从实践到实践,探索华为最佳实践

从实践到实践,探索华为最佳实践

从实践到实践,探索华为最佳实践 篇1

－－2004年PDT经理研讨第一期开班致辞

费敏

一、PDT团队是华为公司的核心支柱

公司最重要的是每一个PDT团队。公司目前大的PDT有30个左右，小的PDT有100个左右，如果拿掉这些PDT，华为公司就只剩一个壳了，所以PDT团队是华为公司的核心支柱。象美国、德国、日本等国，如果去掉支撑国民经济的大企业，去掉那些大的品牌，这些国家也就只剩下一个空壳了。

PDT团队作为华为公司的核心支柱要发挥核心作用，公司的成绩、公司未来的目标都落在这个支柱上，落在各位PDT经理肩上，担子非常重，PDT经理心里要自我掂量，是否胜任，是否称职。

二、从实践到实践，探索华为最佳实践

黄埔军校一共只办了6期，每期半年，一共3年，但国共两党的精英很多都出自黄埔军校，为什么？这是因为黄埔军校是以最佳实践为切入点，它的目标是讨论最佳实践，而不是讨论理论。既不是从理论到实践，也不是从理论到理论，而是从实践到实践。

目前并不缺少理论，而是缺少实践。我们有幸在华为进行实践，而且到目前为止还实践得不错，大家应该珍惜。

研讨就是拿出一个靶来，大家围绕着最佳实践来打靶，一起讨论，一起分享，一起贡献。以最佳实践为核心，围绕最佳实践，大家探讨与分析，看我们缺什么，我们善长什么，我们发扬什么。

三、带兵与打仗是PDT LEADER的责任

带兵与打仗是两个永衡的话题，责任就落在各位PDT经理和PDT管理团队身上。

带兵与打仗有区别，但带兵与打仗又相辅相成。打胜仗有利于带兵。美国的巴顿将军，经常打胜仗，对士兵要求很严，但减少了最残酷的事情发生，即减少士兵死亡。所以大家都愿意当他的兵，士气也很高。带兵支撑打仗。带兵就是要组建好一个团队，带好一个团队。例如罗荣桓元帅就善于带兵，从而使林彪聚集在打仗上，把四野带成了几个野战部队中最强的。又例如美国总统里根，执政8年，使美国的人心得到了最大的聚集，使美国人民重新拾回了自信。但是否是他一个人有这个能力呢？主要还是他会带兵，使美国重新回到了自信的轨道上。带兵好了，事半功倍，能更好地打仗。

四、宰相出自州县

有一句话叫：宰相出自州县。来自州县的官，既有宏观，又有微观；能感受民生,能一把抓住要害,能贯彻实事求是。

公司运作管理部要和产品线一起每季度对公司所有PDT团队进行排序。公司级排前五名的为红榜，产品线可以排前三名为红榜，对于排名靠后的PDT要警告，前三个季度或前几期公告，不作结论，然后再与相关考核挂钩，干部选拨也有了基础。

五、取长补短

短木板不可能成为优势，但意识到短处的问题，弥补短木板，使短木板不短，是非常重要的。例如美国马歇尔将军很善于对下属的短木板进行管理。马歇尔发现手下有个将军缺少战略眼光，而且自己没有意识到这是短木板，于是马歇尔将这位将军调到参谋部工作，一段时间后，这位将军自己发现了战略眼光的不足，意识到了战略的重要性，他后来重返前线取得成功。

目前PDT经理可能有一块短木板就是注重打仗，不注重带兵，下次WORKSHOP可以树一个靶，大家研讨怎么带兵，一起来探讨。

从实践到实践,探索华为最佳实践 篇2

1产地检疫模式的探索过程

1.1对如何确立锦州地区产地检疫模式进行考察、调研、学习

锦州地区产地检疫“中心站”模式对推动产地检疫工作的开展, 提高产地检疫率起到过积极作用。但是, 随着新的动物卫生管理体制的建立, 锦州地区成立了49个区域所, 产地检疫要由“中心站”模式向“乡镇所”模式过渡。为了使过渡工作有条不紊, 扎实推进, 笔者进行了一次详细的调查研究。

1.1.1调查研究工作

2006年3月, 锦州市动检站进行了一次产地检疫工作专题调研, 走访了黑山、北镇、义县等辖区;同时, 又到新的动物卫生管理体制下产地检疫工作已运行近1年并取得较好成果的本溪市去学习和取经。调研工作历时1周, 调研前拟定了详细的调查提纲, 调研后写出了调查报告。

1.1.2形成了《锦州市动物产地检疫工作实施意见》

在调查研究的基础上, 锦州市动检站站长起草了《锦州市动物产地检疫工作实施意见》征求意见稿, 市动物卫生监督管理局各部门对征求意见稿进行多次研讨、修改。《实施意见》主要内容: (1) 产地检疫的目标要求; (2) 产地检疫的程序和方法; (3) 产地检疫工作部门职责; (4) 产地检疫的监督管理。

1.2初步形成锦州地区的产地检疫模式

锦州市是养殖业发达地区, 畜牧业产值占整个农业产值的50%左右, 特别是猪、禽的饲养量、出栏量数目巨大, 完全由乡镇所检疫员担负产地检疫任务是不可能的。我们本着实事求是、具体问题具体分析的原则, 制定了本地区切实可行的产地检疫模式, 即以“乡镇所”为中心, 以村协检员为主体, 加之较大规模饲养场乡镇所专管制, 以及动检监督部门协调联动的产地检疫新模式。具体地说, 就是乡镇所人员对所辖村屯分片包干, 管理协检员的产地检疫工作, 由村协检员具体实施本村散养户的产地检疫, 并出具产地检疫证明;产地检疫证明上的检疫员为分片包干的乡镇所检疫员, 协检员要对分管的检疫员负责;乡镇所辖区内的较大规模饲养场由乡镇所派人专管;同时, 为了防止逃避检疫的情况发生, 规范检疫秩序, 各县区动检和监督等职能部门组成联合执法机构, 查处违法案件。

2在新的产地检疫模式框架内的实践过程

2.1开展产地检疫“突出月”活动

锦州市动监局领导高度重视产地检疫工作, 2006年第4季度在各县区开展产地检疫“突击月”活动, 各县区主管局长带队, 组成由动检站和监督所人员参加的联合执法机构, 集中整治产地检疫中存在的问题, 进一步规范产地检疫秩序。由此, 锦州地区的产地检疫工作轰轰烈烈地开展起来。目前, 产地检疫集中整治工作在各县区已普遍开展, 有的县区每季度进行1次。

2.2产地检疫目标管理

按照锦州市动物卫生监督管理局指示, 2007年全市对产地检疫实行目标管理。为此, 锦州市动检站首先对近3年来各县区开展产地检疫的情况、生猪存栏、出栏情况进行了全面摸底调查。1月22日～24日, 刘树杰处长、王纪章站长、李放之副站长一起深入到黑山、北镇、凌海、义县等主要县区, 就全市2007年如何实行产地检疫目标管理、县区指标的核定、如何建立和规范产地检疫档案、如何建立各相关部门协作联动机制、如何解决影响产地检疫开展相关的问题进行调研。此次调研的主要方式是与县动监局、县局有关处室及动检站、监督所、乡镇所、村协检员等同志座谈, 同时与县局领导及有关人员个别交换意见, 共召开4次座谈会, 最后敲定了各县区的产地检疫指标。

2007年2月23日, 锦州市动检站召开各县区动监局长、动检站长参加的会议, 提出产地检疫实行目标管理, 落实全市全年《产地检疫合格证明》使用数33 500本, 同时就如何建立产地检疫档案、规范产地检疫管理作详细的讲解, 并要求各县区每季度通报产地检疫进展情况。

2.3及时总结交流产地检疫工作经验, 研讨产地检疫工作中存在的问题

在落实指标任务的基础上, 锦州市动检站加大了对各县区产地检疫的检查、考核和指导的力度, 为了推动产地检疫工作蓬勃开展, 锦州市动检站总结了黑山、北镇、义县、凌海等各大县区在工作中取得的典型经验, 编写印刷了《锦州市产地检疫工作经验材料汇编》。2007年4月29日, 配合市局召开了锦州市产地检疫工作会议, 会上, 有6个单位介绍了产地检疫工作经验。省动物卫生监督管理局副局长付景武、省动物卫生监督所时任所长孙永祥参加了大会, 给予锦州市较高的评价。2007年下半年市动检站根据督查中发现的个别县区出现的畏难情绪及其他问题, 建议市局在9月20日再次召开产地检疫工作会议。锦州市动物卫生监督管理局局长在会上明确指示, 全年产地检疫指标“春定秋不变”, 同时, 研讨确定了下步工作, 增强了各县区领导和同志们的紧迫感、责任感, 也激励了基层工作人员的斗志。

2.4对产地检疫工作进行督查、考核和业务指导

市站每年每季度都对各县区的检疫工作进行督查、考核和业务指导, 并且在督查和考核的过程中, 重点放在指导上。2007年初, 市站制定了检疫工作量化考核方案, 以百分制分解细化各项工作。为了规范产地检疫管理工作, 对一些软件建设都有明确要求, 如怎样建立产地检疫档案、及时上报产地检疫进度、免疫卡和产地证的回收和管理等等项目都有具体要求, 并列入打分项目。2008年锦州市动检站组织了对全市1 300多名乡镇所检疫员和村协检员进行产地检疫工作的全面培训, 内容涉及产地检疫工作中存在的问题、解决方法及产地检疫技术、管理等, 提高了乡镇所检疫员和村协检员的素质, 取得了非常好的效果。

