地产开发创新模式（通用9篇）
旅游地产开发模式大全
黄山市旅游房地产开发与管理
旅游地产开发 旅游地产管理 旅游地产旅游房地产的概念、历史和发展
休闲度假与人们的生活方式、需求递升、社会经济状态密切相关。未来十年之内，随着中国汽车时代、郊区化时代与休闲时代浪潮席卷而至，运动、健康、养生、体验、休闲等因素将更加深入地渗透到度假区产品和服务之中，并构成主要的价值支撑和卖点。
与休闲度假活动相伴而生并作为上述因素综合载体之一的旅游房地产是景观、旅游内容与商业价值的良好结合点，是区域旅游向产业纵深发展、功能复合与品牌延伸的表现。它将成为休闲度假时代的竞争要素与旅游创新的关键因素之一，成为我国旅游产业和国民经济中不容忽视的领域，成为政府部门制定相关政策必须考虑的因素。
1.1 旅游房地产概念
旅游房地产是指以旅游度假为目的的房地产开发、营销模式，其开发项目全部或部分实现旅游功能。旅游房地产的开发对象为旅游物业。
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一般而言，旅游物业除按传统方式开发经营的酒店和度假村外，具体还包括：休闲、度假、养老等相关的房地产开发形式，以及分时度假、产权酒店、主题社区或景区住宅、养老度假村、登山、滑雪运动度假村、高尔夫度假村、休闲生态度假村等产品模式。
旅游房地产属于泛地产概念，其发展有两个方向，即旅游地的房地产化与房地产的旅游化。旅游地（度假区、高尔夫球场、主题公园等）与房地产业在完善功能、增加卖点、提高自身品位的同时，从不同的出发点打造了一种新的复合型业态：旅游房地产。本文讨论的旅游房地产——度假区旅游房地产属于“旅游地的房地产化”范畴，是度假区内部的一个有机组成部分。主要包括具有度假性质的分时权酒店、产权酒店、养老屋村、主题社区、景区住宅、各种专题屋村等几种形态。
1.2 发展历史
国外旅游房地产的历史
旅游房地产发源于中世纪欧洲世袭贵族的度假城堡，但20世纪初才开始市场化规模经营，主要是集中在法国南部地中海沿岸的海滨别墅。20世纪60年代，法国阿尔卑斯山地区的别墅度假村首先开发了以分时销售的方式招揽客户的形式，标志着旅游物业市场的形成。70年代中期，美国泡沫经济破灭后造成大量的房地产积压，特别是市场景气时期开发的大量别墅。为了处理积压与空置，充分盘活闲置资产，精心收集
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美国从欧洲引入时权酒店这一概念，取得了巨大的成功。1977年市场上95%以上的度假物业是由其他项目改造过来的。1987年以后，大量的投资商、开发商介入这一领域，使产品模式更加清晰，法规也相应地健全，配套的服务业、管理业、交换业也迅速成熟。仅就分时度假物业而言，目前全球已有60多家大型的分时度假集团，大约5,000多个采用分时制度的度假村分布在80多个国家和地区，来自120多个国家和地区的300多万个家庭购买了多少不等的度假时权或酒店产权。到2001年，全球分时度假业的营业额已超过80亿美元，近几年一直以15%的速度递增，预计到2004年，全世界的时权酒店销售总额将超过300亿美元。
今天遍布世界各地的分时度假酒店、高尔夫度假村、山地度假村、休闲别墅，将旅游房地产市场推向了一个新的高潮。
我国旅游房地产的发展
目前，我国旅游房地产业已初现端倪，北京、上海、大连、青岛、海南、广东、福建、深圳等地已开工的旅游房地产项目达到近百个，以高尔夫、山地、滑雪、冲浪、野外运动为主题的休闲度假住宅、别墅、酒店已超过80家。自1999年海南“南海传说”、三亚“博鳌国家旅游休闲度假区”的成功开发后，先后已有几十个旅游房地产项目在全国进行改造、规划、建设和推广，市场反响较大。其中包括北京强龙房地产开发公司在延庆龙庆峡投资开发的“快乐无穷大”产权酒店、精心收集
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位于秦皇岛度假区在北京发售的“维多利亚港湾”酒店式公寓、中国华源集团与海南泰信实业有限公司开发的“海口皇冠滨海温泉酒店”（产权式酒店）、新世界集团投资的海南新世界家园等。
1.3 旅游房地产发展模式
广东是中国旅游房地产的策源地之一，其旅游房地产发展历程较长，开发模式可资借鉴。从广东度假地旅游房地产的实践看，目前主要有四种模式。
模式一：卖地滚动发展模式
该模式以南国桃园旅游度假区为代表。南国桃园开发初期，缺乏必要的基础设施建设资金，如同要过河却没有桥。为了缓解资金压力，只能出卖相当一部分土地，以卖地收入来启动开发，度过最困难的启动期。外来资本购买这些土地以后，独立开发度假酒店、度假别墅和公寓。等过了“初期启动”这条河，发展壮大完成必要的度假基础设施配套以后，南国桃园又从当初买地者手中回购部分土地控制起来，满足后续升级发展的需要。
这种依靠卖地滚动发展的模式，在资金困难的情况下，有利于度假地的快速启动发展，使旅游房地产与度假地同步增长，但是不足之处也很明显：
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这种类似工业园将“生地催熟”的做法，有可能造成过度城镇化，与高品质度假环境相悖，导致度假地的退化；
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随着度假区环境的完善、土地的升值，回购原来切块零卖的土地难度越来越大；
