美的集团存在的问题

美的集团存在的问题（精选8篇）

美的集团存在的问题 篇1

（一）股权激励内涵 1股权激励相关基本概念 2股权激励机制原理

（二）理论基础 1 委托代理理论 2 人力资本理论 3 双因素理论

二美的集团股权激励现状分析

（一）简介

（二）美的集团股权激励方案分析

（三）美的集团股权激励实施效果分析 1减少高管投资短视行为 2减少高管融资短视行为

3减少高管经营管理短视行为

4提升公司整体经营绩效和股东收益 5实施效果总结

三美的集团股权激励方案存在的主要问题

（一）业绩考核指标设计过于简单

（二）行权价格制定过低

（三）对高管层的激励过于集中

（四）股票来源单一,有国有资产流失的嫌疑

四、美的集团股权激励方案问题解决对策

（一）改善股权激励实施的外部环境

（二）完善公司的内部治理,形成有效的内部监督约束机制

（三）提高股权激励方案设计的科学性 结论

美的集团存在的问题 篇2

广东美的集团, 前身是1968年靠5000元集资款创办的一个乡镇塑料生产小组。历经40年的风风雨雨, 特别是近十年来超常、稳健发展, 今天已是中国最大的家电生产基地和出口创汇基地之一, 年销售额近千亿, 在中国家电行业具有举足轻重的地位。解读“美的”超常发展的经验, 人才起了决定性因素。

人才是第一资源

在美的集团, 一直以来都坚持“以人为本、科技为先”的经营理念, 人才绝对是超越于货币的第一资本。“美的”总裁何享健提出的口号是:“宁愿放弃100万元销售收入, 绝不放过一个有用之才。”在这样的人才观的指导下, “美的”的管理层非常重视科研人才队伍建设。他们不断加大科技投入, 保证科技人员的待遇水平;并在全球范围内吸引更多的优秀专业人才, 加大高精尖科技人才的引进和培养;提升科技人才的地位。集团制定了科技人才系列政策, 清晰了科技投入和科技人员的含义, 通过考核激励、设立科技发展促进基金等措施, 引进科技人才, 鼓励科技自主创新, 推动产业升级。截至今年6月, 美的集团从事研究开发的科技人员有6000多人。随着科技实力的增强, “美的”开发的新产品和申请的专利数逐年翻番。

为实现将“美的”打造成世界级的“创新型企业”这一目标, 他们不断创新用人机制, 建立不同类型和层次的科技人才目标, 采取顾问、暂聘、借用等形式多渠道利用人才。为解决相关产业技术领域的难题, 1999年12月, 经国家人事部批准, 美的集团博士后科研工作站正式成立, 博士后工作先后与西安交大、华中科技、上海交大、华南理工、成都电子科大、长安大学等国内高校建立了合作关系, 招收博士后人员进站从事科研课题研究。自博士后工作站成立以来, 已经出站博士有10人, 其中5人继续留在“美的”担任重要科研工作, 目前完成科研项目共10个, 正在研究的科研项目有8个。

随着人才竞争的日益激烈, 从2000年开始, “美的”启动了“世纪人才工程”, 加大了引进优秀毕业生的力度, 接收应届大学毕业生的数量逐年递增, 层次也逐年提高。今年接受毕业生的总量激增到1176人, 其中博士1人, 硕士51人, 本科1048人, 大专76人。“美的”在全国17所重点院校设立“美的奖学金”, 每年拿出60余万元奖励成绩优秀的在校生, 既支持了教育事业, 也扩大了企业在高校的影响。国内名牌高校毕业的MBA和其他能独当一面的人才, 一进“美的”大门就可以享有年薪10万元人民币的优厚待遇, 普通高校的上述人才也有8万元的年薪。“美的”惟才是用, 能给予年轻人广阔的施展空间。因此, 每年的校园招聘, “美的”不仅以其招聘人才的数量拔得头筹, 也因为其开放务实的人才理念而受到莘莘学子的青睐, 成为校园招聘的“明星企业”。

不拘一格选人才

这几年, 美的集团接收毕业生的学历层次不断提高, 这反映了企业发展对高层次人才的需要。但是, 青睐高层次、高学历的毕业生并不等于就完全把专科层次的毕业生拒之门外, 从上面的数据中也可以看到, 美的集团每年还是接收一定数量的大专毕业生。“美的”人力资源部的一位负责人说:“相对来说, 专科生进企业的门槛可能要高一些, 但只要他确实有很强的能力和很高的素质, 或是企业急需的特殊人才, 我们也一样会敞开大门。”

“不惟学历是举”也从一个侧面反映了美的集团的选人标准, 不是很在意毕业生的学习成绩, 而是更看重其综合素质和能力, 尤其要考查其有没有发展潜力。正因为看重毕业生的发展潜力, 所以美的集团比较青睐名牌大学、重点高校的毕业生。他们认为, 受学校整体氛围的熏陶, 重点大学的学生综合素质相对来说还是要高一些。这几年。“美的”招收的毕业生大多来自清华大学、哈尔滨工业大学、华中理工大学、西安交通大学、上海交通大学、中国科技大学等著名学府。因为是一家电子科技企业, 所以美的集团需求量最大的是两类人才:一类是从事技术工作的电子科技方面的科研开发人员, 一类是从事经济工作的企业经营管理和市场营销人员。相应的, 这两类专业及与之相关专业的毕业生是“美的”最主要的招聘对象, 而对纯文科的毕业生需求较少。

美的集团招聘毕业生多是采取到高校开现场招聘会的形式, 现在也开设了网上招聘。一般是报名学生先投递简历, 人力资源部门看完简历之后确定面试名单, 进行面试之后再根据不同岗位的需要组织笔试, 笔试的试题一般都是和求职学生应聘岗位的业务相关。除非是与国际业务有关的岗位, 美的集团对从事一般性工作的员工的外语水平没有特殊要求, 本科生只要达到大学英语四级就可以了, 也没有专门的外语考试。

据介绍, 为了达到美的集团发展规划所要求的“保持28%以上的年增长速度”, “美的”在未来几年还将大规模引进高层次人才, 预计“美的”的新员工将以每年增加15%的速度增长, 高层次人才占员工总数的比例也会越来越高。

“能者上, 庸者下”的用人机制

如果只把人才引进来, 而不能合理使用, 不仅不能发挥人才的作用, 还会造成人才的浪费。

由乡镇企业发展而来“美的”, 最初在用人方面不可避免地受到家族和地域的制约。“美的”曾作为全国第一个有博士加盟的乡镇企业而名闻全国, 可这位博士后来因在企业中不能用其所学又悄然退出了。这件事给了“美的”决策层很大震动, 也使他们明白了合理开发人力资源的重要性, 于是开始有计划地招聘引进人才, 打破“人缘、亲缘、地缘”的枷锁, 建立“能者上, 庸者下”的用人机制。

如今的“美的”建立了开放而富有竞争的创业环境:加盟“美的”的可以自报家门:你有什么本领, 能干什么;同一岗位如有两个以上的人看中就以“打擂”方式确定谁上, 而胜利者也只是暂时的;半年以后 (最多一年) , 一个岗位有新的挑战者出现, 那么再设“擂台”……“美的”内部把这叫做“改相马为赛马”。“美的”中层以下的岗位, 几乎处处都是赛马场。

“能者上, 庸者下”, 在企业内部掀起不小的波澜。当初, 有些被“剥夺”了岗位的“元老”找到当家人何享健总裁, 说他“喜新厌旧”、“过河拆桥”……而何享健却不怒不恼地让秘书搬来一台电脑, 对气势汹汹的来者们说:“试试看, 你们谁能玩得转它?谁行, 明天就官复原职!”这些只有小学、初中文化的“元老”们你看我、我看你, 无言以对……