2.5各县区产地检疫指标的层层分解和集中整治活动

2007年年初, 产地检疫指标下达到各县区后, 各县区动监局领导都高度重视, 雷厉风行地采取了各项措施。首先, 指标层层分解, 直到每个村的协检员, 并且都签定了责任状。其次, 为了规范检疫秩序, 提高产地检疫率, 大的县区都相继开展了产地检疫集中整治活动, 加大了对经纪人的管理和对不法经纪人的打击力度。黑山县、北镇市由主管局长带队, 由动检站、监督所人员组成联合执法机构, 对逃避检疫、拒绝检疫的不法业者按照相关法律进行处理处罚, 做得尤为突出。特别是黑山县, 每季度都进行一次集中整治活动, 其效果显著, 产地检疫率明显提高, 检疫秩序逐渐规范。

3产地检疫工作所取得的成果及经验

从产地检疫模式的探索到实践, 已历经2年多时间。在2年多的实践过程中, 取得了丰硕的成果, 也积累了许多的宝贵经验。

3.1所取得的成果

3.1.1从全市来看产地检疫率明显提高, 有的县区产地检疫率达到90%以上。

3.1.2产地检疫开展面确实达到了100%, 没有死角。

3.1.3全地区检疫秩序逐渐规范, 逃避检疫、抗拒检疫的事件大大减少。

3.1.4产地检疫工作管理逐渐规范化, 如产地检疫档案的建立与填写, 产地检疫进度报表、免疫卡、产地证回收, 书证领取和回收、存根保管, 协检员出具产地证等方面都逐渐规范化。

3.1.5各县区检疫收费收入大大提高, 解决了经费自筹单位人员的工资, 增加了乡镇所的经费, 提高了村协检员的待遇。

3.1.6促进了免疫工作的开展。

3.1.7得到了辽宁省动物卫生监督管理局的肯定和好评, 2007年7月份在黑山县召开了全省产地检疫工作现场会。

3.2所积累的经验

3.2.1各级领导的高度重视和真抓实干是产地检疫工作取得成绩的关键。

3.2.2确定适合于本地区产地检疫模式是顺畅开展产地检疫工作的前提。

3.2.3动检与监督部门相互配合是搞好产地检疫工作的必要条件。

3.2.4规范产地检疫工作管理是搞好产地检疫的重要环节。

3.2.5实行产地检疫目标管理是提高产地检疫率切实可行的手段。

4目前产地检疫工作中尚存的问题及对策

4.1锦州周边地区产地检疫工作开展不平衡对锦州市的产地检疫工作有负面影响, 这个问题是即使主观努力也难以解决的。

4.2锦州各县区产地检疫工作开展亦不平衡, 有的县区尚有很大的空间, 对此, 明年要加大对这些县区的工作力度, 继续实行产地检疫目标管理。

4.3如何建立产地检疫长效机制, 尚缺乏成形的经验。对此, 只能采取对产地检疫常抓不懈的方法, 避免一暴十寒, 轰轰烈烈搞起来, 却冷冷清清、销声匿迹的情况出现, 在实践中不断总结积累经验。

4.4区域所检疫员、村协检员业务素质参差不齐, 其检疫技术、档案填写、书证填写及法律知识等方面亟待提高, 这是在考核中发现普遍存在的问题。今后还需对村协检员、乡镇所相关的检疫人员进行全面、系统的培训, 以提高他们的业务能力。

幼儿美术教育从理论到实践的探索 篇3

关键词：幼儿；美术教育；理论；实践；探索

幼儿阶段是美术发展的关键期、敏感期，是孩子发散性思维方式形成的一个重要时期，也是想象力、创造力发展的重要时期。美术能促进幼儿大脑的协调发展，而且可以促进幼儿活动能力的提高。此外，美育有益于开发幼儿的智力，使其增强感受力、培养观察力、提高记忆力、丰富想象力、发展思维能力，促进创造力，总之，对幼儿的发展是相当有效的。

一、幼儿美术教育中存在的问题

在我们国家应试教育背景之下，现阶段幼儿教育的发展普遍存在问题，其问题主要表现在以下几个方面：首先，好多的幼儿美术老师将美术教育与其他的学科教育等同起来，机械地照搬，没有一定的方法可循。且教师过分放任自流，失去了教育的意义，教师不敢教或不重视传授必需的技能技巧。其次，老师在教授的时候其形式局限，材料单一，内容枯燥，让幼儿和教师容易感到乏味、枯燥，从而失去美术教育的意义和作用。最后，在幼儿美术教育这一块，其幼儿美术师资也是比较缺乏的。幼儿教师肩挑重任，但真正受过正确的美术专业训练，善于指导、理解儿童的教师却为数不多。大多数的幼儿美术教育中用的是传统的老师，传统模式化教育扼杀了儿童的想象力与创造力，使幼儿美术教育得不到实质的效果，在很大程度上也失去了意义和作用。

二、幼儿美术教育从理论到实践的策略

幼儿美术教育老师应该从幼儿的实际情况以及幼儿这一阶段的心理状态出发，来把握幼儿的教育活动。幼儿美术教育从理论到实践的策略，主要表现在以下三个方面。

1.激发幼儿的美术兴趣

幼儿美术教育从理论到实践的策略，首先就表现在激发幼儿的美术兴趣。不论是绘画的兴趣还是手工兴趣，或者是美术欣赏的兴趣。俗话说：“兴趣是最好的老师。”要提高幼儿美术教育的质量，最重要的就是提高和激发幼儿学习美术的兴趣。例如，幼儿喜爱绘画是天性，因为他们有着不同于成人的表现手法和独特的观察方式，幼儿能够凭着自己的感受表达内心世界。所以，幼儿美术老师应该从激发幼儿的学习兴趣出发，提高幼儿美术教育的质量。作为一名幼儿绘画老师，这时候最适宜的就是给幼儿笔和纸，让他们任意地去涂抹，充分地感受颜色、感受自己涂抹的效果，激发兴趣。

2.多加鼓励，增强自信

幼儿美术教育从理论到实践的策略，其次还表现在多加鼓励，增强自信。幼儿还处于成长和发展的启蒙阶段，作为一名幼儿美术老师，应该适时给予鼓励，增强美术学习的信心。幼儿美术老师应该尽可能多地去鼓励学生，要积极鼓励他们大胆想象，勇于创新。比如，针对绘画的同一题材，幼儿的表现手法和创作思路都会有很大的不同，美术老师应该善于发现学生的这些特点。如果发现作品表现出不同的特点就要及时给予鼓励，增强孩子的信心，获得自信和成就感。例如，在欣赏美术作品的时候，美术老师应该鼓励幼儿发表自己的看法，把自己看到的表达出来，老师就应及时地对他们进行鼓励、表扬，正面评价，增强信心。这样，才能够更加激发幼儿的美术创造力。

3.多角度激发幼儿的想象力

幼儿美术教育从理论到实践的策略，最后还表现在多角度激发幼儿的想象力。在幼儿美术教育改革过程中，每位老师都应该激发孩子的想象力，不要让孩子形成一种“照猫画虎”的习惯，应该具有一定想象力和创造性。幼儿美术老师要相信孩子是有表现能力的，要给予孩子表现的空间，允许孩子独特的、大胆的、有创意的表现。比如，在画动物的时候，老师为了激发孩子的创造力和想象力，应该让孩子自己想象，发挥自己的想象力，画出自己心目中动物样子。美术老师就会惊喜地发现孩子的独特性和创意，再经过一定的指导，让孩子更具有表现力，增加自信。因此，在以后在美术课上会描绘得更出色、更有特点，更加具有创造力。

总之，幼儿美术教育应该以儿童审美创造力的发展为中心，打破其幼儿美术传统教育的模式，借鉴和引入国内外美术教育的先进教育方法，从而进一步促进儿童审美创造力，发展儿童的发散性思维，充分发挥美术教育活动的内在价值，创意想象，启迪心智，进一步地提高我国幼儿美术教育的实质意义和质量。

参考文献：

[1]周娇.幼儿美术教育的问题与对策[J].学园：学者的精神家园，2014.

[2]唐晓彤.做好幼儿美术教育的实践探索[J].甘肃教育，2013（9）.