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最初引入的开发商鱼龙混杂，开发的旅游房地产质素良莠不齐，规划控制与协调难度大，给度假区进一步提升整体品质埋下隐忧；
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随着无地可卖，度假地的维护管理资金将成为无米之炊，公共环境与品牌的维护将难以为继。从发展的角度来看，这种“借桥过河”的策略是难以持续的。
模式二：旅游先行带动房地产发展模式
这类房地产不依附原有的旅游资源、旅游景区，往往先投入巨资，专注于搞大型旅游项目开发，营造具有影响力、冲击力的旅游景观景区，改善区域基础设施条件和环境质量，提升知名度，靠旅游业的关联带动作用引来人流物流，将生地变成旅游熟地和旺地，引起景区附近地产升值，再趁势搞房地产开发。这种模式的典型代表是华侨城旅游度假区。华侨城先后建成锦绣中华、中华民俗村、世界之窗、欢乐谷四个颇具特色和影响力的主题公园，将过去的荒滩野岭变成具有极高知
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名度和美誉度的旅游城，为自己创造出区域性旅游资源优势，再以此为依托，开发高质量的旅游主题房地产。其发展道路是：旅游起步—优化环境—带旺地产—全面发展，是旅游与房地产良性互动的典型。从结果来看，华侨城城区旅游房地产采取的是一种混合功能的概念，实际上是将旅游功能和居住功能融为一体、混合布局，把住宅、旅游及相关的设施与服务整合在同一空间内，实现房地产开发与旅游景观开发高度融合，房地产成为景观的有机部分，景区环境又深化了房地产的旅游内涵，建成集旅游、度假、文化教育相关的特色商业与高档居住为一体的花园城市综合社区。
模式三：房地产先行带动度假地模式
以广东省南海市西岸旅游度假区为代表。西岸旅游度假区地处珠三角边缘，开发以前，称得上环境优美、山青水秀、“天然未琢的一方璞玉”。但在急切的发展愿望导向下，西岸度假区发展的思路过于仓促。在政府主导下，在未能形成有特色、有份量的旅游项目和良好的配套环境前，就圈出大片用地，仓促上马大规模开发房地产，结果只能是本末倒置、损失惨重。因为位置、交通条件的先天不足，西岸想走卖地搞旅游房地产来带动度假区整体发展的路子难度很大。虽然当年曾经风光一时，但如今已债台高筑，举步维艰。改变思维、找准大的方向，明确战略大政方针，回归旅游的本位，乃是其当务之急。
模式四：大开发商整体操盘模式
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以广东省顺德市碧桂花城为代表。碧桂花城位于花卉主题观光旅游点——陈村花卉世界周边，是珠三角典型的第二住宅社区。这里生态良好，环境优美，地段独特性强。当地政府抓住佛山行政调整、城市更新升级的机遇，通过出让这块特定土地的开发经营权，引入实力强大、经验丰富、管理成熟的开发商——广东房地产名牌碧桂园集团来整体开发运作该项目。项目采取完全的市场化手法，其投资、规划、设计、建设、经营、管理一条龙，全部由碧桂园自行统筹承担。在此种模式下，当地政府只要控制宏观层面政策方向，具体的市场运营是投资者的事。此项目不论最后成败如何，可以说都是市场选择的结果，碧桂园必须全力以赴争取成功，才能对自己的投资行为负责。这种“整体打造，全面配套，政府搭台，企业参与”的城镇运营，有望创造旅游房地产大规模、高水准开发的范例，取得“政府、社会、企业三赢”的理想效果。
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关键词：养老地产,开发模式,研究
1 与社区共同建设类
1.1 专门建设养老社区
(1) 养老社区指为老年人提供的, 包含养老住宅、养老公寓、养老设施等多种居住类型的居住社区, 还可能包括老年活动中心、康体中心、医疗服务中心、老年大学等各类配套设施。其开发主体可以是多种多样的, 既可以是民营企业, 也可以是由政府投资进行建设。养老社区可分为健康型和连续照料型两种, 前者入住对象以健康老人为主, 后者可向半自理、全不自理老人提供连续的护理。配套设施完善, 满足多种人群的养老需求, 提供全方位的服务。建设规模较大, 所需前期投入大;配套设施建设比例高, 自持风险大。
(2) 北京太阳城 (北京太阳城集团, 北京昌平) 案例分析。北京太阳城建设于2003~2011年, 占地面积42公顷, 建筑面积32万平方米。社区内的养老居住区包含养老住宅、养老别墅、智能化养老公寓、银铃公寓;配套设施包含太阳城医院、中医院、太阳城购物中心, 娱乐及活动设施等。
1.2 新建居住区中开发养老组团
(1) 指开发大型居住区楼盘时, 划分出一部分区域专门建设养老组团, 形成混合居住模式。组团中可包含多种养老功能模块:养老公寓、养老设施、日间照料中心等。这种开发模式有利于带动企业转向新的客户群, 走产品差异划路线。同时、组团化处理有利于形成适合老人的居住尺度和邻里氛围。养老组团可与社区其他组团共享配套资源, 降低配套设施建设量。配建养老组团需居住区本身规模较大, 需要前期投入大。