合理的人力资源开发机制不仅使美的集团引来了金凤凰, 也给了金凤凰施展才华的广阔舞台。顾炎民博士, 1988年获美国FORDHAM大学社会学硕士学位, 1997年获美国CORNELL大学社会学博士学位, 曾任美国纽约新英格兰公司顾问。为了拓展海外市场, 美的集团通过多方工作将其招至麾下, 顾炎民现任美的制冷家电集团海外战略发展部总监。记者曾问过顾炎民博士:在“美的”干得开不开心?回答是:所学之长有用武之地。

每个员工都会有培训机会

美的集团很重视员工的继续教育, 每一个员工都可以得到培训机会, 集团也根据每一个员工的个人发展情况, 为其制订培训计划, 安排培训。据介绍, “美的”每年有60%以上的员工参加各种形式的培训, 每年选派500多名员工参加海外培训。

除了把员工送出去培训之外, “美的”还经常从高校请来老师为员工讲课, 并和清华大学合办了一个远程教育班。

此外, “美的”集团非常鼓励、支持员工个人参加各种学习, 对于一些员工攻读在职硕士、第二学位, 集团不仅不限制, 而且还给予经济奖励, 只要员工最后能取得学位、毕业证, 其学费就由集团来负担。

人才是科技创新的支点, 美的集团通过创新人才机制, 引进、培养出一批技术过硬, 工作扎实的科技人才, 这样一支创新型人才队伍, 为“美的”的长远发展打下了坚实的基础。

编后记:

随着企业的持续发展壮大, 必将需要更多的科技人才。如何打造吸引和留住优秀人才的机制, 锻造出一支优秀的人才队伍, 是摆在每个企业面前的重要问题。美的集团的人才策略告诉我们:企业不在于拥有多少一流人才, 关键在于用人之长, 发挥人才的潜力。让平凡的人创造出不平凡的业绩, 把企业本身变成成就员工价值的平台, 做到人尽其才, 人尽其用, 人尽其值, 这无疑值得更多的企业借鉴。

美的集团存在的问题 篇3

【关键词】集团企业；预算管理；问题；对策

一、引言

集团企业是一个系统庞大、结构复杂的公司，其全面的预算管理对整个集团企业实务运作有着良好的促进效果。山东丰源集团股份有限公司是一个以经营煤电为主体的大型股份制企业，在枣庄市是唯一的“山东省百强企业”和“首推上市企业”，集团企业采用先进的预算管理方式在过往的实施操作中取得了良好的成绩，在其他集团企业发展起到了良好的标榜作用。

二、集团企业预算的定义

集团企业预算管理指的是在企业发展的战略目标背景下，以市场需求为导向，对企业内部、外部做出预算思考，通过执行预算的编制、执行、控制、分析、调整、考评与激励等一系列活动，为企业未来发展进行统一的调控和安排，并在执行过程中进行实时监控，及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。集团企业预算管理是企业发展的重要组成部分，对建立现代化的企业制度，提高企业管理水平，促进企业发展有着重要的促进意义。

三、目前很多集团企业预算管理存在的问题

集团企业预算管理较之普通企业有着很大的区别，集团企业规模大、业态丰富、管理难度深等特点，无形中为集团企业预算管理增加了很大的困难，笔者通过多年的从业经验，就目前大部分集团企业预算管理存在的问题进行分析，具体表现如下：

1.重视程度不足，预算管理等同财务预算

大部分集团企业的全部预算是基于财务预支预算，这样的全面预算管理，往往是财务部为主要的管理者，集团企业管理层对全面预算管理不重视，并没有将全部预算管理落实到各个部门，全面预算管理的执行效果并不明显。

2.全面预算管理缺乏战略导向

大部分集团企业在全面预算管理上缺乏企业战略导向性，执行人员并没有认识到企业战略的重要性甚至并不知道企业的战略目标，企业集团的预算就相当于纸上谈兵，更是无法达到企业未来发展的战略目标。

3.缺乏严格的执行管控

除了编制全部预算，执行预算管理也是全部企业预算管理的关键，但是大部分集团企业并没有注重对执行预算方面的管控，重结果轻过程，对于预算执行过程中违规形象缺乏严惩制度管理，导致超出预算现象较多，给企业带来经济损失。

4.绩效评价体系不健全

很多集团企业全面预算管理，缺少个性化考核指标，没有建立健全相应的激励机制，企业员工工作的好与坏，结果都一样，不利于调动员工的工作积极性，在预算执行上自然无法达到上下统一一致。

四、山东丰源集团股份有限公司预算管理的改革措施

山东丰源集团股份有限公司是以煤炭为依托、煤电为主体，主业突出、多业并举的大型股份制企业。旗下辖有10多个成员企业，拥有资产70亿元、员工5000多人，是集煤炭、电力、热力、低聚木糖、高强瓦楞纸、复混肥等产品的生产经营及物流贸易、餐饮住宿、度假休闲等行业为主的综合性现代化股份制企业。作为山东集团企业的百强企业，其全面预算管理为企业发展起到了很大的促进作用，对很多集团企业起到了标榜作用。

1.加强领导重视力度，明确全面预算管理目标

山东丰源集团股份有限公司的上层领导对全面预算管理有着高度的认知和重视，有着正确、科学的全面预算管理理念，在全面预算管理方面实现“全员化”，定期组织从总部到各子公司、从领导层到基层认真学习全面预算管理的科学内涵，让各部门和各分支公司了解各自在全面预算管理中应承担的职责，让相关人员掌握全面预算的编制方法、执行监控及如何考核评价等，让所有人员将自己当做全面预算管理的一部分使全面预算管理成为集团企业的文化之一，促进集团企业全面预算管理的进一步实施。

2.树立具有企业战略意图的全面预算管理

山东丰源集团股份有限公司立足实际，以煤炭为依托、煤电为主体，以企业战略和市场为导向，根据企业经营的战略意图和企业规模、生产能力、扩张的可能性等因素，综合分析确定预算目标，紧跟市场动态，把握好集团企业的发展战略目标，使企业全面预算管理在制定到执行过程都坚持以价值管理为主线。

3.加强预算过程的监管，注重刚柔并济

山东丰源集团股份有限公司在全面预算管理方面，采用严格的预算办法，集团战略进行细分后，制定集团年度的战略计划，然后针对企业发展的不同时期和不同状况，总结出不同的预算编制方法，主要有固定预算、弹性预算、滚动预算、概率预算和零基预算等。山东丰源集团股份有限公司在整个全面预算管理过程中，讲求的是刚柔并进，既要保证预算的权威性和约束性，又要在预算执行过程中保持监管的灵活性即“柔性”，应时刻关注、定期检查预算的执行状况，及时进行预算差异分析，确保集团战略决策得以顺利实现。

4.建立完善的绩效考核机制

山东丰源集团股份有限公司建立责权利相结合的考核机制，根据下属分支公司的业态建立具有个性化的考核指标体系，如考核包括财务、内部团队、合作客户、学习成长等方面。山东丰源集团股份有限公司坚持以人为本的预算管理理念，通过实施预算激励考核机制，可以充分调动起员工的积极性，消除员工心理上的顾虑和消极因素，增强员工的上进心和协作精神，从而推行预算管理的责任性和自觉性。

五、结语

随着我国经济快速发展，国际竞争日益激烈，为了提升企业核心竞争力，山东丰源集团股份有限公司要正视自身在预算管理方面的不足之处，引入了全面预算管理的先进理念，加强对全面预算管理的研究，采取有效的完善措施，这样才能让山东丰源集团股份有限公司在市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1] 王小燕；浅析企业集团全面预算管理[J]；财经界（学术版）；2013年04期 .

