ERP如何在中小企业有效落地

ERP如何在中小企业有效落地（精选10篇）

ERP如何在中小企业有效落地 篇1

对于很多中小企业来说，“信息化”还是一个“进行时”。互动话题：ERP落地效果不好，谁之过？

2012年刚刚完成ERP上线的浙江贝拉乔家居产品有限公司的总经理刘斌忍不住道出了其间的“苦水”：“ERP往下实施的时候，在各个层面都会遇到阻力，管理、销shòu、生产、采购等各部门的人员都会怨声载道。初期讨论模式和流程，需要花大量的时间和人力，对于员工来讲这些都是额外的工作，不愿意干的情绪很普遍。除此之外，ERP系统需要对原本的生产系统进行调整，这种„阵痛‟的过程让管理者„头痛‟！”

同样一套系统，有的企业应用得很成功，工作效率提升，交付周期缩短；而有的企业却没有达到预想的效果，甚至失败，这中间出了哪些问题？是软件不匹配？还是企业自身的原因？企业管理者应该以什么样的心态和理念去推动ERP的上线，以及如何使ERP的应用落到实处，这些看似专业化的问题，其实本质只有一条，那就是如何让ERP这个管理工具更好地服务于企业的生产运营。

中小企业的ERP应用之殇

浙江贝拉乔家居产品有限公司总经理刘斌提到的中小企业在ERP落地上遇到的问题具有普遍性，这也跟目前中国的中小企业发展阶段和生产经营特点有着很大的关系。用友优普信息化专家范朝晖凭借自己多年服务于中型企业ERP项目的经验指出，中小企业发展之初重速度、重规模，其经营管理是“粗放型”的。首先体现在企业的管理者在做决策时通常是凭借商业经验，“拍脑袋”决定下来的。

比如,一家营业额20多亿规模的企业连成本都算不清楚，只知道自己的企业是挣钱的（俗称“包袱账”），哪些产品对利润贡献大，哪些经销商及地区对利润贡献大，哪些促销活动对销量贡献大，这些都不清楚。

“但是企业发展到一定规模之后，内外部的竞争、管理压力要求精细化管理和生产,用数据来支撑经营决策。一家做高端手机外壳注塑的企业的CEO曾说：„同行注塑一套外壳要18秒，而我们只要16秒，我赚的就是这2秒的钱。‟”范朝晖说，如果说运营能力和管理水平体现为“效率”的话，那不犯错误就体现为“风控”。小企业靠老板能力，大企业靠制度流程，信息系统就是企业提升效率、固化风控点的好工具。粗放式的经营管理带来的是不规范的管理模式，从不规范到规范，这之间的距离不是简单地上线ERP软件就能解决的。而是需要企业从头到尾，从内到外的一次彻底“洗 脑”。

范朝晖举例说，一家新 疆的企业，过去因为货车和上下班人流混走一个大门导致发生多次事故，于是企业出 台规定人车分流，走不同的门，只不过需要员工绕行几步路。就连这样一个看似再正常不过的改变，员工都无法适应：“我走那个门都多少年了，怎么就不让走了？！”这其实看出在改变员工工作习惯上存在多么大的阻力和难度，难怪刘斌谈起ERP上线，第一个难点就是员工工作习惯问题。

“通常ERP实施最直接的阻力是来自工人，”范朝辉说，来自操作层面的用户经常的抱怨是不如手工在纸上写方便、随意，在系统中要受很多限制，还有，产供销财务在系统中拉通后，很多岗要考虑当上下游岗位的处理要求。此外，在中间管理层也会出现一些问题。比如，原本自己部门负责的一些工作消失了，或由别的部门承担了，或需要做的工作更多了。这些变化会让中层管理人员发现自己在企业中的“价值”发生变化，产生“不安全”的感觉，这些感觉有多种表达方式，对系统上线的抵触和不配合就是其中之一。

中小企业的生产管理模式有其历史性，但不意味着信息化就走不下去，青岛鼎信通讯股份有限公司CIO胡四祥在总结企业信息化经验时说，中小企业要想长远发展必须信息化。一度青岛鼎信通讯股份有限公司所在的电力电子行业因为变化太快，产品种类太多，被认为是不适宜做ERP的行业，但胡四祥认为，在如今的技术、商业环境下，不适宜做ERP的行业和企业是不存在的。

“一把手”工程

在面对员工的不理解，流程被“搞”的七零八落的时候，ERP能够实施下去就取决于企业领导者对于项目的信心和决心。

对此，刘斌深有体会：“当ERP的便利性在当下还体现不出来的时候，领导者如果没有很强的信念，很难做成这件事。”有着16年ERP咨询服务经验的范朝晖各举出了正反面的案例。浙江顾家家居股份有限公司在上线ERP系统时盘点出几千套“不知来由”的产品，业务部门和IT部门认为不能“带病上线”，要求财务部门立即在账面做盘亏盘盈处理，而财务部门却认为如此处理资产变化太大，报表没法解释。争执之下问题反映到高层领导那里，3天后项目组就收到了总裁会的处理结论。反之，一些企业在项目出现问题时，各部门互相推诿，管理者不做决定，都不愿意承担责任，必然影响ERP上线速度，从而也影响企业整体运营。

青岛鼎信通讯股份有限公司CIO胡四祥也认为，ERP系统应用顺利的条件中很重要的一条就是，执行有力，该强制的时候就得强硬。青岛鼎信在上线ERP时，要求车间工人从手工记录转到电脑录入。“上线了一段时间，我去工厂车间复查，发现工人还是依赖于手工，我要求必须把当天的数据全部录入系统。在上线转型的关键时候，管理者必须很强势。必须让全员去使用，只有用了才能发现问题，不用永远不知道问题在哪儿。”胡四祥说。

同时，要想执行到位，人员设置也很关键。青岛鼎信的做法是每个部门都将信息化当成“一把手”工程。因为部门里的整体发展规划和预算只有负责人能把握，部门“一把手”亲自过问ERP上线，理顺流程逻辑关系，同时也有助于部门之间的沟通衔接，避免了内耗。除此之外，每个部门都设置“关键用户”，他负责承接ERP的学习和运用。一般认为上线ERP，软件方帮我培训就是了，企业只管用。但是青岛鼎信通过设置专人来在各个环节汇总搜集问题，并且成为该模块里的应用专家，可以帮助企业在后期维护系统，以及拓展功能方面培养自身的技术实力。

变革之“度”

企业上线ERP，选型很重要，中小企业通常面临的竞争环境复杂，为此都有相对灵活的应对机制和模式，选择一套适合自己的ERP系统就显得很重要。“不要盲目崇拜大而全的产品，只有适合自己的才是最好的”，是胡四祥的经验之谈。选择了合适的ERP系统，并不意味着ERP与流程管理就能水乳交融相得益彰了。各家软件公司提供的是标准化的工具产品，而不同行业、不同企业有着不同的管理模式和流程设置，如何让ERP这套外来的系统起作用才是信息化过程中最耗费气力的事情。

作为软件提供方，范朝晖说，上线ERP系统关键点在于企业要有变革的心态和决心。如果简单地把原来手工作业搬到系统上，对于企业来说意义不大。ERP的作用还在于它可以帮助企业重新梳理生产、管理流程，使其逻辑更科学。“有些企业上线ERP前后效果改善变化很大的原因，就在于它敢于做一些改进。”但有的时候企业缺乏变革的决心和勇气。浙江贝拉乔家居产品有限公司就曾经经历过这一挫折。“企业有自己的固定模式，很自然我们都希望对原本的流程改变越小越好，但后来发现最终很多应用用不了，想要的结果出不来，最后还是按照软件设置的标准流程来做。”刘斌说。

然而，对于刘斌所说的必经的企业变革“阵痛”是不是一定要企业来“顺应”软件呢？胡四祥用青岛鼎信的经验给出了答案，“企业的业务流程与ERP的流程要互相靠拢，不一定非要让企业的业务流程来适应ERP系统流程，也不是非要ERP中的流程来适应企业的业务流程。”不削足适履，又不“瞎”提要求，中间的度如何把握。作为企业管理者，要明确上线ERP的目的和作用，比如青岛鼎信上线ERP的目标是全流程覆盖，无处不在，无时不在地监管市场、销shòu、生产，采购、库存、财务等所有环节。研究ERP本身的优势，使其为己所用，同时开发补足系统本身不具备的功能，从而使企业真正成为ERP的“主人”。

例如，青岛鼎信在上线用友U9系统时，在拉料报警系统方面，U9的基础应用是只能生成单张报表，即按照订单，或者物料等单一的属性来报警，但是部件是有多重属性的，为此，为了实现可以按订单、物料、时间、库位等任何一个属性在任何地点都可以报警的需求，鼎信与用友研发团队合作分析开发了新的功能，从而实现了从纵向和横向上都能监控的目标。