(2) 案例分析:广东惠州养老社区 (金融街控股, 广东惠州巽寮湾) 广东惠州养老社区建设于2012年, 占地面积1324公顷 (其中养老组团占地10公顷) , 建筑面积720万平方米 (其中养老住宅18万平方米) 。健康养生主题:项目定位为国际级滨海休闲旅游度假区, 其中养老社区部分—阳光假日养生公寓以健康养生为主题;配套设施:组团中社区医院、养生中心、会所等配套设施为老人提供护理养生服务, 紧邻天后宫仿古商业区, 方便老人生活娱乐。建筑概况:养老社区部分分两期开发, 1期共11栋, 一栋为高层, 其余为多层, 户型以单身公寓、一室一厅、两室两厅为主。项目特点:①划分自理、半自理组团, 具备医院等配套设施, 小型居住组团的划分带来亲切的尺度;②主要配套设施沿主要道理设置, 与各组团保持较短的服务半径;③半护理组团靠近医院, 联系方便;④组团化布局使绿化景观均布, 停车就近, 为老人创造更安静、舒适环境;⑤底层架空等开敞式景观处理适合老人活动和交往, 社区内全部采用无障碍设计。
1.3 普通社区配建各类老年居住产品
(1) 普通社区配建老少户住宅、老人专用住宅、老年公寓等住宅形式, 满足老人与子女就近居住原则。老年公寓底层还可设置综合服务设施, 方便老人就近医疗, 也可为几个社区共用。老人日托中心为社区内的老人提供日间照护的服务。如果老少愿意就近居住, 可以促进购买两套住宅, 带动整个楼盘的销售。普通社区的区位并不一定适合老年人, 不能吸引购买人群。出售过程中, 养老住宅的销售对象可能不只是老人, 不利于日后提供服务。
(2) 案例分析:万科幸福汇 (北京田园家新城房地产开发有限公司, 北京房山) 万科幸福汇于2011年8月开盘, 占地7.17公顷, 建筑面积16万平米。项目特点:①普通社区中配建用于出售的老年住宅 (活跃长者住宅) , 并配有用于出租的养老公寓 (活跃长者之家) ;②同一社区中既有普通住宅又有适合老年人居住的住宅, 可以满足老少就近居住的需求。
1.4 成熟社区周边插建老年设施
(1) 在土地资源紧张的成熟社区周边插建小规模、多功能、综合型的设施, 除了含有一定的居住功能外, 还宜配置老年日托中心、社区医疗站、公共餐厅、小超市等, 服务范围可辐射周边多个社区。不需要过大的场地, 建设规模小, 投资少, 可吸引周围社区的人, 满足老人居家养老的需求。可能会受到来自周围社区原本提供的老年服务的竞争压力。
(2) 案例分析:邢台爱晚红枫老年社区 (河北爱晚红枫房地产开发有限公司, 河北邢台) 邢台爱晚红枫老年社区建设于2011~2012年, 占地面积2.23公顷, 建筑面积5.32万平米。
2 依托各类资源建设类
2.1 与旅游产业结合
(1) 养老地产与旅游、休闲、养生产业相结合的模式。在开发旅游地产的同时, 加入养老养生、康复保健、长寿文化等理念。通常在海南、广西、云南等旅游风景区中开发养老公寓或老年住宅产品, 开发主题常为农业观光、养生度假、旅游休闲。适合候鸟型养老居住模式。通常环境优美, 并引入与旅游相关的活动, 能够吸引老人度假养老。每年有淡季和旺季之分, 经营管理要注意应对淡季客流小等问题。
(2) 案例分析:香港西贡樟木头老人度假中心:位于香港西贡, 由香港政府纪念金币基金拨款, 香港社会福利署每年拨款资助, 伸手助人协会筹划及管理, 1993年开始正式启用。项目特点:为长者提供了一个宁静舒适的地方, 得以远离烦嚣, 欢度假期通过适切的教育及训练, 提高社区人士及护老者对痴呆症的认识, 并提供暂托服务以缓解护老者的压力。
海南三亚清平乐:位于海南三亚, 开发商为三亚东锣导地产有限公司, 建设时间2009~2011年, 占地8.86公顷, 建筑面积15万平米。项目特点:“依山而建, 傍水而居”, 结合自然资源, 营造适合老年人居住的生活场所, 实现“老有所养, 老有所依, 老有所学, 老有所为, 老有所乐”。
2.2 与医疗产业结合
(1) 养老设施或养老社区与医院就近设置、共同建设, 将优质的医疗资源引入养老项目。与医院结合可使老人感到居住在其中较有安全保障, 提升了产品的竞争力。可充分利用各项补助政策, 保证客户不流失。医院的运营投入较大, 由于老年人对医院的抵触, 可能会影响老年设施的入住情况。
(2) 案例分析:燕达国际健康城 (燕达国际健康城投资管理有限公司, 河北燕郊) 。燕达国际健康城一期建设于2007~2010年, 二期建设开始于2013年, 占地50公顷, 建筑面积110万平米。项目特点:共分六大板块:燕达国际医院、燕达金色年华健康养护中心、燕达国际医学研究院、燕达医护培训学院、燕达国宾大酒店、燕达国际医学院。全面建设一个涵盖医疗服务、健康养护、医疗科研、医疗教育、健康管理、健康保险、医疗地产等诸多业务领域。
2.3 与商业设施结合
(1) 在城市中心区等繁华地段进行商业地产开发时, 搭配建设老年公寓, 居住在这里可以享受便利的商业和休闲设施以及优质的医疗资源。节省用地。出售商品房和租赁老人公寓可以结合, 促进销售。老人公寓与商场结合, 年轻人来看望父母, 顺便可以购物、休闲。老年公寓的配套环境用地紧张。繁华地区的外部环境会影响老年居住者。
(2) 案例分析:香港彩颐居老人公寓 (香港房屋协会, 香港东九龙佐敦谷) 香港彩颐居老人公寓于2004年开业, 共计床位333个, 其中一房254个, 开放式79个。一房单位约35平方米, 开放式单位约23平方米。
3 特殊经营模式建设类
3.1 建立连锁型品牌养老机构
(1) 指以连锁方式建立品牌养老机构, 在硬件设施、服务管理等方面建立连锁品牌的一系列标准, 形成规模化、规范化的品牌养老机构。连锁品牌有利于服务品质的标准化, 适用于在多个地点复制模式的需要。连锁机构需要形成一定规模, 对管理要求较高。
