预运营公司内部的人事、管理、财务等活动, 而只能通过正义的程序来进行决策和监督。
一、国家出资者财务管理的原则
国家出资者财务管理原则是组织调节国有资本运动和协调处理财务关系的基本准则, 体现了该项活动规律性和行为规范, 是对国家出资者财务管理的基本要求。
1.国家出资者财务管理实行责、权、利相结合
国家出资者财务管理财务关系主要涉及国有资产监督管理机构和国有资本运营公司之间的财务关系, 按经济性质可概括为三种关系, 即财权关系、财责关系和利益关系。他们各有特指的经济内容, 相互是有区别, 但相互之间又是相互依存, 相互制约, 彼此密切联系的。其中, 物质利益是目的, 国有资产监督管理机构和国有资本运营公司对国家出资者财务活动的参与, 都必须获取相应的收益, 才能维持它们自身的存在与发展;财务责任是中心, 因为只有全面完成所承担的财务责任指标, 提供了劳动, 才能创造、实现与增加资本收益, 才有资格参与收益分配;财务权力是前提, 因为国家出资者财务管理主体和客体只有拥有一定的资金占有、使用、收益、分配和处置权力, 才能进行各自的财务活动, 完成不同的财务目标。因此, 国家财务责、权、利关系是辩证统一关系, 应当相互结合。
2.利益关系协调原则
利益关系协调, 主要体现在分配国有资本运营公司的财务成果方面, 要处理好不同投资者的利益, 协调国家出资者和外部有相关利益部门的关系, 协调好投资者利润分配与再投资的关系。在市场经济环境中, 国家出资者和其他类型的出资者一样, 都是一个微观主体, 也需要面对各方不一致甚至矛盾的利益关系, 如何准确运用市场手段而非行政手段来进行协调成为国家出资者考虑的重要内容, 也是要遵守的基本原则。
3.过程控制与结果控制相结合原则
国家出资者财务管理的基本目标是实现国有资本的保值和增值以及国家控制经济资源的总体扩大, 但这只是结果。国家出资者财务管理不能只监控最后的结果, 而应当在重大决策和监督过程中及时介入控制。尽量减少委托人与代理人之间的信息不对称, 形成一个包括事前、事中和事后的全方位的控制体系——在事前通过所有者财务与会计的制度设计, 为双方建立有效的激励约束机制;通过内部控制 (包括内部审计) 实现双方的过程控制;并在事后通过审计监督制度建设实施结果控制。
4.分级分层管理原则
在实际经济生活中, 没有一个管理层能对组织中的各种活动悉数了解, 所以管理层不能代替下级管理人员作出所有决策, 许多决策都是由组织内的下属部门或分支机构作出的, 有关的当事人对情况做出及时反应从而形成效率, 这是在信息不对称和个人能力约束情况下理性的选择。国家出资者财务管理也需要遵循这一原则。
二、当前国家出资者财务管理存在的问题
目前国家出资者财务管理面临的障碍主要是国有资本的基数和新体制的不完善。
1. 国有资本基数有待核实:
由于经营性国有资本大量集中在竞争性领域, 以及部分国有企业经营的低效率, 造成国有资本经营性亏损, 但是由于国有资本带有强烈的政治含义, 长期以来人们对国有资本的减值非常敏感, 不计提减值的行为造成不良资产较多, 国有资本的帐面值低于企业实际可以运作的金额。这样做有两个重大后果: (1) 无法取得按照帐面国有资本计算的预期收益, 从而使资本和经营预算架空, 严重约束了企业的正常发展; (2) 国家出资者无法对董事会成员考核, 董事会无法对经理人员考核, 因为考核的基础不存在——保值增值以什么金额为准, 容易挫伤优秀的董事和经理的积极性, 而使平庸的董事和经理有讨价还价的理由。
2. 相关配套市场的瑕疵:
(1) 社会保障体制不健全形成的障碍。由于目前我国的社会保障体系尚不健全, 国有资本在从某些产业进入或退出时, 无法将原企业部分离退休职工转交给社会, 而必须自行承担这部分职工的医疗、住房和养老等费用。
(2) 劳动力市场不发育造成的障碍。由于目前我国劳动力市场发展缓慢, 国有企业进入或退出时, 借用现有劳动力市场实现大量进入企业熟练职工的招募和退出企业职工的转移, 其作用是有限的, 进入和退出时不得不付出一笔巨资以解决职工的转移问题。
(3) 资本市场不完善造成的障碍。国有资本进入或退出需要有一个有效的、成熟的资本市场。但我国目前资本市场仍不够完善, 功能单一, 只注意到其筹集资金的作用, 对实现资产重组、优化资源配置的功能重视不够, 导致资本交易难以进行, 国有资本流动受阻。
(4) 产权交易市场发展滞后带来的障碍。产权市场是社会主义市场经济条件下实现资源优化配置的一冲重要手段, 是国有经济进入或退出的通道。而目前由于我国产权市场发展滞后, 跨地区跨部门的产权流动和重组很难实现, 地区部门利益无法根本触动, 因而, 制约了国有经济进入或退出的市场化进程。
三、国家出资者财务管理的制度性框架
针对前面提出的国家出资者财务管理的内容, 这里将其具体化为制度性的框架结构。
1. 对国有股份的管理。
(1) 对组建成功的国有资本运营公司应当立刻核算资本, 确定国有资本的基数, 一方面有利于规范公司的整体管理 (注册资本需要记载在公司章程上) , 另一方面为日后保值增值和出售等资本决策提供基准。