[2] 沈剑；企业推行预算管理模式初探[J]；商业经济；2014年16期.

[3] 武世飞；试论加强集团企业全面预算管理[J]；企业导报；2014年14期 .

美的集团：企业文化项目 篇4

美的集团是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。随着内外环境变化原有文化的消极性逐步通过经营管理的问题予以显示，同时企业又处在重大的经营与战略转型期，不同群体的心态使企业存在着变革之痛，为了适应变革的需要，塑造新的文化迫在眉睫。

客户关键问题：

1.战略实现路径研究和组织层面落实不够，战略转型面临困难。

2.经营模式逐步转型，技术培育、人才培养需要进一步加强，现有模式的优点有可能成为模式转型的不利因素。

3.职业经理人与普通员工、经营单位与职能部门文化感受有差异，文化没有起到充分激励队伍的作用，异地企业员工对文化认同有待加强，文化融合有待加强，沟通机制有待优化，各级平台信息交流要强化。华夏基石解决方案：

通过高层访谈、职业经理人行为访谈、市场调研及数据分析等企业诊断，进行文化大纲讨论及行业和标杆企业的研究，形成企业文化建设规划及企业文化手册等报告，从而协助企业实现企业文化的塑造及落地。

项目成果：

《企业文化诊断报告》

《企业文化大纲》

《集团企业文化落地规划纲要》

《集团企业文化宣贯培训课程体系》

《集团企业文化管理体制建设方案》

美的集团存在的问题 篇5

2010年11月18日 8点37分 来源：中国金融网综合

相关标签：银行授信

一、银行集团客户的概念和特点

（一）集团客户的定义

银行集团客户是指具有以下特征的企事业法人授信对象：一是在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制；二是共同被第三方企事业法人所控制；三是主要投资者个人、关键管理人员或与其近亲属共同直接控制或间接控制；四是存在其他关联关系以致可能不按公允价格原则转移资产和利润，商业银行按照风险尽责原则认为应视同集团客户进行授信管理。

（二）集团客户的特点

1.集团客户规模扩张往往伴随银行贷款迅速上升。大部分企业集团融资主要依靠银行信贷，相当一部分贷款是由关联企业提供担保的流动资金贷款。由于集团企业对银行资金依赖程度较深，贷款规模增幅大，绝对量呈上升趋势，信贷风险也迅速攀升。从集团客户经营角度来看，其通过频繁的兼并收购活动进行多元化投资，迅速扩张规模，对其自身也存在着极大的经营风险。

2.集团客户的经营行为特征。主要表现在4个方面：一是集团内关联企业投资关系复杂。不少集团客户的关联企业主要是通过投资链条形成的，投资形式主要有全资、控股和参股三种。投资呈现出多层次特征，而且层次之间不平衡。二是通过频繁的兼并收购多元化投资，扩大资产规模。混业经营的企业集团兼并收购活动频繁，它们围绕市场热点做题目，通过兼并收购的方式多元化投资。三是集团发展往往以融资促投资，以投资带融资。企业集团多元化投资是以其独特的融资能力为基础的，并与其融资能力相互助长。集团融资方式以银行贷款为主，也有通过上市募集资金的。在以银行信贷市场为主的资金市场上，多元化投资既是融资冲动产生的原因，又是融资能力增强的通道。集团控制的关联企业越多，融资能力也越强。四是注重培养同政府的关系。企业集团为寻求更大发展，高度重视培养同政府部门的关系，并注意形象塑造，经常参与捐助活动、助学活动、大型演出以提高知名度。3.企业集团的财务管理特点。一是财务管理模式以集权型为主。多数集团的财务管理都集中于集团总部，便于集团的投融资统一管理。二是融资原则是集团融资规模最大，财务成本最低。集团的融资和投资是一盘棋，哪些企业需要用款，由哪些企业充当融资通道，都由集团资金或财务部门统一计划和安排，通过统一调度，集团可以在现有的条件下尽量降低财务费用。三是融资以银行贷款为主。四是财务管理的通行做法是以投资扩张带动融资。强烈的投资冲动激发企业的融资需求。

二、银行集团客户授信业务风险表现

集团客户授信风险是指由于银行对集团客户多头授信、过度授信和不适当分配授信额度，或集团客户经营不善以及通过关联交易、资产重组等手段在内部关联方之间不按公允价格原则转移资产或利润等情况，导致银行不能按时收回贷款本息或给银行带来其他损失的可能性。银行集团客户授信风险主要表现为：

（一）信用膨胀风险。从形式上看，一般情况下，集团企业各成员的授信金额不是很大，如果将集团企业群体作为一个整体来看待，则控制企业贷款量往往大大超过其授信额度，形成集团企业整体的信用膨胀。

（二）资金挪用风险。大多数集团在内部实行统一财务管理模式。这种财务管理模式造成各银行贷款转入企业集团的结算中心后形成了“一锅粥”，集团企业可根据自身需要任意抽调挪用银行贷款。因此，经常出现集团客户成员企业以自身名义获取贷款往往被控制企业挪作与申请用途不符的购买基金、关联公司增资、收购股权等用途，甚至用来挥霍的现象。

（三）信息虚假风险。由于关联企业间交易的复杂性，银行缺乏可靠信息来源和调查手段，很难全面掌握关联企业的各种资料，难以准确判断关联客户经营与财务信息的真实性，致使对关联企业的贷款业务无法准确把握。集团客户的信息虚假主要有：一是为满足贷款条件，利用关联企业相互控制的特性，通过进行关联交易来随意调节会计报表的相关数据，粉饰借款主体的财务报表，使各项财务指标达到借贷条件，直接影响了银行贷前调查及贷后管理决策的准确性。二是关联企业之间通过相互投资参股虚增资本，使银行信贷营销人员误认为公司资本实力雄厚，从而给贷款带来风险。三是集团企业在关联交易的披露上极不规范，财务反映严重不实。

（四）担保虚化风险。集团客户关联企业之间相互担保现象普遍，看似担保手续合法规范，但由于关联企业之间利益相互联系，实则掩盖了贷款风险，使银行的担保措施形同虚设，扩大了银行的贷款风险。

（五）生产经营风险。同样的风险环境下，企业集团的风险会高于普通企业。这是因为企业集团以融资促投资的发展模式和资金统一管理方式的结合，对集团的资金管理提出非常高的要求，如果集团管理效率的提高跟不上集团规模增长的速度，集团的经营风险就可能出现在某个节点上。在集团企业存在大量关联交易的情况下，企业经营具有较大的不确定性。母子公司、子子公司之间往往生产配套产品或上下游产品，关联交易在其生产经营中占很大比重。一旦关联方发生变化，相互间交易受到影响，其生产经营就会产生很大波动。

（六）道德缺失风险。我国目前现代企业制度建设相对滞后，部分集团客户信用观念淡薄，道德伦理缺失，其常常利用兼并、重组、贸易、置换等关联交易手段进行成员企业财产和利益的不当转移，蓄意逃废银行债务，将自身的经营问题转嫁形成信贷风险。

三、银行集团客户授信风险管理制度建设和制约因素分析

近年来，银行业机构越来越重视集团客户的风险管理，在制度建设、审查标准、信息系统建设等方面都有了长足的进步，对集团客户多头授信、过度授信、不适当授信额度分配以及关联交易等风险的管理也取得一定成效。但是，由于内外等多方面因素，致使银行集团客户授信存在一定的风险。