(2) 案例分析:恭和苑 (恭和苑养老机构管理有限公司, 北京双井和海南海口) 两项目建设时间均为2012年。北京双井恭和苑占地1.3公顷, 建筑面积3.3万平米;海南海口恭和苑占地2.26公顷, 建筑面积3.5万平米。项目特点:规范的服务体系与服务标准:引进国外服务理念和专业人才, 结合中国国情和社会状况, 建立品牌规范的服务体系与服务标准。各地连锁机构各有特色:各连锁分部根据不同区域特点与需求, 建立各地特色不同的养老机构。海南恭和苑最初定位为高端护理老人, 运营后入住率不佳, 后转向旅游养生客户群。
3.2 中外合资开发建设养老机构
(1) 通过与国外养老品牌团队合作, 例如引进国外经验丰富的老年机构运营管理团队, 或与国外知名养老品牌共同开发等, 建立中外合资养老机构。引进发达国家管理经验, 可弥补国内养老机构管理上的不成熟之处。国外模式不可盲目照搬, 仍需“本土化”。
(2) 案例分析:远洋椿萱茂 (远洋地产+EMERITUS协助生活养老服务公司, 北京亦庄) 远洋椿萱茂项目建设于2013年, 建筑面积6600平方米, 共有床位77张。项目特点:位于远洋高端社区之中, 医养结合, 定位为城市协助型养护公寓。运营、投资、管理全方位与有丰富经验的美国公司合作, 美方负责建筑设计、人员培训。
3.3 国内地产投资国外养老市场
(1) 国内地产商看准国外地段所具有的更优越的医疗条件、生活环境, 针对国外养老刚性需求、国内养老及投资需求, 跨国开发老年医疗保健地产项目, 吸引国内外老年客户入住。依托优势资源和刚性需求, 具有稳定性。国内养老地产开发、运营经验仍不足。
然而，泡沫化的商业地产市场，供需关系正在发生着变化。传统意义上的甲级写字楼因缺乏个性和创意，已经没有了太多的吸引力；CBD区域饱和，没有了开发的空间，对旧写字楼的改造成为了商业地产开发的新模？式。
由于中国缺乏真正意义上的商业地产开发商，散卖成为了商业地产的主流，但散卖之后资产如何保值增值，成为了一道难解的问题。高和资本董事长苏鑫提出的“资产精装修”概念，是一个不错的选择。
旧楼改造
目前，商业地产的市场供需正在发生质的变化。苏鑫告诉记者：“北京、上海等城市核心区域的写字楼两极分化非常严重，要么是国贸CBD这样的甲级写字楼，要么是已经存在10年、15年的老楼，很少有中间地带的写字楼。”
传统意义上的甲级写字楼，代表了高端、豪华、专业，但同时可能意味着细节的“僵化”。苏鑫开玩笑道，夏天你穿着西服、打着领带都觉得冷飕飕的，这就是甲级写字楼对制冷温度的要求。
4月中旬，仲量联行发布的2013年一季度北京房地产市场报告显示，一些金融和专业服务的外资租户已缩减了租赁面积。而据第一太平戴维斯的统计数据，2013年1月北京甲级写字楼租赁成交的3.75万平方米写字楼中，内资企业占比达60%，而且承租大面积的客户也以内资企业为主。
“我不相信所有人都喜欢上班的地方一进去就像酒店大堂，比如做创意的白领，肯定希望工作场所有点个性和设计感。这就是机会！”苏鑫说。
高和资本在成功完成北京地区5个收购项目之后，把目光投向了旧楼改造。2012年10月，高和资本斥资7.9亿元，成功并购位于上海南京西路静安寺商圈的中华企业大厦，这是上海租金最贵的商圈，后来大厦被更名为静安高和大厦，计划今年6月改造结束后正式向外界亮相。
项目得以顺利实施，也因为苏鑫看到了与上海市政府非常契合的概念——“楼宇经？济”。
近年来，上海市政府着力推动“楼宇经济”，提升核心区域形象，挖掘城市核心区域价值，吸引更优质的企业落户。高和在上海静安的项目就实现了“楼宇经济”概念：改造中华企业大厦，给大厦重新定位并招商，把高品质的租客植入商办资产中。
“甲级写字楼一开始就是建给世界500强雇员的，但显然市场需求已发生了变化。甲级写字楼的租金压力大，内资企业对写字楼会有更多个性化需求。”
仲量联行数据显示，第一季度北京甲级写字楼需求明显放缓，市场租金在连续三年快速上涨后首次下滑。仲量联行北京商业地产部负责人贺睿珂的观点与苏鑫不谋而合，他表示，一些租户正在重新评估办公空间需求标准，预计未来一两个季度租金继续下滑的可能性较大。
苏鑫告诉记者：“像北京、上海这样的城市已经没什么地了，新楼的机会更少，只能旧楼改造。推而广之，由于现在很多核心区域的酒店经营是亏损的，因而我们可以把酒店改成写字楼、城市综合体，盘活之后，政府税收也上来了。”
在北京三环内除了丽泽商圈外，基本上没有成片的商办土地供应，金融街已经饱和，其他区域的增量供应也非常有限。苏鑫认为，旧楼改造从政策上、操作上都没问题，关键是理念的改变和政策上的支持。
散卖+资产精装修
与“旧楼改造”机会相匹配的，是苏鑫创业之初就提出的“资产精装修”概念，苏鑫将资产精装修比喻为打磨毛石：“毛石经过打磨，变成一个精美的艺术品。”
仲量联行研究部一位中层告诉记者，商业地产开发模式，一种是中粮集团这种自建自持模式，一种是建好后散卖的模式。由于商业地产前期投入资金量巨大，收益回报周期长，而自持模式需要大量资金支持，因此，开发商一般会选择后者。
实际上，国外商业地产的退出主要靠机构投资者购买，或者以资产证券化方式退出，真正的价值是后期长期专业的运营。但在国内，这一点很难做到。
原因很复杂，一方面是开发商的特点，更多用的是住宅模式：建成—销售。