(2) 成立专门机构负责国有资本的筹集, 建立预算安排制度。这不是对已有存量的国有资本简单回笼, 而是积极有序地为新的投资安排资金来源。
(3) 随时分析国有资本运营公司的经营状况和行业发展, 对于确实没有发展潜力或者处于变现能力最好时间的国有资本运营公司, 及时组织招标予以出售, 使国有股份尽可能处于良性循环中;同时要保证出售资金及时、足额入库。
2. 对国有资本运营公司董事会成员进行考核、奖惩。
成立专门机构负责对董事会成员的奖惩, 具体应包括董事薪酬委员会和惩戒委员会。薪酬委员会应制定激励相容, 基本工资、绩效工资与风险期权相结合的薪酬制度, 同时负责按照该制度对董事进行薪酬兑付, 并予以公示。惩戒委员会主要负责对不尽职的董事会成员予以经济和权力上的惩戒, 必要时候代理国家出资者向违规的董事会成员启动司法救济程序。
3. 对国有资本运营公司经营管理中重大事项的决策与监督。
(1) 审批各国有资本运营公司的年度财务预算方案及所采取的会计政策, 同时还应对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议。
(2) 审核国有资本运营公司的资本结构, 核定融资及担保的最高限额, 同时对国有资本运营公司发行公司债券进行决策;审批资产重组、合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项,
(3) 监督与完善国有资本运营公司的内部控制制度, 尽可能利用量化的指标评价公司的经营效果和效率、财务报告的合法性、真实性和合理性。
4. 作为股东和与政府、国有资本运营公司债权人以及其他利害关系人沟通。
国有资产监督管理机构应成立专门的机构, 建立务实有效的信息沟通机制, 和政府 (工商、税务等) 、国资运营公司的债权人、公司员工代表、非国家出资者、行业协会等各方利益代表进行信息交流和多方谅解。国有资产监督管理机构应成立专门的机构监督国有资本运营公司在一定范围内的信息披露, 例如对出资者本人、人民代表大会的报告披露和在产权交易市场中的要点披露。
参考文献
[1] .冯巧根, 国有资本监管:理论分析与对策构想, 国有资产管理[J], 2011.10:P49-51
[2] .干胜道, 试论创建所有者财务学, 财经科学[J], 1997.6:P18-20
[3] .干胜道, 所有者财务论, 成都:西南财经大学出版社1998年版
[4] .郭复初, 论国家财务, 财政研究[J], 2011.3:P36-39
[5] .郭复初, 现代财务理论研究 (文集) , 北京:经济科学出版社2000年版
[6] .谢志华, 关于出资者财务的几个理论问题[J], 财务与会计, 2000.12:P8-11
点和面：企业文化之个性与共性
企业文化既要在“面”上把握、遵循企业经营管理和文化形成发展的规律，又要突出企业经营特色的亮点，也就是既要遵循共性又要体现个性。若只强调共性文化而忽视个性文化，就会千篇一律，毫无新意，其价值观得不到体现；反之，若只强调个性文化而忽视共性文化，就容易脱离企业发展的规律。而有些企业的文化建设表现为趋同现象严重，创新机制不足，究其原因，很大程度上源于过于强调共性，而忽视了个性。
所以，企业文化建设在准确把握企业文化特性的基础上，要充分凸显企业经营特色的亮点，点与面的结合要“准”。
第一，准确定位。企业文化建设要与企业整体经营方针相符合，不能脱离企业发展的实际。企业只有深入进行自我剖析，对自身准确定位，明确企业所处的位置、战略目标、企业愿景，才能为企业文化建设提供努力的方向。
第二，准确概括。企业要在对自身的发展战略、愿景深入思考、清晰明了的基础上，概括出对企业发展最具影响的因素，诸如创新、服务、精益、成本领先等，进一步明确企业经营管理的重心，提炼成为企业经营管理理念、价值观、企业精神等。
第三，准确描述。在认真概括最影响企业发展的因素的基础上，使用企业独特的语言、符号、图像、仪式等进行描述，尽量避免使用放之四海而皆准的话语，将企业经营管理理念、价值观、企业精神具体化、丰富化、形象化。
第四，准确理解。企业文化建设的重要目的，是要通过影响员工的思想行为提升企业经营质效，因而必须被员工准确理解。企业要加强文化宣贯力度，通过各种文化落地活动，使企业文化深入人心，进而转化为员工的实际行动。
内和外：企业文化之“本土”与“外来”
虽然西方管理文化为国内诸多企业借鉴并取得了一些成就，但是过于照抄照搬容易使得自身的文化建设成为无源之水。有些企业就表现出“外来”文化依赖过重，“本土”文化培育不足。企业文化是企业自身的理念、价值观、精神、文化氛围的一种沉淀与积累，因而其建设应立足于企业发展实际，创造出适合自身特点的“本土”文化。然而，发展“本土”文化并不代表排斥、抵制“外来”文化，要对“外来”文化持有正确的态度，盲目排斥“外来”文化会导致企业文化陷入僵化：囫囵吞枣地引进“外来”文化，则容易在企业内部产生文化冲突，导致经营管理的混乱。
所以，企业文化建设要以“拿来主义”的方式对待“外来”文化，并创造性地将其文化融入到“本土”文化，内和外的融合要“紧”。
