五型班组创建检查

五型班组创建检查（精选7篇）

五型班组创建检查篇1

深入推进“五型班组”创建提升班组基础管理水平为进一步夯实班组基础管理，不断提升班组整体综合实力，深入推进“五型班组”创建工作，按金沙“五型班组”创建活动工作部署，3月12日，由金化公司工会主席赵泽文带队，相关部门负责人组成的“五型班组”创建检查组一行7人，先后到生产车间、供销部、保卫部三个基层部门，对“五型班组”创建工作进行检查评定。

检查组一行严格按“五型班组”评分细则，采用查、看、问等方式，分别对安全型、效益型、技能型、学习型和和谐型班组基础资料的填写、班组文化的创建、消防、安全工器具、作业现场安全情况等进行了全面检查。检查完毕后，对各基层班组创建中存在的问题进行了交流探讨。要求，各班组必须严格按照金沙个创建“五型班组活动”的相关要求，对不符合项定期进行整改落实；各班组要按创建方案，进一步提高对“五型班组”创建活动的认识，定期开展自检自查，提升班组综合技能水平。

通过检查，提高了各基层班组对“五型班组”创建工作的认识，统一了思想，进一步熟悉了“五型班组”创建的工作流程和内容，为后期深入推进创建活动、实现班组达标验收奠定了坚实的基础。(金化情怀）

五型班组创建检查篇2

“五型”是指管理型、学习型、安全型、服务型、和谐型班组;“五好”是基础管理好、学习创新好、安全生产好、优质服务好、和谐氛围好班组。“五型”是班组创建活动的载体, “五好”是班组创建活动的目标。通过“五型五好”班组创建活动, 潍坊供电公司班组建设制度更加完善, 机制更加健全, 管理形成规范化、制度化、科学化。员工学习力、创新力、执行力明显提升, 队伍整体素质显著提高。

班组长是企业管理最基层的直接组织者和管理者, 也是企业“两个文明”建设的前线指挥员。班组管理工作的好坏, 主要取决于班组长素质的高低。要打造一支顺应时代潮流、具备奋力争先精神的优秀班组长队伍, 如何选拔班组长就至关重要。潍坊供电公司重视班组长选拔和培养, 通过采取民主推荐、个人竞聘、组织考察三结合的方式, 把政治思想好、业务技术精、责任心强、善于管理、群众威信高的生产经营骨干选配到班组重要岗位上, 充分发挥了他们的特长优势和骨干带头作用。为提升班组长队伍的学习力和执行力, 公司通过举办班组长培训班、组织外出交流学习等方式, 不断提升班组长综合管理能力。

班组建设作为企业的基础性建设, 是培育人才、激励人才的重要阵地。潍坊供电公司广泛开展职业健康成长“1+1”工程活动, 引导员工树立正确的职业发展理念, 促进员工立足岗位、专业成才、阶梯发展。公司加大班组教育培训, 建立班组学习制度, 开展岗位学技、导师带徒等活动;采取集中培训、自主培训、网络培训相结合的培训模式, 重点在安全规章制度、生产营销技术、班组综合素质方面加大培训力度, 增强班组培训效果, 努力实现员工工作学习化、学习工作化, 全面提升员工的学习力和执行力。组织开展职业技能大赛、普调考等技术比武和岗位练兵活动, 以赛促学, 以学促技, 努力建设一支高技能、爱岗敬业的员工队伍。

浅谈如何创建“五型”班组篇3

摘要：五型班组是学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型班组的简称，本文通过五个方面介绍了创建五型班组的一些方法，主要内容是提高安全意识和落实岗位责任来创建安全型班组，狠抓岗位培训和加强岗位练兵来创建学习型班组，优化工艺操作和控制生产成本来创建节约型班组，强抓设备完好和美化现场环境来创建清洁型班组，强化民主管理和营造和谐氛围来创建和谐型班组。

关键词：班组；安全型；学习型；和谐型；清洁型；节约型

班组是企业生产经营活动的基层组织，是企业一切工作的落脚点，是公司经营成败的关键。总而言之，对于企业来讲，想要不断生存及发展，就需要加强班组建设，提高班组人员综合素质，提高班组管理水平，进而为企业创造利益，提升竞争力，因此创建好五型班组就成为了关键，那该如何创建呢？我认为应该从以下几个方面着手：