“绝大部分商业地产需要散卖，否则它就发展不了。”苏鑫告诉记者，现在挤进商业地产的开发商，以前80%是做住宅的，因为调控才被挤进来，或者因为机缘巧合手里有一块地，就做了商业地产。纯粹做商业地产的开发商很少，住宅仍是房地产行业的大头，这类企业的惯性就是：生产—卖出。
另一方面，商业地产必须要有强大的金融支持，由于房地产商的资金来源主要是银行和信托，这些资金投资周期短，使商业地产开发商资金压力非常大，如不能解决商业地产长期资金来源问题，他们很难把精力转向项目的运营和资产管理上。
前两年，苏鑫判断资产证券化是未来商业地产融资的一大趋势，但实际上，这并不容易实现。例如业界一直看好的REITS （房地产信托投资基金），虽然官方一直鼓励大型商业楼宇的REITs推出，但由于税收、租金收益回报较低等多重因素的限制，短期内仍难以发展起来。
高和资本投资项目选择的也是散卖，苏鑫认为，散卖不会因为某些消极原因就不存在了，举个例子，九龙仓资产规模比SOHO大得多，但它在香港和大陆所有的写字楼都是散卖，这与它的战略有关，快速卖出，回笼资金，再进行更大规模的开发。
“关键要解决的是散卖以后，资产能否合理地保持增值。即使租金涨了，没达到行业平均水平，就是贬值。”
为了避免出现上述情况，苏鑫从一开始就坚持四项原则，即鉴定投资者准入、统一出租管理、统一物业监管及为购买客户提供流动性服务。
苏鑫说：“大客户抗风险能力比较强，购买的话必须签一个资产管理协议，约定条件，符合了才卖。”
具体的做法是，高和资本要求购买客户必须为追求中长期稳健收益的安全性资本或理财型资本及自由客户，其购买客户需承诺在收购后委托指定的出租顾问公司出租，并授权资产管理团队代表投资人对物业管理公司进行监督。
当今地产市场，烽烟四起，战事正酣，各类大盘小盘争奇头艳，奇招叠出；各路买家精打细算，各有所爱，其中会所是买卖双方共同关注的热点之一。######度假区上万平方米的超大型会所、充满运动激情的近海娱乐主体会所、投资近亿元的五星级豪华会所等，即便是规模不大的楼盘也尽其所能配置会所，由此可见会所作为楼盘配套的重要性，这也正是我们研究会所的目的所在。本文是对近期地产市场会所所采用的调研方式作一总结。
明确方向，掌握研究方法
楼盘自身的区位差异对会所的规模、项目配套等有决定性的影响。我们在总体研究方案上以楼盘区域特征为出发点，采取区域的分析方法。样本选取以楼盘与市中心的远近为划分依据，大致形成“城市郊区—城乡结合部区域—城市中心外围区域—城市新中心区域”的扇形结构，并在调查之前对需要收集的数据进行了方向性的设置，为后期数据总结与提炼提供依据。
实地采样，直击一手资料
细致的实地调查是研究中重要的一步。事物的重点往往存在于事物的隐性之中，要把它挖掘出来，科学的方法是对其进行细致深入的调查和分析，整理出事物间内在的联系。要较完整地得出会所与楼盘间的内在联系，实地考察必不可少，在现场的感觉有助加深对会所的了解，利于对其隐性问题的捕捉，对后期的总结帮助很大。我们多次对南方某市内及几大热门板快楼盘进行了实地考察，针对其会所的建设、设施、经营、使用率等情况做了详细调查，不放过任何有价值的信息，获得了宝贵的一手材料。为以后的研究分析提供了有力的依据。
分析对比，诠释事物本质
这是获得研究成果的关键。对不同区域会所的对比以及同区会所之间的对比，利于分析其相同特征和差异性。我们首先把收集的资料加以理顺和归类，对其进行提炼和同质比较，发掘其隐性特征。通过对会所的规模、配套、推出时间等方面进行比较、对会所的特征的深入了解，得出南方某市会所的共同点和差异点。特别是了解了现代南方人对居所的要求和期望，以及会所在楼盘销售中所起的作用。我们就不难理解会所何以会成为众人的关注点了。思维碰撞，擦出智慧火花
许豫宏教授：度假旅游地产的开发模式
度假旅游地产与普通的旅游地产开发不同，它更依赖于周边环境和投资实力。因为度假旅游地产的客户不仅仅需要满足住房的需求．而是更加注重生活品质、更加重投资效益。目前在环城度假旅游地产开发中，主要分为景区依托型和生态打造型两种类型。景区依托型：城市周边通常是作为都市休闲度假旅游的重要组成部分，与城市配套发展，称之为环城游憩带，其间分布了众多旅游景区，是城市居民日常休闲旅游的最佳去处。同时，景区的人气和良好的生态环境带来了土地的增值，周边旅游地产开发逐步兴起，从而形成旅游、度假、商务、休闲于一体的旅游综合体，是成熟的城市功能的重要配套。生态打造型：在距离城市一小时车程的范围内，很多区域生态环境优良，土地资源丰富，因此，城市功能逐步延伸，在生态保护和修复的基础上，逐渐成为适宜人居的社区，与人居社区配套的往往是高尔夫开发，温泉疗养的开发等。
现阶段经济发展形势，不仅给企业的管理带来全新的机遇和挑战，也使得房地产开发企业的管理带来了一定的压力，特别是当下日益激烈的市场竞争环境中，房地产只有加强内部的控制和进行有效的管控，才能提升应对风险的能力。信息化背景下，房地产企业在内部实施全面预算管理特别重要，有效地预算管理能够优化内部资源，使得管理水平得到有效的提升。就目前房地产企业全面预算管理的现状来看，主要还是沿袭着传统的现金流预算为基础的模式，以工程项目预算为核心，具有全过程性。近些年国家出台了一些针对房地产的宏观调控政策，使得房地產开发企业更加注重全面预算管理，只有全面预算管理才能改变企业原有的粗放型模式，逐步转向精细化的管理模式，注重内部管理措施的完善，有利于企业积极应对市场风险，促进企业健康长远的发展。
1 商业地产典型开发模式之现金为王