“ERP实施效果不好，一定是企业自身管理出了问题。”胡四祥说，他总结要想让ERP系统在中小企业落地成功有五方面的经验：

1、目标清晰。明确上线ERP最终是解决什么问题，实现什么目标。

2、定位准确。企业要找和自身匹配的ERP产品，适合自己的才是最好的。

3、执行有力。该强硬的时候就得强硬。

4、知识再造。把ERP的运用承接过来，变成专家。

ERP如何在中小企业有效落地 篇2

关键词：内控管理,企业经营,有效落地,管控到位

0 引言

要保证内控管理在企业经营中有效落地、管控到位,必须要做好以下几项工作。

1 什么叫做内控管理

内控管理是基于流程的风险精细化全过程的管理,使各项规章制度成为一个统一体,在不断的疏理顺覆盖全局管理的每个角落,成为系统性、实用性、可操作性、完整性、合法性和包容性都很强的内部管理制度,以确保经营符合国家法律、法规、政策和制度的要求,有效防范和控制各种经营风险,保障企业健康、可持续发展。

2 必须重视内控管理工作

内控管理是一个庞大的系统工程,不仅仅是内控管理员的职责或者是某个部门的工作。整个内控体系建设涉及到工程建设、物资管理、生产经营、行政管理等等各个方面,需要有关单位的通力合作。单个项目的内控管理也是一个整体工程,需要各个岗位员工的共同努力。

3 如何识别风险和制定管控措施

3.1 风险识别是查找各业务、各经营活动和业务流程中是否存在影响目标实现的风险,是整个风险分析的重要基础工作。

风险识别主要可分为以下三个方面:

(1)明确自身业务的目标,所有可能影响该目标实现的风险因素都应在考量范围之内。

(2)对业务工作进行全面梳理。正如刚才做好电费回收内控管理的例子,可以依照业务顺序的各个环节和梳理思路进行风险的讨论和排查。从客户办理供电业务开始到正确收缴电费,可分为客户开发风险(用户报装资料准确性风险)、电价管理风险(用电类型核查风险)、计量风险(计量设备配置及安装技能风险)、抄表风险(抄表准确性风险)、核查风险、收费风险等。

(3)依据本年度风险管控工作部署提出的要求、以往工作中存在的风险缺陷和监察审计发现的问题以及当前社会形势发展的需要等,多种途径和手段收集和汇总风险信息。

3.2 风险管控措施:

包含了事前预防性和事后纠正性的两大类。我们制定的管控措施主要以事前预防性为主,以事后纠正性为补充。2011年,经过各业务部门和供电所的反复梳理和层层分解风险节点,已明确各项风险点各个层面的岗位责任人和管控措施,并建立了《南海供电局及各直属单位主要风险及管控方法清单》。配网工程内控管理为我们如何制定有效风险管控措施做了一个很好的典范。

(1)从源头上预防。出台了《佛山南海供电局配网工程设计深度要求》,严控工程项目立项,严把工程图纸质量审查关,严管工程概算,从规划设计源头抓起。

(2)规范过程管控。从配网工程的规划、立项、设计、现场堪查、概(预)算、材料管理、施工现场管理到审计等各环节,规范了各种工作表单,明确落实具体责任人,切实从配网工程管理的过程入手,规范管控风险。

(3)事后“回头看”。出台了《佛山南海供电局工程内部审查管理办法(试行)》,加大局内工程廉洁审查工作力度。以大沥供电所为试点,对风险控制管理全过程嵌入内审制度,使每个工程建设成为安全、优质、文明的样板工程,确保配网建设的资金、材料和工程管理可控、在控。

4 内控管理取得成效和亮点

作为地市局内控创先试点单位,通过不断完善规章制度、建立组织队伍和落实风险管控,已初步形成内控管理常态化机制。

内控管理成效及亮点举例:以大沥供电所为例:2010年以来,大沥供电所在省公司、地市局创先内控体系的指引下,在《佛山南海供电局内控监察管理方案》的安排下,全面开展以风险管控为核心的创新管理体系,使各项业务风险防范由事后管控转变为全过程管控,形成闭环管理机制,确保了各项风险可控、在控。

(1)工程风险管控:建立配网工程“回头看”制度,工程前期工作成效显著。2012年拟上报的49项基建工程中,通过审核并最终确定的有49项工程,目前这49项工程前期工作全部完成,完成率达100%。工程风险管控方面:建立并深入实施配网工程“回头看”制度。物资管控方面:2011年73项基建工程全部按时完成申报工作,申报准确率达100%;同时仓库物资账、卡、物相符率达100%;尤其闲置物资利用率目前达83%,远高于上级要求的60%达标值。施工过程管控方面:管控小组全程跟踪到位,使施工安全有序进行,同时良好的服务态度得到了厂区和居民的一致认可。

(2)配电风险管控:强抓“小于5小时”,落实综合停电管控工作。大沥所1~10月份累计用户平均停电时间为3.47小时,用户平均停电次数为0.602次。可以确保我所全口径用户平均停电时间小于5小时,用户平均停电次数小于1次的创先目标的实现。

(3)营业风险管控:抄表差错复核,实现电费核算零差错,运用PDCA的思维方式,不断运用及改进管控措施,有效提高了抄表质量,2011年至今保持零差错。

(4)综合风险管控:抓好消防、保卫管理工作,加强员工安全意识,按照突发事件处理机制及消防工作流程,形成了PDCA闭环管理。风险管控措施实施以来,全所未发生一起消防安全事故。

参考文献

[1]白席平.企业内部控制浅析[J].时代经贸(下旬刊),2008,(06).

[2]曾炜琼.对企业内部控制问题的几点反思[J].广西轻工业,2009,(12).

ERP如何在中小企业有效落地 篇3

关键词：ERP；权限管理；案例；途径

一、ERP权限管理的概念及其重要性

ERP权限管理的概念及内容。权限管理是ERP上线后系统运维管理的一个重要工作内容，包括用户管理、角色维护与授权、角色参数维护以及ERP内部控制工作等。系统上线后能安全、高效运行的前提是权限运维必须规范，即用户管理规范、授权管理清晰，最终用户的权限设置符合内控部制规范。否则，将产生直接负面影响，轻者业务员无法正常开展业务，重者会导致ERP管理混乱，业务停滞，信息数据泄密，给企业和公司带来损失。可以说，规范的系统权限管理和有力的管控是保证系统安全运行和数据保密的必要手段。因此，构建高效的权限管控体系和规范的授权业务流程是保证系统安全、高效和数据保密的重中之重。

二、ERP权限管理失控导致公司业务混乱，内控审查困难案例

以下两个案例来均自于某国有企业下属某地区公司。案例1. 2011年该地区公司业务人员发现系统中有一笔已建投资项目计划被更改，同时还存在一笔未知投资项目，引起了领导的高度重视和关注，经层层查找，最终发现以上操作是一个未及时关闭的ERP实施期间的大权限账号所操作，但已无法查找创建人。庆幸的是以上两个问题被及时发现和处理，否则将造成了该公司项目投资计划、预算分配混乱，给该公司带来严重的经济损失。案例2.公司在接受总部2012年内控检查时，权限测试结果中发现了互斥及敏感权限达到7万余条，涉及到的用户占总用户数的70%以上，账号权限互斥非常严重，业务和流程混乱。测试结果影响了当年该企业对其下属的地区公司的内控工作和生产业績考核，当年部分工作总额因此被扣除，导致了职工年终奖金下降。

三、原因分析

以上两个案例究其原因，都是由于ERP权限运维混乱、授权失控，管理不规范所造成的。案例1主要是因为ERP上线后，没有规范ERP权限管理，未能及时梳理系统账号，未及时系统实施账号和收回诸如投资项目计划创建之类的受控权限。案例2是由于公司未建立起规范的ERP运维体系，ERP权限管理和内控管理严重脱节，用户账号授权失去控制和监督，用户权限设置不符合职责分离原则所造成。

四、优化ERP系统权限管理，提升管控力的有效途径

（一）建立健全ERP权限管理规章制度。实际上，我们不可能完全通过技术手段来进行权限的维护, 还需要建立起相应的规章制度，理顺、理清权限申请和授权的工作流程，以此来规范和约束权限管理，做到管理有理、有据、流程化、规范化，减少用户和管理员在权限申请和授权过程中主观意识的负面作用，使授权工作过程可控、授权结果合规。

（二）建立清晰、有效的权限控制解决方案。ERP权限控制从事务代码级、组织机构级、权限对象字段值级等三个层次进行。（1）事务代码级控制是授予用户的权限角色中必须包含具有操作某项系统业务所对应事务代码，也就是为其分配的具体角色中须在用户菜单或事务代码中含有该事务代码；（2）组织机构级控制是指用户具有了事务代码的执行权限，还必须具有相应组织的操作权限才能完成业务。实施中需根据实际设计不同性质的组织架构，通过为角色分配不同的公司代码值，将用户的业务限制在不同的公司代码下；（3）权限对象字段值是指用户具有了某事务代码的执行权限和相应组织的操作权限之后，ERP 系统又对相应的操作根据权限对象进一步控制。

（三）建立起清晰的用户岗位职责体系。如何才能快速、高效地解决企业权限管理混乱的现状，就必须在系统中的用户账号和权限申请及权限分配按照“一人一岗”的原则进行。事实上，企业不断追求人力资源最小化，一人承担多个岗位工作是必然的，这种管理现实势必造成人员职责交叉，权限设置混乱就是必然结果。因此，如果没有清晰的岗位职责体系，就无法合理划分各个岗位的职责分工，无法保障用户在工作岗位职责划分合理、合规，符合内部控制规范。最终会出现两种结果，一是为了符合内控规定，系统中授予用户的业务处理权限无法满足用户需求，导致企业生产经营停滞和业务中断；二是为了能维持企业生产经营和业务流程正常进行，用户就会无约束的申请权限，而管理员也无约束的给用户授权，最终导致用户权限分配失控。所以在系统中建立起合理、清晰的岗位设置和职责体系对于解决ERP权限管理混乱的情况是非常重要的。