质问胜任素质方法：从理论到实践 篇4

陈为博士：一个企业如果有追求，就具备了基本条件，然后，如果这家企业达到了一定的规模，也就具备了建胜任素质模型的第二个条件，这个规模不单纯指员工数量够多，还要看组织架构的复杂程度、岗位的差异等。

高鹏先生：其实大家的提问把胜任素质局限于一个模型了，我认为胜任素质应该理解成一种理念。如果要做胜任素质模型，首先当然需要完善组织本身，当组织达到一定的规模，具备了一定的结构、标准和规范，然后又没有人能够清楚这个组织好与不好的时候，其实也就是这个组织需要胜任素质方法的时候，但最终建立与否还是要取决于高层管理团队。

平安之所以可以坚决地推行胜任素质方法，首先在于高层管理者有强烈的追求成功的欲望，能够管理他们的期望当然也很重要。具体的操作，可以找咨询公司、陈为博士这样的专家，根据企业个案进行诊断，考虑到具体的企业自身的条件、规模给出对策。

提问2：我们曾经将不同企业的胜任素质模型进行过比较，以领导者的胜任素质为例，我们发现其胜任素质的关键指标大同小异，据此，能否阐释一下关键指标的提取?我们公司的做法，是挑选出公司中最优秀的团队，将其他团队的成员与之对比，找出最重要、最关键的区别，以之为标杆性的关键指标。

陈为博士：确实会有胜任素质标准大同小异的问题，为什么差不多?因为组织的管理、经营上的任务基本差不多;为什么有微小的差别呢?这体现了不同企业之间的差别。正是这些小小的差异蕴藏了一个企业的独特需求，也是这些微小的差别决定一个模型是否有效所以。差异一定要在实际的工作中才能找出来，而差异化提炼乃是胜任素质方法提取关键指标的一个步骤，并且，这些差异化的指标提炼必须和企业的战略、目标以及企业文化等匹配，否则，提炼出来的差异指标可能和职位没有差别，而所谓放任四海皆准的模型肯定也是无效的，

提问3：我们曾经想把胜任素质方法应用在人才培养方面，却发现能力水平及能力的提升都很难评估，该怎么办呢?

高鹏先生：最近国家发布了一个党政干部培养的中长期发展规划，其中有句话说“干什么学什么，缺什么补什么”，企业人才培养也是同样的道理，就是缺什么补什么。企业在做培训之前，首先应该做一个测试，找出学员群体面对的问题和不足，然后才能对症下药;培训完成之后，通常有两种办法是可以评估效果：一种是通过后续的工作观察和反馈寻找答案，另一种是可以运用360度测评。在这些过程中，组织的自我定位、岗位的级别和性质等肯定都是大前提，否则，评估也就丧失了基本标准。

提问4：21世纪民营企业家需要什么素质?如果我们发现老板在这方面有差距，怎么办?

陈为博士：90年代的创业者肯定和现在的创业者不一样，那个年代背景下，人们的心态普遍都很平和，环境也提供了很多创业机会;现在，人们很难心态平和，大环境也缺乏创业机会，所以现在的人们的内心确实普遍要比那时候难受。但是从创业者的角度来讲，无论什么样的大环境，都要清楚这一点：当企业达到一定规模后，管理者的心态要转变，打天下和坐天下肯定不一样，比如，创业时期的企业可以缺乏完善的规章制度，但当企业规模化以后，就必须守规矩、建制度。这个过程中，老板也要不断提高自身素质、开阔自己的胸襟，接纳他人的补充和矫正。

高鹏先生：我非常同意陈为博士的观点，如果无论多好的建议都难以让老板接受，这个老板确实值得质疑。不过，这个时候我们也需要从两方面思考：老板的拒绝是“我建议了但是他根本不接受”，还是“作为谏言者我自身缺乏使老板采纳建议的能力”?如果问题出在我们自己身上，那么，问题不在老板和这个组织。因为换成是任何其他的组织和老板，我们同样可能无法使老板接受建议。总的来讲，高层管理者对一个企业的发展确实极其重要，而机制的作用远远比个人化的建议有效得多。以实践来讲，我们的做法是每年都会对高层做系统性的胜任素质测评，也要互评，测评结束之后，高层会对此进行一个总结和反思，找出改进方向。

陈 为 博士中人网首席人才识别与发展专家，“100人”专家组成员

从实践到实践,探索华为最佳实践 篇5

【能源世界导读】：在建筑的全生命周期中，大部分能耗发生在建筑的运行过程中，应用智能技术将会提高我国建筑的能效，推动建筑节能。与传统建筑领域相比，智能建筑行业建筑领域的“少壮派”，虽然起步晚，涉及的专业多、配套产品技术复杂，但是发展飞快。未来十年，智能建筑的市场投资规模将达到1万亿元。智慧城市建设愿景美好，困难也很多。

《2013年至2017年中国智能建筑行业发展前景与投资战略规划分析报告》显示，目前，我国智能建筑的投资占建筑总投资的5%～8%，重点在住宅小区智能化系统、公共建筑智能化投资两个板块。未来十年，智能建筑的市场投资规模将达到1万亿元。

当前，我国处在城市建设的高峰期，建筑能耗占到我国总商品能耗的20%～30%。在建筑的全生命周期中，大部分能耗发生在建筑的运行过程中，应用智能技术将会提高我国建筑的能效，推动建筑节能。与传统建筑领域相比，智能建筑行业建筑领域的“少壮派”，虽然起步晚，涉及的专业多、配套产品技术复杂，但是发展飞快。

蓝图到实践 愿景美好 困难重重

2012年12月5日，住房和城乡建设部发布了《关于开展国家智慧城市试点工作的通知》，并于2013年1月28日正式公布了第一批90个试点城市名单。近日，第二批试点申报工作已经展开。随着国家的推动，智慧城市将从蓝图逐步走到实践。

据统计，截止2012年2月底，我国共有154个城市提出建设智慧城市。其中北京、上海、天津三个直辖市提出了智慧城市规划。10个副省级城市、31个地级市分别在其“十二五”规划或政府工作报告中正式提出建设智慧城市。113个城市在相关产业规划中涉及智慧城市内容，或由地方政府与当地运营商签订智慧城市战略合作协议。北京、上海、广州、南京、武汉、长沙、宁波、苏州、扬州、佛山、汕尾、株洲、湘潭、新乡等市还专门发布了智慧城市建设的相关规划、意见、决定或实施方案。

智慧城市建设愿景很好，但是困难也很多。比如智慧城市面临海量的计算的需求，无数摄像头、无数传感器、无数新的应用，这些应用如何能够更好地支撑城市运行？在资源和资金有限的条件下，需要投入多少资金去建设智慧城市？这是困扰很多智慧城市建设者和主管部门的重要问题。此外，智慧城市还面临信息、系统互联互通和信息化绩效低等问题。

统筹规划 顶层设计是关键 规划质量是智慧城市最关键的核心要素之一。做什么样的智慧城市、智慧城市的投资多少、路线图怎样等问题，都要在愿景规划阶段回答。在整个智慧城市建设过程中，大体可以分三个阶段：咨询规划阶段、设计阶段和建设阶段。最好在总规结束之后、控规和详规开始之前或者开始过程中启动智慧城市的咨询和规划。

要解决当前智慧城市存在的难题，就必须要统筹考虑智慧城市建设的目标和内容，不但需要规划，还需要顶层设计。基础设施、各类跨部门的应用、部门应用、信息资源以及为市民提供服务、为政府提供决策的各类系统有序发展，才能更加节约、有效地建设智慧城市。

顶层设计是有别于规划的。顶层设计需要从智慧城市基础设施建设、集成化服务、政府决策平台、跨部门的重大应用和部门应用几个层面进行考虑。顶层设计解决的问题是，一个要建设智慧城市的政府要考虑清楚如何实现信息资源的有效共享、如何实现系统的互联互通、如何实现整个信息化工作的统筹管理。只有这些问题考虑清楚了，才可以将以部门为中心的信息化建设模式逐渐转变为以顶层设计为主的信息化工作模式。在实践中发现，顶层设计不可能一次做完。智慧城市体系太庞大，没有任何一个人有能力、没有任何一个机构能够在短时间内把这个体系完整地、科学地规划完毕。而且信息化是一个不断动态发展的过程，不可能试图建立一个僵死的、不可调整的体系结构去规划未来3～5年的发展。所以，顶层设计事实上是一个逐步推进、逐步迭代完善的过程。

消灭信息孤岛 建立互联互通的信息系统

消灭信息孤岛，建立互联互通的信息和系统，被业内专家一致认为是当前我国智慧城市建设急需解决的问题。

城市信息资源、城市系统、管理系统之间的相互联动是智慧城市的一个重要内容。但现实却是，很多信息系统、管理系统、监测系统、交通系统之间的数据都没有连接起来。

智慧城市与公共服务融合时，必须要制定标准和规范，要消除信息孤岛，各系统之间要有统一接口、统一数据格式进行互联互通，智慧城市运营综合指挥中心平台要具备扩展性、可接入性，包括即插即用功能。原因是智慧城市的运营不可能停滞并且是分期分批建设，会不断增加新的服务和应用，如果支持即插即用，平台可扩展性就显得非常重要。

从实践到实践,探索华为最佳实践 篇6

以下为主题论坛《从培训到学习--人才培养和企业大学的中国实践》，主持人为凯洛格公司副总裁闪燕，对话嘉宾为百度在线网络技术(北京)有限公司学习发展总监伍晖和国美集团人力资源部副总监、培训总监赵克欣。

主持：闪燕

大家下午好！非常欢迎大家参加我们今天最后一个环节的讨论，聚焦在人才培养的对话环节。对话其实不是今天新的名词，历史悠久，早在中国魏晋时期就非常流行清谈，所谓清谈，就是两三人、七八人甚至更多人大家坐一起，不论俗事，也不论国事，通过清谈大家思路不断撞击，产生出更多火花，也使更多学说得以广泛的推广。今天我们采取这样的形式，但是更加与时俱进，我们邀请业内非常资深的两位具有非常丰富实践经验的同仁和大家谈一谈人才培养这个话题，让他们用他们丰富的实践经验和大家的问题进行撞击。接下来隆重的给大家介绍一下今天的两位嘉宾：第一位，来自百度的学习总监伍晖女士；第二位，来自国美的培训总监赵克欣先生，掌声欢迎！