（一）银行集团客户授信风险管理存在的问题

1.对集团性客户的认识存在误区。一是对集团性客户的经营风险认识不足，盲目迷信企业集团，对其行业风险、政策风险、经营风险、管理能力不足风险认识不够，把集团性客户简单等同于优良客户，导致在贷款调查、贷款决策、贷款定价、贷后管理、贷款追偿等过程中降低要求，“三查”制度不落实，把关不严，这常常导致银行处于被动地位，弱化了贷款的后期管理。二是对集团性客户的法律风险认识不够，偏好于对母公司贷款用于整个集团成员单位信贷需求，忽视了集团客户中无论母公司还是子公司都是独立法人，都应独立承担民事责任的基本法律规范。

2.管理制度不够健全。首先，对集团客户的甄别缺乏规范有效的程序和手段，无法或者不愿意准确识别集团客户的关联方，对关联企业互保风险的监管也形同虚设。

其次，对集团性客户出现的新特点应对不及时，信贷管理制度相对滞后。集团客户的授信管理不规范，信贷管理粗放，贷前调查阶段没有将集团性客户中各关联企业的产权结构、投资关系、关联交易、相互担保作为贷前调查内容，贷后管理阶段对贷款流向缺乏必要监督，未建立对集团客户总体风险的监测机制，缺少对整体情况的监测和把握。

再次，缺乏统一的管理制度。一些地方法人银行机构疏于对集团客户授信业务风险管理，没有制定相应的管理制度。大型银行集团客户管理办法中所涉及授信管理的条款散见于多个时期的文件而未集中整理和更新，缺乏系统性、指导性和可操作性，各级管理人员和操作人员面对纷繁复杂的制度往往无所适从。

最后，缺乏分行层面的、可实际操作的对集团客户授信限额的管理规定。我国规定对同一借款人的贷款余额与商业银行资本金余额的比率不得超过10％，但分行尚无单一客户授信资本金限额管理，原因是分行非法人银行，无独立资本金。对于金融业务发展迅速，企业集团较为集中的地区，缺乏对应的量化管理指标不利于风险控制。3.风险管理技术和手段难以适应实际需要。大多数银行对集团客户挪用信贷资金、关联交易等行为缺乏有效地监测手段。另外，风险管理手段也不尽完善。如对集团客户核定最高授信额度时，大多数银行只对集团客户的基本状况、财务状况、经营情况以及偿债能力进行分析，缺乏对企业授信额度的测算分析，为各子公司分配授信额度时，也未充分考虑子公司的资金需求状况及使用计划，导致部分集团客户在授信有效期间出现实际用信额度超过银行授信额度的情况，银行不得不为其“特别授信”或“追加授信”。

4.银行间信息共享机制不健全。在授信方面，各行往往只考虑本行对客户的授信，没有充分考虑其他银行已有的授信及贷款情况，使借款人的授信获得远远超过其自身承债能力；在贷款管理和风险处置方面，各银行间也缺乏信息互换平台和制度规范，且将重要信息作为商业秘密相互屏蔽，一旦集团企业出现问题，不能站在共同维护金融安全的高度来处置风险。另外，银行间的激烈竞争，也助长了集团客户逃避银行监督的行为，配合监督的意识差。

5.银行业风险偏好一致导致信用风险高度集中。银行在信贷营销战略中，不论是大银行，还是中小银行，都存在严重的从众、追星冲动，风险偏好集聚于一些知名企业、品牌企业，导致信贷结构严重失衡，风险巨大。

6.高素质多技能的专业人才缺乏。集团客户涉及多个企业，甚至不同行业和地区，关系盘根错节，关联交易错综复杂，识别集团客户风险需要具备严谨的敬业精神、专业的财务技能、扎实的法律功底、敏锐的分析判断能力和广泛的行业知识，目前银行信贷人员知识结构不能满足集团客户授信风险管理的需要，更不能准确识别和有效防范集团客户授信业务风险。

（二）制约集团客户授信风险管理的外部因素

1.银企信息不对称，银行难以准确把握企业真实经营状况。目前企业普遍存在着会计财务制度不科学、不规范，财务信息不透明甚至数据失真等问题，银行与企业信息严重不对称，极易误导银行信贷决策和正常的信贷监督管理。

2.社会信用记录、公示制度的缺失，使银行掉入“信用陷阱”。如铁本公司在常州市的关联公司有5家，在扬中市2家，而这些信息各银行并不完全掌握。

3.公共监督力量较弱，助长了一些企业的不守信用行为。尽管国家出台了一系列法规和政策以打击逃废债行为，但出于地方或部门的利益，一些地方司法机关对法人虚假出资、抽逃资金等行为打击力度不够，个别地方政府对本地企业逃废债行为充当保护伞；一些社会中介机构如注册会计师事务所不履行职业准则，提供虚假的验资报告和审验结果等，约束企业诚信守法经营的社会力量薄弱。

4.法律制度有漏洞。我国集团客户法律制度中欠缺对公司股东滥用有限责任的规定，没有相应的制衡机制以规范控制企业利用关联交易损害债权人利益的行为。因此，目前的法人制度实际上是严格的股东有限责任，加之信用基础和信用理念的薄弱，使得银行在面对集团客户通过关联交易侵害债权时，难以找到合法有效手段来维护合法债权，最终导致贷款偿还出现风险。

5.基层银行机构缺乏对集团客户信贷支持的合作机制。虽然银监会鼓励银行业机构通过银行业协会组织对集团客户发放银团贷款或俱乐部贷款，但由于在地市级地区普遍 5 不存在银行业协会，而且银监局受法定职能所限又不能组织银行开展类似业务，因此在基层缺乏银行对集团客户信贷合作的平台。

四、对改进银行集团客户风险管理的政策建议

防范和控制集团客户授信业务风险，需要银行业机构、监管部门及全社会的共同努力。

（一）银行业机构

银行业机构是集团客户授信业务风险管理的主体。在社会信用体系不健全、信息不对称的情况下，银行业机构应主动采取措施，加以防控。

1.完善集团客户授信管理办法。办法应包含：（1）“一个债务人原则”。即将企业集团整体作为一个债务人进行管理。（2）风险集中控制体系。建立与集团客户授信风险管理相适应的管理机制。要按照集团客户分布范围确定管理层面，即总行层面、一级分行层面、二级分行层面。（3）统一授信。实行主办行制度。主办行负责对客户的日常管理和监督，定期发布客户信息、授信使用和资产状态，协办行在主办行指导下开展信贷活动。（4）建立客户信息管理、风险评估和预警系统。

2.严把贷前调查关。贷前调查要突出重点，把对企业组织结构、资本构成、注册资本到位以及财务状况的分析作为重中之重。首先，在组织结构方面，要摸清集团客户的管理体制、组织结构、治理结构，及时掌握客户、重大关联方的主要业务往来，理顺集团成员之间的法律关系。其次，在资本构成方面，必须准确查实客户和重大关联方注册资金、股权分布的真实情况。再次，深化财务分析。要求借款人出具经具备资格的注册会计师事务所审计的集团客户合并报表和承贷主体的财务报表。最后，准确核实集团和各成员的真实资产、负债、财务状况，根据核心资产确定承贷主体和授信额度。

3.加强担保审查。根据集团客户综合实力，对外担保总量控制在一定额度以内。严格审查集团客户新增授信担保，应以集团外部企业担保为主。在担保方式上，坚持以集团外部资产抵押、质押担保为主。对于私营集团客户，追加企业股东或者实际控制人作为担保，避免企业资产转移到个人名下，关联企业不应作为主要担保人，而应作为追加担保对象。