第一，紧绕“本土”文化的根。企业文化建设必须立足于“本土”文化这一根本，以“本土”文化为主体，用“扬弃”的观念来对待“本土”文化中的不良内容。一是要传承。企业要对内部文化进行总结提炼，深入发掘自身文化的精髓，如发扬光大企业“吃苦耐劳、勇于奉献”的传统精神，通过传播推广优秀人物和先进事迹，在企业内外塑造光辉形象等。二是要破立。企业对不合时宜的、不合企业宗旨的不良文化，要大胆予以革新，通过制度变革、宣传引导、绩效管理等多种手段，破除不良文化在员工中的影响，树立正确的企业文化引导方向。
第二，紧系“外来”文化的粹。企业要以“拿来”的态度对待“外来”文化，去其糟粕，吸其精髓。一是要主动了解以开阔视野。企业文化建设不能固步自封，闭门造车，企业经营者和员工要用虚怀若谷的态度和兼容并蓄的精神对待外来文化，了解掌握外来文化的体系、内容、精神。二是要大胆引进以为我所用。在学习领会外来文化精神实质的基础上，认真对企业文化本身进行深入削析，结合自身实际汲取外来文化先进、优良的养分，并细化融入进企业自身文化中来，从而推动企业文化的革新与发展。
实和虚：企业文化之有形与无形
任何文化都要通过特定的形式表现出来。文化在表现形式上，既有规章制度、符号标识、习俗仪式等以实体表现的有形文化，也有思想观念、精神风貌等抽象反映的无形文化。有形文化通过传播、灌输、内化、吸收，最终演变上升为无形文化，而无形文化不断继承、发扬，又催生出新的有形文化，二者互生互促，从而推动文化整体向前发展。因此，企业文化建设也必须做到外化于行，内化于心。但是，有些企业的文化建设重点却停留在有形文化的建设上，有的企业甚至将企业文化建设等同于标语口号、文体活动等，忽视了员工核心价值观、顾客导向理念、行为规范理念等无形文化的塑造。
所以，企业文化建设要充分发挥有形文化与无形文化互生互促的作用，虚与实的相生要“活”。
第一，在有形文化贯彻落实并内生为无形文化的过程中要体现“活”。一是有形文化的内容与形式要“活”。文化的内容与形式直接影响到文化的吸引力、影响力、执行力，有形文化的推广也需要对文化的形式和内容进行丰富充实，以员工喜闻乐见的形式和内容展现，增强有形文化对员工的吸引力，激发员工积极学习落实企业文化的积极性，从而提升有形文化的影响力与执行力。二是有形文化传播的载体与媒介要“活”。有形文化的推广还需借鉴现代传媒、广告传播理念，充分利用信息化传媒载体技术，推动有形文化入眼、入脑。三是有形文化的落地与执行要“活”。通过对文化进行持久深入地宣贯、落地与执行，发挥其影响力，使员工从内心认同有形文化，并自觉践行有形文化。有形文化的落地不仅需要员工有强烈的自觉意识，也需要企业建立外部考核强化机制，及时对员工执行行为进行纠偏，确保有形文化执行到位。
第二，在无形文化深化提炼，并外化为新的有形文化的过程中要“活”。一是机制灵活。企业文化建设是一个探索发展的过程，企业在经营管理过程中会不断开创、发现新的经验、心得、做法，要及时予以总结提炼，并形成新的有形文化，从而完善企业文化创新机制。二是方式灵活。要善于挖掘企业先进人物和典型事迹，通过对他们的宣传报道，进而发现企业内部潜藏的文化闪光点，将员工自身践行的信条上升为企业倡行的精神、宗旨，不断丰富企业有形文化的内涵。三是理念灵活。企业要通过创建学习型组织，努力培育企业内部强烈的学习文化，树立“全员、全过程、全方位”学习理念，形成比学赶帮的氛围，不断发展企业精神。
上和下：企业文化之领导与草根
企业文化很大程度上是领导者经营管理思想的体现，领导者既是企业文化的源泉，也是企业文化建设最重要的支撑和推手。领导文化通过提炼，上升为企业使命、核心价值观、企业宗旨、战略目标、企业愿景、规章制度、行为规范等，并通过完整的管理制度体系来执行。然而管理制度在体系上无法做到面面俱到，在影响力上也无法做到人人俱从，这就为草根文化提供了生存空间。草根文化以其特有的方式在特定的范围内发挥着特别的作用。与领导文化相比，草根文化虽然影响面窄，但有着更高的参与度，对员工有着更强的影响力。而有些企业的文化建设执行力不强，往往就是过于强调自上而下的领导文化，忽视了草根文化的积极作用。
所以，企业文化建设不仅要重视领导的引领作用，也要充分调动员工参与的积极性。一方面要充分发挥领导文化的主导作用，另～方面也要充分发挥草根文化的积极作用，上与下的互补要“通”。
第一，草根文化要贯通领导文化的思想与精神。领导文化是企业发展战略、核心价值理念的体现，草根文化要作用于企业发展，就必须要融会贯通领导文化的思想和精神。一是领导文化要稳定、强化。领导文化是企业经营管理者思想理念的体现，要具有一定时期的稳定性和延续性，否则领导文化将失去其权威性，容易让草根文化无所适从，员工思想意识混乱。此外，要加强领导文化的贯彻执行力度，通过制定详细的企业文化落地工程，持续广泛地开展企业文化宣传工作，以多种形式普及企业文化知识，让员工知晓、认同、内化、执行。二是要加强对草根文化的引导塑造。草根文化所形成的认识可能是基于短期的、微观的层面，无法从战略长远高度思考企业经营发展问题，因而领导文化要加强对草根文化的引导与纠偏，用正确的核心价值观、企业精神、经营宗旨来引导、塑造草根文化。
