电商 代运营是如何运营的（精选11篇）
作为一个代运营从业人员，跟大家说说我所了解的这个行业，想做代运营的各位大侠一定要擦亮眼睛，这个行业鱼龙混杂，一不小心就会被不靠谱的公司坑了，要交的费用不少，别白花花的流了！有良心的代运营公司真的不多！
现在靠谱的代运营公司有哪些，非常遗憾，现在很多运营公司不靠谱，说出来都吓屎了！有些甚至很黑，想转型做电商的各位亲们要多注意。跟大家分享一下内情，希望大家少走弯路。
1、不要麻木相信知名的代运营公司。很多人可能有疑问，名气大的公司，有这么多光鲜的客户案例，不正是实力的表现嘛？如果你单纯的从这个层面去考量，说明你还不了解这个行业。名气大的公司一个人（或者三五人的团队）管理几家店铺，甚至是十几家，可想而知，他能分出多少时间来管理你的店铺？运营质量又能如何？这不是耸人听闻，我也是到了这行业才知道一些代运营公司是这么操作的（具体是哪家就不说了）。更夸张的是有些只有两三个人的团队就成立公司自己接单了。有时候我们会听到一些负面，说代运营公司骗人云云，实际上，是这些选择了不靠谱的公司直接造成的。给你配的团队很重要，如果是那种一个团队同时带N个店铺的公司，建议你不要考虑了，风险大。
我们勤问电商做代运营，都是一家店铺配一个运营团队，这个团队只为一家店铺服务，不会同时为别家店铺服务，所以，我才选择在现在的公司工作，我觉得在这里工作对得起自己的良心。在这里提醒各大卖家留个心眼，一些公司口头上说只为你一个客户服务，但实际上同时为多个客户服务，大家要提高辨别力，不要被骗了。最好实地考察，检验真假。
2、费用跟所提供的服务如何才靠谱？找代运营，卖家很敏感的就是代运营费用问题，都想以最小的投入换取最大的收入。服务的差异，费用也有差异，而且这种差异很大，从几万到几十万不等。前面提到过，有一个人就是一个团队，独自带几家甚至十多家店铺的，收费只有几万，成本低收费也低，相应的店铺运营大打折扣，甚至投入了钱，没有多大收获。代运营有很多个环节，看具体包含哪些服务，是店铺装修设计、海报更换、活动策划、运营推广、客户服务等服务中的哪些组合，以及在相应的环节里投入多少专门的人力专项服务。追求费用越低越好的卖家不适合找真正的代运营。
3、这几年的电子商务发展很快，电子商务有巨大的市场，大批传统的销售转向电子商务，大批卖家入驻淘宝、天猫、京东等电商平台，竞争激烈，真正做得好的不多，大部分是亏损、保本或微盈利状态，造成这种差异的原因在于专业度，知道电商赚钱就一股脑的冲进来，不具备专业运营能力，冲得越猛，越是撞得头破血流。成功需要实力做支撑。
我们有这样的客户，一开始我们帮他运营，做得挺好的，客户以为很简单，合作期结束后自己组建团队，招聘美工、店长、推广运营、客服等八九人运营天猫，结果做不起来，还没我们运营得好。这个时候来算一笔账，你养这么多人，他们一年的工资得多少啊？如果招的人专业度不够、流动性大，店铺运营不好，亏本是完全存在的。
电子商务其实对电信运营商而言并不陌生, 甚至可以说, 电信运营商是最早做电商的传统企业——只是与京东、淘宝、苏宁易购等不同, 这些为我们熟知的电商企业卖的是需要物流配送的实体商品, 而电信运营商销售的是无需物流配送的电信数字商品。比如早期中国移动推出的“移动梦网”, 就可以说是比天猫更早获得成功的B2B2C电商平台。
可惜的是, 电信运营商们“起了大早赶了个晚集”。一方面, 随着移动互联网App Store的兴起, 类似“移动梦网”的产品逐步式微, 或被挤压, 或被替代, 或被淘汰;另一方面, 基于实体商品如手机、号卡销售却一直没有做起来, 而与之形成鲜明对比的是, 淘宝、京东、苏宁易购等电商平台的手机及其他数码产品的销售却异常火爆。
首定位“服务电信运营”
究其原因, 主要是由于电信运营商对互联网的利用始终还停留在“电子”阶段, 即互联网只是众多电子渠道的一种, 并且电子渠道还是以提供售后服务为主, 在通信产品的销售比例还不高。但今天, 电子商务已经深入骨髓, 甚至在改变很多产业前进的轨迹, 对电信运营商而言, 是时候静下心来重新系统考虑如何更好的利用互联网了。
实际上, 到目前为止, 传统企业做电商仍是成功的少, 失败的多, 还有很多企业尚处在探索当中, 不过, 仍然有规律可循。对电信运营商来说, 要利用好互联网, 做好电商, 需要解决好两个层面的问题:一是电商定位问题, 即“做什么”的问题, 二是具体运作问题, 即“怎么做”的问题。
从过去十几年电信运营商的电子渠道发展历程来看, 电子渠道的核心定位先是服务于“售后服务”, 近几年开始注重服务于“电信业务销售”, 归结起来, 可以说是服务于“售后服务+部分电信业务销售”。但从今天的发展环境和发展趋势看, 以互联网为中心的电子渠道应该扮演更多角色, 比如服务于用户研究、服务于产品开发、服务于号卡和手机终端销售、服务大客户销售等。其中, 尤其是服务于号卡、手机终端销售和大客户销售等职能, 应是电信运营商下一步发展的重点, 或者说, 在当前的环境下, 以互联网为中心的电子渠道定位应是“服务电信运营”。
近年来, 无论是国外运营商还是国内运营商, 均在电子渠道商务化上进行了大量探索。国外运营商门户网站基本实现服务自助化, 主要页面资源用来作为套餐和手机终端的销售, 且已实现常态化运作。
国内三大运营商虽然反应略为迟缓, 但在电商“洪流”的推动下, 也开始“升级转型”, 其中, 以联通最盛。2011年, 中国联通网上营业厅日均营业额超过0.5亿元, 全年营业额创纪录的超过200亿元;2012年, 日均营业额接近1亿元, 全年营业额达358亿元;2013年, 这一数字还在快速增长, 日均营业额超过1.5亿元, 全年营业额将有望超过500亿元。除此之外, 联通在电商的具体操作上, 也可圈可点。在产品上, 联通不仅仅是简单的进行“线下产品的线上销售”动作, 而是针对线上用户的特征, 针对性的推出20元“网络专售”预付费卡;在营销模式上, 充分借鉴互联网企业的营销手法, “造节” (如在“5.17”电信日时推出沃3G网购节) 和限时抢购 (“5.17”前后进行了四轮限时抢购, 效果突出) 。
进一步应“服务电信产业”
中国联通在电子渠道上的这些做法, 无论是够足够成功, 至少在操作思路和手法上, 值得同行借鉴。但从更高的层面看, 电子渠道还应扮演“服务电信产业”的角色。iPhone的出现, 让很多电信运营商突然意识到, 他们的对手不再是同样出身的电信企业, 而是原来视线之外的手机厂商、互联网企业甚至IT企业。而且, 这些新竞争者的玩法与传统电信企业截然不同, 切入点也各不相同。不过他们却有一个共同特征, 那就是:以互联网为杠杆, 聚合周边产业的资源, 模糊原有产业边界, 撬动更大的市场。