现金为王, 以卖住宅的方式卖店铺具有代表性是SOHO中国。开发模式的特点主要表现如下:概念炒作大师;坚持散售, 物业符合散售的需求;人海战术、高佣金提成和末位淘汰制养成的强大销售能力;对能源、资源类行业价值客户的深入挖掘不掌握。
2 商业地产典型开发模式之平衡中庸
平衡中庸的开发模式具有代表性是万达。万达的第一代产品开发模式为单店模式, 主要的策略是将主力店出租给沃尔玛等知名品牌来提高自身的影响力, 再提高地铺价格出售来实现盈利。由于项目前期需要投入大量人力物力做推广, 成本比较高, 于是万达把部分压力转嫁给小商铺, 使得小商铺的生存压力加大, 反而对万达广场的整体形象不利。
万达第二代产品开发模式为纯商业组合店模式。主要策略是形成购物中心的形式, 主要是由主力店和单店组成。
万达第三代产品开发模式为城市综合体。主要是在总结了第一代产品和第二代产品以后, 并对于当时市场环境的进行详细的研究, 第三代产品的开发模式是多功能综合集中开发, 其中有五星级酒店、大型商业、写字楼、特色商业街、高尚住宅、公寓及大型广场等, 这种多功能开发模式使万达项目的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强。
可见, 万达集团的策略是不断做大产业的半径, 延伸商业地产的产业链, 主要目的在与提高商业地产项目的投资回报率, 不断培养的新利润增长点。
可知, 万达的集团策略是不断加长产业半径做加法, 延伸发展商业地产产业链, 核心在于提高现有商业项目的投资回报率, 同时培养新的利润增长点。
万达模式的成功关键要素主要有以下四方面的特点:
(1) 品牌效应强, 选址考虑恰当。万达综合体的地址的选择主要有三种情况:第一种, 选择在城市副中心, 是城市经济未来新增长点;第二种, 选择城市的新开发区, 看好城市的再造发展迅速;第三种, 选择城市的新兴商业圈。
(2) 拿地价格低。在万达前二期开发项目的土地看, 主要是通过和政府洽谈, 以招商融资的形式完成。近期也是通过和地方政府以招商的形式获得土地, 然后通过“招拍挂”形式来完成, 竞争者比较少。
(3) 开发速度快, 销售速度快, 资本周转时间短。万达每年大概有十五个项目建成, 一最快的速度跑万米;并通过责任制和奖励制促使项目早日建成销售。
总地来讲, 万达的开发模式是对整个城市综合体的连锁化复制。除万达商业地产以外, 还有城市综合体的鼻祖, 城郊大盘综合体的先行者———金源等商业地产开发模式同样属于平衡中庸模式。
3 商业地产典型开发模式之资产经营
恒隆地产的发展历程是从两条腿走路到重资产持有经营。历史上, 恒隆地产在出租物业和开发物业上一直采取“两条腿”走路的策略, 即把实施“顺周期”的扩张战略用于出租物业上, 把实施“逆周期”的套利策略用在物业开发上。出租物业可以保证公司有足够的周转资金, 保证公司在开发物业上有足够的耐心, 同时用来公司的扩大再生成提供充足的资金支持;开发物业上套利, 出租物业上求稳, 用稳定的租金收益来支撑低谷套利和维持股价, 而用丰厚的套利收益来推动出租物业的不断扩张并不断提高公司股价, 这就是恒隆曾经常用的发展策略。
目前, 恒隆在内地的9个项目都是清一色的商业项目, 在香港十多年也没拿地, 这样一个纯商业开发的模式, 在国内不是独一无二, 起码也算凤毛麟角了。
为何只在内地投资商用物业?恒隆董事长陈启宗的想法简单:一是他只做长线, 二是商用物业大多和老百姓的住房需求不沾边, 不会涉及到调控。恒隆地产典型的商业地产开发模式是打造世界级综合商业物业并长期持有。
4 商业地产典型开发模式之金融模式
2006年底, 嘉德置地成为中国REIT上市的第一支股票, 标志着商业地产境外成熟的物业发展模式已经进入中国。
嘉德置地的商业开发模式是将资本市场的金融技能与房地产的know-how资产相结合模式。2008年凯德置地已建成了一个由17只私募地产基金和5只REITS和组成的基金平台, 管理资产总额达到约合1300亿人民币, 在加上嘉德集团自身的固定资产, 总管理资产额达到2250亿人民币。2011年3月, 管理资产达到近2630亿元人民币。据公开资料显示:嘉德置地每年的仅仅在上市资产的管理上房地产AMC收费收入就达到1.4亿美元以上。但是, 其管理费和私募基金的管理费有所不同, 房地产AMC即使实现退出后, 上市REIT的管理费仍持续稳定存在。同时, 对于机构投资者而言, 房地产AMC的吸引力在于: (1) 核心资产投资风险较低; (2) REIT通道及相应的品牌和信誉较高。
事实证明, 嘉德置地金融模式不仅改善了嘉德自身的财务状况, 同时也得到资本市场投资人的认可。新加坡五大地产公司中, 嘉德置地无疑是几家地产公司中轻资产战略推进最快的。
嘉德置地地产开发金融模式的成功, 关键在于三大策略:
第一是全力打造基金融资平台, 第二是将资产收益模式用费用收益模式代替, 第三是剥离非核心的资产政策。
5 结语
这么多模式, 究竟该学习谁呢?我认为, 对于小开发商来说, SOHO的现金为王的散售模式是学习模仿的标杄, 住宅仍是未来二十年国内房地产的主要矛盾和方向, 尽量少持有商业, 多做住宅。对于有上市平台或者大型开发商来说, 可以学习万达综合体平衡模式稳健转型, 打通融资渠道, 打造一个成功的项目, 建立适合自己的产品模型, 提升自身的管理能力。
参考文献
[1]武小强.西蒙奈伦广场商业地产开发模式研究[D].内蒙古大学, 2012.
[2]钱松.商业地产企业应对产业坏境变化的竞争战略研究[D].首都经济贸易大学, 2009.