第一章 管理及管理系统概述1管理与管理系统2管理的职能3管理者4管理工作的特点和技能要求
第二章 管理理论及其发展1古典管理理论2行为科学理论3现代管理理论4当代管理理论的发展
第三章 企业系统环境及其管理1企业系统概述2企业外部环境分析3企业内部环境分析
第四章 企业计划自系统及其管理1企业计划概述2企业计划类别与层次3计划于决策方法
第五章 组织与人力资源子系统及其管理1组织与人力资源自系统概述2组织与人力资源发展规划3组织结构设计与变革4工作分析与岗位涉及5人力资源招聘与配置6人力资源培训与发展7人力资源绩效管理8人力资源薪酬与激励
第六章 企业财务子系统及其管理1企业财务管理子系统概述2企业筹资管理3企业资金使用管理4企业投资管理5企业利润管理6企业财务分析与报告
第七章 企业营销子系统及其管理1企业营销子系统概述2市场调查和预测3市场细分与目标市场定位4市场营销策略5客户关系管理6市场营销组织与控制
第八章 企业生产运作子系统及其管理1企业生产运作子系统概述2生产计划制定3生产过程组织4先进生产方式与生产系统5项目管理6质量管理
第九章 企业物流子系统及其管理1物流概述2企业物流管理3企业物流系统运行模式与过程4供应链管理概述
第十章 企业研究与开发子系统及其管理1研究与开发概述2研究与开发策略3企业研究与开发管理
第十一章 企业信息子系统及其管理1企业信息子系统概述2企业信息的管理3企业管理信息的开发和应用
第十二章 企业文化体系1企业文化的概念和特征2企业文化的功能和作用3塑造企业文化的途径和方式
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出口跨境电商产业链典型企业总结梳理
这一期的海猫跨境电商培训给大家带来的是出口跨境垫产业链典型企业总结梳理，随着出口跨境电商的不断发展，相关配套产业也逐步完善，形成了一个略具规模的产业链，在这个产业链中，包括平台方、物流方、支付方、营销方、仓储方、资本方在内的众多参与者都希望可以分得一杯羹。事实上，在这些参与者中，已经诞生了一些上市公司，也孕育了一些准上市公司，那么跨境电商目前大致分成了哪些环节，这些环节又分别有哪些典型的企业或机构呢，本文将对出口跨境电商的产业链图谱进行一番总结梳理。
跨境平台方
典型案例：Amazon、eBay、Wish、Lazada、速卖通等
分析：这几个平台都是跨境出口卖家所熟知的，包括一些跨境出口大卖家，除了自建网站外，他们最主要的营销渠道就是这5大平台了。其中近两年又以Amazon和Wish最为火爆，前者是因为利润较高，后者是因为赶上了移动化的浪潮。在傲基的年报中，我们可以发现它在各平台的账号中Amazon账号数量最多，而百事泰也在年报中提到，公司目前的销售高度依赖第三方电子商务平台，尤其是亚马逊，虽然这些第三方电子平台均是国际化的电子商务平台，具有系统稳定、政策透明、公信力强等优点，但仍然可能存在因平台系统或政策变动导致公司收入重大波动的风险。由此可见，中国跨境卖家对这些跨境平台的依赖之深。
跨境大卖家
案例：兰亭集势、DX、环球易购、百事泰、傲基国际等
分析：随着出口跨境电商的强势崛起，一些企业顺势而为，依靠自身独特的优势迅速积累了技术、人才、经验和资本，成为了跨境电商的明星企业和大卖家，并于这两年内扎堆上市，真可谓是八仙过海，各显神通，眼花缭乱，精彩纷呈。
海外营销方
典型案例：四海商舟等
分析：海外营销企业主要是帮助中国的跨境卖家进行电商平台的搭建、多渠道的
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营销推广、海外市场的分析以及海外营销整体方案的规划等，以四海商舟为例，它的定位即是中国卖家海外营销的整体解决方案服务商。
跨境支付方
典型案例：VISA、Paypal、Payoneer、钱海、PingPong金融等
分析：VISA、Paypal、Payoneer都是国外企业推出的跨境支付项目，其中Payoneer就是传说中的P卡。PingPong和钱海是中国企业推出的跨境支付项目，其中PingPong已经在前几日完成了A轮融资，具体资金数额并没有吐露。这些跨境支付方，主要为中国的跨境卖家提供高效的支付解决方案。目前我国跨境支付支持的方式主要有信用卡支付、银行转账、第三方支付和线下结算等，但如何将收到的款项进行提现并尽量减少汇损，便成为了跨境卖家较为关心的问题。面对这样的现状，PingPong金融等机构也做起了文章，比如承诺最快当天到账，收款服务费率1%封顶等。
跨境物流方
典型案例：各国邮政、四大商业快递、递四方、三态物流等
分析：物流一直是跨境电子商务中的核心部分，它直接关系到客户体验的好与坏，当前跨境卖家可以选择的发货方式主要有各国邮政、商业快递、专线物流等，如果是做亚马逊还有FBA模式，当然递四方和三态物流这些跨境企业也是值得考虑的。
递四方和三态物流这类跨境企业的业务模式更为复杂一些，比如递四方不但提供全球的物流派送，还提供全球的仓储服务。而三态物流主要通过整合优质资源，通过与各国邮政、商业快递、专线物流等机构的合作，利用规模效应提高效率和降低成本，目前已在新三板上市。