今天我们这个环节的主题的全名叫做“从培训到学习--人才培养和企业大学的中国实践”。我们先开一开题，请问两位，你们觉得培训和学习有区别吗？

伍晖：

回答问题之前我先表示对邀请方的感谢，我自己是人大校友，今天非常高兴有机会回人大做论坛，我当时不是商学院毕业的，我毕业的时候还没有商学院，那是很早以前。

回到主要话题，培训和学习有没有区别？看在什么范围内说，原来我们经常把学习当成培训，尤其组织里面，一说到学习，大家就说搞点培训，其实是非常常见的，后来越来越精细化，很多事情上了台阶，大家开始把学习和培训越来越区分开，学习是以学习者为中心的，是自发的；培训相当于一种手段，特别是学习的一种手段，更多的是有组织的，或者通过一种平台的方式，可能是一个方面。组织上讲，更多公司为了适应环境，越来越想上台阶，把原来的培训部改成学习与发展部，百度叫学习与发展部，不叫培训部，不知道是不是一种进步，更多的看怎么做，我自己觉得还是有区别的，我们可能更强调的是学习，尤其是在上个话题，80后、90后更多应该是学习，而不仅仅是培训。

赵克欣：

首先感谢主办方的邀请！使我有这么个机会和大家做个交流。

回到正题，培训跟学习，我个人认为应该还是有区别的，我们听说过终生学习，没有听说过终生培训，尽管我目前在国美培训中心做负责人，但是从我内心定位来说，还定位在学习，希望国美能够成为学习型的组织，很多朋友都在谈学习型组织，我个人提一个粗浅的理解，什么叫学习型组织？学习型组织就是，这个企业里人人都是老师，同时人人都是学生，这就是学习型组织。无论中资企业，外资企业，民营企业，还是国营企业，做到这样一个现象，你就已经达到了学习型组织的标准。

闪燕：谢谢两位嘉宾！其实他们也给我们分析了一下培训和学习的两个不同的含义，总的来说，好象感觉上学习比培养更广，无论在内涵还是外延上，可能培训在学习中，可以这么理解，学习可能更加主动。但是回顾过去五年、十年人力资源或者人才培训的历史，其实我们也逐渐在从被动的角色开始往主动引领的角色转变，伍晖女士曾经在外企也工作很多年，现在转入到欣欣向荣的民企，您觉得外企和民企在人才培养上有哪些区别？有哪些可以互相借鉴和学习的地方？

伍晖：

这个话题比较大了，我原来在爱立信中国学院做过大概七年时间，也当过爱立信中国学院的院长，百度确实是民企，虽然在纳斯达克上市的，中间还有一段时间也做过半国企，就是联想。在这个过程中，培训和学习只是方式问题，人才培养方面的目的都是一样的，都是希望通过发展和培养人才，能够让企业事业不断的做下去，这是非常共性的。

我记得有一次我跟一个同事聊天，我说我认为做企业就是做人气，做的时候要后继有人，如果后继无人，企业越做越没劲。从这个角度来说，爱立信是百年老店，理念、生存空间相对来讲优越一些，相对可以比较长线的考虑一些问题，同时他的理念也是大家接受的，在方式方法和流程框架上相对有一定的积累，做起来大家会认同，说这样做肯定会成功，是会有成效的。我自己涉及比较多的是领导力领域还有员工基本功领域，这是为了企业能够做长和做强，这些方面不是马上能够显性产生效果的，爱立信有耐心，或者有这样的机制，现在CEO自己是一步步上来的，他自己经历过这些，他能够拥抱这些东西。

换到另外一些机制，比如时间比较短的民企，民企一般才二三十年经历，一波换一波，联想算做的长的了，百度有十几年历史。在这种情况下，一个是生存空间问题，很难考虑比较长远的东西，或者考虑长远东西也没用，天天说最重要的能力素质之一就是在面对不明朗局面下怎么能够取胜，人才培养或者发展手段也是要把常见的东西和短平快的东西结合起来，再一个大家对这个东西效用的认知是不一致的，原来有一种说法，大家这么认为，觉得聪明人不用培训，笨的人培训也培训不会，这些都是比较早期的想法。发展到今天，领导层和各方面也开始慢慢认识到培训是一种管理手段，管理手段不仅仅让员工增进技能，还有很多方面的东西。从流程框架或者从工具来讲，什么东西有效率，什么东西没效率，都需要我们自己摸索，我们磕磕绊绊的做。

闪燕：

很坦率地说，我个人经历和伍晖非常相似，我过去曾经在央企做过近十年，后来又去跨国企业惠普做过两年惠普商学院常务副院长，现在刚刚加入一家民企。由于发展时期不同，行业不同，业务性质不同，导致人力资源工作者确实面临着不同的挑战，我自己很大感觉是差异大于差距，什么意思呢？有时候其实不能完全复制很多东西，因为你所处的环境和发展时期不太一样，但是真正你可以做的是怎么样吸纳百川之精华，根据自己企业做有效的调整，然后把最佳实践运用到企业中，做出新的最佳实践，这是在不同企业当中给你带来的非常重要的财富，目标不一样，环境不一样，方式和方法就会有很大差异。国美这些年发展得非常

迅速，国美在人才培养上这几年经历了怎样的变化？能不能举1-2个例子。

赵克欣：

我先交代交代我的职业生涯历史，我的职业生涯应该说分四段：第一段很短，在首钢，这段时间不长，中间自己做了一小段生意，时间也比较短，不值一提，合一起算第一段；第二段六年时间，在人民大学对面，北京当代商城；第三段在沃尔玛，六年半时间，一半做营运，一半做培训；目前所在阶段，两年多时间，在国美，我的职业生涯基本上不超过七年之痒，在国美我还不知道会有多长，我希望做的时间更久。

交代完历史以后回答闪燕的问题，国美在培训方面的特点，我来国美时间不长，两年多时间，26个月，在我来到国美之前的时候，国美应该说也是有自己一系列培训的，应该说开展得挺兴旺发达的，但是需要提升的是体系化和结构化，换句话说需要长期积淀知识的培训平台。来国美两年我就干这件事，搭建一个平台，从初步的孵化到发育成形，刚刚开始为公司的战略能够贡献一些力量，在里面可以运行一些大一点的项目，这就是我在国美两年以来培训领域自己的一些收获。

闪燕：这个平台主要指培训体系吗？

赵克欣：对，说到体系，说说感受。做培训，大家都知道培训跟学习尽管从概念上、内涵上会有些不同，但是共性还是大于差异性。共性就是都需要日积月累才能形成自己的东西，否则培训做的再热闹，都像在沙滩上写字，或者砌碉堡一样，一个大浪过去没有痕迹，不管培训做的多热闹，似有所悟，终无所获。一定要建立这样一个系统平台。

闪燕：赵总说到培训体系平台，我们2010年调研了16个行业120多家中国企业，关于培训体系方面有一个发现，在十年前我们企业的培训体系可能是有或无的状态，5年前完善或者欠缺的状态，到今天来说，培训体系状态叫游离或者是紧密的状态，所谓紧密，你的培训体系是否和你的业务体系能强连接还是弱连接，与人才人力资源薪酬模块(薪酬、绩效、招聘)是强连接还是弱连接？我想现场做一个调研，在座各位，你们觉得你们的培训体系现在属于和你们的业务体系或者人力资源其他模块属于强连接的请举手？

闪燕：请两位分享一下你们的培训体系如何和我们的业务体系和人力资源体系做到强连接？

现场观众1：

很高兴今天在这里能够碰到闪燕，也很高兴见到赵总和伍总。上回国美有一个活动，本来我也想去，后来因为出差没有去成。回答闪燕的问题，我现在所在公司是中海油下面的一个所属公司，我们叫中海石油化学有限公司，这个公司是集团化公司，我们有四个成熟的基地，还有三个在建基地，管理层培训这块总的来讲还弱一些，但是对基层的培训是非常强的，因为很多基地是造化肥和化工产品的，很多基层员工成长通道现在是很清晰的。根据成长通道，进行技能鉴定考核，中海油成立了技能鉴定体系，也是获得国家认证的，我们自己做鉴定，获得证书。所有在场在岗培训和技能鉴定挂钩，通过鉴定获得一定的资质，将得到不断的晋升。同时在最困难的薪酬这块我们也进行了挂钩，比如取得高级工或者技师，有相应的薪酬，这块在全国也是比较有创新的，现在技师收入等级相当于基层经理水平，从我们公司

实践来看，技能岗位这块应该做到了强连接。

闪燕：非常感谢您的分享！其实很多公司在管理培训上可能做了很多实践，但是她给我们提了一个很好例子，在关键人群上，在技能方面，如何和人力资源其他环节和业务进行强连接。

现场观众2：

如果不划定边界，或者不做前提设置，每个企业肯定不一样，说到这点，我毫不犹豫举手，因为我们是家民营企业，我们培训部门直接隶属于业务中心管理，人力资源部分，我们要成立培训中心，甚至企业商学院、大学之类的。关键部门隶属问题一直讨论，到底隶属于人力资源部，还是总裁办，还是业务中心，大部分认为业务中心，这就是我们企业的特点。