一、提高安全意识，落实岗位责任，创建安全型班组

企业安全管理的落脚点在班组，防范事故的终端是每一个员工，员工的安全了企业才有发展。在班组管理过程中，牢固树立“生产讲安全，安全为生产”的思想，要从“要我安全”向“我要安全”转变，始终把安全作为开展工作的第一要务，严格按照安全操作规程、规章制度开展工作，把安全工作落实到日常管理工作中。无论是工作中还是生活中都必须把安全放在第一位。充分利用每一轮班的安全活动学习，学习内容以现场安全知识、安全技能和各类事故为主，针对事故学习要认真总结事故发生的原因并且认真举一反三。班组要养成安全嘴边挂的习惯，对各项工作中的安全注意事项强调多次，不安全的事宁可不做。不断增强安全意识，意识决定行为，没有安全意识，就不可能有安全行为。

“我的岗位我负责，我在岗位你放心”，班组岗位责任制的诠释，要想班组安全，就必须落实好岗位责任制，班组当班期间保证安全生产是我们的职责，做到各岗位操作正常，做到保质保量的装置巡检，都是保证安全生产的关键。

班组施行操作“唱票确认”法，保证操作正常。操作“唱票确认”法就是岗位在执行每一步操作时，必须先向内操汇报将要进行的操作内容，由内操进行二次确认后，请示值班长及大值运工再传达给外操执行，例如：焦炭塔岗位改高温放空操作和电脱盐切水操作。值班长下达指令，班长与岗位人员一起讨论操作要点后操作，班员操作每一步都要向内操及小班长汇报，内操及小班长确认后方可执行下一步操作，通过内外操的配合，有效的遏制了违章及事故的发生。

班组施行巡检“四定”法，保证巡检正常。巡检“四定”法——定时、定线、定要点参数、定汇报。即按照规定的时间、规定的路线、重点设备参数检查，岗位站点汇报的巡检方式。同时班组强化日常巡检质量，班组制度规定：交接班、日常巡检过程中理应发现的问题未发现扣-5/次，重复性问题加倍考核；通过严格落实巡检“四定法”和制度保障，实现了岗位巡检质量受控。

二、狠抓岗位培训，加强岗位练兵，创建学习型班组

构建学习型班组是企业发展的必然趋势，社会在不断发展、设备在不断更新、工艺在不断改进，促使学习成为一种习惯。加强培训教育，努力营造学习氛围。每周的技术课内容班长都会组织班员学习，学习完成以后并且签字，班长随时抽查。同时技术课内容还邀请车间专业技术人员给班员讲解，以达到知其然知其所以然的目的。

班组年初制定班组学岗计划，上报车间职教口，同时指派师傅。形成一帮一、一对一，采取分层级有针对性的培训。班组制定配套的奖励制度，使得班员由被动学习变主动学习。通过每个月的班务会对顶岗情况进行公布，对按计划完成学习目标的进行奖励，对没有按期完成的，要求师傅和徒弟查找原因，及时改进。

所谓分层级培训就是对于不同层次的员工进行针对性的培训，对学岗人员采取“每班一图”和“每月一考”方法，对老师傅采取“每旬一练”的方法，对骨干力量采取“单兵对练”的方法，使得新员工能够快速成长，骨干力量的技术水平稳中求进，老师傅能够在操作上从容应对，目前所在班组18名成员中有14名全岗操作手，占全班人数的78%。

班组每一轮班开展的岗位练兵，班长都会要求班组每位员工熟记自己岗位的操作。在现场生产工作中，实行“以老带新，以新帮老”的学习工作方式，做到“学中帮、帮中学”。这样班组业务技能水平得到了不断提高，一旦发生突发情况每个岗位人员都清楚自己岗位应该进行的操作，通过班员的努力，事故是可以避免的。

三、优化工艺操作，控制生产成本，创建节约型班组

能耗是车间考核班组的重要指标，节能降耗是班组重要的任务，为能够完成车间下达的任务指标，班组每天对当班期间的能耗进行计算，对班组的产品收率进行统计分析，做到班班有分析，问题有对策。