仓储服务方
典型案例：飞鸟国际、万邑通、邮立达、出口易等
分析：跨境仓储服务方主要是通过在国外建立仓库（比如美国、欧洲等国家和地区），从而达到快速发货和退换货的目的，给目标国消费者以本土化的体验，可
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以说是中国跨境卖家通往本土化运营的一个环节。
目前跨境电商仓储服务方质量参差不齐，尚处于群雄逐鹿的时期，每个仓储服务方的优势领域和优势国家各不相同，而且由于仓库类型的不同，可以存储的商品也会有差异。
跨境分销方 典型案例：俄优选
分析：跨境分销平台主要是为中国的跨境卖家提供分销通路，将跨境卖家的优质产品在目标国家或市场进行分销，并将目标国家或市场的需求反馈给跨境卖家，让跨境卖家更有针对性的开发产品。
如俄优选是针对俄罗斯以及俄语系市场的分销平台，它建立了专注于俄语系国家的边境电商物流服务体系。同样，其他跨境参与者也可以针对西班牙语系的国家，针对法语系的国家，针对欧洲各国的国家，建立起相应的分销平台。
人才培养方
典型案例：海猫跨境等
分析：相对于传统电商而言，跨境电商依旧是个新生事物，所以相关人才的需求和供给严重失衡，仅有潮汕职业学院等几所大学开设了相关专业，其他想要了解跨境电商的朋友只能通过自学的方式来摸索。
基于这种现状，海猫跨境推出了有关跨境电商的各类课程，比如亚马逊基础实操班、亚马逊高级运营班、eBay基础实操班、Wish基础实操班、跨境电商总裁班等，更新跨境人才的培养方案，重塑跨境人才的培养方式，以市场为导向，为出口跨境电商的发展添砖加瓦。
跨境联盟方
典型案例：中国跨境电商50人论坛、海贸会等
分析：跨境电商从无到有，从萌芽到茁壮，置身其中的每一位跨境卖家都有很多的困惑和迷茫，都有很多的经验和想法，这时候就很有必要加入一个可以抱团取暖的组织了，与众多的跨境卖家一同去思考、去交流，中国跨境电商50人论坛
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和海贸会等机构正是基于这种背景应运而生的。
海贸会的创始人是刘智勇先生，目前已拥有了跨境电商行业百强会员，5万+业内粉丝。中国跨境电商50人论坛的主席为敦煌网创始人王树彤女士，王树彤女士在刚刚闭幕的G20工商峰会中担任了B20中小企业组联合主席，而B20中小企业组主席马云先生提出的eWTP也必将给跨境电商行业带来一番新的变化。跨境电商是个发展极快的行业，可能本文分析的一些典型案例，一两年后会产生非常大的变化，也有可能这里没有分析到的一些模式，在两三个月后又骤然兴起，我相信随着出口跨境电商的继续发展，还会产生很多独特的模式。不过这都没关系，在学习中前进，在前进中成长，正是我们每一个人都要面临的过程。
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记得跟老爸分享我们的旅途感受的时，老爸说：“女儿长大了，都知道自己出去旅游了。。。”然后我纠正老爸，“不是旅游，是<穷游>！”
延安，说好的清明小雨并没有如约而至，我很庆幸自己出发前换了薄点的衣服，不过最终还是涂了厚厚一层防晒霜。大概是阳光太强，回到学校发现还是被晒黑了好多，就连脚踝也被晒出了印记。
我们找小道上山，略苦，但很开心。
某一片夜市看着确实很让人high，但是，好像有大叔会故意吓唬“小孩子”的喔！四月份的延安貌似昼夜温差很大，早晨会很“凉爽”，显然，不愉快的就是我喽，手都被冻的快没知觉了。。
接下来就是很凌乱的壶口行了，被大风刮着，追着帽子跑了好几回，我终于忍不住莫名其妙的发了一大通脾气，看着自己生气了的照片，其丑无比，都会被逗笑的。不过，被黄河水淋湿衣服和鞋子，头发一缕一缕的滴水却很开心，不过很冷。
搭了私家车去宜川，跟旅店老板大哥砍价，说到大哥妥协是很辛苦的。
最后一天，我们依旧早起，去皇陵的车上我们一路几乎都在补觉，这里提一句“很！无比！特别”讨厌那个自私的女售货员。最感动的还是我们抄小道了，脚很疼，心情还好，收获很多。
大概是好久都没有活动了，回到学校我居然持续兴奋了好几天。可是好多天都没有学习了；小金库也快要见底了；最重要的是还被晒得很黑。。。。
该种模式表现为企业自主规划, 自主招聘或者利用内部数量有限的咨询人员进行业务流程梳理的工作。由于是企业内部人员担当咨询任务, 所以在该种模式下形成的流程体系对于企业的短期业务需求适应度较好, 能够为企业短期业务的开展发挥作用。
但是, 业务流程梳理自主工作模式也存在劣势, 主要表现为:
(1) 缺乏专业化技术支持, 导致工作拖延或停滞
业务流程梳理是一个系统工程, 受到技术、人才、资金等多方面因素的影响。由于非咨询类企业的咨询技术人员编制有限, 缺乏专业化技术支持, 故对于较大型或者业务复杂的流程梳理极易导致工作拖延或停滞, 最后造成资金的占用, 人力、物力的浪费。
(2) 形成的流程体系标准化程度较低, 成熟度和稳定性较差