闪燕：你从汇报体系源头上让他和业务更加贴近，有更强的连接。在座各位可能对两位嘉宾也有你们的问题，在座各位如果有问题可以跟在座嘉宾互动。

现场观众3：

请问各位嘉宾，你们企业的学习型组织建设的方式有哪些？

伍晖：像百度这种公司，我们有不同类的人群，所以可能会比较百花齐放，当然了，百花齐放前提下有一些核心东西我们正在收紧，这也是很重要，从创业走向成熟过程中越来越多的东西还是要有一定的标准化。作为互联网公司，在80后比较多的氛围下，不同职能或者不同方式文化差异性比较大的情况下百花齐放是必须的。你刚才说到方式，方式是跟着内容走的，什么东西该统一，什么东西不该统一，然后是方式，比如流程、机制、手段是不是要统一，这是第二步要考虑的；哪些东西该放，放到什么程度？总的来讲，对于我们来讲，跟公司的核心文化和核心价值观、核心管理理念连接的东西一定要抓起来。比如领导力，这是肯定要抓的，我们不需要有两套或者三套领导力，我最反对在这方面搞百花齐放。有些东西肯定是要放的，比如跟专业相关的很多东西肯定要放。能力素质这个词大家也不陌生，真正做的好的企业也很少，真正把精髓拿出来，最后能说出来，因为我们有这个能力，所以我们能说清楚，能力素质模型都很漂亮，咨询公司做的也很好，把这些东西真正想明白，而且做起来，而且把作用机制做出来了，就能够推动提升了。学习型组织很多时候是一种氛围，大家的感受，愿意不断的学习，扩充自己，提升自己。在互联网公司，形式比较多，很多时候有点像社会化学习，在传统企业1.0模式比较多，我们是2.0模式，对学习型组织建设非常有意义，大家都在参与，我参与我收获。

赵克欣：我们想培训是这样：在国美培训中心行使培训业务管理和规划职责，具体业务操作，我们也不想培训中心一网打尽天下鱼，完全没有这个必要。培训中心自己定位更像国家的教育部，教育部不能替代所有学校给学生授课。

在我们内部有三心二意模型，培训中心就做三心，其他职能部门做二意。三心：第一搭平台，你不做没人做；第二当导演，一定要配合公司战略，战略是培训的龙头，肯定不是为了做培训而培训，培训一定紧贴战略，我认为培训是战略的协同者、追随者、支撑者，与战略无关的培训我们基本不会考虑，配套战略，全局怎么运作业务，需要导演做整体规划、设计、布局；第三做后勤，不是所有人都是培训专业，很多人不知道怎么开发课程，不知道怎

么讲课，有些工具和方法论他都不知道，培训中心就提供支持。另外两件事交给谁呢？跟谁的利益最紧密就交给谁，刚才有位老兄说在他们企业培训是专门为业务服务的，除了业务需要培训，其他方面也都需要培训，可能业务尤其需要培训，其他职能部门干好两件事：第一写剧本，开发自己的课件，各个岗位所需要的知识和技能都需要有系统课件，一是做培训，二是可以通过相应考试进行岗位资格认证；第二当演员，自己派老师讲课，财务课我讲不了，只有财务老师讲是最合适的。培训中心走自己的路，别走别人的路，让别人无路可走。唯一全国不能分的就是企业文化，你的思想体系、价值判断必须是一致的，这是公司DNA，不允许任何污染，其他的百花齐放，百家争鸣。

闪燕：我觉得你提的问题非常好，学习型组织其实是已经喊很多年的非常时尚的名词，建立学习型组织、学习型社会、学习型国家喊了很多年，这个概念可能人人都知道，但是如何把概念落地，特别是得到公司高层的支持，这是件很难的事，高层一定会在口头上说学习很重要，要建立学习型组织，但是真正让他实际支持你其实是一件满难的事，如果没有实际支持，这个事就很难落地。

我给大家分享一个我们今年给中国最大的民航企业做的一个案例，他们企业现在正在进行转型，在转型的过程中发现整个公司学习氛围、人员素质跟不上业务快速发展的需要，这时候就想到是不是可以做一些咨询和培训项目，也许可以推动学习型组织的落地。他们怎么做的呢？第一步，我们帮他做一件事情，叫做战略解码。所谓战略解码，大家会发现每个公司都有战略，但是每年战略层层落地其实是件很难的事情，我们把他们的战略解码，解码成公司新时期里员工所需要的新的能力素质、新的行为模式、新的文化，做第一次解码，接下来再把这些解码和培训联系，为他们做几个学习地图，选了几个非常重要的岗位，也叫做关键人群，比如他们的空乘，他们的地服，他们的领导力，做了几个学习地图，学习地图不光是培训课程体系，而是加入一整套混合式学习方面，最源头是通过战略解码下来的层层递进的学习方案，可能包括我们过去的一些传统的课堂培训，比如刚才赵总谈到的新课程的开发，比如针对他们新的空乘和地服的课程开发，还包括网上引进哈佛在线学习课程，包括内部讲师的培养项目，包括一些研讨会等等。这个项目做第一年时公司高层非常满意，现在在做第二年，把更多关键人群纳入学习地图上来，我最大体会是如果你想让你的高层支持你把学习型组织落地，不要老是谈一些理念，不要只是给他提供我学到了什么课程、选到了什么样的老师，那些关心的是输入点，应该更关心输出点，他们真正想要的是绩效，真正想要的是公司战略落地，如果从输出点开始反推，也许你的方案、你的做法、你的行为可能对公司的帮助会更大。

现场观众4：

我看到过国美2004年“1+1”培养方案，我理解算是人才培养工具或者技术，我们公司也有导师制、优才库、1+

1、关键后备人才等等，为了解决干部梯队问题，因为业务发展比较快，但是做了四年，我自己感觉没有真正的落地，人才培养机制也没有建立起来，没有有效的运行，从人才中心来讲，特别重视，但是感觉雷声大、雨点小，业务也不是特别买账，干部梯队建设问题还是持续存在。国美电器在人才培养方面有哪些主要工具或者技术？现在是否成功？为什么成功？另外再问伍老师一个问题，您刚才提到您现在做领导力项目，现在确实特别热，您觉得百度的领导力项目是否成功？为什么？

赵克欣：今年是国美24年，要是从人生生命周期来说，正是青年时代，就像去年国美内部也有一些风风雨雨，国美从公众公司变成透明公司，当然我们作为国美内部员工，也不方便谈太多，冷暖自知。经过20多年发展到今天，行业、市场、消费者都发生了巨大变化，国美也要适应变化，与时俱进，从原来国美更加偏重于硬实力，南征北战，金戈铁马，变成行业领军企业。今天除了硬实力，同时要强调我们自己软实力的提升，其中很重要一个就是我们自己管理团队延续性问题，继任人计划，结构上是二元结构，近期继任人计划叫梯队计划，一级支撑上一级，经过测评之后是种子选手，在现有岗位接受一定的量身定做的培训，一般是一年、两年之内可以从一个愿望变成现实，这是近期的继任人计划。还有远期的，就是蓄水池，说到80后、90后问题，国美蓄水池就是招收大学毕业生，从一张白纸开始培训，3-5年之后成为公司中级管理人员。

今年是这两个计划正式开展第九个年头，说成功，我也不敢说特别成功，但是对于企业持续性发展应该说还是做出了很实际的贡献，尤其是中间层管理人群，绝大多数都是从这个计划出来的管理人员，假定80分算成功的话，成功原因，一个是公司高度关注，不是一把手工程，但是是二把手工程，公司一位副总裁专门负责这个项目，下面有一整套团队和制度，共同保证能够落地，您刚才说有些事情想的挺好，但最终雷声大雨点小，最后不了了之，或者流于形式，我们其实挺怕这种事情发生的，尤其做企业，做事情还是强调务实，不需要做无用功，也不希望浪费更多精力，更别说金钱了，希望以结果为导向做事情。刚才说的团队保障也好，组织保障也好，还是配套制度的保障也好，都是为了保障这个项目输出能够达到预期。这个事情是从结果倒推过来的，归根到底为了结果管理，做全过程管理，整个项目输出基本上还算可以，80分，当然也还有很多需要完善的地方。

伍晖：我们真正有意识的做领导力项目应该是去年，做的过程中，自我感觉走在正确的道路上，为什么呢？原来在爱立信也做过很多领导力项目，我感觉领导力的发展最重要的是要有目标，项目没有所谓好与不好，目标非常重要，目标肯定是为了培养出适合于我们公司发展和成长的领导人，这是最终目标，为什么说走在正确道路上呢？大家知道如果想做领导力项目，有一个前提条件，就是一把手工程，我们这个恰好是一把手工程，但是也不是一把手哪天突然想起来要做，他自己有这方面意识，我们也做了促进工作。走在正确道路上，我们没有定义成培训项目或者学习发展项目，而是当成公司领导人或者领导力全面提升项目。在这种定位下，做起来就知道先做什么、后做什么，找一些课程来上不是最重要的，现在能上的课也就那些，叫什么名字的都有，实际上就那些，更重要的还是自己要定义好，两三年内有效的领导力标准是什么，什么是比较成功的领导人标准，把这点定义好非常重要，同时也能够跟很多东西结合起来，个人发展是一个方面，个人发展是有目的的，然后跟最终目的结合起来，这点我们也有所迈进，我觉得是走在正确的道路上了，但是现在说成败太早了。