（四）强化“三部门”沟通协调，畅通用户信息反馈渠道 “三部门”是指ERP系统应用部分、权限运维支持部门。以及人事管理部门。实际上，岗位、职责、权限三者之间的关系是环环相扣的，人员岗位变动引起职责变化，职责变化就意味着权限需要调整，反过来，用户权限调整了就意味着他的岗位和职责发生了变化。这是因为ERP系统用户账号与用户实际岗位和职责绑定的，用户的岗位和业务职责决定了其账号在系统中应分配的角色和权限。但人事岗位调整和分工是由人事管理部门具体操作，业务部门只有建议权，没有处理权，所以在这种情况下，

ERP应用业务部门、人事管理部门和ERP运维支持部门需要建立起有效的沟通协调体系。人事部门和业务部门介入ERP系统的权限管理工作中，一方面人事部门可以及时协调处理人事岗位、职责调整的信息反馈，形成畅通的人事信息反馈机制，当有人员岗位和职责分工调整的情况时，人事管理部门可以及时将相关信息反馈到业务部门和权限管理部门，以便业务部门和权限管理部门能迅速作出反应，及时撤销应该撤销的用户ID，冻结该冻结的ID，变更该变更的业务权限，删除该删除的权限，保证系统运营风险最小化；另一方面人事部门与业务部门可以通过有效的沟通系统，不断梳理、调整、优化部门岗位设置和人员职分工，达到合理分配人力资源。

（五）定期开展ERP账号梳理。ERP用户账号管理是权限管理工作中最基础的工作，因为没有用户账号，根本就不用考虑该业务人员岗位职责是否互相冲突，业务处理权限是否互斥。所以要做好ERP权限管理工作，保证管理程序上清晰、规范，首先就要做好账号管理的规范，因此按照ERP内部控制规范，定期开展ERP账号梳理。这样做可以取得两个方面的好处，一是可以及时关闭和撤销不再需要的用户账号，降低用户账号的闲置率，有效提升账号利用率，减少企业因为存在大量闲置账号而承担不必要的运维费用；二是可以及时清理出存在权限互斥的账号，及时向业务部门反馈，并及时处理，将ERP内控管理要求落实在日常管理中，而不至于在开展内控检查工作前手忙脚乱、头痛以头、脚痛医脚的状况。

（六）内控工作部门全程参与ERP权限管理。内控管理部门在业务上具有业务指导和协助管理的工作职责。国内大多数实施了ERP的企业或公司后，权限运维管理面临一个怪现状，内控管理部门基本上根本未参与ERP权限管理工作，完全脱离ERP内控工作，根本不会关注运维部门具体的执行过程，重点只关注每年的内控审查结果。没有检查就不会关注执行部门是否把ERP内控工作执行的到底怎么样，给用户授权的过程是否可控，用户授权权限是否合规，角色分配是否符合职责分离原则等，往往在内控测试检查出问题后，再要求执行部门去整改。因此，内控管理部门参与到ERP权限管理工作中，做好权限内控测试，把好用户权限申请的第一关是必须的。

综上所述，在ERP系统用户权限设定上，就要充分考虑岗位设置的合理性，对岗位的职能，职责进行科学的区分，优化人力资源合理配置，才能真正做到合理分配用户操作权限和限制用户操作范围，从而保证系统的安全性，数据的完整性。

参考文献：

[1] 孙士学.苏瑞. SAP权限管理浅谈.电脑知识与技术，2011，7(11)：2527-2537.

[2] 张震.张巍钟. ERP 系统权限管理.中国管理信息化，2012，15 (3):53-54.

浅谈企业文化如何落地 篇4

做企业和做人是一个道理，企业文化是企业的标签，通过企业各个方面传递的信息，外界对企业会有一个直观的认知，这个认知最终就是企业文化------企业文化不仅仅是写在纸上的，是能够展现出来的，如果展现出来的与写在纸上的有出入，那么就需要调整，最终要保持一致。

首先：制定恰如其分的企业文化；

其次：将这个企业文化落地，真正让企业文化融入到企业的每一个角落每一个环节，让每一个员工都能够自动践行企业文化，并能够正确地自然地向外界传递企业文化；

最后：如何落地呢？

一、核心领导层要以身作则，起个示范作用。我们不去探讨私企的企业文化是不是老板文化，但是，一个企业的老板的言行举止、对内部、外部事情的决断的确代表了企业文化，所以要从核心层做起，明确理解企业文化，会背不重要，关键要做到，无论做任何事情，都要以企业文化为指导。

二、企业文化内部培训。

1、要求管理者与员工一样，背得会，做得到。我们经常讲知易行难，实际上是知难行易，相由心生，人们怎么做取决于他是怎么想的，所以难的是如何让员工能够真正理解企业文化、高度认同企业文化，如果企业文化浸入骨髓了，让他们按照企业文化的指导去做事情，就容易得多了，进而，正确地传递企业文化就是自然而然的事情了。

2、培训形式不重要，关键是效果要好，这个要根据企业以往的实际情况来定，以往的经验，那种培训效果好，就用哪一种。如果适合课堂培训，就用培训+考试的形式，如果适合开放的氛围，就用沙龙的方式。

3、建议引入培训师或者叫宣讲员的角色-----这个人不一定是管理者，不一定是很善谈的人，但是一定是积极向上、真正理解企业文化的人；建议逐渐建立培训师的团队，一方面锻炼了个人的能力，对个人是个提升，同时也是企业的人才储备，每个人都是企业文化培训师，每个人就都是企业文化的优秀代言，培训师团队涉及面要广一些，有核心层，有管理层，也有基层员工。

4、分阶段培训，制定培训计划，按照企业文化的内容培训分阶段培训（企业愿景、企业使命、工作使命、核心价值观），不求快，但求扎实。

5、培训回顾，借助遗忘曲线，帮助大家记忆。艾宾浩斯遗忘曲线提示记忆规律：一般在记住20分钟后、1小时后、12小时后、1天后、2天后、5天后、14天后、30天后，这样的密集安排过去，基本就不会忘记了。

三、宣传到位。有的时候我们会说一看别人就“像那么回事”，不管是不是至少看起来像，有的时候离“是”还差一点点，但是只要做得像，慢慢就是了。就是说宣传工具上跟上，把企业文化用视觉可见的方式呈现出来，作用无非是对内与对外：对内是起到了精神鼓舞和警示作用，对外起到了引导作用，内外合力，有助于企业文化的真正落地。

四、如影随形。利用新媒体如微信、官微、官网、微博等等给员工随时传递企业文化的成果、企业文化的展现等，鼓励员工互动，不要因为企业文化培训阶段结束就松懈，把企业文化落地的工作当做一件长期的重要事情去做。

五、重视传帮带的作用，新员工懵懵懂懂来到企业，就像一张白纸，给他选一个好的老师，对于新员工能够迅速正确地融入企业，事半功倍。

ERP如何在中小企业有效落地 篇5

当前，烟草商业企业的企业文化建设正在如火如荼地进行，不少企业已经把企业文化体系架构建设好了，也在一定范围内一定程度上进行了宣传贯彻，但是，如何让企业文化落地开花，如何让“虚”的文化产生“实”的效果，却也让不少企业的管理者头疼。现在，企业的管理者们大多能充分认识到文化的重要性，也能设计出属于企业的个性化文化，但是具体实施起来却往往很困难。结合自己的工作实际，笔者认为，要让企业文化落地开花，关键要重视以下几点：

一、发挥领导在企业文化建设中的重要作用。

领导在企业文化建设中具有举足轻重的重要作用，为此，领导应做到三点：重视、参与、表率。

领导重视企业文化，才能有意识地培育企业文化，建设企业文化，而不是把企业文化作为可有可无的“花瓶”或者任其发展。领导尤其是高层领导更要重视和参与企业文化建设，并在践行企业文化方面作出表率。这里特别要提到中层领导和基层领导，他们在企业文化的宣贯过程中扮演着承上启下的角色。高层的决策，一般经由中层进行具体指派和分配，中层领导如何传达、理解和执行企业文化，直接关系到广大员工的行为。对于广大一线员工特别是大企业的员工来说，他们行为仿效的对象主要来自于基层领导。所以一定要有相应的制度和措施，保证各层领导成为践行企业文化的表率。有着“全球第一CEO”称号的杰克•韦尔奇强调，企业领导人对企业文化的传播要亲力亲为，要有力度。他认为，每一个企业的领导人都必须是吹鼓手，谨小慎微和基于理性的支持是无济于事的。以至于新来的员工经常会说，GE与众不同的一点就是它不停地向员工灌输强化自己的核心理念。没有领导者的执行力，一切都是空谈。企业的价值观，从源头上讲，就是企业家的价值观。只有领导者身体力行，坚持推进，使领导的观念与职工的自觉践行上下结合，融为一体，企业文化建设才能开展起来。如果企业家本人对企业的核心价值观都不能做到身体力行，坚持不懈的宣导，那么又有什么资格要求员工去信奉这所谓的核心价值观，并将其行为化呢？