合作开发的形式多种多样，每家房企都根据自身的需求选择其中一种或几种；不同的房企自身的优劣势不同，合作开发对它们各自的作用自然有所差异。
一、土地入股合作开发
以土地入股合作开发，这是目前主流的方式。该模式是A企出地，B企出资的合作模式。该模式需要注意的细节是：项目开发需要以合作双方的名义向政府部门办理审批手续和各种证件许可。同时，双方还需要到国土部门办理土地权属的变更手续，依法将该宗土地使用权按照合作开发协议约定分成比例变更登记到开发商的名下。
项目开发完成后，A企按照获得房屋的公允价值计算转让土地使用权营业税、土地增值税、印花税和企业所得税。B企按照分出的房屋公允价值计算销售不动产营业税、土地增值税、印花税和企业所得税并确定土地入账价值。
该方案合作双方都要视同销售，看似没有享受税收优惠，但以土地费为开发主体转变为以A、B双方合作名义上的开发主体，符合开发资质要求，项目经营核算以B企为主，项目设计的税金也以B企业为主体计算缴纳。避免了以A企名义开发带来的一系列问题。
二、合作建房
合作建房是指以一方提供土地使用权，另一方或多方提供资金合作开发房地产的房地产开发形式。主要分为挂牌模式和协议模式。实际上是通过挂牌或者协议模式受让部分土地使用权。
三、联合成立项目公司
该模式是开发商与土地方成立项目公司，土地方将土地使用权变更到项目公司名下后，由项目公司具体开发经营项目的一种模式，有时被视同为土地转让，需要发生土地转让的交易税费。
该合作模式的优点是土地证落在项目公司名下，双方合作关系比较密切，缺点是涉及到项目公司的股权转让或清算。
四、股权收购模式
股权收购模式是指土地方将土地使用权变更到项目公司名下，开发商将项目公司的部分股权收购，达到间接取得土地使用权的目的，股权收购后，双方按照注册资本的比例投入后续开发资金的一种模式。
股权收购模式分为收购新设项目公司方式、收购现有项目公司方式、收购现有非项目公司方式3种。这3种股权收购方式的风险由低到高，在实际的合作开发中做选择时，应当按照风险由低到高的方式进行。
五、联合竞买
与合作方联合参与土地部门的招拍挂，竞买成功后，双方按份额缴交土地出让金，土地按份额共有，双方共同出资开发建设，分享利润；也可采取双方先合资成立公司，然后参加竞买的方式。
六、代建模式
开发商不作为股东，而是作为经营管理者角色，通过专业素养和品牌号召力提供全流程的开发及销售服务，获取固定收益和超额回报。主要操作模式是委托方负责提供资金及土地，开发商负责开发建设，即委托方以合约形式委托开发商负责项目部分前期管理、规划设计、工程营造、成本控制、营销策划、竣工交付等环节的全过程开发管理，并根据代建合同使用开发商品牌。
七、技术输出
向对方提供开发商的技术，与对方合作，包括技术入股和固定收益两种合作模式。比如当代置业和其他企业合作，输出自己的绿色节能技术，并从中获取一定收益。
八、开发商合作互补，发挥价值最大化
最典型的是前段时间的大新闻——“二万和了”，未来万科、万达主要通过联合拿地、合作开发的形式来进行，即由万达投资项目中商业部分，万科开发项目中住宅部分。万科擅长住宅，万达在商业地产是龙头，这样的结合有利于开发商之间的互补，打造出最优产品，实现项目价值最大化。
九、HI合作模式
HI合作模式是指项目公司向外资银行借外债、偿还本息，项目由开发商开发并享有利润，但接受HI监督的模式。其主要风险和控制包括：
第一，股权运作：该模式需要经过一系列的股权运作，控制股权运作是控制风险的首要因素，控制方法是事先进行可行性调查论证。
第二，项目操作周期：该模式对项目操作周期的要求比较严格，对项目各个阶段操作周期的准确性提出更高要求。
第三，政策及国际金融市场：该模式受国内外汇政策和国际金融市场、汇率等影响比较大，需要时刻关注政策面的变化。
十、信托
信托指民众或企业、团体（统称委托人）将资金委托给信托公司，由信托公司把资金集合到一定数量后投资到房地产项目或贷款给房地产公司，取得投资回报或贷款利息后交给委托人的信托业务。
相对于银行贷款而言，房地产信托融资方式期限弹性较大。一般房地产商在获得土地批文后就可以信托融资，进行相关前期投入，节约时间成本。但是，目前由于信托投资门槛高、赎回期限长等特点，一方面使信托公司很难开展大型项目，另一方面私募性质限定了客户类型必须以高端客户为主。而且可能涉及众多委托人的利益，一旦出现问题，影响波及面广。
式（地块开发至商业项目开业）
主要工作节点
一、项目市场调研部分（项目所在地及周边县市）
1、项目所在地的宏观经济指标和政府政策支持力度分析；
2、项目的商业市场形成格局及环境分析；
3、投资客、商贾及市场需求分析；
4、人口及消费者习性分析；
5、竞争对手分析；
6、项目的SWOT分析；
7、项目开发成功的的可行性标的分析； 8项目市场份额及未来预测分析。
二、项目开发发展战略部分（定位部分）
1、总体发展思想定位；
2、主题规划定位；
3、建筑产品风格定位；
4、经营理念定位；
5、项目管理体系定位；
6、投资资金运作定位。
三、项目规划设计建议（结合设计单位）
1、项目规划设计理念；
2、规划设计的市场依据；
3、市场总体形象设计；
4、环境景观概念设计；
5、经营风格设计；
6、建筑产品整体风格设计；
7、工程总造价及工程进度预计（开发期限：可否考虑分阶段开发战略）
四、项目商业部分之功能定位（可否考虑临街铺与之结合）
1、项目商业业态组合规划定位（可否考虑大型品牌超市进驻）；
2、商业业态选择及资源整合；
3、业态分配的黄金法则；{购物：娱乐：餐饮}；
4、商业业态规划组合统一形象原则；
5、目标商贾及主力店的选择及组合；
6、主力店及次主力店多元化经营组合原则{租赁：联营：加盟：自营}；
五、项目整体策划推广营销核心策略（做政策、做文化、做内涵、概念）；
1、商业楼盘主题定位炒作策略；
2、楼盘借助品牌主力店概念炒作策划方案；
2、楼盘销售整体策划推广方案；
3、大客户大体量租赁策划方案；
4、楼盘价格定位法则及价格定位策略；
5、销售概念和促销技巧策划方案；
6、投资客、商贾、准客户锁定策略；
7、开盘模式及广告卖点策划方案；
8、商业楼盘租售并举策划方案；
9、新闻发布会；
10、尾盘营销策划策略；
六、项目商业招商推广法则（招商与销售互动进行，形成互带互补形式）
1、售楼处、招商处现场设计包装方案；
2、招商优惠政策及招商技巧制定；
3、招商宣传卖点、广告语及广告策划推广方案；
4、商场楼层平面规划设计；
5、招商准客户的确定及目标客户的邀请策略和洽谈技巧（本地周边外地）；
6、业态业种的划分与规划布局图；