以苹果的iPhone为例, 模糊了手机、MP3、导航、游戏机等多种终端的边界, 整合了电信、音乐、游戏、地图、小说、软件等多种资源, 撬动了一个新的市场, 这个新市场在全面兼并、吸纳原有的市场。虽然随着乔布斯的离去, 苹果这一生态系统的资源聚合能力在下滑, 但这些力量将一直存在, 电信运营商如果未能亡羊补牢, 沦为管道工只是时间问题。
从目前电信产业的发展节奏来看, 3G热潮尚未过去, 4G时代很快到来。每一次的技术换代, 带来的是不仅仅是
带宽的提升, 更重要的是电信产业资源的重新组合和配置, 这些资源包括用户资源和渠道资源。4G时代的风雨欲来, 对任何一家运营商都是考验, 也对运营商提出了更高的要求——更好的服务老客户和更强的拓展新用户的能力。而在电商时代, 如果不能充分发挥互联网的力量, 要想做到有效吸纳用户资源和渠道资源, 无异于痴人说梦。
在不知不觉中，电子商务似乎成了“以小博大”的代表，是“发财致富”的天梯。在很多企业的运营理念中，电子商务市场是一个交了门票就可以来者有份的自助餐。加之2010年我国社会经济环境形式大好，电子商务市场空前繁荣，全国上下都充满信心地认为，依托稳固的消费环境，2011年将是中国电商的高发年和爆发年。
中小电商面临危机
中小型电商和发展型电商，不仅要面对同行业、同类别对手的竞争，还要面对已经高高在上、财大气粗的巨头网站们的市场强势。而且，国内外投资机构对电商网站的“保守策略和观望态度”，只对成熟型网站感兴趣，实现快打快收，不再实行孵化政策。
未来的时间里，中小型电商可谓是步步危机，一子走错，满盘皆落索。可以预见，2011年是电商竞争最残酷和猛烈的一年，无数中小型电商终将被淘汰出局，一部分由传统行业进入电商领域的创业者将纷纷落水。究其致命要素，是网站的市场运营战略和执行效率。
然而，大多数仓促上阵的中小型电商和发展型电商，无法以专业眼光准确把握市场战略，市场竞争力明显不具备优势。如何解决这一难题呢？
经过市场验证的答案就是：市场代运营！
代运营解困境
所谓“市场代运营”是指互联网公司将市场团队、市场战略、市场执行、效果反馈等全部或者部分工作，移交提供服务的公司或个人代为运营管理。服务公司不再是单纯的乙方市场合作者，还拥有了甲方互联网公司的内部团队属性，肩负着智囊团、战略团、策划团、执行团的多重职责。这种形式在中国互联网虽属新生事物，但随着网络环境的不断成熟，应用范围已在逐渐扩大。如今，我国越来越多的互联网公司使用了这一营销模式。
“市场代运营”之所以逐渐被互联网公司所接受，是因为中小型电商的批量倒闭，令幸存者和后来者都感到了一丝紧张和担忧，因为这些网站的倒闭和出现一样，都没有丝毫的征兆。虽然结果都是因为网站无法盈利，资本消耗怠尽，但无法究其本质原因，便无法避免悲剧的再度上演。所以，邀请专业人士开展市场代运营，就成了一种省心省力安全高效的方法。
而且，“市场代运营”也是我国电商经济的必然趋势，因为中小型电商缺乏专业人士支撑，使其生存机率较小，就使得我国电商市场总是出现三国割据的局面。大电商日进斗金，小电商难以生存，长此以往，将限制中国电商行业的健康发展。
“机密”有保障
互联网公司大都认为，市场营销团队和工作内容都是高度“机密”，必须有公司员工组建、承担、实施、反馈，也只有这样，才能保证市场团队能完全领会公司战略精神和领导意图，保证能高效实现市场目标。
但只要细想一下就可以明白，中国电商近10年的历史，又有几家网站是真的凭着“机密”信息和惊天动地的创意，才站在历史浪潮顶端的呢？
我国的中小型电商，大多是传统企业和低成本创业团队建设。偏向于行业性、区域性、技术性、服务性和专业性，网站之间的盈利模式、商品形式、技术种类、服务体系都有着80%以上的重叠。甚至很多网站的初始技术模板，都是在网上直接拷贝下来的免费代码。更何况，市场营销代运营的服务方，还要和网站管理者保持沟通，和网站相关部门进行密切对接，所有工作都是在获得网站认可的前提下才会开展，重大的市场信息，也是在网站确定认可后，代运营方才会实施。
能提供“市场代运营”的团队和公司，必然是在能力、经验、资源，而且，人品在业界都小有名气，起码的职业道德还是有的。退而求其次地说，毕竟还有“合同”在保护着甲方的信息隐私权。在这种经营基础上，不存在使企业所谓的“机密”泄露的危险。
并非高成本运营
在网站的市场营销体系中，品牌推广的全案外包是最常用的合作模式。品牌推广的全案外包，其实也是代运营中的一个模块，但我国目前只有汽车、房产、手机、电脑等大品牌，会将品牌的推广全案，全部交给4A公司或者广告公司、公关公司、策划公司进行全盘操作。因为这些公司的服务费和服务的门槛过高，全案外包似乎只属于实力型企业的VIP待遇，与中小型电商无缘！
连推广全案外包都成本高昂，也就使得中、小型电商望而却步。然而事实并非如此，“品牌推广”的外包虽然是“市场代运营”的一个环节，但并不意味着市场代运营也是高成本行为。
中小型电商市场代运营的成本是“小溪潺潺”，完全不需要4A公司的高调介入。为中小型电商企业提供“市场代运营”的，绝不会是这些“4A”公司，所以代运营成本也不可能出现“天价”。 况且我国还没有任何一家4A公司提供“市场代运营”服务，电商市场代运营和4A公司的全案实施有着本质区别。
中小型电商的小众目标群体并不需要和大牌网站一样，实行每月数十万元巨额推广，真正为中小型电商提供市场代运营的门槛极低。从数万到十几万，都可以满足不同时间段的市场需求，只要策略科学精准，持续稳健，也仍然可以实现代运营的市场意义。
中小型电商大多数都是来自传统企业、创业团队、小规模融资企业，无法承担较高的市场营销风险，所以，都希望低成本运营、快速建立网站、快速推广、快速销售、形成快速而稳定的现金流。此时中小型电商对市场营销的团队，要求其实比大型电商平台的还要严格，甚至是苛刻。
因为大型电商平台或者成熟型电商网站，有着良好的市场营销体系、专业的营销团队、稳定的目标客户和广泛的合作伙伴。但中小型电商，想要在市场蛋糕中分到一杯羹，就必须保证反映“快速”和营销“高效”。支持这两点的，就是战略目标的科学制订、营销团队的专业执行。能满足这两点的，显然是需要强大而精练的营销团队。
两年——正好是90%新成立公司熬不过的气数——我退出了——值得庆幸的是公司还在前行，有好也有坏，有苦难也有成绩„„
混迹派代我算比较早的，但从投入创业后就没有时间再发文章。现在正好是一个休整，把经历的写出来，自己理一理，也给关心创业，关心电商和代运营的朋友聊以参考。
目录
（一）创业-构思-美梦（1楼）
（二）起步-优越感-糟蹋（8楼）
（三）坏客户-好客户-冲量（9楼）
（四）管理-意识形态-执行力（18楼）
（五）竞争-进化-演化（22楼）
（六）每一天都是新的（22楼）
（一）创业-构思-美梦
2009年正是电子商务大爆发的阶段，从现在来看，那个时候确实是创业的大好时机，因为资本、市场、品牌和消费者认知都到达了一个爆发的奇点上——正是经济学上说的“时间窗口”。而当时我们几个合伙人都在电商方面已经有若干年的经验，也是在当时成功的B2C品牌核心团队中摸爬滚打过来的。