闪燕：闲谈时候伍晖说他们对80后或者90后人才培养上有一些心得，跟我们分享一下。

伍晖：

我们员工和管理者中80后非常多，我们用的实习生也比较多，这是互联网的特色，刚才大家在谈论80后、90后的特点，这也是我们最近在关注的问题，还没有抽出时间做实践或者研发。他们的方式、方法非常不一样。刚才大家说到沟通方式、接受问题角度都非常不一样，说什么不重要，他们接受什么很重要，这就是一个问题，虽然爱立信是知识型密集企

业，但是还是比较长线，员工平均年龄相对比较高，到了百度以后觉得确实不一样。

总的来讲，每个人都一样，都是在寻找自己的人生价值。我在青年报上看过一篇中学生写的文章，说上高中以后一点也找不到自己的存在感，这个词让我觉得特别震惊，在互联网公司，员工可能也强烈的需要有存在感，原来百度创业时是七君子，现在已经快一万人了，在一个团体里存在感相对有所下降，这怎么办？这确实是公司面临的一些问题。从学习、发展角度，传播方式或者传递方式也需要有很好的变通，总的来讲，怎么能更好的激发他们正面的东西非常重要。

比如在我们新员工培训中，我们引入百度新老员工对话，我们老员工基本上是80后，两三年的就算老员工，其实他们讲的还是很生动的，以大家容易接受的方式讲出来，应该说讲的也是非常可爱的，一定程度上甚至是可敬的，比如一个社招员工问在公司怎么能够平衡生活和工作？研究生毕业三年的一个老员工当时第一个回复是我觉得对我来讲没有区别，我的工作就是生活，生活就是我的工作，接着讲他的体会和经历。我不认为一定都要这样做，不是这样的，但是其实一定程度上传达了我们希望的一些信息，这些方式还是非常重要的。他们非常希望我参与、我收获，他们的参与感不光是坐这听，希望有PK，同时非常希望自己阐述的内容被认可。前两天开始研究社会化学习，把用户产生的内容用起来，同时能够结构化。我们在这方面需要做更多工作，我们不缺内容，我们需要结构化，有些是信息，有些是知识，还有些可能是组织的智慧，要把这些东西总结出来，然后用起来，把他们的力量发挥出来是非常重要的。

闪燕：正好是对上一轮对话承上启下的分享。

赵克欣：

我其实比较认同IBM韦玮朋友在上一个主题时发表的观点，就是不要给80后、90后贴标签，一谈80、90后，就跟80、90后是横空出世的独特人群，是男人、女人、80后，好象还不是，80后相对于90后就是年老一点，相对于70后就是年轻一点，无非是老中青的结合，每个时间段都有老中青的结合，80后不是横空出世的另类，80后也好，90后也好，人性本质都是一样的，基于对人性的了解和认识，对80后应该不会有大的偏差。

回过头说我们自己的感受，我的团队80%都是80后，80后和80后之间的分化很大，就像我们说管理层，我们也不会说你是80后管理层、90后、60后还是50后、40后管理层，我按照纵向分，不是按照时间段分，我分是什么管理风格的管理层，你是权威型的，你还是和谐型，还是教练型的，还是以身作则型的。跟年龄没关系，年龄跟成熟度应该也没有必然关系，30岁可能很成熟，60岁可能很幼稚，这个问题不难理解。

咱们谈年轻人，我的观点是引导他的注意力到底放哪儿，80后很愿意展示自己的个性，让自己表现的与众不同，其实归根到底内在心理动机是希望获得注意，获得注意还不是终极目标，终极目标是能够获得影响力，影响力不是靠与众不同获得的。

每个人一生的职业生涯要做三个财务报表：第一张做资产负债表，把不会的变成会的东西，不会的是负债，会的是资产；职业生涯相对比较成熟时候，可以披荆斩棘了，可以大量发展业务了，这时候做现金流量表，顺序搞颠倒就会出大问题；第三张表是盈亏平衡表，职业生涯结束了，我这一生到底怎么样，对得起还是对不起人生的机会，这种定位很重要。

再说80后、90后就业问题，不是80后、90后问题，是所有人的问题，企业要的是能

帮企业解决问题的人，在这个原则面前不分男女老少，更何谈80后、90后，咱们要的是人才，人才到哪里都是非常抢手的，不是被选择的命运。人才就是带着工具的人，你具备了我需要的专业技能你就是我需要的人才，我就非常欢迎你，前提是好人，我希望年轻人低调做人、高调做事。我想象力特别丰富，我喜欢创造性的解决问题，这是好事，我有雄心壮志，好事啊，但是个人别翘尾巴，怎么低调对你是最有利的，做事一定要最高调，做人一定要最低调，这是聪明孩子。掉过来，做人很高调，做事反而很低调，悟性可能差一点，早觉悟早到正确轨道上来。

闪燕：谢谢！说明主办方选了一个很好的话题。

现场观众5：

尊敬的三位嘉宾，你们搞培训的时间都非常长了，有做咨询的，也有做网络的，还有做培训中心的，两个问题融合在一起，一个问题是困惑是什么？第二如何释惑和给力？

赵克欣：困惑很多，特别的多，不管做哪个领域，我想大家都是一样的，“不如意事常八九，可与语人无二三。”公司如果能再多给我一些支持就更好了，如果多一些支持，比如预算能够翻番，比如增加10%编制，我就很开心，也是困惑，也是一种期望。既然不是真正困惑，也谈不到释惑，我还是想谈谈我个人的一个期望，都说“十年树木，百年树人”，这个不是一个理念就能够解决的具体问题，梦想照进现实的时候，发现很多问题既超不过去，也绕不过去，要不么妥协，要不么折中，要不然干脆取舍，这是非常现实的问题，比较考验个人智慧，这个智慧是源于对你所处的环境的客观清晰的判断，然后做出最适合你的决定，对你正确的决定，对别人未必还是正确的。

伍晖：您讲到困惑、解惑、释惑，怎么对企业发展给力？不能叫困惑，这是学习与发展过程中一直问自己的问题，是不是真的给力了，这是最重要的问题，其他的都不是那么重要，我原来也做过咨询，当时我记得我们客户老问别人对我们的期望值是什么？我说别人对你没有期望，学习与发展都不是聚光灯下的，控制好自己的成就欲可能还是挺重要的。当然了，反过来说，不断的问自己，你做的东西是形而上了，还是真正对企业的发展给力了，我们现在情况还比较好，赵总刚才说到人员、资源问题，这不是我们的困惑和难处，领导意思是只要能给力，你们都可以，关键是怎么给力，这是我们自己的功课。

总的来讲培训和发展这块有一个大的瓶颈，做学习与发展的人应该是什么样的人，一定程度上从思想上、从成熟度上、从对企业了解上要是有比较见解的人，而且也是能够对企业发展给力的人，要求可不低。这种人一般成就欲比较强，让他做培训与发展他不做，尤其是在高速发展的企业中，这就出问题了。田忌赛马的故事大家都知道，给力的人怎么做出给力的事，在市场上，做的好的人基本都找不着，要么独立的在咨询公司做副总裁，要不然做销售，你再找就没有了，这可能是最大的难题，我不知道大家怎么感觉的，我的感觉是这样。我们领导意思是只要能找到给力的你们找，但是是太难的难题了，不光是今天，我刚刚进入这个行当的时候我就觉得这是一个问题。

闪燕：其实我也在企业做了很多年，我当时最大困惑是我所在的每一个企业都是极其高速发展的企业，但是企业成长速度可以很快，由于战略或者由于机遇，像赵总说的，人才成长是有一定客观规律的，过去我被迫做了很多加速项目，加速领导力，加速专业力，怎么样把企业快速发展和人才成长的两个矛盾之间有个平衡，这是过去我最大的困惑。现在我自己

总结，如果在座各位和我一样是人才培养的同事或者人力资源同事，要给力呀，三个力特别重要：第一是自身的专业力，没有专业力很难给力，专业力范围很广；第二是影响力，除了有专业力，能不能把你的想法卖给其他人，卖给你的领导，卖给你的同事，卖给你所培训的员工，甚至卖给外部客户；第三是钝感力，一路上一定会碰上各种各样的挫折和挑战。有的是资源方面的挑战，有的是人才方面的挑战，还有可能是时机方面的挑战，有了挫折，有了问题，虽然当时很沮丧，回头看看也没什么大不了的，继续往前走。如果我要给力的话，就是专业力、影响力、钝感力。

赵克欣：关于给力的事我想说一句，其实说给力不给力，从企业考核或者评估，做培训的机构对公司价值贡献看的是什么呢？还是看知识转化率的问题，领导力也好，知识技能也好，归根到底要反映在企业具体操作实践当中是否能带来效率，是否能带来额外的业务，是否能带来企业团队内部满意度的提升、敬业度的提高，这都是企业所希望看到的现象。

培训是一个手段，给不给力看效率，我个人也是这么自我要求的。我们希望我们做的培训都是实战型的培训，形而上没有关系，形而上是改变高级员工的心智模式，有利于更好的掌握大的团队，形而上并不虚无；行而下，技能必须在实践中能够反映出效率，转化率高就叫给力，转化率不高就叫不给力。做培训的人传统上叫儒生，很多人讽刺儒生，为什么骂？转化率不够，读很多书，死读本，读死书，实践中不能变成价值，打仗时候儒生没有价值贡献，战争打完了抒发一些感慨，对社会没有价值。古人说作为知识分子就两件事是成果，一个从事业上有发展，二是见于文章，形成自己的思想体系，这都是实实在在的价值，转化率是核心，转化率高就是给力，没有转化率或者转化率低就不能说给力。