二、要固化于制，要把企业文化的理念制度化。

制度化是企业文化落地的前奏，企业制度建设要以企业文化为基础。当组织开始制度化后，它就有了自己的生命力。烟草商业企业所有的规章制度、员工行为规范、奖惩制度以及绩效考核等等，都要以企业文化特别是核心的价值观为出发点和依据，要用规章制度、员工行为规范、奖惩制度以及绩效考核等等来体现企业文化，因为所有员工的行为一旦按照规章制度来做，那么也就是在实践着企业文化。企业文化的宣贯，绝对不是进行两次就结束了，而是要结合企业文化，重新修订企业的规章制度、行为规范，对与企业精神，企业理念相违背的制度进行修订。

以桂林烟草为例，我们要求“让我们的服务与桂林山水同美”，这个企业精神听起来是句口号，那怎么落地呢？怎么让“虚”的理念产生“实”效呢，我认为，必然是要从员工行为规范的细则入手，将每一个岗位的美的规范、美的服务方式制定出来，变成各个岗位必须遵守的规范，还要将“不美的”、“不良的”甚至违反职业道德的用语和行为指出来，让所有的员工有据可依，让看得见的制度把虚无的理念形象化、具体化，企业文化如果只是写在纸上，挂在嘴上，缺乏制度支持，只依靠人的素质和觉悟去执行，必然打折扣。

三、要内化于心。要加大宣传力度，反复宣传，不厌其烦，无孔不入得开展宣贯工作。公司将企业文化架构体系建立以后，应该抓住一切机会倡导这些价值观。这不仅仅是开几次动员大会、讲几次话、写几篇文章所能解决的，高层应该抓住一切机会，不厌其烦、坚持不懈地向员工、外界、媒体宣传、解释企业文化，并带动中、基层领导形成用公司文化讲话、做事、思考的习惯。据说，一条信息只有在管理者们重复7次之后员工才会相信。

我们来看看世界顶级的大公司，企业文化做得最好的日本企业——松下公司是如何宣贯其企

业文化的：进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门掌握开始进行“入社”教育。首先要诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参观公司创业史展览。为了增强员工的适应性，也为了使他们在工作中体验松下精神，新员工往往被轮换分配到许多性质不同的岗位上工作，所有专业人员，都要从基层做起，每一个人至少有3个月时间在装配线或零售店工作。

如果员工连企业文化的内容都不记得，连本岗位的体现企业精神和理念的规章制度都不熟悉，那还谈什么用企业文化的力量增强企业的竞争力呢，什么叫内化于心，外化于形？就是要把企业文化的内容融入到员工的一言一行，一举一动中，进而成为自然而然的行为模式，就好像人走路一样，刚开始需要反复实践学习，不断遇到挫折，但是到了1-2岁以后，不需要思考先出左脚还是先出右脚，而是把走路变成一种本能。因此，对烟草商业的企业文化的内容、规章制度、业务流程等等，都要熟烂于心，这样才能取得实效，落到实处。这里有个执行力的问题。

四、外化于形。只有当企业文化的理念变成了员工自发自觉的行为，才算是落地。

企业的所有行为都要真正体现企业价值观，否则就是“魂不附体”。比如，我们信奉“没有完美的个人，只有完美的团队”等价值理念，如何使我们企业中的每一位员工的行动都时时刻刻体现这些价值理念正是企业文化在行为层面建设需要开展的工作。我们需要把这个价值理念细化为员工的行为规范，比如专卖人员的工作中，我们需要团队合作，几乎所有的工作都需要合作，那么，我们就需要用制度和规范来细化，让我们的员工在具体的实践中、行动中自觉做到团队合作。

五、搭建好企业文化宣传的平台，整合多种平台进行宣贯。

借助公司网站、公司内部刊物等等一切可以整合的资源，全方位多角度深层次地开展反复的宣传。要将公司内部的时事新闻、先进事迹、典型人物、员工心声、企业经营发展战略及时传达给每一位员工，增进员工之间以及员工与企业管理层之间的沟通和交流，提高企业的凝聚力和向心力。定期召开会议对公司企业文化建设情况进行阶段性总结、组织策划一些有利于企业文化宣传的娱乐活动，比如：员工生日活动、企业生日活动、春游、秋游、演讲比赛、模特大赛、职工运动会、座谈会、歌唱比赛等丰富多彩的娱乐活动，丰富员工生活、关爱彼此、拉近心灵间距离、增强彼此间信任，从而构建一个和谐向上的集体。

六、要通过树立先进，树立标杆，通过讲身边真实的故事来增强宣传效果。

要用身边的典型来影响员工。对于离自己太遥远的人和物，大家不会有什么感觉，而身边的先进或者典型却能激发人们的斗志，积极向他们看齐。一个年薪10万的中国人可能对身价几百个亿的巴菲特没感觉，但是也许他会跟年薪8万的邻居比较，或者是向年薪20万的同事虚心学习。所以，我们可以通过表彰、报道一些践行企业文化、发扬企业精神的模范员工，根据真人真事编写一些企业文化故事集，来激发员工积极向上。

海尔总裁张瑞敏说，在确立企业的价值观时，提出理念不算困难，困难的是让人认同这些理念。为什么《圣经》能够深入人心，靠的就是里面一个个生动的故事。推广某个理念，讲故事可能是一种很好的方式。比如海尔有一次提出了一个“人人是人才”的口号，员工们反应冷淡，他们可能都在想，我又没受过高等教育，我就是个小工人，是什么人才？这时公司就把一位工人的技术革新成果以这位工人的名字命名了，企业文化中心又把这件事以故事的形式在工人中宣讲，很快就在公司中掀起了一股技术革新的浪潮。

七、要充分利用各种宣贯平台和载体，进行全方位的视觉传播。

按照国家烟草专卖局VI识别系统的要求，做好企业文化挂图，文化手册和员工行为规范，同时将企业的信笺、办公用品、台历等等都作为企业文化宣传的平台和载体，进行全方位的视觉传播。将我们的行业理念、企业精神、企业目标、企业经营理念等内容抽象概念转换为具体符号，具有强烈的传播力和感染力，很容易被我们的客户和员工接受并记住。

最后一点，也是企业文化落地与否最关键的一点，很多企业没能让企业文化落地，根本原因就是缺乏执行力。伟人和庸人唯一的差别就是：庸人懂得道和术，可是没有恒心和毅力去坚持执行，伟人之所以是伟人，不仅因为他们懂得道与术，而且因为他们无论遇到什么艰难险阻，都能够风雨无阻的坚持执行，这才是可贵之处。就像唐僧，他之所以能够做领导人，能够取得西经成佛，就是因为无论遇到什么妖魔鬼怪，他最后总说一句话：“向西！”，并且他一直坚持。这就是——执行力。

浅谈企业文化在王楼煤矿落地生根 篇6

文化是企业的灵魂，是派生制度和行为的源泉，是企业员工的集体信仰和追求，是集体意志和审美观、价值趋向的集中表现。文化可以陶冶情操，让员工拥有归宿感，然而文化是形象思维的产物，形象思维的特点是描述不精准，淡化逻辑性。我们丝毫不怀疑，历经文化洗礼的企业会在今后的发展中焕发出更加蓬勃的生命力。

所谓企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

在企业内部，企业文化管理的价值主要表现在两个方面：其一，对企业内部而言，企业文化是提高企业凝聚力的重要手段，它以企业精神为核心，把企业成员的思想和行为引导到企业所确定的发展目标上来，又通过企业所形成的价值观念、行为准则、道德规范等对企业成员的思想行为施以影响；其二，企业文化通过各种渠道输出产品、服务和公关，有利于企业形象的塑造。随着时间推移，由于员工的地域文化差异，知识背景差异，企业文化将呈现出不稳定性，导致最终失真。所以必须用制度来保证文化的稳定性，行为是文化的表现形式，制度则保障行为不偏离文化的主线。

所以，制度是文化的最重要的组织部分，建立和完善制度则是任何一个百年企业必不可少的组织部分。制度往往不是一个个单独的规定的罗列，而是一个环环相扣、相互连贯的制度体系。程序和流程则是制度的集体呈现方式；另外制度之所以可以精准化传递的原因就是制度的数码特性，数据和标准的建议必须经过科学的推敲与论证。只有数据性才有可控性，找到了控制点就有了管理。

有了标准有了制度，只是万里长征走了第一步，拿什么来保证制度的有效性？必须强化执行力。管理者和考核是影响执行力的最重要的两个因素。

管理者，尤其是中高层管理者，好多制度与决策是非常科学的，然而由于中高层个人利益或者惰性抑或追求与使命感不强等，不去执行，不去宣贯，中高层则堵塞了执行力通道。选择有能力、有责任、懂行业、有使命的中高层来推动执行力，显得尤为重要。并不断对其进行技能培训和辅导，优秀的中高层则成为执行力得以推行的发动机。比如说，我们的使命—开采价值而言，他一方面指我们从事的开采事业；另一方面是指我们不断挖掘“开采”客户、员工、社会、股东等利益相关者的价值，这是一个硬指标，就需要中高层领导来推动，因为只有这样我们的员工才能得到更多的利益，才能更好的发展