我们对当时的情况做了基本的分析：首先线下知名品牌必然将会在线上快速增长，他们自身也对线上市场跃跃欲试。当时线上各渠道（尤其是淘宝商城，即后来的天猫）对线下知名品牌的培植和资源倾斜战略已经非常明晰；第二、我们自身最重要的资本是电子商务行业背景和经验。虽然在传统服装上也有行业经验，但是相比较而言并没有特别的优势（所以倾向于排除从头建立一个全新的电子商务品牌）；第三、当时的电子商务成本已经明显呈上升趋势，当时广告成本已经比开始上升了3倍，转化率却有下降的趋势(当然，现在的广告成本已经比最初上升了5到10倍，竞争也更加激烈)。而资金并不是我们的优势，我们和那些动辄上亿投资的企业没可能，也没有必要去进行正面冲突（倾向排除做平台和渠道的模式）。
最后我们选择做电子商务服务商，具体点说，就是全网渠道的代运营服务商——仔细思考一下，您也许能体会到其中有三个味道——贪婪，聪明，隐患。
说“贪婪”和“聪明”是因为我们的选择可以说是效益杠杆最大的：直接利用了线下知名品牌的知名度、规模、成熟度、供应链、定位和客户群；相对应的利用线上渠道对知名品牌的需求及资源倾斜；线上销售应该怎么做，当时对绝大多数线下品牌来说在认知上基本上是一片空白。而品牌企业在线下本身也会使用各种各样的服务商，服务是他们熟悉的合作方式；“服务商”本身说明了我们的“角色”，一方面我们不会压钱吃货，所以启动资金要求就大大降低。另一方面可以为很多企业服务以形成规模效应，非常便于模式复制，而扩张空间又非常广阔，这在资方的角度是重大的“利好”。——简单来说，我们以行业经验和行业背景为自身依托资源，利用品牌、线上渠道、行业发展特殊阶段中各方微妙的需求关系，选择了投入最少、资金风险极低、借用即有的客户和渠道的强势资源、扩展空间广阔、容易复制的方式！
——这是一个摆明了占大便宜的好路子！和很多刚刚开始创业的家伙一样，当时我们几个合伙人基本上都沉浸在对美好未来无尽的畅想之中。这时候人往往有一种通病，就是有意无意的忽略其中的问题和风险。我自己的性格却是特例，虽然有这种氛围的影响但我还是冷静客观的分析了一下其中可能存在的问题。
从好几个不同的层面明显存在一些或明晰或含混的问题。我们都知道“五州”是现在一家知名的电商仓储服务公司，可以说他是国内代运营的鼻祖，之前淘宝上NO.1的杰克琼斯都是他代运营的。那个时候找他代运营的知名品牌绝对不会少，但是也正是那个时候，他开始转去专门做垂直服务——仓储，并且停止了代运营服务。是什么让这家公司把天天客户迎门的业务放弃掉的？我们还拿到了他之前代运营的收费表格：客服、产品拍摄、店铺设计（装修）不说，就连淘宝商品上架都要单独计价收费„„。合伙人都捧腹大笑，说他们确实不行，这么个收费方式你的客户心里给是个什么感受？但我自己也心存疑问，毕竟谁也不是傻子，这么做背后的理由是什么呢？
我的第二点担忧——线下品牌有多少人愿意把线上的新业务交到服务商手中？如果一个企业非常看好这块业务，准备大力投入，那他会愿意假手于人么？领导会不会感觉业务在自己手中最好控制？下面的年轻人会不会摩拳擦掌跃跃欲试去亲手开创线上业务？
我的第三点担忧——这种全盘代运营如何明晰双方的责权利关系？因为是服务商，我们不会压钱吃货、也不会投入广告费——所以库存风险和广告投入都归于客户。但我们服务本身对前者有不可忽略的影响（往往是决定性的影响），如果卖得不好或者管理不得当，客户就要承担直接和间接的各种损失，而我们自己却可置身事外。虽然表面上看，我们规避了风险，但实际对我们自己完全没有好处！因为客户肯定会考量到这种风险而在备货、广告投入等问题上采取保守的策略（甚至于非常不合理的策略），也会对我们缺乏信赖（这一点在后来的实践中果然成为了至关重大的问题）。显然我们和客户之间很难以书面的方式在备货问题上做出精细的约定，好比我们不可能和客户说必须在哪天备出多少款，多少件好卖的款式，可以以诱人的价格出售——什么叫好卖呢？好卖的标准是什么呢？什么叫诱人的价格呢？卖得不好就一定是因为价格不诱人么？
（二）起步-优越感-糟蹋
往事总是不堪回首，我们开始风风火火把事情做起来。有一家武汉小吃周黑鸭，非常有名，那时候他们在线上也做过一段时间了，把我们请去做咨询。以他们的知名 度在线上一个月仅做不到20万确实不匹配。我们去了三天，与他们公司的领导和专门负责线上业务的工作人员（都是一些非常年轻，非常有朝气的年轻人，应该毕 业没有两年的样子）聊了两天，试吃了他们的产品，参观了他们的工作环境。我也专门对他们的线上店铺做了分析研究，并对比其它同类店铺给他们出了一份报告，并配合报告给他们讲解了突破口在哪里，应该如何改进。这家企业的工作态度非常令人尊敬，事后我和他们保持了一段时间的联系，并一直观察他们的变化。我发现 我在报告中给他们罗列的问题和改进意见他们完完全全逐点去落实完成了。市场回报了他们的努力，一个多月后，他们的销售量从原来不到20万已经突破到200 多万。我很为他们高兴，也为自己能提供这样的价值而感到骄傲！
但是当时我们没有主动把这块业务接下来作为我们的服务项目，这真是一大败笔。虽然我和几个合伙人提了一下，说这个品牌很有潜力——不但知名度好，食品口味 绝佳，而且当前线上销售刚起步，上升空间还非常的大。但是我们整体并没有把它当作一个重要的阶段目标拿下并完成。拖来拖去最后这个事情就变成只是一次咨询 了。
值得一提的是这家企业的老板是个非常NICE的人，他并不是一个有多高学历的人，很小的时候把周黑鸭从一家店做起来，一点一点，直到后来的年销几亿的水平。他完全颠覆商人在我心目中的形象——他是一个非常憨厚，谦和，不具攻击性的人——待人极其友善，说话直接，不跟你兜圈子，一点架子没有，好象自己是学 生一样，让你感觉如果帮不到他，不能把事情帮他做好你自己都会很内疚。
事后看起来非常清晰，当时却身在其中混然不觉。其实当时我们的“优越感”在一点点扼杀了我们自己的机会。我们的团队在当时确实有着比较大的经验和背景优 势，而且真正有经验的团队选择去做服务当时也很少。再加上很多品牌的大佬们和我们谈的时候也很客气，很尊重我们，而且表现出很大的兴趣。所以当时我们对待 业务拿下的不坚决，推进不够强力。不客气的说，当时并没有把心思和经历用在踏实下来理清思路和阶段目标，并以迅雷不及掩耳之势去达成目标上。
这直接导致了我们的精力被一些有点小甜头但并非主营业务的事情吸引走了——有好几个“朋友”，或者“朋友的朋友”跑过来，说些“有个多么多么NB的电商项 目，好NB的背景，好大规模，好多钞票，你们快给出个专业的方案，到时候项目拿下来包给你们”之类的话。然后从我们这里骗个方案走了就再无音信。这样的事 情做了好几次，我跟大家坦白说，没有一个最后贴谱的，全部是瞎扯蛋。