企业自主业务流程梳理缺乏专业化的方法论支持, 而且没有进行全面需求分析, 其结果是形成的流程体系标准化程度较低, 应用层次较低, 成熟度和稳定性也较差, 最终导致业务流程和业务实际难以整合, 给企业提升管理水平带来影响。
由以上分析可见, 自主工作模式比较适合于中小型企业且业务功能相对单一的企业业务流程梳理。
2 业务流程梳理分散外包工作模式分析
该模式主要表现为大型企业对其业务流程体系的梳理工作模式。大型企业的业务功能需求较为复杂, 故先由其自主划分业务功能, 同时根据业务划分方案邀请多个专业化的分包商进行各方面的流程梳理和标准化流程体系建设。该模式下, 借助分包商的专业化技术优势, 形成的业务流程体系具备一定的先进性, 且很大程度上能够适应企业的发展要求。
但是随着企业业务的发展和管理需求的多样化、精细化, 分散外包的企业业务流程梳理模式也逐渐表现与业务需求发展不相适应的弱点。
(1) 分包商缺乏对企业整体业务的理解, 难以提供全面、科学的业务流程优化、再造的咨询服务
分散外包的开发商专心于各自的业务流程梳理, 彼此之间缺乏交流, 更缺乏对企业整体业务的理解, 因而无法从企业协同发展的角度辨识流程, 同时更不可能站在企业整体业务的高度提供相关的业务和管理流程优化、再造的咨询服务。
(2) 由不同分包商分析的流程体系整合难度较大
不同的分包商基于对企业某一方面的业务或管理需求提出了有针对性的解决方案, 并根据各自的技术特点和专业特点进行业务流程梳理。其结果是由不同分包商负责的业务流程工作成果在其辅助业务功能方面上经常出现重叠, 而且由于分包商的流程梳理标准、颗粒度不均, 给企业最后的业务流程整合带来了很大的难度, 进而一定程度上制约了企业各类业务资源的整合。
(3) 项目投资分散, 不利于控制投资和降低成本
分散外包的企业业务流程梳理工作模式, 由于其“多源采购”的现状容易导致项目投资分散, 不利于控制投资和降低成本等问题。因此, 分散外包的企业业务流程梳理模式难以实现企业对其业务流程梳理工作投资的集约化管理。
所以, 业务流程梳理分散外包模式适应于大型企业发展初期业务功能需求较少的情况。
3 业务流程梳理总承包工作模式分析
(1) 有利于提高专业化程度和工作实施质量, 降低工作风险
在企业业务流程梳理实施过程中, 选择既熟悉企业业务又具有丰富工作经验的总承包商来实施, 有效解决了企业与一般分包商之间在业务功能需求辨识上的差异问题, 使形成的流程体系更能耦合企业的生产经营与管理需求, 进而提高工作实施的质量, 降低工作的风险。
(2) 有利于避免重复建设和投资浪费, 优化资源配置, 获得规模效益
业务流程梳理的总承包使企业始终更好地从业务需求和业务发展的角度控制协调工作进程, 增加工作决策的科学性。同时工作的总承包既避免了重复建设和投资浪费, 又借助总承包的规模优势使企业集团大大减少了成本投入, 同时使得企业及其所属各级单位无须根据业务流程梳理规划设置庞大的部门和人员, 既缓解了咨询人员匮乏的难题, 也有效降低了企业的人工成本、管理成本和时间成本, 提高了资源的优化配置和综合利用程度。
(3) 有利于保障企业核心信息资源的安全性
由于企业业务流程梳理过程中涉及如工作信息、供应商信息、客户信息、价格信息等诸多企业的核心信息资源, 企业选择总承包商承担业务流程梳理的工作, 由总承包商进行分包商的选择、协调和工作验收工作, 相比于分散外包模式, 单一的总承包商能够有效保障企业核心信息资源的安全性。
(4) 有利于使企业及其所属下级企业集中精力于核心业务活动, 增强企业的可持续发展能力
企业将业务流程梳理工作总承包, 通过对非核心业务的剥离和进一步压缩, 使企业及其所属下级企业把有限的资源和精力集中于主营业务等企业核心能力的发展上, 促进了企业内部的分工与协作, 提高了企业的运作效率。另外, 总承包商也能从标准化、信息化角度对业务流程梳理相关的业务流程、信息流程和管理流程提出优化的建议与意见, 有利于企业创新管理体系和提高管理水平, 进而增强企业的可持续发展能力。
由上可见, 业务流程梳理总承包建设模式较为适应于大型且业务功能需求扩展较快的企业集团。
4 大型企业集团业务流程梳理实证分析
(1) 项目工作内容
该项目工作内容主要包括集团整体发展战略与管控模式调研分析、业务管理分析、业务流程梳理, 进而在业务流程梳理的框架基础上进行一体化信息系统 (ERP) 的规划建设。
(2) 项目实施组织机构
该项目是覆盖集团整体全局, 涉及业务管理模式、业务需求分析和信息技术应用的课题, 项目实施组织机构设立项目领导小组和项目管理办公室, 在领导层面和项目实施层面共同推动项目开展。
其中项目领导小组是总承包商项目实施总顾问团队和企业集团级主要领导、各业务板块工作主管负责人、业务流程梳理归口管理部门 (通常归口于信息化部门) 、相关业务部门及多个典型二级公司的相关负责人组成的联合项目组织。其主要职责有:参与项目关键节点会议 (启动会、调研分析阶段汇报会、业务流程梳理方案汇报会、最终成果汇报会) , 总体上推动项目开展。