4.控制授信总量和结构。一是严格控制集团客户整体授信总量。通过对集团整体经营性资产、主营业务、现金流分布以及关联关系分析核定集团整体授信总量，一方面可 防止分散授信夸大集团客户的信用承受能力；另一方面，由于关联交易只是使有关利益在集团内部进行分配，统一考察集团整体承受能力可消除集团内部因控制方式而造成的人为影响。二是做好借款人结构安排。在集团客户统一授信管理中，除了核定整体授信总额外，还要对授信总量在集团成员间的分布作出详细安排。

5.在借款合同中设置预防性条款。主要包括：（1）信息披露。在借款合同中明确约定借款人应及时、准确、全面地向债权银行披露相关信息，包括关联方关系、关联交易及对外提供担保情况等。（2）资产转让限制。在借款合同中明确约定借款人重大资产转让行为必须征得债权银行的同意。（3）关联交易限制。借款人与其关联企业之间的重大关联交易影响到银行债权安全的，必须取得银行同意；未经银行同意不得改变贷款用途，否则即构成违约，银行有权宣布合同提前到期或解除合同，并追究借款人违约责任。（4）利润分配。设置一些条款限制其利润分配，约定利润分配的比例限制，并约定利润分配需经银行同意。（5）终止合同。贷款对象不遵守合同或有影响贷款安全的情形时，贷款人有权单方决定停止支付借款人尚未使用的贷款，并提前收回部分或全部贷款本息。

6.加强贷后管理。一是重点监控借款人的关联交易构成，注意剔除因关联交易引起的非正常利润因素，严格监控关联交易中有关资产(资金)的无偿或低价转移行为。二是防止信贷资金在集团内不同法人间的随意流动，防止以子公司名义多头套取银行贷款而由集团公司长期占用。对于随意改变贷款用途的，应及时调整信用额度或追究其违约责任。三是密切关注企业集团法人治理结构和核心管理层的个人素质，客观评价其品行和能力。

7.完善激励约束制度。建立风险、收益和成本相匹配的业绩考核体系，用经济资本和风险调整资本回报等指标核定分支机构信贷经营业绩。

（二）监管部门

1.加强信息共享。银监部门应借鉴国外经验，搭建银行间的沟通交流和合作平台，加强对集团客户授信的信息服务。一是加大信息披露力度，二是要求银行加强系统信息共享，三是加强跨行间信息共享。

2.创新信贷组织方式。银监部门应加强和民政等有关部门的联系，通过组建地方银行业协会或公会等组织，为创新信贷组织方式，促进银团贷款和俱乐部贷款等业务发展搭建平台。

3.加强监督检查。重点检查集团客户授信业务管理制度建设、执行和信息系统建设情况。通过检查，防止银行间恶意竞争、银行工作人员违规行为以及客户欺诈贷款和挪用贷款。

（三）政府部门

1.加快社会征信系统建设。建议政府协调人行、银监、工商、统计等部门，通过建立信息平台，将企业真实、完善的信息资源集中起来，推进银行信贷登记信息集中化、完整性和真实性建设，发挥信息的积极作用。同时加强银行、证券、保险等监管机构合作，建立信息沟通交流机制，发挥监管合力。

2.完善立法保障债权。一是借鉴美国揭开公司面纱原则，建立公司法人格否认制度。二是借鉴德国推定关联企业学说，确立举证责任倒置制度，确定控制公司的责任。三是借鉴德国立法，建立通过提高法定盈余公积金、限制移转利润的最高数额、对损失进行补偿及向债权人提供担保措施等事前保护措施。四是借鉴深石原则，确立非关联债权相对于关联债权的优先制度。

美的集团存在的问题 篇6

0916401-13许建勇 企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一，一直是海尔集团建设的重点。经过18年的发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速发展，而随着时间的推移和竞争环境的变化，企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。分析海尔文化，指出其中不合时宜的部分，并提出针对性的改进措施，一定对海尔集团和广大正在“从优秀走向卓越”的中国企业大有裨益。

关键字：企业文化问题对策海尔集团

一、企业文化概述

文化，按新韦氏学院字典的定义，是包括思想、言论、行为以及现象在内的人类行为的综合模式，并有赖于人类的学习知识和把知识传递后代的能力。到了20世纪70年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与企业管理的融合—企业文化。

企业文化的内容极其广泛，不仅包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、跨文化管理，还包括亚文化、企业制度和企业形象等等。构成组织行为学的理论基础的学科几乎都是研究企业文化的基础，如心理学、社会心理学、人类学、政治学、管理学等。但是，现在研究企业文化是主要遵循着两个主要理论基础:人类学基础和管理学基础。

文化人类学是广义的人类学的一个分支，是研究人本身的发展和人所创造的文化的科学，是多种相关学科的集合。文化人类学对企业文化研究最大贡献在于其分析范式，尤其是在方法论方面。企业文化的另一理论基础是管理学。19世纪末到20世纪初，西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的管理实践，出现了“经济人”的假设。1920年代，霍桑实验发现了工人的心理和社会性层面对提高生产率起重要作用，提出了用“社会人”的概念来代替“经济人”的假设。此后，研究者们关心的重点不在局限于工作场所的“硬性”物质环境，而是转而注重“软性”心理环境。

二、海尔企业文化建设存在的突出问题及原因分析

1.短期文化，过度追求指标

海尔集团在将“敬业报国，追求卓越”的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标（至少从企业员工的角度看是如此）。这可以从两个方面反映出来：第一，销售人员的薪酬完全跟指标挂钩。这一点本无可厚非，但是配合第二方面，却发生了质的变化。第二，销售人员的晋升、淘汰完全取决于指标的完成情况所体现出来的排名。在完成指标的情况下，一切都好办，比如可以从集团申请更多的广告费、业务费、政策费等。若连续三个月完不成指标，则职位直接下降一级。若对各个产品的销售额进行横向排名，连续三个月排在最后一名，则就地免职。

对上面的这种做法形成制度并且长期执行，就使得海尔集团的“短期文化”逐步形成了。只要客户能回款，营销人员就不太关注网络规划，因为网络规划与布局的效果要经过一段时间才能体现出来，谁都不敢保证自己明天是否还在这个岗位上。短期文化直接体现于每月月底为了完成销售额指标而虚开发票的情况。短期文化在营销部门表现比较明显，在其他部门，例如：研发、生产、财务、人力资源等部门也存在相似的情况，甚至有些部门为了完成指标而不惜弄虚作假。

2.个人主义，忽视团队文化建设

在个人主义与团队建设方面，海尔集团明显选择了前者。个人主义的形成，也是长期的制度建设的结果。

在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标。没有指标考核的岗位是不需要设立的岗位，没有指标考核的员工是不需要雇用的员工。指标为不同部门的人员以及同一部门内部的不同员工之间的竞争考核提供了依据。每月的月度例会对不同部门相同级别的人员进行考核。对本月业绩好及业绩差的员工，分别从其个人优秀及较差的角度进行案例剖析，并分别在《海尔报》、《海尔新闻》报道以及在显著位置张贴等形式鼓励或批评个人的行为，而不是从团队的角度进行考核激励。同时，在周例会、日例会上，要对同一部门内部的每位员工进行优劣方面的考核激励。因此，海尔集团内员工就形成了这样的价值观念：只要我个人将我自己的工作做好了，我就会得到奖励、晋升，集团不会考核我的团队合作方面的能力。

在海尔集团实行以市场链为基础的内部市场化运作模式后，更加剧了这种价值观念在员工心目中的地位。市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进行处

理：下道工序是上道工序的客户，对上道工序的质量起到闸口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序对其产品以及服务质量的评价。这种做法客观上讲可以提高上道工序的质量，但负面影响也很明显：第一，上下道工序之间的人员关系很紧张；第二，加剧了员工的部门分割意识，将自己部门以及自己的工作作为最高目标，而不会考虑团队合作问题。