“瞎扯蛋”直接导致的后果是什么呢？就是我们在相当一段时间里没有搞定哪怕一家目标客户，甚至于没有定义清楚谁是目标客户，是一定要死磕着搞掂的；甚至于 我们在相当长的一段时间里没有一份标准合同，也没有研究和品牌企业合作的过程应该是怎么样的。在我心里认为最重大的缺失是几个合伙人没有坐下来，好好理清 状况，确认我们的事业是什么？谁是我们的客户，打破脑袋也要抢到手，谁不是我们的客户，送上门也不能接？什么是我们的阶段目标，要打下哪块阵地，在哪里站 位，策略是什么？而且不得不承认，“优越感”会破坏这种沟通，吹牛皮和自我膨胀使我们根本不可能开展起来这样的话题——现在想起来这些白白糟蹋创业时机的 事情不禁让我咬牙切齿~！
没有理清思路导致的问题之一是选择了错误的客户——至于客户的分类和分析我后面会说到——现在只能说，有些客户直到很久以后才看清楚，与之合作唯一带来的就是一堆破事和每个月都要干赔进去的现金。我认为战略最为高明清晰的是一家叫“宝尊”的代运营公司（他应该是现今行业中的NO.1）。其实我们面临的大形势是一样的，但是他确立了自身的战略并坚决 的贯彻执行了。他只为线下一线知名品牌进行代运营~！我们一直都能听说，一些还算很不错的品牌都会被宝尊拒绝服务。他们只和最好最有名，可能也是最适合线 上销售的品牌合作。（往后看，大家一定能明白这个战略的初衷和高明之处）
但不管怎么说，创业之初的感觉是让人回味无穷的。看着办公地点从毛坯房装修好，和合伙人一起亲手夹好每个网线头，在家居城挑选的办公桌椅运到办公室并新眼见证它们从新到旧，工位从空空如野到逐渐坐满员工——这种感觉没经历过的人也许是无法体会的„„
我们有错误，也许是任何新手创业者或多或少都会有的无知，但毕竟时机和业务模式的选择还是非常非常正确的。天时，地利，人和——至少在天时的把握上可以说 是非常之到位的——相对应的，不久我们便获得了与一家极其“贴谱”的大客户合作的机会„„（未完待续，下一篇《坏客户-好客户-冲量》）
（三）坏客户-好客户-冲量
哪些客户是好客户，哪些客户不是好客户，当时在公司中并没有形成共识——这也是不肯踏踏实实研究市场和业务的结果。但在私下里我心目中有明确的判断，并且在之后很长时间的检验下证明了它的正确性。
最 好的客户：他们在线下有相当的实力，品牌在大众消费者中知名度高，线下店铺的覆盖度适中，销售额至少在亿元以上，有明晰的品牌定位和VI规范，供应链 成熟高效，行业面对大众市场，比如服装服饰、箱包皮具、鞋、食品、母婴、化妆品、运动户外。品牌企业自身电子商务成熟水平还不高，难以独立规划和成功实施 电商渠道的营销方案。这种客户有一定代运营需求、适合网销、潜力足、可提升空间广大。这种客户也与我们团队的情况最为匹配——综合实力强；有思路善于规 划，能够帮助客户出谋划策找对出路；尚没有准备好，也没有打算分割模块进行单独功能的垂直服务（如摄影、客服、推广、数据分析）；倾向于打包服务、打包收 费的全包全管全案代运营。
线上渠道对这些品牌的资源倾斜不是没有道理的——因为他们的知名度（认知且被接受）、成熟 度和被市场检验过的风格和定位都使他们在线上明显占有优势。品牌在线上渠道，比如淘宝商城开店，得到的初始日常浏览量、转化率、客户的信赖都完全是不可同 日而语的„„再加上淘宝的资源倾斜就完全形成了一种“马太效应”，加倍放大了他的优势。借用线下现成的供应链，产品线，定位，价格策略，甚至于广告大片直 接就可以产生销量并形成正利润——这些都会使整件事变得顺畅、良性、可持续„„
其它有需求的客户有生产商，内贸商，国外品牌等。他们可能需求特别强烈，但是有很多难以解决的问题。他们没有品牌知名度，没有基础的忠实客群，没有产品线规划，需要定位和定价规划，还需要品 牌VI设计和规范（全部直接影响到线上营销的效果）——这些东西不但需要成本和心力去建立，还要放在市场上反复检验和修正。但是他们一方面不太能认识到这 种缺失，另一方面会倾向于把这些工作转化成我们的隐形成本。我们做过几个这样的CASE，最后的结果基本上都是相似的，就是虽然销售和过去对比全部有所增 长，但是客户并不满意，同时我们自己在这些项目上投入远远大于产出。因为观念上的问题我们碰到过很多笑话一样的问题，有的开了店顾客买了商品，要发货的时 候客户相关负责人要写申请给领导签字，再去大库里拿货发出。但是呢领导出差了不能签字，结果拖了一个星期货还没有发出。还有一家客户，在谈的时候老板说只 选择做大品牌，绝对不会拼价格。但实际操作起来，负责人却拿来一些杂牌货，根本也不是他们生产的，每款没几件让我们清一清——说实话，那些货还抵不了拍照 上架商品的成本。好久之后，实在没有办法，有个同事试图做出一套报价表，把每项工作都计算出成本展示给客户，我看到以后感觉很眼熟，才发现做出来的表格和 之前看到五州的那份报价表几乎如出一辙„„
后来我们获得了一个典型的“好客户”——热风——这是一家令人敬佩的企 业，直到一年后我们失去他在主要渠道（淘宝商城）上的合作关系后我依然这么看。这是一家重承诺、守信和坚持商业道德操守的公司——在当今社会这是非常少见 和难能可贵的。有意思的是，热风进入电商渠道并不晚，在淘宝商城刚开不久就开始了线上业务，尝试过多家渠道，但结果非常不理想——旺季月销售额近十万元 ——与其线下几亿的年销售额并不匹配。谈下这个项目并没有花费多少时间，热风给出的条件也非常好，我完全可以感受到他们想共同把事情做好做大的意图，而非 斤斤计较眼前的得失。能在这样规模的公司中以如此的效率完成签约并把事情开展起来充分表现出他们的执行力。值得一题的是，这家企业的老板是非常谦虚的人，不摆任何架子，在讨论线上业务的时候他会打开本子把有价值的内容记录下来。在之后的合作中这家企业从来没有任何以大欺小的行为和意图，在结款上从来一板一 眼没有任何不规不矩。我们一起探讨淘宝平台常见的活动中先把售价抬高，再“打折”的做法时，热风非常明确和坚决的表示——他们绝对不会做任何故意误导和欺 骗消费者的行为。令外热风企业中的年轻人对自己的公司非常的热爱，以在这家公司工作为骄傲，都全心全力为事业打拼。——这一切给我留下了极为深刻的印象，也让我得以窥探到很多西方经济学不可能教你的为人和做企业的智慧。
一接手这个项目，我们就从多个层面着手去提高其线 上运营水平：我们用自行研发的统计分析软件分析了其线上淡旺季的区分；不同月份主销商品特征，顾客在性别、款式、价格方面的偏好；主流客户的区域分布，甚 至于不同区域客户对活动的反应差异；另外我大段的阅读了过去旺旺上的客服记录，发现了原有的不足及顾客主要的沟通诉求。我们走访了每家线上渠道，包括淘 宝、京东，卓越寻问他们对品牌提升的建议同时，也充分表达了我们要做好他的决心，并获得了很多大大小小有价值的资源。我们第一时间重新设计和整理了其线上 店辅装修，并对新品进行拍摄„„。随着订单数量的增加我们使用了ERP系统提高订单处理的效率和准确性。——在接手第二个月我们就取得了一个小小的成绩，在一次普通的淘宝活动中创造了单日销售额的新记录（实际上是上一次记录的好几倍）。之后几月的销售额都有稳步的提升，我们决定打场硬仗，把月销售额提高到 100万以上。热风的大佬们同意了我们的计划，同时也非常支持，不但帮我们选定了“暴款”，还在会上跟我们说，不要把自己当成乙方，有什么需要配合的绝对 不要客气，要强硬的提出来。那个场景给我的印象非常深刻——有这样的客户我们真没有理由不把事情做好做成„„