7、招商价格制定法则及提升策略；
8、合同及其他招商文本的形成；
9、招商履约金、租金收取办法；
10、招商人员及其他有关人员的陆续招聘与培训；
11、VICI导视系统；
12、楼盘销售与招商互为一体的广告策划及宣传品的制作与发放策略；
13、招商开幕日活动庆典策划；
14、招商中期的新闻发布会策划方案；
15、招商后期的目标性招商及异地招商策划方案；
16、品牌商家招商原则；
17、资者者及商贾合同签订
并收取全额租金；
18、项目开业期的进一步确定；
七、项目投资客、商贾进驻装修方案期
1、跟据项目总体进度逐步安排商户及主力店尽量提前进驻装修；
2、专柜及其他行业装修方案的审核；
2、协助各商户制定统一设计装修方案；
3、制定各类经营者装修期限按时完成二次装修计划；
4、项目的导视、导购、防盗监控及内外装饰氛围的规划与设计营造；
八、项目工程竣工商业部分盛大开业策划方案
1、开业前商户培训方案；
2、品牌主力店商户及各专柜上货期；
3、开业前的商户商品营销（促销）策划方案；
4、组织商户培训期
九、项目开业后的运营方案及管理方案的制定（管理期）
1、跟据项目制定以下管理制度并在一月内完成团队建设之实战管理培训；《商场管理制度》《总经理＊店长职责》《商户管理手册》《营运部作业流程》《收银员管理手册》《防损员管理制度》《员工管理手册》《销售技巧》等；
2、员工技能培训计划与培训实施方案；
3、制定五统一管理模式；
十、项目投资分析
1、项目总投资分析与评估；
2、项目预期的期望值指标预算；
3、预计收入报表；
4、资金流量表；
5、资产负债预计表
策划观点
一、「规划设计观」：商业地产（地块）项目在基础建设工程开工之前，由发展商牵头组建以设计院、商业策划公司三家机构为核心的项目整体规划设计论证领导小组，该小组对本项目开发建设的前期规划设计
和建设做终身负责制。作为商业策划公司在项目的规划上应该严格依据前期的市场调研报告，尽可能在商业规划方面在项目的体量建设、商业结构以及商业环境和人流动线等方面起重要角色。
二、「社会责任观」：商业地产从规划、建设开发到运营管理，开发商、中小投资者、经营商户都将投入相当大的财力、人力和物力，想当然地规划和开发商业地产只会使开发商信誉扫地、投资者倾家荡产、经营者血本无归，从而造成社会资源的巨大浪费，我们的责任就是尽可能地降低社会资源的浪费。
三、「科学运营观」：商业地产（指零售业：百货商场、购物中心、超级市场、品牌主力店、沿街商铺、特色商业街、便利店、批发市场、专业市场、主题商城）都不可能一夜暴富，只有杜绝急功近利的行为，进行精心设计、科学规划、合理布局、尊重事实、利用专业和经验、不断利用各种促销手段创造商业氛围，导入科学严谨的管理团队去管理和运营，持续经营不断积累，坚持做自己的品牌概念，只有做出品牌效应，才能商业地产有商气、有人气、有财气，才能最大限度地缩短商业地产的成熟的时间。
四、「业态组合观」：一个商业地产（指零售业）的成长过程也就是一个企业的成长过程，必须经历一个长时间的培育过程，如何缩短这一过程，关键在于操盘过程中的理性化和系统化。时代的发展使过去的那种宽松的市场环境不复存在，换之以市场竞争的激烈和消费者的日益理性化，迫使我们在操作过程中更加讲求理性化和系统化，只一味盲目的是商就招，只能给新的商业项目后期管理上和发展战略上带来
更多的难题和调整上的痛苦。
五、「放水养鱼观」：要开发一个“开业期”和“发展期”较为理想的商场或购物中心，一般来讲，用3—4年的时间运作“成功并能产生品牌效应”是比较正常的，如果希望在很短的时间里就能打造一个成功的商场及购物中心，那只是一厢情愿的想法，但对于一个专业的经营管理团队来讲，维护的只能是商场的长远利益和发展上的根本利益；如何缩短这一漫长的运作时间，那只能取决于三个方面的因素；其一：让商户先获得最大利润是一个商场从开业后的成长期和走向成功期的关键所在；这一条发展商必须具备的条件是有一定的支柱产业，实力雄厚。其二：借势造势，借助成功的零售商业之力量，引进国内国外大型连锁超市、品牌主力店，政府支持力量强制改造和搬迁的专业市场等力量来带动此商业项目的升值。其三：必须取决于项目的地段优势和自然形成商业机会，李嘉诚说：“做商业——地段、地段、还是地段„„”
六、「和谐发展观」：一个商场及购物中心在没有旺场之前似乎物业价值是很低的，但是一旦成功了的商场的商业物业价值确是无法估量的，近年来，随着中国经济的不断发展成熟，中国城市化的推进促使中国城市人口、城市建设、城市面积等发展的倍增，一个好的成功商场可以在数十年内呈现十倍速增长，打造一个成功的商业，培育一支有战斗力的经营管理团队，他的价值是无限的。商业地产产业链中的开发商、投资商、经营商、运营商是四大利益体，作为运营商，我们将建立一个平台，预先规避利益平衡过程中产生的矛盾，勇做开发商的防火墙、投资商的技术员、经营商的生产线，使得四大利益体共同盈利，和谐发展。
合作说明
一、每项目总策划费：50万元—200万元；视项目大小、项目难易程度、项目工作板块、项目周期面议。
二、项目策划成果：
1、提交《商业地产市场调研与分析》《市场需求细分调研与分析 》《区域经营商家调研与分析 》《区域投资客户调研与分析 》《区域消费人群调研与分析 》《项目经营功能定位与策划 》《商业地产运作经验与讲座 》《开发商需求的调研 》《各板块技术分析报告》、《项目定位图及说明方案》、《建筑规划设计意见建议方案》、《项目全程统筹操盘《指导策略方案》《项目概念创意构思》《配合商家需求调整 》《项目动线策划设计》《物业产权平面划分策划》《销售价格策略的制订》《销售优惠政策的制订》《销售实施技术方案策划》 《项目销控策划与制订》《销售团队组建与培训》《销售全程推广与策划》《项目销售实施与管理》《项目平面布局的策划》《项目立体布局的策划》《项目品牌商家的筛选》《招商价格策略的制订》《招商优惠政策的制订》《招商推进策略的制订》《招商团队组建与培训》《招商现场接待与管理》《招商全程推广与策划》《项目招商实施与管理》《项目管理团队的建设》《商场管理制度》《总经理＊店长职责》《商户管理手册》《营运部作业流程》《收银员管理手册》《员工管理手册》《销售技巧》等。
2、将策划理念与成果配合规划设计单位进行规划设计并导入实际操作流程。
三、费用支付方式：
1、合作费用分70%为基本开支月费，每月5日支付当月月费。30%为阶段性目标完成费，按照合同约定时间分段支付。
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