这种“个人主义文化”在新产品开发方面表现很突出：新产品开发只是产品开发部的事，营销部门以及生产部门的员工很少坐在一起讨论，导致许多新产品并不是消费者所真正需求的，进而导致资源浪费。

3.骂人文化，减低员工忠诚度

企业文化建设成功的一个显著标志，就是企业能够将自己的价值观成功地转化为员工的价值观念。在这方面，海尔集团所做的努力是明显不够的。

第一，过长的工作时间使得员工几乎没有自己的时间（一般情况下，一周工作六天半，每天早九点到晚九点是很正常的）。第二，过长的工作时间来源于过大的工作压力，在员工与企业的价值观念一致并且受到尊重时，员工对于这种工作方式没有什么怨言。但是，在长久的制度建设以及过大的工作压力下，海尔形成了一种“骂人文化”。在员工日益关注个人价值的实现以及受到尊重的今天，“骂人文化”使得刚加入集团的大学生在学到海尔管理的内核后，纷纷离开企业。集团无法将企业的核心价值观念与员工的价值观念相融合。非正式群体文化加剧了这种趋势，无论是老员工还是新员工在一起聊天的主题总是抱怨海尔的负激励、高压力以及领导的骂人。对于这种非正式群体文化，没有任何部门进行管理，因为没有任何一个部门挂这项指标。导致这种非正式群体文化与企业的核心价值观念相背离。第三，“赛马不相马”的用人机制为年轻人提供了广阔的舞台，许多年轻人以很快的速度登上了较高的管理岗位。但是，职位越高，压力越大，自尊心受到的打击就越大。同时，由于在培训方面海尔主要靠的是师徒制，其他方面的投入非常少，因此年轻人认为，当他们在海尔没有什么可以学习并且整天在领导的“骂人文化”笼罩下，感觉不出个人价值的时候，就会选择跳槽。近年来，海尔的中高层频繁跳槽就是对员工忠诚度低的一个较为真实的反映，如较早的空调销售公司总经理叶军、较近的空调销售公司总经理、山东销售事业部长刘德辉、空调顾客服务部长王新民以及最近华北二部销售事业部长赵瑞杰的离职等。

优秀人才的频繁离职，会产生三方面的效果：一方面，这些人员大部分跳槽后就职于其他家电企业，做高级管理工作，因此他们会从海尔集团带走许多老部

下，从而引起人才流失的连锁反应；另一方面，流失的人才会运用海尔的成功经验逐渐培养自己所就职企业的核心竞争力，从而使海尔与竞争对手的差异逐渐缩小，并且这部分人员由于很熟悉海尔的劣势，因此他们会主动规避海尔不成功的做法；第三方面，优秀人才的频繁流失，海尔集团内部就会逐渐形成“庸才沉淀”的人才文化，长此以往，将会使集团缺乏可持续发展的人才基础。

三、解决措施探析

1.企业集团高层领导的认识和决心是海尔企业文化改造的前提

企业领导者要提高自身素质，重视企业文化的建设。企业文化的实质是领导者价值观和管理理念在企业建设中的反映。企业领导者是企业文化的设计者、倡导者、建设者，具有总揽全局的作用，企业文化又体现着领导者的经营哲学、价值观和领导风格，因此，企业领导要高度重视企业文化建设，认真学习企业文化建设的相关理论知识，全面深刻地理解企业文化内涵，积极主动地践行企业文化建设活动，身先示范地带动企业全员参与进来，做企业文化建设强有力的推动者。海尔集团CEO张瑞敏先生就是海尔集团企业文化的总设计师，他在创业之初就高举企业文化的大旗，通过日以继夜的辛勤耕耘，逐渐形成了特色鲜明的海尔文化。同样，针对海尔集团文化建设存在的问题，也需要企业高层予以充分重视，身先士卒，及时发现问题，解决问题。

2.科学设定企业文化建设的目标，丰富企业文化内容

企业文化建设的目标必须明确，目标明确了之后，才能在一定时期内围绕目标开展活动。企业文化建设的内容主要包括企业内部和外部2个系统。企业内部主要是调整好管理者和员工的关系，调动员工的积极性，提高产品质量，保持企业生产经营的有序进行。企业外部主要是调整好与客户的关系，不断满足客户新的需求，搜集反馈市场信息，扩大市场占有率。此外，还需要考虑生产环境、工作环境、对社会的责任与贡献以及企业未来的发展与定位等。在海尔集团的文化战略系统中有三个子系统。一是内部系统，即用海尔的核心价值理念最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品质量；二是外部系统，即用海尔的营销模式最大限度地满足客户的需要，不断扩大市场份额；三是用海尔的战略观念，密切关注国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业。海尔当前存在的问题集中在企业内部，过度追求指标体系所造成的种种弊端，管理层巨大压力下的集体跳槽都属于层面的问题，因此，加强企业文化建设还需进行制度完善，丰富企业文化

内容。

3． 坚持以人为本，让员工成为企业文化的设计师

离开了广大员工的参与，企业文化建设只能变成空洞的口号。建设企业文化，要充分调动广大员工参与的积极性，创造条件让员工参与企业文化的建设，让其真正成为企业文化的设计师。广大员工既是企业文化的创造者，又是企业文化的践行者，通过广大员工积极主动的参与，寻求大家共同的价值观、行为准则，让大家结合自身工作，讨论懂得企业为什么要确立这些理念，如何在以后的工作中实践这些理念，通过日积月累的修炼，这些理念就会成为企业的核心文化，得到企业员工的广泛认同，从而形成企业的凝聚力，战斗力。对于海尔集团在企业将自己的价值观成功地转化为员工的价值观念方面的不足。海尔集团需要探讨建立员工自身的个人生涯计划与海尔事业规划相协调的机制，建立协调统一的价值观倡导集体价值观，发扬团队精神。建立一套不仅能培养人才而且能留住人才的机制，提高员工的忠诚度。

4.融合中西文化精髓，不断创新企业文化

建设企业文化，应该放眼世界，在立足本国传统优秀文化的基础上，积极吸纳世界优秀文化，将本国与世界文化中的精髓部分融合起来，创造独具特色的企业文化。同时，文化的精髓在于创新，任何企业的文化都不是一成不变的，企业文化也必须在企业发展的过程中得到不断丰富和发展，根据新的形势和任务要求，不断改进和丰富企业文化的内容、制度、精神内涵，使其始终引领和适应企业发展的需要。海尔集团应该在继承中华民族传统爱国精神的基础上，积极吸纳了美日企业推崇的创新精神和团队精神，同时在发展过程中不断丰富和发展了海尔文化。正如“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，每个人都面向市场的“市场链”管理，到“人单合一”的发展模式，海尔集团还需要建立更多文明的行为规范，比如规范文明用语，不准用粗话骂人。建立和谐人际关系，在完成任务的同时减轻员工压力，增强员工归属感，降低员工离职率。

5.横纵对比，设置合理指标

当前，海尔集团过度追求指标是其存在的一个突出问题，由此导致了一些列后果，包括引起社会广泛反响的高层集体离职，管理者压力大，员工忠诚度不高等，在这方面可以借鉴美国通用公司的经验。通用电气公司尽管也对员工设定了很高的目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而是将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环

境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。如果员工一犯错误就对其进行惩罚，员工以后就不敢轻举妄动了，这样对创新精神是一种抹杀。因此，通用电气的高指标是一种激励手段而不是考核标准。