那段时间非常忙碌，整个团队都投入进去了，我们自己掏钱出来增加推广。大家集体研究和推敲营销推广策略、如何应对大批量的订单、研究各个渠道的规划和销售预计„„
结果销量是做到了，但是暴露了很多问题，也产生了很多矛盾。对整体的结果，客户很不满意（实际上如果我是客户，我也不会满意）。一但发力，所有原来隐藏的问题都会暴露无疑，本来就存在的矛盾会被激化。
凭 心而论，我认为主要的问题都在我们自己团队身上，一方面是管理上的问题，别一方面是团队文化风气和意识形态上的问题——这些我下面再说，先说其中的业务问 题。热风本身线下的机制很高效，也很有趣。他的库存基本上全部放在店里，尤其是好卖的款式，新的款式不会放在总仓里，而是放在店面里，而且每个店里一款鞋 每个号只放一两双，如果有缺码就通过系统和物流车从其它店调货——这样极大的提高了商品的周转率，降低了风险和成本，款式变化和更新的速度自然更快。但是 这个模式应用到线上就带来了麻烦，款多量少容易导致商品拍摄、信息管理的成本比例上升，而缺货机率也大大增加。既不适合爆款的单款推广，也给全场活动带来 很大困难——因为线下的库存是有变化的，这在全场活动起量的情况下必然会导致超卖。但要建立独立的电子商务仓，以当时的销量很难达到适合的存销比„„。另 外，先销售再从店里调货的时候，有些很好销的货店里出于自身利益的考虑给扣下不给的情况也时有发生。
对于这些问题，团队里执行层的员工总认为是客户没有配合好，小家子气，不肯投入。但是我认为这是再正常不过的事情——一个线下零售企业拓展线上市场，肯定会有很多地方不 适应，需要转变过程是再自然不过的事情。而且线下业务肯定还是占绝对主要地位的，要在品牌公司中获得资源和支持只能一步一步来——先争取有限的资源支持，用这些资源为基础做出好的成绩，然后再争取更多的资源，再做出更好的成绩——在这点上热风已经是敢于偿试和投入的了（你不能指望这种企业象淘品牌一样全副 投入孤注一掷）——反观我们自己要做的，就是在每次获得支持的时候都给出令人满意的答卷——这一点上我们没有退路——毕竟在品牌公司内部线上渠道负责人都 会顶着线下渠道和公司各方面的压力，没有成绩他怎么去争取资源？
有趣的是渠道资源也是如此，比如在淘宝平台上，当小二给你流量，活动机会和排名入口的时候，你要以更高的转化率（以及客户满意度和可控的低退货率）回馈给他，这样下一步你也将得到更多渠道资源，反之则资源越来越少。
合 作一年期满之后我们失去了热风在最主要线上渠道（天猫）的合作关系。服务商有个很大的不利因素，就是当重要客户离去的时候立刻就失去一大块规模，而且积累 下来的成绩全部不属于你。但是我自己私下里并不感觉冤屈——从一开始我们卖的就是行业经验，如果没有新的手段和方法帮助客户前进，把经验都卖光了，那客户 凭什么继续买单？我们一切杠杆的支点就是自身的经验和能把目标实现的能力，唯有永远跑在市场的前面，跑在客户的前面，每次都跑出新的成绩我们的商业逻辑才 能够成立——事情本当如此！
但是为什么没能跑在最前面？这就不得不说一些我们在管理和企业文化风气上走的弯路„„（未完待续，下一篇《管理-意识形态-执行力》）
（四）管理-意识形态-执行力
创业机会才没那么贱，不会一直在那里等着你，它往往是一个“窗口”，在某个时间打开，经过一个短暂的时间再关闭——来早了不行，来晚了也不行，如果正好在 窗口打开的时间开始，那么你要做的就是拼命跑拼命跑，要赶在它关闭之前达成阶段性成功！创业团队要想“跑得快”必须能协调一致，并且从上到下都保持开拓的 激情，在这样的心态下员工自然会想尽办法改进和提高——这样的团队冲劲实足，战斗力会非常强大——但这种团队绝对不是自然而然形成的„„ 我们几个合伙人在公司构架上的分岐很大，甚至发生过不少争吵。我始终坚持公司要以项目制管理，项目组独立负责单个或多个项目，客服、推广、运营等核心职能 都安排在项目组内部，受项目经理统一管理；是否需要及如何使用外部资源（比如外包摄影）由项目组决定；项目组对项目成本、收益、销量、客户满意度各方面负 责，并以项目运营的实际结果评估项目组的工作绩效，项目组间优胜劣汰形成良性竞争——在我看来这是一个执行力强、权责明晰、易于评估和激励的管理架构。但 是合伙人并不同意，反对的理由是不能让一个部门，一个人了解全部业务，不能接受人员流动带来的风险。于是公司架构按职能分开，客服管客服，摄影管摄影，产 品管产品，规划管规划，技术管技术„„各部门单独向老板负责，老板有时候过问过问，有时候出差就都放下了，下面怎么样其实没人有明确的权力过问。但这是种 情况没能支持太久，不光是沟通效率低下、协作错位难以统一步调，光是没有固定人员专门负责牵头、统筹和运营执行就已经让整件事情举步为艰„„。
公司在不得已的态度下把职能制改变为“项目制”——但这个“项目制”是大大的被阉割了，项目经理在“精神”上部分对项目结果负责，但是他必需要选择其它部 门为其“服务”，比如产品、摄影、设计、客服、技术都有单独的部门。项目经理没有权力使用公司外部的资源，也不能自行完成比如摄影、设计的职能，必须依赖 公司内部其它职能部门。但这些职能部门不但不向项目组负责，不以项目组的需求为目标，而且他们还是“专家”，要对项目组提出要求，在各自的职能上把控项目 的“专业水准”。职能部门不对销量负责，理论上对专业水准负责，但实际上没有任何具体的衡量标准，所以实际上等于不对任何事情负责„„
之所以在构架设计上选择这样的结果，究其本质无非是“人情”上的一些问题（我懒得说太细）。这件事情让我感觉到管理方面，确实有能力、悟性、经验和知识的 层面，但是最最基本的还是管理者本身胸怀和境界的问题。意料之中的，这种管理架构给团队的执行力带来毁灭性打击。职能部门因为没有合理的绩效评估方式和反 馈修正，在专业水准上根本没有提高。从市场反馈到职能部门之间完全没有一条有效的通路，以至于完全以自已是否喜欢来评判设计质量。职能部门不需要对项目组 和项目结果负责，所以常常延误不能及时提供活动的设计，并对项目组的需求和要求漠不关心。很快（也是必然的）部门之间形成了很深的芥蒂——对于项目型的团 队，团队间的竞争往往会演变成良性的竞赛，胜者为王，于公司于团队和个人自身提高都有好处。但是职能分工型的团队，形成组织对抗的结果不是竞争和比拼谁更 优秀（因为不同职能没有可比性），而是转化为互相拆台„„