闪燕：由于时间关系，这一轮的对话和清谈即将告一段落，最后请在座两位嘉宾送给现场参与者一句话。

赵克欣：老话，知识改变命运，希望培训能够改变组织的命运。伍晖：希望自己也祝愿大家在2011年对企业的发展更给力！

从实践到实践,探索华为最佳实践 篇7

一、课程体系和内容与国外接轨

《International Trade Finance》全英文教学建设与改革是建立在中文课程《国际结算》基础之上的。因为国外同领域并无“国际结算”这样的称谓, 并且其英文直译“international settlement”容易在国际交流中引起歧义, 课程组经考察引进了国外最为接近的课程《International trade finance (国际贸易融资) 》。国际贸易融资是指围绕国际结算环节的资金融通业务。国际贸易主要结算方式有信用证、托收、汇款、保理等。国际贸易融资业务则是围绕信用证、托收、汇款项下的授信及融资业务展开, 主要包括打包贷款、出口押汇、出口贴现、福费廷、风险参与、进口授信开证、进口押汇、提货担保等。它不仅是结算业务的延伸, 而且是在结算业务基础上的一种新的业务, 具有授信业务的特征。课题组在深入研究了国外相关课程内容体系的基础上, 对《International trade finance (国际贸易融资) 》全英文课程的教学内容进行了精心的选择与安排, 并注重了与《国际结算》课程的差别、联系和突破。虽然支付和结算方式在两门课中都很重要, 但是《国际结算》重视操作流程, 《International trade finance (国际贸易融资) 》注重操作过程中进出口双方可以得到的融资便利。《国际结算》主要从进出口方完成贸易结算角度出发。《国际结算》立足国内, 《International trade finance (国际贸易融资) 》着眼于基本规则, 同时涉及港、美、英、澳等各国的贸易融资趋势和主要机构。

二、比较与试用后确定原版英文教材

课程组本着全英文课程建设的宗旨, 希望能够使用国外比较经典和成熟的英文原版教材, 但是因为国际贸易融资课程是一门实务性很强的课程, 而美国等发达国家高校开设的传统课程要求理论底蕴丰厚, 只有在《International Trade and Finance (国际贸易与融资) 》以及《International Financial Management (国际财务管理) 》等课程中才会有相关章节讲授国际贸易融资的内容, 而为了满足众多进出口企业人才培养和银行国际贸易与融资业务发展的需要, 英、美等国有不少政府机构、银行和商业培训机构开设国际贸易融资课程。同时, 课题组虽然能找到一些国际贸易融资的英文著作, 但是也并非教材, 不适合在我们的课堂上使用。课题组经历了大量的查阅、调研、商讨、比较和试用, 并与国外高校、培训机构以及出版社多次沟通, 从选用中国人编写的英文教材International Settlement—Payment Techniques and Finance in International Trade (赵薇, 东南大学出版社, 2005年) , 到试用电子版英文原版著作《International Trade Finance:A Pragmatic Approach》 (by Tarsem Singh Bhogal, Arun Kumar Trivedi, Palgrave Macmillan;illustrated edition, Dec2007) , 再到确定购买英文原版教材《International Trade Finance—A Practical Guide》 (Second edition) (by Kwai Wing LUK, 香港城市大学出版社, 2011年) , 课程组在教材选择上着实花了很大的精力。最终确定的教材是香港银行学会会员资格考试使用的教材, 也是香港城大开设的国际贸易融资课程的必需教材。另外, 课题组结合课程的需要, 为学生提供了大量的中英文参考文献、国际商会出版物和学习网站, 以方便学生的课外自学与知识拓展, 同时了解书本知识的实际应用。

三、加强师资队伍建设, 重视教学质量和效果

为了更好地学习借鉴国外在相关领域的教学成果, 课题组教师利用在合作高校美国北爱荷华大学商学院访学的机会, 与该校《global trade practice》 (国际商务) 课程主讲教师及CGBP exam (国际商务师证书考试) 的负责教师, 就课程内容与传授开展密切的交流与合作, 我方教师积极参与到美国课堂的教学中去, 美方教师也受邀参与我方课程教学, 并向我方师生介绍推广CGBP exam。国际贸易融资是CGBP考试的四大模块之一。这样有针对性的培训和交流有助于提升课题组成员的国际视野和专业水平。课题组成员大多数具备有国外学习的经验, 有着良好的英语基础, 但是在课程建设初期, 大家对于全英文授课的要求还是感受到了挑战, 关于学生是否存在语言障碍, 全英文教学如何控制速度和深度, 以及全英文授课是否会影响专业知识吸收, 等等, 一直是大家探讨的议题。通过实践, 课程组认为学生在学习了中文《国际结算》课程之后, 学习全英文课程《International Trade and Finance (国际贸易与融资) 》效果更加理想。

四、细化教学大纲, 改革教学方法与手段

借鉴国外高校Syllabus (大纲与授课计划的结合) 的模式, 课题组成员编写了非常详细的英文教学大纲, 细化每次课程的教学内容和要求以及要求完成的作业, 并且在学期初发放给学生, 这样便于学生在走进课堂之前就做好充分的预习准备, 提高课堂效率与效果。

五、增加课堂测验和阶段测验的比重, 优化考核方法

课程组注重对学生的平日督促, 鼓励知识积累和能力的培养, 减少个人作业的次数, 增加课堂小测验和阶段测验的比重, 增加小组作业的比重, 减少期末考试在总评分值中的比重, 考试中增加综合分析能力和解决能力部分的比重, 同时量化平时成绩评定标准, 防止期末考试流于形式。并且定期公布前阶段累计的学生成绩, 刺激学生持续努力。

六、与企业合作, 注重实践教学环节, 充实实践教学内容

考虑到国际贸易融资课程是一门实践性要求很高的课程, 课程组与学校的校外实践基地, 上海一家知名的国际经济与贸易公司合作, 特邀请一位长期奋斗在外贸企业前沿的高级经济师加入, 定期来学校与教师、学生座谈, 在指导教师践习、编写案例、规划实践内容等方面发挥了重要的作用。在其帮助下, 课程组还与中国银行上海分行国际贸易部建立了良好的关系, 定期邀请银行从事国际贸易融资业务的经理与本团队成员进行沟通, 为团队教师及时更新专业知识提供了便利, 有助于教师将理论与实际更加紧密和更加有效地结合在一起。在合作企业的帮助下, 课程组更新了题库中实践环节所用的单证模板, 并增添了八套外贸公司的实战全集。

七、开设课程网站, 丰富习题与网络资源

课程组依托学校的课程中心, 开设了国际贸易融资全英语课程网站, 将所有教学资源上传, 网站同时还提供大量的国内外相关的网址链接, 以拓展学生视野, 增强学习积极性, 培养学生自主学习的能力。在课程建设过程中积累了国内外和自编的大量习题, 包括复习思考题、习题集和试题库。题库建设注重了模块与难度的区分, 例如, 各章节的复习思考题均分为基础题目 (basic) 和较高难度题目 (advanced) , 前者一般可以从教材中直接找到答案, 而后者需要一定的综合分析。又如, 习题库是按照模块给出的, 并与教案中的各种作业挂钩, 方便学生操练。

参考文献

从纸面到实践 篇8

——帕蒂斯•T•科林斯

曲高和寡的新模式

与传统的学习模式比起来，混合培训模式在理论上有太多的优点了。但是，在实践中，众多企业却没有给予这种混合培训必要的耐心。害怕新模式会失败是一个重要的原因。在大多数人力资源工作者看来，与其等待这个模式出现不可预期的错误而反省，还不如按照旧模式去直面那些已经经历过的常规问题，至少还能知道会产生什么样的损失。这种心态成为许多企业在选择新旧模式时经常持有的态度。不少专家将混合模式的曲高和寡归结于新模式并未体现较之于旧模式绝对明显的优势。但我们不禁要问，时至今日，又有哪一家企业给予了混合培训模式充分发挥作用的舞台呢？

混合培训模式在理论上的成功之处在于：它建立了一个适应现代商业模式的实践性培训架构。众所周知，后危机时代培训的难点在于预算的不足，而混合培训模式所倡导的集约化学习，不仅保障了员工的工作时间不被过多的传统培训模式所挤占，也节约了大量人力资本的投入，这正是混合培训模式自提出以来不断受企业欢迎和追捧的根本原因。

混合学习模式之所以能够在众多企业赢得青睐，从根本上取决于它从一开始就树立了一种完全不同的培训思路。这种思路从根本上异于传统的任务导向型学习——在旧模式下，学习单位的划分是以任务为标准的：一个学习项目必然对应一种工作任务，一个项目的学习内容就是这项任务的内涵与外延。但是，新模式下的培训思路是完全不同的。混合学习模式是以时间为训练导向的。在这一思路的导向下，实时学习成为新模式的主要手段。所谓实时学习，就是将学习者置于任务之中，通过任务的进行来增加学习者的知识积累。