参考文献：

［1］ 王吉鹏.企业文化建设［M］.北京:中国发展出版社,2005.05

美的集团存在的问题 篇7

关键词：企业集团,税务管理,问题,措施

税务管理是企业集团经营管理的重要内容, 其最主要的目标是降低税务成本, 控制税务风险[1]。近年来我国企业集团在税务管理方面取得了一定的成就, 另外我国税务总局于2009年出台了《大企业税务风险管理指引 (试行) 》, 进一步规范了我国企业集团的税务管理工作。同时, 随着互联网经济的发展, 企业集团组织形式的不断创新, 国家税收法律法规持续完善, 我国企业集团的税务管理面对的不确定的因素不断增多, 也仍然存在着许多的问题, 因此我们必须要对目前我国企业集团税务管理存在的主要问题进行深入的分析和研究, 然后在此基础上提出有力的对策, 真正提高我国企业集团税务管理水平。

一、目前我国企业集团税务管理存在的主要问题

企业集团税务管理是一个非常复杂的系统性工程, 其具体的管理过程受到很多因素的影响, 因此存在着很多的问题, 本文认为目前我国企业集团税务管理存在的主要问题体现在以下几个方面。

(一) 税收筹划管理水平有待提高

所谓税收筹划管理主要是指在遵守相关法律法规和不损害国家利益的前提下, 通过一定的筹划手段来达到少缴税款或者缓交税款的目的[2]。需要指出的, 税务筹划能为企业减少税收成本, 直接增加企业的净收益, 企业集团一般都比较重视, 但因企业的决策者对其认识不到位, 也缺乏足够优秀的税务管理人员, 税收筹划管理水平还不适应企业集团的快速发展。同时, 有些企业集团对税收筹划认识不到位, 也亟待纠正。有些企业集团在进行税收筹划时, 过于追求税收成本最小化, 而非从集团整体出发, 进行系统性筹划, 会因非税因素而引发大量成本, 不能实现企业价值的最大化。因此企业集团不但要考虑显性税收的影响, 而且要考虑隐性税收的影响;不但要考虑税收成本, 还要考虑非税成本的影响。

(二) 税务风险管控不到位

目前我国很多企业集团在税务风险管控方面的措施不到位, 这样就会导致企业企业集团对于比较重大的税务风险不能及时进行识别和控制, 非常不利于企业集团的税务安全。企业集团的税务风险管控不到位主要体现在以下几个方面。首先, 某些企业集团虽然制定了相关的税务风险管控制度, 但是并没有真正落实到基层部门和单位, 在这种情况下, 税务风险管控制度的作用得不到有效发挥。其次, 部分企业集团在税务风险管控制度的执行过程中缺乏相关业务部门的配合以及参与, 这样就造成了税务风险管控制度和其他业务管理制度的脱节, 影响了税务风险管控制作用的发挥。第三, 很多企业集团的税务风险管控制度没有配套的激励制度, 导致很多税务管理人员的工作积极性不高, 因而使得税务风险管控制度难以真正深入贯彻实施。

(三) 税务管理的信息化水平比较落后

虽然我国大部分的企业集团的税务管理都加强了信息化建设, 但是仍然有部分企业集团的信息化建设水平比较落后。具体来说, 我国大多数企业集团的税务信息化管理系统能够对涉税会计的科目进行良好的核算, 但是对于纳税申报、纳税数据统计以及其他涉税业务的管理活动却不能进行有效处理, 因此不得不以人工的方式来完成。以人工的方式来完成于纳税申报、纳税数据统计以及其他涉税业务的管理活动不仅导致工作效率的低下, 而且还会给企业集团带来更多的税务风险。因此, 税务管理的信息化水平比较落后是目前我国企业集团税务管理存在的主要问题之一。

二、提高企业集团税务管理水平的主要对策

针对目前我国企业集团税务管理存在的种种问题, 我们应当加强创新, 采取积极的措施, 努力提高企业集团税务管理水平, 促进企业集团的良好健康发展。

(一) 努力提高企业集团税收筹划能力

通过提高企业集团的税收筹划能力, 可以有效降低企业集团的税负水平。具体说来, 企业集团应当努力做好以下几个方面。首先, 企业集团要真正重视税收筹划工作, 设立专门的机构来承担税收筹划的工作, 同时要注意加强与相关税务部门的沟通, 获取准确的有效信息, 并注意加强对外的咨询, 做好税务的筹划工作;其次, 企业集团要通过一定的宣传和教育手段使管理层的人员树立税收筹划的意识, 在企业集团的投资、融资以及生产和经营的过程中多征询税务部门的意见;最后, 企业集团在努力提高企业集团税收筹划能力的过程中一定要遵循合法性的原则, 在法律法规允许的范围内积极加强税务的筹划, 提高企业集团的整体经济效益, 减少税务风险的发生。

(二) 建立健全税务风险管控体系

目前, 我国企业集团在实际的生产经营过程中面临着许多的税务风险, 而且大部分的税务风险是由于投资、采购、销售以及生产等环节的决策和经营没有深入考虑税务问题而引起的, 为此我们一定要采取积极的措施, 建立健全税务风险管控体系[3]。首先, 企业集团的领导层要高度重视税务风险管控工作, 亲自督促并参与税务风险管控体系的建设;其次, 企业集团要通过精挑细选来组建一支强大额税务风险管控队伍, 保证每一名队员都能够对企业集团生产经营过程中所面临的税务风险进行有效的识别、评估和应对;最后, 在税务风险管控体系的建设过程中要注意其内容的全面性, 将企业集团的采购、生产、销售以及并购重组等多项业务内容全面包含在内, 同时还要注意建立与之相适应的税务管理激励机制, 充分调动税务管理人员的积极性, 使他们能主动配合和参与税务风险管控体系的建设。

(三) 加强税务管理的信息化建设

为了提高企业集团税务管理的信息化水平, 我们必须要采取积极的措施加强税务管理的信息化建设, 具体来说就是要通过信息化的手段将企业集团税务管理的相关理念、方法、制度以及具体流程进行总结和提升, 努力建立健全企业集团的税务信息系统。首先, 将企业集团的一切基础税务信息全部纳入到税务信息系统中来, 实现税务情况的多维度统计和分析。其次, 企业集团要建立一个科学的纳税指标评估体系, 通过这个体系可以迅速地计算和评估相关子企业和子部门的负税率和纳税情况。最后, 要努力构建一个税收政策的咨询服务平台, 为企业集团内部提供税收政策的咨询服务, 并向基层的企业和员工及时发布相关的税收刊物, 同时向员工及时发布有关税收的最新的法律法规, 这样可以提高整个企业集团的税务管理意识和税务管理能力。

三、结语

综上所述, 税务管理要的目标是降低税务成本和控制税务风险, 在企业集团的日常经营管理活动中占有非常重要的位置。然而企业集团税务管理是一个非常复杂的系统性工程, 其具体的管理过程受到很多因素的影响, 再加上我国企业集团的税务管理起步比较晚, 因此在具体的发展过程中仍然存在着许多的问题, 主要体现在税收筹划能力有待提高、税务风险管控不到位以及税务管理的信息化水平比较落后等方面。因此, 我们应当加强创新, 采取积极的措施, 努力提高企业集团税收筹划能力, 建立健全税务风险管控体系, 加强税务管理的信息化建设, 只有这样才能真正提高企业集团税务管理水平, 促进企业集团的良好健康发展。

参考文献

[1]顾美霞.当前大环境下我国企业集团财务管理存在的问题及对策[J].财经界 (学术版) , 2013, 19:215+223.

[2]罗真, 何雪梅, 李春.集团企业税务标准化管理研究——以广投集团为例[J].商场现代化, 2014, 32:233-235.