考核，人既有精神层面的需求，同时也有物质和现实层面的需求；奖勤罚懒、奖优惩劣、奖罚分明的考核有利于调动员工的积极性，引导作用力的方向，对资源进行优化配置。比如说，我矿制定的各项管理制度、施工标准，组织的各种会战会动等等，都是与本身的经济挂钩充分利用了考核这一手段来不断的完善各项工作。

标准、制度、事业、文化、执行力拿什么去承载，拿什么去支撑，拿什么去验证？多大的事业，多大的成就终究是通过一件件、一片片小小的事情组合堆积而成。是因为有众多的琐碎的事务才承载了一个企业、一家公司的辉煌。要用一件件小小事去验证你的理想，去考量你的能耐，终成大事。多大的能力，多高的理论不能产生业绩，不能产生效益也只能是空中楼阁。不能做具体事、不能伏下身、不能下一线的干部是没有用的。真正的历史长河中怀才不遇的人是没有的，只有眼高手低的人，只有不愿做事、不会做事的人。要想做一件大事情，要想成为一个别人不可替代的人，必须从小事做起，从一天天的工作日志做起，从一笔回款的催收，从一个图案的设计，从一个推广会的召开，从一单业务的跟踪，做出标准，做出风范来，用事务承载事业。把一件件事情做出深度来，挖出质地来，获取最大的基础信息，自然而然会水到渠成。一个企业，一个领导班子，一个团队，用务

实的态度、解决问题的态度、不辞辛苦的态度、全员服务的态度，去做好每件事，这样的企业必然长命百岁。

战略清晰，拥有科学的数码化制度与科学方法，缜密流程，相得益彰的考核与评估，不折不扣的强悍中高层，伏身而动的务实文化，文化落地生根的哲学思想，做到这些，我相信我们的王楼煤矿人会永远年轻，王楼煤矿也会永葆青春。

刘中洋

采煤一工区

如何突破企业文化落地瓶颈 篇7

现在, 大部分国营企业把企业文化落地工作放在党委或党委办公室、党群部、宣传部。企业每年都对企业文化投入资金, 但效果不明显, 有人甚至疑问企业文化到底有没有用。其实, 企业文化落地是否有效果, 关键在于你做了什么。有的企业做企业文化工作只是停留在纸面上, 编编大纲, 搞搞研讨, 搞搞活动。但是, 做企业文化不是只为了写一套东西, 更重要的是做完以后能否落地, 能否帮助企业形成自身独特的核心竞争力。由于国企的企业文化工作大都放在党委系统, 而且又容易和这个系统原有的思想政治工作混淆在一起, 所以, 有必要明确他们二者之间的特点与关系。

思想政治工作是不能丢的, 它是一个常态化的工作。但是, 很多企业在做企业文化建设时, 仍只是沿用做思想政治工作的思维, 没有与企业管理紧密结合起来, 因此效果不理想, 工作效率上不去, 竞争能力依然提升不了。

我认为, 思想政治工作进入企业文化建设领域是一个必然的趋势, 也是企业思想政治工作创新的内在要求。思想政治工作与企业文化建设有许多相同点, 指导思想相同, 主体相同, 都是做人的工作, 而且工作方法也有很多相同的地方。

当然, 二者也有不同点。首先是范畴不同, 党政工团抓的都是党发动群众, 围绕着社会主义制度, 围绕着社会主义的价值导向来做工作, 属于政治范畴, 而企业文化属于管理范畴。其次是适用范围不同, 思想政治工作共性比较多, 各家企业思想政治工作的内容与要求都差不太多, 而企业文化建设强调的是本企业的文化个性, 各家企业的企业文化都不尽相同。三是实施的过程和方法不同。

我认为, 思想政治工作与企业文化建设应当而且完全可以有机地融合在一起。思想政治工作是企业一切工作的重要基础, 企业文化建设是企业经营管理的核心, 二者协调统一、相辅相成, 才能促进企业的健康发展。

从经验管理到科学管理, 实现了现代管理的第一次飞跃;从科学管理到文化管理, 是企业管理顺应生产力发展而产生的第二次飞跃, 这个飞跃正在世界领域发生, 是所有企业在管理上的努力方向。文化管理已经是企业管理的头等大事, 是所有企业面对的一个共同问题。

文化管理是企业管理的最高阶段。文化管理的管理重点是从管理行为到管理思想 (价值观) 的转变, 这已成为中外优秀企业非常明显的特点。文化管理是把人作为核心因素、核心资源来管理, 而现实当中, 如何把人作为核心来管理却是我国企业感到最难做的。如何发挥人的积极性, 如何才能真正做到尊重人, 这是需要企业领导班子下大功夫才能解决的重要问题。当前, 我国企业基本上是把经验管理、科学管理、文化管理这三个阶段压缩在一起做, 因此遇到的问题更多一些, 总体来看, 发展也不平衡, 这也从一个侧面反映出推进我国企业实施文化管理任重道远。

尽管认识到了文化管理的重要性, 但实践中也往往会步入误区。很多企业的文化用语做得很漂亮, 但是对于文化践行缺乏重视, 也没有这方面的考核标准, 所以对管理的支撑作用不大。而文化管理指的是企业运作的核心, 要求企业制度、企业行为必须与企业的经营管理理念相匹配。这就需要经历一个文化落地的艰苦过程, 这个过程是省不了的。

文化管理有三个特点, 一是探究企业的发展机遇和发展动力, 明确企业的使命和愿景;二是运用企业理念系统统一管理团队的认识, 提高管理者的领导能力和执行能力, 进而形成管理团队的强大合力;三是关注文化归因, 即关注管理问题背后的文化问题, 并从解决文化问题入手解决管理问题。

文化管理对企业的影响是非常大的, 它涉及到变革公司架构、变革经营管理的方方面面, 不是出一本文化手册就大功告成了。文化管理是企业整体的一个长期变革过程, 需要一个强有力的组织来推动, 仅靠某个部门做做宣传、搞搞评比是无法奏效的。企业文化建设是个专业性很强的工作, 如果做这项工作的人员不懂管理, 也没法做到文化落地。这些都是不少企业存在的硬伤, 也是实施文化管理必须解决的难题。

ERP如何在中小企业有效落地 篇8

前面对ERP1的主要管理内容和应用流程都作了介绍，但是读者不难发现，在这些介绍中都是以一个管理职能为基础展开的。但是，真正体现ERP对于管理促进的特征是信息共享，几乎任何一个供应商在对企业进行ERP产品讲解时都会谈到如何消除信息孤岛实现信息共享，在财务和业务之间真正实现了信息共享，也就达到了财务和业务的同步管理。所以本节内容就是想通过进一步分析ERP1中的各种管理内容的关联应用，一方面对信息共享进行一些解析，另外一方面也再次证明 ERP1做为实施ERP的第一步所具有的合理性。由于任何ERP产品都是十分庞大的，就像不可能将所有流程都进行一一介绍一样，也不可能将所有关联的信息共享应用进行介绍。在ERP1的范围内同样如此，所以这里选择一些最能表明财务业务同步管理的关联应用来进行解析。

1. 销售业务与财务的同步管理

在没有进行信息化管理的企业中，所有业务管理之间的联系都是要通过各种单据的传递来实现的，这些单据是一种依据、一种证据、一种责任。为了这种依据、证据和责任，手工管理不得不呈现出一种低效率，这种低效率就是在对这些单据的等待、核实、汇总、分类、统计中形成的。所有的企业管理操作中不能没有依据、证据、责任，所以，这种低效率就是不得已而为之，是一种必然的结果。

在此，在ERP1的应用程度范围内，分析销售管理、库存管理、财务管理三者之间是如何实现信息共享，从而达到销售业务与财务的同步管理。

首先在销售管理中其销售业务是从销售订单开始的，这里再重申一点，销售订单是ERP特有的概念，它与企业内的销售合同是完全不同的，它是ERP为了适合计算机应用而创立的一种形式。在企业的销售管理中，一旦与客户签订了销售合同，就相当于是确立了一项销售任务，当然销售合同的形式可以是多种多样的，对于老客户或许仅仅是一个电话或传真的确认。不管它的形式是什么，总之是确认了一项销售任务。此时，在ERP的销售管理方式中，就是要将这项销售任务录入到销售订单之中，销售主管可以对这张销售订单进行审核，一旦审核完成，也就相当于确定了一种销售任务的依据、证据、责任。销售订单与合同的区别在于合同是企业与客户之间的一种交易的约定，而销售订单是企业内部的一种销售任务全过程的记录，包括任务下达、执行和完成结果。如果每个销售合同就是一项销售任务的话，那么销售订单可以由销售合同自动产生。但是，销售管理中可以是几个销售合同构成一项销售任务，此时一个销售订单对应着几个销售合同。也可能一个销售合同会派生出若干项销售任务，此时，一个销售合同对应着几个销售订单。

在ERP中，一旦销售订单经过了审核，就相当于确定了一项销售任务，此时的信息共享体现在，所有与该项销售任务相关的部门和人员都看到这张销售订单，当然，信息共享绝对不是仅仅看一看，重要的是能够充分利用才是共享。