项目管理办公室由总承包商项目实施团队 (如有分包商, 其实施团队也参加) 和企业总部各部门的业务流程梳理责任人员 (通常为信息化工作负责人, 在项目启动会前明确) 、各典型二级公司业务流程梳理归口管理部门 (通常归口于信息化部门) 负责人及各单位业务关键用户组成。其主要职责有:负责项目计划管理、质量管理、进度管理;负责项目执行中的日常管理;负责与业务部门的沟通;负责联络、协调业务管理调研、需求分析;负责协调业务部门对阶段成果进行确认、反馈意见;负责联络、协调项目的调研、需求分析;负责组织技术部分的阶段成果确认、专题研讨。
(3) 项目管理形式
该项目的实施管理严格按照咨询项目管理实施方法论开展具体工作, 在项目的日常进度管理、质量管理的基础上, 还对以下的具体工作事项进行了明确规定, 实践表明对于项目的整体推进和质量保证起到了重要的促进作用。
周例会。从项目启动阶段开始, 项目组每周召开周例会, 项目组相关成员和总承包商项目组相关成员参加, 形成会议纪要。各典型二级公司在本单位项目工作启动后每周召开周例会, 项目组相关成员和咨询公司相关成员参加, 形成会议纪要, 并上报企业总部项目组。
月度例会。从项目启动阶段开始, 每月召开项目月度例会, 对月度项目工作进行总结, 项目管理办公室成员、咨询公司相关成员参加, 提出需要协调解决的问题, 形成会议纪要。
专题研讨。根据项目进展需要, 在必要时召开专题研讨会, 对专题问题进行研讨, 以理清思路、统一思想, 如企业管理模式、业务流程梳理覆盖范围、业务流程规划方案设计、业务流程体系实施计划等专题, 由咨询公司、项目组和相关业务部门、典型二级公司参加。
文档管理。企业和咨询公司分别指定专人负责项目文档的管理, 包括企业规划工作和二级公司规划工作中涉及的文档管理。
5 结论
一方面, 对于大多数非咨询类企业而言, 业务流程梳理是一项专业化程度较高的工作, 与自主工作、分散外包相比, 总承包模式具备集成性强、效率高、节省支出等显著的优越性, 因此成为大型业务流程梳理发展的方向。
但另一方面, 由于企业规模和其业务流程梳理功能的需求不相一致, 在业务流程梳理过程中也不应盲目追从, 而应从企业实际和业务发展特点出发, 切实选择业务流程梳理的工作模式, 这样才能从根本上保证业务流程梳理的顺利实施和工作成果的切实应用。
参考文献
[1]吴勇毅.如何选择咨询顾问[J].软件世界, 2008 (9) .
[2]杜炤, 王舒, 等.高校财务业务流程梳理的研究与实践[J].中国管理信息, 2008 (7) .
2011领导班子
民主生活会征求、梳理意见情况
根据中共六枝特区纪律检查委员会、中共六枝特区委组织部《关于认真开好2011领导班子专题民主生活会和党员专题组织生活会的通知》（六组发[2011]3号）文件精神，我局党组于会前从贯彻落实中央路线方针政策方面、开展“创先争优”、“三个建设年”、“四帮四促”活动、贯彻落实民主集中制情况、严肃换届纪律方面、遵守领导干部廉洁从政有关制度规定情况方面、作风建设方面群众反映强烈的突出问题等六个方面向特区相关部门和人民群众广泛征求意见。
此次活动共发放征求意见表30余份，收回20份。通过梳理，大家对我局领导班子比较满意，对局领导班子成员给予了充分肯定。反映的意见和建议共2条：一是加强对基层民政工作人员的业务培训力度；二是强化对城乡低保对象的审查，确保城乡低保的公开、公平、公正。我局将对存在问题进行客观分析和认真整改，达到民主生活会预期效果。
六枝特区民政局
XXXXXXX
2014年4月18日
“四风”问题开展以来，通过党员座谈会的方式，根据形式主义，官僚主义，享乐主义，奢靡主义深入查找班子、个人存在的“四风”问题，共梳理出 “四风”问题10个。现就将情况汇报如下：
一、“四风”方面梳理的主要问题
（一）在形式主义上：
工作作风不实，求真务实的精神不够。
1、接到工作任务，有时首先想到的是怎样尽快完成，而不是怎样做到最好，特别是任务多、压力大的时候更是如此，有时存在着应付以求过关的想法，影响了工作效果，没有时刻以高标准严格要求自己。
2、欠缺创新意识，没有充分发挥主观能动性，局限于上级布置什么做什么，有时产生的新想法也只是停留于心动而无行动的状态。
3、对有关的政策法规研究不够，工作方法较简单，同志间的思想交流不多，深入基层和村组调查研究不够，对全市的工作指导和督促还不够深入，致使工作效果不够理想。
（二）在官僚主义上：
群众意识不强，为民服务的宗旨不够
4、虽然也经常下基层调研，但主动性不强、不够深入，只注重了解自己想要了解的问题，未能做到“从群众中来，到群众中去”，没有关心群众想什么、盼什么、急什么、要什么，没有真正和群众打成一片，缺乏全心全意为人民服务的宗旨意识。
5、在工作上对基层情况的了解主要靠听汇报和抽查，不够全面系统，联系群众不广泛，与干部职工谈心交流少，直接听取基层群众意见不及时不全面，对干部思想状况和基层干部生活情况了解不全面，帮助干部职工解决实际困难不多。这些都是宗旨观念淡薄，群众意识差的表现。
（三）在享乐主义上：
运用理论指导实践不够，贪图安逸
6、学习的自觉性不高。存在以干代学的现象，特别是当工作与学习发生矛盾时，往往认为学习是“软指标”，可以往后推一推，从而导致学习的自觉性不高，而且学习的系统性不强，学习效果不佳。