另外因为把一些不适合拆分的职能进行了过度拆分（又是因为无端的怕某一个人都学会了，或者是走了导致的盲目决定）导致了工作完全不协调的问题。比如说，与 客户主要负责人的沟通不由项目经理来完成，而是由另一个合伙人来做，但是这个合伙人对项目一线的情况不可能完全了解，而又要在与客户沟通的过程中不得不做 出承诺和拒绝的选择。另外项目经理对这个合伙人又不用负责，也就是说这个合伙人对客户做出承诺后无权要求项目经理去完成„„显然对合伙人这是一个心理压力 很大又吃力不讨好的事。而对项目组呢，因为沟通的不畅衍生的问题更大，项目组总是抱怨客户不肯投入，抱怨超卖问题，并且不理解为什么建立独立电子商务仓的 要求不能落实（实际上是不了解对方的实际困难和对方负责人所面临的压力及迫切需求的方向）——如果他们有机会直接沟通，我相信项目组必然能充分的理解客 户，近而达成顺畅的协作。但实际情况是客户是好客户，项目组是好项目组，但两者之间积怨日深，整天听到的都是他们互相向对方的抱怨和指责。（几乎每一个项 目均是如此）
管理往往是创业新手需要面临的首要挑战，不客气的说还有很多在领导岗位上的人误以为管理就是管人，就是让人“听话”；激励就是发奖金，就是多夸赞员工。比 如表彰和批评就是管理的重要工具，用以正向强化公司的价值取向，明确公司的要求。可惜当时在公司里对这一工具的使用几乎为0！我当时身处运营总监的职位之 上，虽然深受授权混乱，越级管理的严重干扰，我还是在项目组连月实现销量突破并马上要面临更大挑战的时机下坚决的要求公司对项目组进行通报表扬及物质奖 励。公司对此表现得不情不愿，虽然在我的强力推进和要求下还是做出了表扬和奖励。但是在我不知情的情况下，把我提出的奖励销量连月提高，变成了奖励项目组 沟通协作方面表现好（并明确提出了不是因为销量提升进行的奖励）。这给项目组弄得一头雾水，而且本来项目组与职能部门就已经有很深的矛盾了，互相的协作肯 定是不好的，这么一表扬项目组，直接导致职能部门产生极大的怨愤。结果公司希望大家再接再厉提高销售规模的信息没有传达出去，创造业绩将会得到公司的肯定 和奖励的信息也没传达出去，反倒变成了一种挑拨，让员工感觉到不公平不公正，加深了部门间的误会„„
领导和管理也深深的影响了公司里的文化氛围和员工整体的意识形态，其中有一些我认为是非常糟糕的东西！比如员工不愿意提高行业知识技能，不愿意思考如何提 高业务水平。甚至于非常明显的，员工不愿意去问别人专业上的问题，而有人去问问题，得到的不是指导和回答，得到的是鄙视和嘲笑——这些于团队的成长都极为 的不利。身在其中我能深深感受到公司老板的性格、判断、抉择是如何影响到公司中甚至于他叫不出名字的每一位员工，以至于最终形成公司的企业文化和风气„„ 具体的事情我不想多说了。在我看来，在电子商务这么一个新兴的行业，运营是一项非常综合的事物，每个职能都有无限积累和创新的可能。但公司只需要提供一个 适合的环境，搭一个好的平台，让员工有激情有意愿去多观察，多思考，多学习，多实践，再加上无私的分享就能成为一个极富竞争力的团队。对那些年轻员工来 说，事业上最大的成长一定是能力的成长，而一个员工能力获得巨大成长的过程本身肯定会他所在的企业做出巨大贡献。我还精心分析和制定了一整套“进级”制 度，把运营人员的水平分成几个级别，并设置了每个级别的衡量指标。以此为参照，员工可以感受到在企业中自己是有发展的，而且这个发展机会对每个人都是公平的；员工还可以从中看出自己要想成为一个高端的电商运营人才，还需要提升自己的哪些能力„„（遗憾的是，这些并没能在团队中推行）
与此同时，我能感受到行业的竞争开始加剧，那个创业的“窗口”正在逐渐关闭„„（未完待续„„下一篇《竞争-进化-演化》）
（五）竞争-进化-演化
我们刚刚进入服务商市场的时候，可以说基本上不存在竞争！几家天南地北的服务商象散落在足球场上的几只蟋蟀，照面的机会都少„„
但是一年以后，服务商已经非常多了，仅在淘宝代运营TP列表中就有百十来家。在与热风合作一年之后，一家叫网营的公司从我们手中抢走了这个重要的项目。虽 然我并没有见过他们的面，但是热风和另一家知名化妆品行业的客户都对其非常认同。我对竞争对手的信息一向极为敏感，所以注意到这些客户提到网营的时候都说 过这家公司非常了解他们的行业，很懂他们的商品，对于他们在淘宝渠道上的运营思路非常清晰、专业！然而在网营运营这两家客户之前，其实上他们并没有同品类 商品的运营经验。这让我对他们与潜在客户进行沟通并拿下这些客户的方式发生了很大的兴趣！虽然很遗憾，我没有机会观摩这个过程，但是我根据客户的描述做出 了自己的推测和假设。首先，他们没有实际操作过同类商品，那么一定不是依赖即有的经验。所以他们一定是在与客户沟通之前花费了相当的经历和时间去研究线上 同类商品及深入研究应品牌的特点，尤其是风格定位，并研讨出一套足以说服客户的运营方案。这说明了两个问题，第一他证明了做好充分准备，精研目标品类和品 牌对拿下客户能起到决定性的作用！第二、这种准备需要耗费极大的精力，而且需要有相当经验和能力的人才可能完成这个任务。这也就说明他的这种“狙击”的方 式不可能象撒网一样面对大量客户实施，说明他们对客户肯定是有评估和筛选的。这方向我得到了挺大的启发，并且在之后谈客户的时候进行了偿试，收效非常的 好~！（看着客户的神态和表情，我相信他们在其它人面前也会说我们是很专业很了解他们行业的了„„）在向竞争对手学习一切值得学习的东西的同时狠狠的踩死他——《沃尔玛效应》 但是学习也是互相的——我自己对招聘用人非常重视，一直认为这是公司的大事。每天都能收到大量的简历，但是在我们当前的环境下简历做假一点也不罕见，而真 正有能力有操守的人又可能在写简历的时候太过“谦虚”而不能突出出来。每个投简历的人都面试也不现实。对此我有自己的绝招，我会出一份开放性的试题，给应 聘者开卷回答。有不懂问度娘嘛，所以一般的问题没有意义„„我早年做过的一次笔试给我很大的启发——那道题让你试图计算一下地球大气的总质量——我相信他 仅是考查应聘者解决问题的思路（我当时的回答是通过气压估算，就好象通过水压可以估算水的深度）。所以我也出了一些有意思的题，比如从乐酷天的介绍PPT 中我抽出了一家日本小型电商的办公室人员合照，让应试者猜测照片上人的职位，并根据照片上的情况说明下对这个企业的看法；还有直接拿出一张销售额/件数曲 线图表，让应试者试图分析里面有价值的信息。实践证明这是一个非常有效的方式，回答能体现出应试者的经验、办事思路和能力，甚至能传达出他的工作态度。问 卷回答出色的人在面试和实际工作中都表现出色，而问卷回答一般，简历却写得特别漂亮的人都不合格。有趣的是，在问卷广泛发出不久，就有应聘者告诉我们另外 有一家代运营公司在使用和我出的一模一样的问卷——看来有人进行“拿来主义”了，呵呵„„
最初在我们所面对的这个市场中，最为有效和合理的竞争策略就是先树立一个（至少一个）成功案例，既可以是为某个要求最为苛刻的高端客户（比如李宁）服务，也可以是为某个品牌在线上创造提升的奇迹。然后在成功案例形成的影响力下迅速扫取目标品牌客户，并藉由成功案例中的经验教训快速复制成功——通过占有有价 值的客户资源把市场中弱小的竞争对手逐步驱赶出局。但随着时间流逝，事物的发展，原先那个创业的窗口正在逐渐关闭。最大的一个因素是线下知名品牌已经被收 罗殆尽，而且品牌对线上业务的认识也更加成熟，所以对代运营服务的需求在减少，而且要求正在升高。大多品牌坚持自营线上业务并且也有很多取得了很好的成 绩。象圈地一样圈品牌的时代已经过去，品牌线上代运营业务必然需要新的创新来打开新的时代„„