身可以用销售订单直接产生发货单，而无须再重新填制发货单。

● 库存管理可以根据发货单直接生成销售出库单，无须重新填制销售出库单。

● 核算存货时可以直接根据销售出库单产生记账凭证，无须重新再做凭证。

● 销售发票开出时，可直接取用销售订单中的客户、品名、数量、价格。

● 可以根据销售发票自动产生记账凭证。

在ERP的财务管理中，由于财务根据记账凭证进行记账的过程也是自动完成的，所以销售出库自动产生的记账凭证也会自动记入相应的账簿，这个过程可以是实时的，此外，对于销售业务而言，所开发票同样可以用生成凭证的功能来自动生成凭证。由于生成凭证的时间可以是任意的，且可以一张单据生成一张凭证，也可以多张单据生成一张凭证，所以可以做到实时管理。即任何时候只要发生了销售业务，随时都能直接反映到财务账簿中。这在手工管理状态下是不能够做到的。这就是销售业务与财务同步管理的含义。这种同步管理，彻底改变了财务事后记账的传统方式，使财务能够发挥对业务的监控职能，使得管理者随时都能从企业效益的角度了解业务的进展。同步管理的另外一个意义在于，由于凭证的生成是实时自动的，所以凭证的记录是细致而精准的，在系统中完全可以由凭证追溯到业务上，即可以由记账凭证追溯到销售订单，这在管理上体现为可以由管理指标的变化，追查到发生这些变化的原因，

当然，销售信息的共享绝不只是在已经阐述的这些内容上。尽管不能一一列举，但有一点是必须要指出的，那就是当企业下一步实施ERP2以后，销售订单的共享在生产计划管理中是更加重要了，它是生产计划的依据、证据、责任。

2. 采购业务与财务同步管理

采购业务与销售业务一样可以做到与财务管理同步。采购管理同样是以采购订单为核心达到各相关部门间实现信息共享。采购任务的下达反映在采购订单之中，采购任务的执行情况都可以围绕采购订单通过信息共享完整记录下来。采购订单与销售订单类似，也是ERP中特有的一种用来进行采购管理的形式。

一旦采购订单通过审批，就意味着采购任务已经明确，此时所有各相关部门都可以看到采购订单，并且可以直接引用采购订单中的数据，诸如供应商、品名、数量、价格等等。

● 可以通过采购订单直接生成到货单。

● 可以通过采购到货单直接生成采购入库单。

● 可以根据采购订单直接生成采购发票。

● 可以根据采购入库单直接生成记账凭证。

● 可以根据采购发票直接产生记账凭证。

这样的一些信息共享在手工管理状态下都是不能够做到的，这是ERP能够提高管理工作效率的原因所在。同样其真正提高管理水平的地方仍然是实现了采购业务与财务的同步管理，实现了财务对采购业务的监控。

3. 精准的库存可用量共享

由于库存管理是整个企业物流状况集中表现的地方，所以库存管理中的信息与其他各管理业务共享就显得尤为突出，在此以库存物品的可用量为例，来说明库存管理与其他管理业务之间的信息共享关联应用。

一般在ERP软件中，都会有类似让ERP用户自己定义企业的可用量的公式设置。

可用量与四个因素相关，即现存量、冻结量、预计入库量、预计出库量。其中现存量和冻结量是一种固定状态，而预计入库量和预计出库量则是根据不同企业的管理要求自己进行选择设置。如果选择了出入库时都要做可用量检查，则在出入库的操作中就会自动给予提示和警示。显然这种库存管理的精确性在手工状态下是无法做到的。

该可用量用于销售管理业务时，用来检查是否可以立即进行交货，因为对于销售管理而言，很多时候都会遇到需要马上交货的情况，当这种情况发生时，往往意味着客户将收入送到了企业，在这种情况下，如果不能交货，对企业的机会损失是最大的。而如果盲目接单又交不了货，则企业信誉又将受到较大的影响，再则如果因为交了货而影响到其他订单的按时完成，这很可能是得不偿失的，这种时候显然最重要的事情就是知道一个准确的可用量，从而做出正确的选择。

该可用量用于采购时，显然能够明显地帮助采购人员控制采购数量，尽量避免重复或过剩采购给企业带来的负担和浪费。当然对于采购的指导意义最终要等ERP2 实施以后，在生产计划生成的过程中，对于采购量的计算依据这个可用量来运算，此时才是可用量最能体现出对采购的作用之时。

此外从图3-10中也可以看出，本身可用量的计算公式中就是考虑了采购和销售的因素的，销售和采购都是使得可用量在一个时间段中成为动态数量的直接原因，这种动态就是实时管理最现实的客观要求，同时也是最能体现ERP优越于手工的地方。

4. 给财务管理带来的变化

前面在介绍ERP1的管理内容时阐述过一个观点，那就是“由于ERP的财务管理使得整个企业的财务工作效率彻底改变，或许给财务管理的影响是最为直接的。”但是，必须要清楚地看到，如果不实施ERP1，而仅仅是实施一个财务管理。那么，财务工作的效率是不会得到彻底改变的，此时的改变更多的是体现在一些四则运算量的减少，其效率的提高是有限的，尽管手工管理已经无法与之相比，然而信息化管理的优越性则还远远未能体现。惟有实施ERP1之后，通过与各业务系统的信息共享，实现了财务业务的同步管理，才是真正彻底改变了财务管理工作的效率，真正发挥出财务管理对于企业经营运作的重要指导作用。

财务对于业务信息的共享表现在如下几个方面：

● 可以根据出入库单直接自动产生记账凭证，无须再输入凭证;

● 可以根据采购和销售发票直接自动产生记账凭证，无须再输入凭证;

● 可以同采购管理共享供应商信息，直接引用方便了应付款的管理;

★ 企业成功实施ERP的管理秘诀

★ 如何评价ERP实施的效果

★ 物流管理促使ERP变革

★ 如何评估ERP实施带来的隐性成本

★ “金蝶ERP实施顾问”专才班毕业典礼

★ 7s管理实施规定

★ 项目实施组织形式和管理措施

★ 狼王的对手管理寓言

★ 学校精致管理实施活动方案

erp在中小企业的风险 篇9

中小企业ERP项目实施

风险及控制方法

学院：电气学院

班级：电气11-2

姓名：韩喜刚

学号：1103010205

时间：2012.11

中小企业ERP项目实施风险及控制方法探索

哈理工大学电气学院韩喜刚

摘要：企业成功实施ERP项目，将会为企业带来巨大的综合效益，但在ERP实施的过程中，企业也同样面临着巨大的风险。企业在建设ERP系统之前应充分了解系统实施过程中所面临的风险，并建立一套行之有效的项目风险管理机制。本文首先分析了我国企业实施ERP的现状；其次，以企业在ERP系统建设过程中存在的实际问题为基础，并详细分析各类风险的产生时机和具体存在形式；最后，以ERP项目建设的管理和执行过程为基础，结合风险管理一般理论，对上述各类风险分别提出了防范措施和控制方法。

关键词：ERP；实施；风险；控制方法

目前，国内很多有一定规模的中小企业都在争先恐后地实施ERP，以此来实现企业的信息化，但是真正实施成功的却很少。为什么那么多的企业在ERP的实施中会遭受挫折，ERP 实施中会有哪些风险，如何应对和化解这些风险，是值得认真研究的问题。

一、企业ERP系统建设的现状分析

就目前国内大部分中小企业来说，其所用的ERP功能相对简单，只是建立了订单管理、生产计划、库存管理控制以及财务管理模块，很少有企业实现了完整的生产运作过程的信息管理。由于企业本身不成熟等原因，使得在进行ERP系统建设时有一定的盲目性，很多企业对自己的管理需求并不了解，往往是想到什么就做什么，结果导致ERP系统日益成为企业发展的“瓶颈”，不但没有改善经营，反而使产值、利润下降。

1.企业实施ERP未能发挥其预期作用

在具有一定规模的中小企业中完全按销售订单生产是不可能的，而且市场需求潜力也不止是订单上的数量，即使采用直销模式也会留有相当的库存，由于预测能力和相应管理信息系统的缺乏，一些企业的ERP实际上仅仅是把分公司看作客户，这样就把所有的预测和计划问题推到了分公司层面上解决，这样做的结果是总部的库存确实能得到控制，但是整个供应链上的库存却得不到有效的控制。可以说预测和计划系统的完善是企业信息系统建设过程中的关键问题。

2.ERP信息系统建设不够完善

在企业物流运作中，ERP能很好地解决库存问题，能处理出库、入库的流程，库存数量和库存位置等。在仓储面积大、库存品种多、订单频率高的中央配送中心，仓库内的运作效率因仓库管理系统的不完善而受到了严重的限制。对企业来说，这一问题影响了订单响应时间的稳定性。

二、企业实施ERP的风险

风险识别是风险管理中最重要的步骤，只有通过风险识别明确风险发生的时机和环境，才能有效地控制风险。本文将从环境风险、选择风险、实施风险、合作风险和业务流程转变风险等5个方面对ERP实施的风险进行分析。

(一)环境风险——企业外部风险

1.社会环境风险

ERP是管理思想的载体，首先必须符合应用行业的约束规范；另外，ERP是企业用来提高企业竞争力的一种手段，它需要符合社会的法律规范。随着信息系统的不断完善，特别是ERP软件逐渐趋于标准化，需要对企业的ERP功能模块进行审计，如果业务流程、核算体系不符合相关规定，就必须作相应的调整，给企业ERP系统建设带来成本风险。