美的集团存在的问题 篇8

【关键词】内控环境；信息沟通；财务监管；集团管理；绩效考核

近年来，随着我国企业规模的不管扩大，业务种类的不断拓宽，企业逐渐由单一的小企业发展到多元化的集团公司，集团公司的各种类型业务的拓宽使得集团公司管理难度不断增加，公司的内控管理是否到位也关系到公司的生死存亡。因此，如何做好集团企业的内部控制管理是集团公司面临的一个重要问题，也促使各集团公司需要重视内部控制的管理并快速提升内部控制的管理水平。

一、集团公司加强内部控制的意义

集团公司内部控制制度的建立和完善，是为了防止公司内部出现违规的事件，促使各项业务健康有序的开展，促进公司的可持续发展。具体体现在以下两方面：

一是集团企业内部控制通过授权和岗位分工以及不相容职位的确定形成了一个相互制约的内控制度体系，在分工上形成了互相监督的体系，避免了公司员工由于制度的缺陷导致的相互勾结和舞弊。

二是集团公司完善的内控制度也是财务信息质量的保证。公司财务信息的需求者包括投资者、债权人以及企业管理层，投资者是否继续投资，债权人的借贷决策以及管理层的各项管理决定都需要以财务信息为准，完善的内控制度能够合理的保证集团公司财务信息的完整性和真实性。

二、集团公司内部控制存在的主要问题

目前，我国的集团公司的管理体系中还没有建立起完善规范的内部控制管理模式，内控制度的不完善也导致内部控制的作用无法再集团企业得到充分的发挥，制约了集团公司的发展步伐。目前，集团公司内部控制存在的主要问题如下：

1.集团公司缺乏健康的内部控制环境

集团公司的内控环境主要是指公司治理结构、管理者的管理职能以及公司管理层和治理层对内部控制的认识、态度以及需采取的措施。目前，集团公司的内控环境欠佳，在一定程度上阻碍了内部控制职能的发挥。主要体现在以下三个方面：一是集团公司母子公司之间的产权不清晰，责任和权利的不明确也导致各岗位职责不清，股东大会有名无实，没有充分发挥股东大会的作用；二是管理层和治理层缺乏有效的沟通和监管体系，公司的发展战略完全由公司的管理层决定；三是集团公司缺乏有效的人力资源体系，也使得集团公司较难招到素质符合企业文化的员工。

2.集团公司之间信息的传递和沟通失效

信息沟通是公司内部控制全过程的一项重要内容，内控管理中的所有内容都需要及时、真实的信息作保证，因此，如何高效快速且真实的传递公司的各项信息对集团公司管理有着重要的作用。当前集团公司信息沟通失效的表现为：会计核算方面母公司对子公司缺乏有力的约束机制，导致会计信息失真；在资源配置方面也缺乏有效的资源配置，使得资金使用率不高；另外在内部审计和监督方面，集团的监督力度较弱，无法合理保证集团公司资产的完整性和安全性。

3.没有形成有效的财务监管制度

我国大多数集团母公司和子公司之前缺乏统一有效的财务监控制度，这也导致了集团公司总部无法站在集团公司整体发展的高度和角度统一安排公司的各项经营活动以及投融资活动。在公司经营方面，对子公司分权过度，主要关注子公司的经营业绩，导致子公司为追求公司利益最大化而损害企业集团的整体利益，这也弱化了集团综合管理功能的发挥以及集体优势的充分利用。

4.内控制度制定不完善，没有形成完整的内控体系

目前很多的集团企业都是从过去单一化的企业迅速发展成为多元化的集团企业，管理也是在由之前的粗放型管理逐步向精细化管理转变，但是在这转变过程中，内控体系也在一个逐步完善的过程中，无法迅速形成一个完整的内控体系，导致内控体系无法完全识别和发现企业的一些舞弊现象和管理漏洞，会给企业的发展带来较大的风险。

三、解决集团企业内部控制问题的措施和对策

1.建立健康的企业集团内控环境

首先，建立健康有序的集团法人治理结构，推行独立董事制度，充分发挥董事会、独立董事以及审计委员会的各项职能，达到公司全力互相制约和制衡的目的，使得公司的一些重要决定能够达到集体化决策，解决公司分权和集权的处理难题。其次，通过合理的激励机制使得公司核心人员以及员工的成长行为规范化和长期化，让公司所有员工都能够掌握公司的长远发展战略以及关注公司的可持续发展，从根本上杜绝部分人员为了短期利益损害公司长远利益的行为。最后，企业的全体员工尤其是中高级管理层，一定要树立内部控制的管理理念，重视企业内部控制的建设，内控控制是一个全员化的行为，必须全员参与才能有效发挥内控的职能。而且，企业的管理层一定要营造积极向上的企业文化，形成良好的企业氛围，促使内控制度的顺利推行。

2.实现企业经营信息和管理信息的有效沟通和传递

集团企业应充分利用目前先进的计算机IT技术，加强企业集团信息系统的建设力度，达到企业集团信息系统的实时性、集中性和准确性，从而保证集团内部信息与传递的有效性，并为内控控制的完善提供信息支持。集团企业每年需定期召开各分子公司的总经理会议，及时检查各分子总司的各项工作，同时将集团总部的经营发展战略及时传达到各分子公司。集团总部通过会议、电话检查、电子邮件以及信息管理系统及时了解各分子公司的经营情况也可以在检查过程中促使各分子公司按照集团总部的统一发展目标进行各项业务的开展，促使分子公司的业务经营仅仅围绕着集团的目标进行，也便于集团总部做出各项管理决定以及经营决策。

3.加强集团财务管理，实现集团财务统一管控和监控

集团企业为了实现集团公司的整体发展战略目标，维护集团企业的整体利益，就必须对各分子公司的日常资金运作、财务工作进行统一管控，建立统一的会计核算标准并形成统一的财务报表格式，便于集团财务统一管理各分子公司的经营业绩以及进行集团总体财务分析。同时，集团总部需要单独成立审计部，通过定期以及不定期的对集团下属公司进行财务审计、制度执行审计等，加强集团财务部的整体内控审计功能。从而达到促使各分子公司的經营情况健康有序的发展，又能符合集团企业的统一发展目标和规划。

4.根据企业发展情况，制定和完善集团企业的内控体系

集团财务部需根据集团公司的各项经营业务建立符合集团公司的内控体系，将内控体系的各项制度在集团企业全体员工中进行宣贯和培训，加强集团员工对内控管理的意识，通过培训也让员工知道该如何在实际工作中实施各项内控管理制度，真正达到内控管理的全民参与，才能够充分发挥内控管理的各项功能，促使企业健康发展。同时，集团要建立合理有效的绩效考核制度，通过有效的绩效考核来促使员工积极参与到内控管理的实践中，使得员工重点关注的是集团公司的长远利益，也促使全体员工的各项行为都是一个长期化的行为，避免因关注短期利益而损害公司的长期利益甚至出现舞弊现象导致集团公司利益受损。

总而言之，内控体系和集团企业的发展密不可分，充分实施内控的目的是确保企业健康有序、可持续的发展。所以，制定内控制度一定要符合集团企业的实际情况，如果照搬一些制度以及闭门造车只会让内控制度成为企业发展的绊脚石，合理的内控制度能够提前避免集团企业出现一些造假舞弊的行为。尤其在目前集团公司经济的不断发展中，内部控制的特征和内容也将更加丰富，制定一套完善的内控制度也是一个集团企业发展壮大的重要前提。

参考文献：

[1]杨宏杰.分析集团企业内部控制的现状与对策.会计师，2013年06期，50-51页

[2]庞颖婷.企业集团内部控制的现状和对策.现代商业，2012年23期，114-115页

[3]冯建华.企业集团内部控制问题解析.中国外资，2013年01月，175-176页