（六）每一天都是新的
在不久之前，我离开了这个创业团队，有点遗憾，但不能算是件坏事。看到公司还在前行，让我得到不少安慰。而且公司无论在意识和精神层面，还是在业务和执行 方面都有了很大的发展进步。公司开始研讨新的业务模式，比如以压款代销的方式与品牌建立合作——通过压金和调换率来降低资金投入和风险，同时可以有稳定和 完全可控的库存，双方合作的责权利关系明显变得合理。因为公司会自己承担库存压力，如果存销比高公司和品牌都会盈利，反之如果周转率低公司会承担直接的损 失。这种合作更很象线下已经非常成熟的代理（压款代销）模式，有很成熟的方式划分权责，管理规范。但是要完成这种模式公司也面临挑战，除了要使用比以前更 多的启动资金外，公司的运营销售能力，甚至包括筛选品牌的能力变得至关重要,可以直接决定项目的生死存亡，所以运营思路、执行力以及两者的协调统一必须要 达到很高的标准。第二，以前公司并没有“买手”型职能，而在服装服饰等品类中这是一个非常重要的职能，选用品牌的哪些款会好卖，如何组合出一盘货是很大的 学问。买手也是诸多品牌公司的核心竞争力——如何获得，有效管理和激励这种人力资源将成为重要的课题。虽然淘宝仍然是主要的线上渠道，但象京东、拍拍这样的线上渠道的成长不容小觑~！在“新锐”线上渠道上必然会有一波井喷式的增长——研究、探索和实践可能会获得意外突破。
令外公司也开始以更加客观的角度从新审视自身的管理，开始重视每个员工带来的实际产出„„ 而我自己仍旧坚持创业的路线，正在积极的寻找创业机会与有自身资源优势的合作伙伴„„（全篇完）
1、电商推广平台的网站信息维护、更新、优化及统计分析等
2、线上线下的客户洽谈、跟单、订单处理、发货、催款、开票等
3、通过网络渠道进行客户开发和业务拓展
4、妥善解决客户提出的售后支持，协助技术和客户之间的沟通
5、完成上级领导交代的其它任务
岗位要求：
1、了解基本电子电路，仪器仪表基本知识;
2、市场营销、贸易、电子商务、通信、电子信息、测控技术与仪器等相关专业;
3、有高频微波、网络分析仪、无线综测仪等仪器方面销售助理经验优先
4、乐于沟通与表达，勤学善问，较强的领悟力
1、高效完成公司制定的销售、运营任务。
2、全面负责京东/淘宝店铺的日常管理和运营，提升产品品牌影响力和销量。
3、分析把握客户需求，针对客户需求开展网站优化调整。
4、制定推广方案并负责实施，对推广效果进行评估，对店铺及产品访问量、转化率数据进行分析，并给出切实可行的改进方案。
5、负责店铺评论、各项参数的维护及店铺的优化工作。
6、收集各类顾客建议，对产品描述或产品开发提出建议。
岗位要求：
1、至少2年以上电商运营经验，熟悉京东、淘宝等电商平台的后台操作。
2、熟悉京东及淘宝运营环境、交易规则、推广流程等。
3、熟悉线上平台的售前售后流程，有较强的突发问题解决能力;
4、优秀的沟通协调能力，善于把握用户需求。
1、 协助决策层制定公司发展战略，根据项目要求，制定营销策略和推广计划，总体负责公司运营工作;
2、 负责推进并及时调整营销策略和计划，确保营销计划的执行，完成营销目标;
3、 根据公司项目要求，深入分析市场需求，提升维护品牌形象，提高用户体验;
4、 制定实施推广活动方案，拟定预算并进行投入产出监测，根据效果动态调整，确保费用的有效性;
5、 负责完成自有平台、第三方平台的运营工作;
6、 负责运营团队的日常管理，规范业务流程，完成公司各阶段运营目标;
7、 积极探索和创新营销新手段、新模式，持续提升产品销量和品牌口碑。
任职要求：
1、高度的责任感和对公司企业文化的认可感;
2、本科以上学历;
3、五年以上的电子商务行业网站运营管理经验，需要有京东、淘宝的运营经验的，需要有消费品的运营经验，独立承担过电子商务网络商城项目的流程设计和实施;
4、精通网站运营，有实际网络策划运营成功案例，具有丰富的市场策划、营销推广工作经验;
5、对互联网有深刻的理解，并对其发展及其趋势有较深入的认知;
6、思维活跃、具备创造性思维及逻辑思维能力;
1、开发、联系、维护reviewer，确保满足日常测评所需;
2、协助组长负责公司亚马逊店铺listing的测评工作，在确保账号安全的情况下按时按量完成基本的测评任务;
3、负责与国外测评人员的沟通协作，建立和维护测评资源网络;
4、能熟练使用Word、Excel等办公软件。
任职资格
1、英语四级或以上，读写流利;大专以上学历;
2、熟悉英语商务信函写作，有较强的表达能力，英语专业或电子商务等相关专业优先;
3、热爱电商行业，有志于在跨境电商行业长远发展优先;
2、由于线上和线下的销售模式差异较大，线下企业进入线上基本是盲人摸象，如果没有成熟的电商运营人才，试错成本很高。而目前电商人才和团队比较难招，代运营是线下企业进入电商的最佳方式之一。
3、代运营本质是个中介，所以不可能有超额利润，无论线上和线下，渠道商的利润无法和品牌商相提并论。沃尔玛作为渠道，销售额虽然是全球第一，但一个沃尔玛需要多少个品牌商才能撑的起来。沃尔玛占有稀缺的商业地产，而网络平台基本上开放的，除非能建立属于代运营商自己的流量平台，或者，淘宝、京东等可以被视为最高一级的代运营商。
4、代运营非常容易面临的问题就是代人做嫁衣，在目前的行业形势下，可以通过前期的代运营试点，尽快找到一、两个适合自己的行业，扎根于行业精耕细作，并且尽快找到合适的企业，开展深度合作，包品牌和资本层面等，这才是超额利润的持久的来源。
5、代运营的主战场在淘宝，但不要局限，每个产品情况不同，有些网商已经有50%市场份额来自淘宝以外，包括拍拍、京东这些平台，包括团购、直邮、电话直销、电视直销，甚至线下实体店的O2O，每个企业都有适合自己的形式，不要被限制住思路，当然也不要遍地撒网，要基于自己的产品、企业、资源针对性寻找，
6、人才是个大问题，但核心不是能否招到人，而是能否培养人、留住人，这个核心看老板，一个企业的老板决定了企业的管理模式，留不住人的企业是做不大的，尤其在代运营领域，人才是代运营的核心价值。
7、中小电商、中小代运营企业，尽快建立自己在产品、视觉营销、客户服务、数据化运营方面的优势，这四块板哪一块有大的欠缺，都是很要命的，实在自己补不上，找能提供相关服务的企业合作与外包。企业之间有互补优势的，可以考虑联合，再耗下去可能连联合的机会都没有了。
8、多数电商很忙，也很盲，今天问了下，《卖家》很多人都没看，我不知道还有比《卖家》对淘宝电商更直接的读物了，管理者层面推荐《天子网商 经理人》。电商行业变化太快，太需要学习和交流，中小电商尽可能往电商聚集的区域靠近，办公地点不要多繁华，但也不要为省点房租在很偏僻的地方办公，机会成本比节约的房租损失大得多。