2.供应链环境及其风险

在市场经济环境下，企业的竞争已不是单一竞争，而是供应链之间的竞争。设情况以及他们的一般认为企业对ERP的应用从宏观上可以分为企业内部资源整合、优化，供应链资源的整合、优化，延伸和拓展提高竞争力3个发展阶段。企业在ERP项目规划时应该将供应链上的合作伙伴作为一种企业资源，采取统一的信息传输标准，提高企业和供应链的竞争力。

(二)选择风险

1.项目招标风险

目前我国的ERP供应市场还呈现一种无序的、不成熟的市场竞争状态。在选择咨询单位时存在同样的问题，企业往往选择老资格的管理咨询服务商，但可能该咨询公司没有相关的行业经验，或者企业看中的咨询公司没有做过企业所选择软件的实施，从而有可能给企业带来实施困难、投资回收期长、达不到预期效果、甚至后续实施工作无法进行等风险。

2.软件功能风险

对于企业来说，应该把注意力放在软件功能是否满足企业的关键业务需求上。许多企业提出的需求和要解决的问题往往是表面的而不是根本性的，导致ERP实施达不到预期的效果。软件功能的风险在于企业没有正确认清功能的匹配程度以及需要匹配到多大的程度。

(三)实施风险

1.实施队伍组织风险

有的企业将ERP系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，有的企业则完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施，这些做法都将增加系统实施的风险。在项目实施的组织中另一个突出的问题是由于ERP系统的复杂性，在实施过程中涉及的部门很多，许多实施工作需要各部门的协作才能完成。因此如何协调部门之间的工作，统筹安排跨部门的实施人员，避免出现扯皮现象是企业必须

解决的问题。

2.时间和进度风险

ERP系统实施通常需要6个月甚至1年时间。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。许多ERP实施项目在一开始就没有制订明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，造成项目最终半途而废或系统上线严重延误，即使最终系统上线，也不能符合时间和预算的要求，客观上造成项目实施不成功。

3.成本控制风险

造成ERP项目超支的原因主要包括企业变革管理的需要，培训的投入，软件功能无法满足要求而导致的额外开发费用，软件系统的客户化和集成等。一般来说，在确保ERP标准系统能够满足业务主体需求的情况下，应该尽量避免客户化定制，追求系统完美地与业务需求匹配是不现实的。由于企业特点不同，还会有许多没有考虑的成本，这些往往隐藏在支撑ERP系统使用所需要的辅助项目中。

4.数据管理风险

在建设ERP系统之前，企业的数据分散在各个部门，甚至没有电子文档记载。在ERP上线时，必须对分散在各个部门的基础数据进行收集和整理，并统一编码，使数据标准化。这是一个非常复杂的过程，也给企业实施ERP增加了风险。另一方面，数据管理的风险来自数据的安全风险，主要包括数据处理权限、数据的丢失风险。在数据安全方面，由于人为或者不可抗力的因素导致数据库系统中的数据破坏，将影响信息系统的正常工作，特别是病毒入侵、系统硬件损坏和自然灾害等。

5.质量评估风险

除了对ERP项目实施需要进行时间和成本的控制,对实施的质量和最终实施的结果也需要作出评估。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成果的评估，造成“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”的现象，为企业的长远发展留下隐患。

(四)业务流程转变风险

ERP项目的实施需要调整和改变员工的工作方式和岗位职责，意味着部分利益的重新分配，所以员工在参与ERP项目实施方面经常表现出迟疑和缺乏积极性，业务流程转变需要企业所有员工对新系统的接受、适应，员工对新系统的接受、适应程度决定企业实施业务流程转变所面临的风险。

三、ERP实施风险的控制方法

(一)环境风险应对策略

1.咨询先行

ERP的实施就是将先进的管理理念植根到企业内部的过程，环境的风险就在于企业不了解哪些外部因素将对ERP系统实施产生影响，参考过咨询公司提供的建议，企业可以针对信息化建设外部环境进行调查，做好实施准备，制定一个长远的信息化建设规划。

2.标准化

企业在建设ERP系统时，往往缺乏对供应链的整体考虑，加之缺乏专家意见，很难发现由标准不统一所引发的风险。这方面的风险在系统建设初期并不明显，随着企业信息化应用的不断加深，一方面表现为与供应链上下游的信息交换障碍，另一方面表现为出现信息孤岛现象。同时，ERP系统应用于不同行业，各个行业也有相应的标准，因此，企业要特别注意数据编码的标准。各个业务也有特定的规范，比如财务模块要满足国家的会计准则等。

(二)选择风险应对策略

企业在选型时既要立足于当前的需要，更要考虑到发展的需求，用发展的眼光来考察所选择的ERP软件系统。企业在选型的过程中，应避免自身开发软件，一定要选择成熟的，有大量行业成功用户的ERP软件，立足企业长远发展需求，选择“适用、好用、易用”的软件产品与解决方案。

(三)实施风险应对策略

1.分阶段实施ERP

分阶段实施可以分散ERP项目的一次性大数额资金投入的风险;企业能够及时总结前一阶段实施过程中的经验教训，指导下一阶段的实践，改善和优化公司的实际管理活动;企业有时间实施管理架构创新、业务流程重组，让公司的管理活动逐步适合ERP实施的要求。

2.组建实施团队

企业应成立一个由企业高层管理人员领导，有ERP实施引起变革的各部门的骨干人员参与的高效的ERP项目团队。项目实施小组的主要职责是: 学习与本职工作相关的ERP系统的相关理论知识、软件功能及软件操作技能，结合本部门的实际业务与供应商的实施顾问一同制订本部门的软件实施方案，在实施顾问的指导下进行基础数据的收集和整理工作，在部门内部进行软件应用的推广工作。

3.加强进度控制

ERP的实施大体上分为3 个阶段: 前期主要是基础数据准备，对数据进行进行标准化;中期进行界面测试，业务流程重组;后期是实施适应期每一阶段都需要领导强有力的推进和各方的协调，项目领导小组必须谋划得当，监督有力，实施项目管理，及时沟通，分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。

4.实施合理的成本控制

在ERP开始产生效益之前，除了软件成本预算外，财务方面还应该考虑咨询、返工、集成测试以

及其他费用。企业在实施过程中应注意到ERP中的隐含成本，财务人员应该参加实施小组，以帮助调整项目预算成本清单，以确保在预算过程中忽略的项目投入。

5.进行ERP阶段评价

在质量评估方面，由企业内部的审计部门负责，或者根据需要引入第三方项目监理机构负责。企业实施ERP项目监理的过程如下:

(1)为各模块的实施制定里程碑;

(2)针对项目实施计划和里程碑，监理方在每个里程碑中都要设置多个检查时间点，针对不同阶段的实施情况、数据准备情况和运行情况进行检查，形成进度监理日志;

(3)在每个检查时间点，由监理方根据进度监理日志与计划进度进行比较;

(4)每次检查后将监理日志和比较结果提交企业和实施方，并要求双方就监理发现的问题提出解办法或措施，作为下一监理检查点的检查内容之一。

(四)业务流程变革风险应对策略

变革中来自人的阻力。首先对于项目决策者来说，必须确保整个组织都有共同的实施ERP系统的目标，包括定义实施ERP后企业所获得的新的能力和最终实现的收益。这个目标是实施ERP流程优化变革的基础和业务驱动力。尽管系统的使用会引入新的风险，但这并不意味我们要对这一信息化手段产生怀疑。只要合理有效地控制和化解风险，实施ERP系统的企业就能够获得期望的收益和回报。

主要参考文献

1.价值工程 > 2012年19期 > 基于ERP的人力资源管理系统研究 曹汇坚

2.价值工程 > 2012年19期 > ERP动态领域模型 张利军

3.实验室研究与探索 > 2012年5期 > 合作学习理论在ERP实训教学中的运用 王丽娟

4.中国商贸 > 2012年12期 > ERP人力资源管理系统的不足与优化 秦花花

5.信息技术 > 2012年2期 > ERP带来的新管理模式与中国式管理相结合的探索 赵志宏

6.会计之友 > 2012年19期 > 中小型工业企业ERP的抉择与分析 孙晓燕

7.科技管理研究 > 2012年4期 > ERP实施对制造企业成本效率影响的实证研究 谢霞董丽

8.中国注册会计师 > 2012年3期 > 中外ERP软件总账模块功能的比较研究 张念珍

9.信息技术 > 2012年1期 > 中小企业应用开源ERP的选型问题 丁浩王欣欣霍国辉

10.会计之友 > 2012年19期 > 基于ERP环境下的会计信息安全体系研究 王铁王成孟祥成11.商业时代 > 2012年3期 > 中小企业ERP实施风险因素量化控制模型构建 张静娜 孟祥瑞