7、学习制度坚持的不好。客观上强调工作忙、压力大和事务性工作较多，缺乏持之以恒自觉学习政治理论的精神。
8、学用结合的关系没有处理好。在理论体系把握上和“融汇贯通”地运用理论学习成果去指导实际工作上不适应，忽视了理论对实际工作的指导作用，导致理论学习与实际工作脱节，对待理论学习，只满足于片面地引用个别原理，而不能有效地与实际工作紧密结合起来。
（四）在奢靡主义上：
9、勤政廉政不深，廉洁自律的力度不够，树立勤政优政的宗旨意识还不够牢固。
目前, 国外学者关于企业销售收款循环错弊的审计研究成果主要集中在理论层面。例如, 销售收款循环的概念界定、销售收款循环与企业内部审计之间的关系等。A.R.C.Morgan (2005) 指出:销售与收款循环是一种企业同客户交换商品、劳务等, 通过回收现金收入实现的业务活动。它主要包含处理客户订单、批准赊销信用、审批坏账注销等环节组成。John Pound (1996) 认为:企业销售收款循环错弊问题的主要原因是虚假销售, 而完善的内部审计控制是降低上述问题发生概率的主要措施。Jeffrey T (2007) 则认为:萨班斯法案生效的基础上, 仍有11%的销售收款循环错弊案例是由于审计不合乎规格造成的。
2 国内学者文献梳理
2.1 有关企业销售收款循环错弊审计的理论界定研究
张岷胜 (2010) 对企业销售收款循环的概念进行了界定, 指出:企业从获取销售机会点开始, 通过合同谈判签订、组织销售与发货等环节, 实现收回贷款并完成合同的一系列业务。陆珏 (2012) 指出企业在进行销售收款循环错弊审计的过程中, 应对内部控制环境、风险评估、控制活动与沟通、监控等五个方面的内容进行审计, 从而降低错弊事件发生的概率。常灿 (2012) 将销售收款循环的流程分为三个阶段, 即:从客户项目机会的发掘到合同的执行、从销售订单的建立到销售收入的确认、从开发票收款到项目关闭。
2.2 有关企业销售收款循环错弊审计中存在的问题研究
戚少云 (2013) 以XYZ公司销售收款循环舞弊案例作为背景, 分析了企业销售收款循环审计中存在的问题, 主要包含:内部环境控制不力、风险识别评估不得当、没有执行不相容岗位和职务分离控制、没有加强对销售收入款项的控制等。石光 (2010) 则以青岛H集团为例, 分析了企业销售与收款循环审计中存在的问题, 并将其归纳为:销售返利计算不准确、统购分销政策执行不到位、优惠促销政策执行不合理、销售退回制度执行不力。上述问题是我国民营企业在进行销售收款循环错弊审计活动的一般性反映。
2.3 有关企业销售收款循环错弊审计优化对策的研究
赵成良 (2010) 认为:企业只有加强销售收款循环的内部控制制度建设, 才能够避免错弊问题的发生。同时, 合理的销售收款内部控制对企业实现自身的长远发展战略目标, 提升经营管理效率, 维护资产安全完整性等方面, 也能够起到至关重要的促进作用。扈军 (2013) 则探究了企业销售与收款循环审计的流程与要点, 指出:企业内部在进行销售与收款循环审计时, 应进行符合性测试和实质性测试。符合性测试包括了解企业销售与收款循环内部控制现状、测试内部审计的执行情况、审查有关凭证上内部核查的标记等;而实质性测试则包括主营业务收入实质性测试、营业费用实质性测试、应收款项实质性测试等。他认为上述测试环节是降低销售收款循环错弊事件发生的主要策略。吴晓芸 (2013) 给出了房地产企业销售收款循环审计的优化建议, 例如:对财务活动中风险较大的环节进行内部控制、分离不相容的职务、严格执行授权批准制度。
3 国内外研究现状评述
通过对国内外学者相关文献的查阅, 不难发现, 已有的关于企业销售收款循环审计方面研究的成果十分丰富, 学者们从自身研究的领域出发, 提出了各种各样的意见和建议。例如, 国外学者的研究主要涉及理论层面, 而国内学者研究的领域则相对丰富, 分别从企业销售收款循环错弊审计的理论现状、存在的问题和相应的对策三个方面, 给出了较为细致的研究结论。然而, 已有的研究成果也存在“研究基调过于一致”的问题, 且大多数学者的研究方向都趋向于纯理论性研究, 鲜少有学者采用定量分析、调查统计等措施, 对企业销售收款循环错弊审计问题进行实证分析, 并给出针对性的对策。综上所述, 本课题的创新研究工作仍有待深入。
摘要：销售与收账循环质量关系到企业财务活动开展的健康性, 倘若销售与收账环节发生错弊事件, 将会对企业的财务活动开展带来负面影响。采用文献查阅、总结归纳的方式, 对国内外学者关于企业销售收款循环的研究成果进行综述, 提炼其中的精华, 以期企业财务审计工作的优化提供一些借鉴。
关键词：企业,销售收款,循环错弊,财务审计
参考文献
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[4]陆珏.销售与收款循环的内部控制研究[J].企业导报, 2012 (13) :77.
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