机会很多，困难也很多，始终保持开放的心态、学习的态度、奋斗的精神。电子商务是未来十年中国最有价值的商业机会，尤其对于没有太多背景和资本的创业者来说，祝愿大家能在此中找到属于自己的一片天地。
★ 淘宝代运营合作方案
★ 期权代持协议书范本
★ 商店运营承包合同协议书
★ 代缴社保协议书有用吗
★ 代赠 李商隐
★ 货代工作总结
★ 店铺运营
★ 运营管理
★ 运营工作计划范文
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6、每天发布6条微博，转发评论3条，每天发布3个微群
7、建立企业端的用户精准数据库，每天精准互动6人次，精准推送20人次
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1、企业微博营销方案策划（2次）
2、新浪或腾讯企业微博开通（1次）
3、新浪或腾讯企业微博认证（1次）
4、企业高管微博认证（多达5名）
5、企业微博空间装饰设计，背景图片精致设计2版
6、每天发布8条微博，转发评论3条，每天发布3个微群
7、建立企业端的用户精准数据库，每天精准互动6人次，精准推送20人次 8、12个日常话题活动，覆盖1000万粉丝
9、通过精准定位和互动运营，月增加5000个听众粉丝
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4、企业高管微博开通、认证、指导、协助运营（多达5名）
5、企业明星员工、专家的微博开通、认证、指导、协助运营（多达10名）
5、企业微博空间装饰设计，背景图片精致设计12版
6、每天发布10条微博，转发评论3条，每天发布3个微群
7、建立企业端的用户精准数据库，每天精准互动10人次，精准推送20人次 8、12个话题创意活动，覆盖3000万粉丝，且年增加3万粉丝数
9、通过精准定位和互动运营，月增加10000个听众粉丝
11、一次红人转发活动，覆盖5000万粉丝数
10、提供舆情监控报告，每月月末提供；若出现异常舆情，则立即提供预警报告
13、全面代理微博平台的舆情危机公关
就甲方委托乙方运营管理天猫店铺事宜，经双方友好协商，兹达成以下协议事项：
第一条 委托服务内容 甲方委托乙方为甲方在天猫上开展电子商务活动的唯一合法服务商。由乙方为甲方提供天猫店铺风格设计、店铺策划、店铺营销优化、天猫活动参与等运营相关托管服务。
第二条 服务期限 合同有效期为 年 月 日 至 年 月 日
期间甲方在未经乙方同意的情况下均不能单独或委托其它第三方服务商在天猫上开展相关的电子商务活动。
第三条 合作经营方式及计算方法 基础服务费用： 第1季度乙方收取甲方基础服务费每月元托管服务费( 人民币大写元整 )。 根据第一季度店铺整体运营状况，共同协商基础服务费用，确定第2-4季度乙方收取甲方基础服务费的数额。支付方式：按季支付，甲方在当季度初全额支付给乙方本季度基础服务费。 服务佣金： 第1季度乙方收取甲方服务佣金为销售毛利润的 30
%; 根据第1季度店铺整体运营状况，协商第2-4季度乙方收取甲方服务销售额佣金的比例。支付方式：按季度结算，次季首月15日之前支付。 广告推广： 乙方根据店铺进展及销售情况策划推广方案提交给甲方审核，经甲方通过后方能进行广告推广，费用由甲方承担.
第四条 甲方的责任、权利和义务
互联网会议PPT资料大全技术大会 产品经理大会 网络营销大会 交互体验大会
2 / 3 (一) 在天猫买家支付货款的前提下，甲方负责保证足够的货源，并按要 求按时发货; (二) 甲方需按合同约定支付乙方基础服务费和服务佣金; (三) 若服务期间内乙方违反“乙方的责任和义务”甲方有权终止合同。 (五) 甲方为乙方提供网上销售产品与服务的详细介绍，价格以及相关资料，并确保产品真实有效; (六) 合同期间，甲方除了产品问题、进货、发货等工作，不能擅自进行对托管店铺的任何操作; (七)甲方为乙方提供详细有效的企业资料复印件、个人身份证复印件以及其他必要的证明材料。
第五条 乙方的责任、权利和义务 (一)乙方在互联网上以合法方式为甲方提供相关的电子商务销售服务; (二) 乙方网上销售的产品均须由甲方合法获得，保证决不对甲方产品复制、拷贝; (三)乙方不得将甲方提供的资料和物品用于与提供服务无关的事务上; (四) 乙方确保服务期间不单方使用甲方任何产品、资金、资料、帐户做与托管服务无关的事宜。
第六条 商业保密条款 1. 商业秘密：任何一方公开或未公开的任何技术信息和经营信息，包括但不限于：产品计划、销售计划、奖励政策、客户资料、财务信息等，以及非专利技术、设计、程序、技术数据、制作方法、资讯来源等，均构成该方的商业秘密。 2. 保密：双方对在本协议下知悉的另一方的任何商业秘密均负有保密义务，任何一方在任何时候均不得向第三方披露另一方的商业秘密，非经另一方书面许可不得向任何第三方泄露。任何一方违反本条规定的，应全额赔偿另一方因此遭受的全部直接和间接损失。 3. 本协议终止后至少1年内，双方仍然附有本条款项规定的保密义务。
第七条 违约责任 1. 双方合作项目，如任何一方违反国家有关法律法规，另一方有权中止合同，并由违法方承担相应的责任;甲乙双方任何一方严重违反本协议，造成本合同约定的合作业务无法经营或由于一方不履行本协议规定的义务、经通知纠正后
3 / 3 15日内仍未纠正的，视作根本违约，守约方有权解除本协议。如双方同意继续合作，违约方仍应赔偿守约方的经济损失。 2. 因甲方提供的资料或素材不完整而导致项目延期的, 乙方不承担责任。如因此导致项目返工量较大的，乙方视情况向甲方收取一定的费用。 3. 如因为不可抗力导致技术故障，进而影响服务的不能履行或履行延误，从而导致消费者理解错误而造成的任何损失，双方均不负责任。 4. 不可抗力：在合作期间，由于地震、台风、水灾、火灾、战争或其他不能预见并且对其发生和后果不能防止和避免的不可抗力事故，致使协议的履行直接被影响或者不能按约定的条件履行时，遇有上述不可抗力事故的一方，应立即将事故情况电报通知对方，并应在五天内提供事故的详细情况及协议不能履行、或者部分不能履行、或者需要延期履行的理由的有效证明文件。按照事故对协议的履行的影响程度，由双方协商决定是否解除协议、或者部分免除履行协议的责任、或者延期履行协议。因不可抗力而违约，应在不可抗力发生的5天内及时通知另一方。
第八条 声明 本协议在甲方付完首期基础服务费用，方能生效。本合同一式两份，双方各执一份，未尽事宜及双方发生纠纷，双方应协商解决。
甲方： 授权代表(签字)： 联系电话： 盖章：
日期： 年 月 日
乙方： 授权代表(签字)： 联系电话： 盖章：
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