12.财务与会计 > 2012年7期 > ERP系统中财务管理模块作用的探讨 李姗姗李金平

ERP如何在中小企业有效落地 篇10

2013年4月份, 德国政府在汉诺威工业博览会上正式推出工业4.0的战略规划。工业4.0是制造业信息化发展方向, 但中国目前还处于半自动化的2.0时代, 未来中国制造企业应迎头而上、快速发展。2015年3月25日召开的国务院常务会议提出中国版的工业4.0—“中国制造2025”, 旨在实现制造业升级。江苏永钢集团有限公司 (以下简称“永钢”) 也要顺应“互联网+”的发展趋势, 以“中国制造2025”为契机, 以信息化与工业化的深度融合为主线, 升级装备制造水平, 提高生产效率、降低生产成本, 寻找和开拓降本增效新途径。然而, 永钢需要认清工业4.0的本质, 结合目前的技术基础和转型升级的实际情况做出合理决策, 走自己的数字化、网络化和智能化之路。

永钢现阶段包括今后较长一段时间内发展的主题是“节支降本、提质增效、转型升级”, 永钢必须在利用信息化提升企业的管理水平、提高生产效率的同时, 进一步提高质量、降低能耗和生产成本, 以达到企业“强身健体”的目的。工业4.0的本质是智能制造, 包括产品智能化、设备智能化、生产智能化、管理智能化和服务智能化, 同时工业4.0又是互联, 是数据, 是集成, 是创新, 是转型。结合公司实际, 工业4.0在永钢的具体操作路线图为:建立健全“两化”融合标准体系;不断提高装备数字化水平, 研究推广工序智能模型应用, 促进生产流程综合集成, 同步处理分析海量数据, 适时发展电子商务。

1 提高装备数字化水平

通过PLC、运动控制、传感器等产品和RFID、视觉识别、机器人等技术, 将未联网的装备、物料、人员等信息进行数字化、网络化的转换。例如通过行车、水泵等设备控制系统的数字化改造, 发展监控智能化, 优化岗位配置, 提高整体效率。传统的行车吊运作业需一名行车工和一名领航员配合完成物品吊运, 未来只需要根据系统指令及设定的行驶路线完成吊运作业, 并可24h不间断运行, 实现吊运作业的标准化, 提高连续运行作业效率, 降低因人为因素造成的停机时间、往返路程、搜寻时间和倒库次数。再如利用行车定位、RFID、GPS等物联网技术, 实现钢铁包的实时跟踪, 不仅是钢铁包计划调度和管理的重要基础和信息来源, 从企业生产管理信息化全局来看, 它还能为炼钢生产MES提供钢铁包这一重要生产装置的状态数据。

推广应用行业机器人, 特别是在转炉、连铸、轧制生产中高温、粉尘、有毒有害的工序, 使用机器人进行取样、测温、加保护渣、喷涂、自动标号、砌炉拆炉、棒材点支打捆等操作, 不仅能更精确、更持久地工作, 而且能取代人在环境恶劣的情况下工作, 免除尘埃、高温等对人体的伤害, 节约企业的用人成本[1]。

2 研究推广工序智能模型应用

在关键生产环节应用智能建模原理进行先进控制和在线优化, 实现工序智能化。比如电炉炼钢不仅仅需要代替人 (手) 进行吹氧、供电及加料操作, 同时进行冶炼终点的自动判定, 更需要的是代替人 (脑) 进行冶炼过程的优化, 如功率曲线优化、供电优化、吹氧优化等。模型应用既可以对熟练工人的操作经验进行固化, 达到知识转移传递, 同时又可以降低对人员能力、责任心的依赖度, 增强质量稳定性。

目前能源管理中心及能源管理系统在公司能源的实时监测、管理考核中发挥了不可替代的作用, 但时而发生煤气、氧气等放散现象, 造成一定污染和资源浪费, 能源利用率还有较大的提升空间。能源调度和优化预测模型与能源管理系统相结合, 基于能量守恒定律, 通过产耗预测、设备能损分析、管网模拟等, 就能实现能源介质发生量和使用量的合理预测, 避免基于经验调度造成的阶段性产耗不平衡[2]。

3 促进生产流程综合集成

永钢已建立了生产制造执行系统 (MES) , 炼铁、炼钢综合运行管理系统等, 并在此基础上进一步与企业资源计划管理系统 (ERP) 集成, 形成产销质一体化和成本管理系统, 实现了生产模型化分析决策, 过程的量化管理, 成本和质量的动态跟踪, 但这些还远远不够。产销质一体化系统收集了大量的质量数据, 有质量结果检化验数据、表面检测数据、生产过程数据、设备状态数据、操作数据、计划数据、设计标准等。在这些大量数据的基础上, 更需通过统计监控、数据共享、数据推送、预测与挖掘、大数据分析等技术手段, 为产品、工艺和质量工程师及有关技术人员提供贯穿产品生命周期的设计、生产、检验、销售等各环节, 覆盖从原料采购直至成品出厂的所有生产过程的产品质量分析与诊断, 从而进行全方位的解析或追溯、分析产品质量问题。

4 加强海量数据分析处理

4.1 从内部挖潜角度推广

成本管理系统在采购、生产、销售等价值链环节, 从企业价值和产品两个维度实现了全流程价值化衡量, 如何建立贯穿整个制造过程的成本标准体系和管控体系, 促进制造过程中的质量、装备、能源、环境、生产组织、研发、检测、物流、人力资源等领域价值化管理能力提升将是下一步研究的重点课题。如研发环节如何促进新产品、新工艺、新技术目标成本管理, 为产品研发的价值化管理、成分设计优化提供技术支撑;原料采购环节如何利用模型推算成本最优配煤、配矿结构;制造环节如何通过工序成本分析, 指数/因素分析等为现场自我改善提供方法和手段;营销环节又如何对产品综合盈利能力进行客观评估, 指导不同产品定价政策及根据明细产品盈利情况进行产销决策等。

4.2 从价值链推广

经济学中有一个著名的“微笑曲线”理论:制造业的价值链有三个主要环节, 即研发设计、加工制造和市场营销。在这三个环节中, 两头的附加值较高, 而处于中间环节的加工制造随着整体智能化水平的提高, 产品在该环节产生的附加值将越来越低[3]。所以企业还必须从生产性环节向服务性环节延伸, 从企业内部的信息化延伸到下游产业链间的信息化, 实现产业链间的共赢。

永钢的主要客户大体可以分为两类:一类是购买成熟产品的专业用户, 主要涉及的是供货问题;一类是非专业用户或者采购不成熟的新产品的用户, 涉及的是产品开发和服务的问题。

对于成熟产品的供货问题, 用户关心的是生产企业如何及时、足量交付合格产品, 最理想的是用更便宜的价格、在实际使用之前收到订货;而用户的个性化需求又会给供应链带来巨大的压力。所以需要更加了解用户需求, 同时还要赢得用户的信赖, 开放更多的信息, 以便更准确地了解和预见用户对产品数量和交货期的要求, 企业就有条件实现及时供货。对于新产品研发和服务问题, 则更需要网络平台收集用户数据, 进而准确地分析新产品和新技术需求, 以便缩短开发周期, 抢占市场先机。同时利用强大的技术储备, 为客户及最终用户的研发、生产使用等活动提供完整的解决方案, 提升客户满意度。

4.3 从产业链推广

目前永钢重工产品已基本形成产业链, 集团公司、联峰重工、昆仑重工、宝特等合作伙伴及南车、华锐等最终用户处于产业链中各个环节。以集团公司终端产品为切入点, 以昆仑重工终端产品为核心, 整合相关的资源, 建设基于全过程管理, 面向产品全生命周期的产业链信息化平台就显得尤为必要。

5 建立健全“两化”融合标准体系

随着信息技术在公司设备、生产、产销一体化、企业管理、采购、销售等环节的深化应用, 为深入推进信息化与工业化的融合、工业4.0的落地奠定了基础;但技术的进步离不开管理的提升, 所以必须采用管理体系的方法, 建立适合企业特点的两化融合管理体系, 从关注局部向统筹全局转变, 从强调技术向规范管理转变, 全面提升公司的两化融合水平。

6 结束语

有人提出了一个设想:未来智能制造工厂中设备和设备之间开启相互对话, 产品和生产设备之间相互沟通, 建立虚拟世界与现实世界之间的对话窗口。人、机器和资源互相通信, 就像社交网络中一样自然。智能产品“知道”它们如何被制造出来的细节, 也知道它们的用途。它们主动地对制造流程, 回答诸如“我什么时候被制造的”、“对我进行处理应该使用哪种参数”、“我应该被传送到何处”等问题[4]。相信不久的将来, 永钢将成为“智慧工厂”的一个缩影和成功代表。

摘要：通过对信息技术发展方向和产业模式研究, 就工业4.0在钢铁企业如何进行有效落地进行了探讨, 并提出从装备数字化、智能模型应用、系统集成、数据挖掘、产业链延伸、管理提升等方面入手, 进行信息化与工业化的深度融合, 并通过一系列应用举例阐述了具体的实施措施。

关键词：工业4.0,自动化,智慧工厂

参考文献

[1]杨龙胜, 陆洪周, 倪涛, 郑直.工业机器人在连铸系统中的应用[J].机电信息, 2013, (9) :58—59.

[2]郝勇生.EMS平台下的钢铁企业能源调度及优化关键问题研究[J].冶金自动化, 2013, 37 (3:) :7—12.

[3]章玉贵.产品内分工条件下上海制造业的升级路径:以上海大众为例[J].上海管理科学, 2008, 30 (1) :18—22.