坦白地讲，这种模式是被危机逼出来的，同时也符合了后危机时代企业的培训要求。可以说，从理论上讲，任何一个企业都有大把理由来运用混合学习模式。但是，真实的情况是，任何一个新模式的倡导者都惴惴不安，他们害怕新模式会带来意想不到的问题。这种惴惴不安让这一新模式成为了一种纸面上的设想：虽然被不少人看好，却没有得到足够地运用和采纳。所以，不少业界有识之士认识到，要使混合学习模式推广开来，首先需要树立一个成功的典范。幸运地是，大家很快就找到了一家这样的企业——ESI国际公司，这是一家成立于1981年，总部位于美国弗吉尼亚州阿灵顿咨询公司，致力于通过创新课程帮助世界各地的人们改善项目、合同、需求及供应商的管理。专家们希望通过混合学习模式在ESI的成功推广来向世界证明新模式的价值。

作为新模式的全面实践者，专家们为ESI列出了一份关注列表，在这份列表中，人力资源专家将技术、成果、商业目标以及组织架构都融入了整体培训课程之中，并向ESI公司的培训部门提供了以下方法来落实这些培训课程：

• 运用成功学理论指导培训；

• 早日明确培训目标；

• 确定一个范围合理的运用途径；

• 与企业行政部门密切配合；

• 让IT部门积极介入培训；

• 及时向股东通报培训工作成果；

• 抵抗住来自外界质疑的压力，坚信新模式的成功；

从已经实践的过程来看，在落实混合学习模式的工作中，最大的挑战莫过于树立各个部门的培训目标。这其中的原因在于，各个部门目标确立过程仍然是传统的、以任务为导向的。似乎在部门领导看来，不经过额外的专业知识的培训，一名法学博士就不能处理好企业的诉讼业务。然而，这个过程在专家们看来，恰恰是最浪费资源的，他们认为，要完成新旧模式的转变，必须在以下问题上实现突破：

• 在培训中，以身教为原则，以“言传”为例外，以实践教学替代课堂教学；

• 不提倡闭门造车式的学习方法，打破部门与任务的限制，以工作为核心强调综合学习；

• 工作中的需要就是学习的第一动力；

• 记录各种培训中出现的问题；

• 加强不同年龄段员工之间的合作。

值得一提的是ESI公司培训目标的确定非常值得借鉴。传统观点认为，培训应重过程而轻结果。但是在ESI看来，企业没有那么多预算来重视过程。所以，在ESI公司的智囊团看来，工作中的需要就是培训的目标，这与旧模式存在明显差异，旧模式是把培训内容分门别类地分配为若干个目标。但是，ESI也没有足够的预算从事这项工作。他们只好在混合学习模式原则的指导下，将任务拆解为综合能力列入培训课程之中。

与此同时，ESI还从多个角度来节约培训成本，扩大培训效果。其中最典型的一个例子便是增进新老员工的合作。这种合作能够让实践学习落到实处。还能将实践培训中的风险与不测降到最低，没有什么是比老员工的直接经验更好的培训教材了。当然，这样做也存在一个新老矛盾冲突的问题，即：老员工担心新员工对他们位置构成威胁。ESI的应对策略是改革绩效考核模式。将新老员工结合成一个独立的绩效考核岗位，在进行绩效考核时，采取重团队表现、轻个人表现的策略。虽然这样做不一定能打消新老员工之间的矛盾，但是却可以促进新老员工在工作上的交流，推进实践培训模式的进行。

比如说，一位在财务上非常保守的客户根本不愿意充满现代服务意识的年轻职员介入自己的项目，那么此时，就可以通过老员工领导一个年轻的团队的方式来进行这个项目。对于一个企业的客户群来说，这种老客户始终是最主要的，所以这种模式的混合培训就能得到非常广泛地推广。相反，如果在这种现状的背景下，还生硬地推行混合学习模式，那么不仅无法收到预期的效果，而且仍然会造成成本的浪费。所以，从这个角度来看，新老搭配的混合培训也是一种创新，一种在客观条件下被逼出来的创新。

以此为基础，ESI还推出了各种形式的混合学习模式。其中，管理人员与技术人员的新搭配又是极具创意的一种模式。长期以来，管理人员轻技术，技术人员轻管理是众多技术型企业存在的问题。一直以来的弥补方法也是利用培训来消弭二者之间的隔阂。但是传统的培训既不是技术人员的擅长，也不是管理人员的所好，所以经常不能收到预期的效果。所以ESI便以新老结合模式为基础，让若干老技术人员带领年轻管理人员进行技术改革；同时也让年轻的技术人员进入管理团队参与重大决策和执行过程。

当然ESI也不是一味地与保守的客户打交道。最近，一家世界知名的消费品生产商就邀请ESI为其销售人员设计培训课程。面对这群年轻人，ESI拿出完全不同的方案：首先就培训的载体而言，是以网络为主而放弃了传统的课堂教学。这样做是因为，ESI深知活力四射的年轻推销员是不会有足够的耐心坐下来听课的。但是，授课的灵活机动性并不是ESI考虑的全部。混合学习的特点之一在于不拘泥单一形式。对于销售技巧的训练，ESI则沿用了传统的实践教学模式，以师傅带徒弟的方式培养销售新人。

以新兴媒体和传统师徒模式结合的培训不仅可以让教学效率得到保障，更是对培训成本的极大节约。长期以来，对培训成本最大的浪费正是职员的参与度的低下，而混合学习模式正式摒弃了单一模式下令职员厌烦的培训部分，从而保证了职员能以极高的热情投入培训，让每一笔培训资本都能发挥其预期和应有的作用。

在混合学习模式下，教师的安排也是一大特色。ESI贯彻了效率第一的务实原则。这在环球物流公司的培训课程中表现得极其突出。尽管这家全球知名的物流派送企业一开始并不赞同多教师的教学管理模式。但是，面对众多昏昏欲睡的受训员工，不同风格的教师却能让这些员工集中注意力，或者能用幽默的技巧让员工们重新振作。看到了这种效果，物流公司才彻底信服了混合培训模式的效果。

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不可否认的是，混合学习模式在组织严密、机构庞大的公司推行有着格外的困难。一个根本的原因在于：混合学习模式是一种比较灵活的学习机制，在执行过程中，非常强调部门之间的灵活调动和相互配合。这些要求对于组织严整的大企业来说相当困难。事实上，像IBM、通用这种500强企业都是以这种理由来拒绝混合学习模式的。

股东是关键

对此，ESI给出的建议是：教会股东。这样做的原因很简单：没有哪股力量比股东更能在公司中强力推行混合学习模式了。首先，股东比任何人更强调投资回报率问题，这一基本的动力促使他们不会拒绝任何一种提高他们资本回报率的方法。既然这种混合学习模式有着比传统模式更高的学习效率，那么股东们至少不会从心理上讨厌这种新模式。其次，股东的影响力在企业中是无与伦比的。这种影响力对于打破部门障碍，推行新的学习模式大有裨益。特别是当这些股东们知晓新模式的价值以后，他们必定会努力推广新模式。

于是ESI做了一系列的工作：首先，新模式的详细内容会被完整地介绍给各位股东。其次，更重要的是，新模式推行以来的成功案例也会介绍给股东们借鉴。第三，在谈及新模式的风险时，ESI会非常坦白地分析其中的原因及应对策略。

为了增加之前工作的效果，ESI还创造性地使用了混合学习机制的某些原则：将普通职工与股东们聚集在一起，组织他们共同学习。让股东们看到新模式在员工们中的反响以及新模式下职工不同的参与度。上述做法让股东们下定决心支持新模式。

ESI调动股东积极性的措施是很关键的。外界从来未曾料想得到：仅凭若干说明书，这些高高在上的实权者便会积极推广新的混合学习模式。也是有了这种强有力的支持，新模式才会继续取得新的进展。

这些新的进展主要包括以下两个方面：

一方面，新模式的成功之处不仅要提供给各位股东见证，更要让广大职员认同。即便是传统模式下的学习也强调学员对课程的积极态度。相比之下，ESI则更进一步，利用手中现有的成功案例，让员工们在接受混合学习模式之前，就要对这些模式充满期待。这样一来，在真正让他们再走进课堂时，他们就能迅速进入角色，保证教学效果。

另一方面，鼓励员工发表自己对于培训的要求。混合学习模式本身就是一种反传统的开放式学习方式。它发展的核心动力便是不断创新，这种创新不能只依靠ESI模式自身，更要依靠这一学习方式的参与者。为此，培训组织者应该鼓励学员积极发表自己的看法与需求。同时建设良好的意见反馈通道。不仅要把员工的看法及时传达到管理层耳中，更要将职工的改进意见，及时有效地贯彻到培训模式之中去。这样才能保证模式本身的活力。

“长期以来，我们的目标总是让员工开心地接受企业为他们举行的各种培训课程。”ESI国际人力资源部总裁帕蒂斯•T•科林斯对记者说道，“但是，我们也知道那样的课程很难做到这一点预期。于是我们为了把学员的心请回课堂，便开始聆听他们的意见，这就是混合学习模式的初衷。至于这个模式今后有怎样的发展，我不好做出结论。但是，个人需要组织业务学习，正是对这一模式的不断摸索，我们把学习拉回了人力资源管理工作的正道上来了。混合学习模式这种对于人力工作本质的尊重让我对这个新模式充满信心！”

本文编译自《T+D Magazine》 2011年12月刊