每月开展经济活动分析，对当月的能耗和产品收率进行汇总，查找出能耗和产品收率高、低的原因，总结好的经验与车间技术员交流，对有利于降低能耗的操作进行固化，以达到优化工艺操作和降本增效的目的。班组通过制度学习，将节能降耗的理念深入到每个人的心里，时刻杜绝“长流水”、“长明灯”、“小白龙”等现象的发生，做到节能降耗从自我做起，从身边小事做起，养成责任共负、风险共担的习惯，增强员工的“经营”意识和“危机”意识，更好的做到节能降耗。

充分利用每月举行的QC活动，为装置安稳长运行献言献策。班组根据现场出现的问题作为QC课题，目的就是通过班组人员共同努力解决这些棘手问题，对照问题全员讨论并且按照“P- D- C- A”循环程序开展活动。

班组开展的《降低120万焦化1.0MPa蒸汽耗量》QC小组活动，将1.0MPa蒸汽日均耗量由357吨/天降至302吨/天，节约蒸汽量55吨/天；开展的《优化汽轮机操作，降低压缩机4.0MPa蒸汽单耗》QC小组活动，大大减少了4.0MPa蒸汽的耗量，使车间能耗降低了0.13kg标油/t渣油，每年为车间节约23.4万元。

四、强抓设备完好，美化现场环境，创建清洁型班组

班组坚持开展设备标准化活动，采取班组设备区域岗位承包制，所谓岗位承包制就是班组将设备区域合理的分为四个区域，外操四个岗位分别承包一个小区域，每个岗位负责对自己的小区域设备维护，班组设备员总体负责班组设备区域的协调管理。每周班长和设备员进行检查，对检查出来的问题进行分类，并下发给各区域承包者进行整改，对重复性问题进行对应考核，班长和设备员对整改情况进行复查，这样形成闭环管理，常抓不懈确保设备完好。同时班组要求班员巡检时对发现的“跑冒漏滴”和“脏乱差”的状况进行整改并将所整改的内容写到车间设备标准化平台。此外，班组还要求班员做到处处讲清洁、物物有定位、事事讲素养、时时见洁净、处处树形象，营造出良好的工作与生产环境。

班组对车间周检问题严格兑现考核到承包岗位上，每项周检问题考核都要与设备员挂钩，对检查出的问题要及时整改，并进行复查。班组还施行问题举一反三的方法，对每周的周检问题进行汇总，及时整改自己班组问题，同时对照其他班组的问题进行自己区域的自查，如果有同类问题一并整改完成，避免重复性问题出现，使得现场工作环境更加美化。

五、强化民主管理，营造和谐氛围，创建和谐型班组

以员工归属感为切入点，形成良好的民主氛围。“没有规矩不成方圆”，大到一个国家，小至一个家庭都必须有自己的规矩，一支作风过硬的队伍就更应该有完善的规章制度。班组依托车间管理制度，通过讨论制定了符合班组实际的内部管理制度—“小规矩”，班组利用副班、交接班等机会进行学习，让每位班员了解“小规矩”的要求，以达到规范自己的行为，最大限度减少自己工作中的失误，养成良好的习惯和违章说“再见”。

班组制定“小规矩”后，对班组出现的不良行为、习惯性违章等不安全因素都有考核，做到了“有章可循、违章必究”。班组的各项任务层层分解落实到具体岗位，建立了一套完善的内部考核机制，使班员既感觉到压力又能有动力，并通过激励和约束机制，来确保班组各项目标的实现。

班组设立班务公开栏，推行考勤公开大家看、任务公开大家干、绩效公开大家管、奖金公开大家算，让员工能及时了解情况、反馈意见。搭建了员工诉求平台，设立上岗心情卡片，定期召开员工座谈会、民主生活会，建立了良性的交流沟通渠道，倾听员工的呼声，了解员工的动态，及时消除员工的思想疑虑，为员工排忧解难。通过全方位实行“阳光管理”，提高了班组管理的透明度和员工的满意度，有效调动了员工的工作积极性，促使班组安全生产等各项工作走上了良性循环的轨道。

以员工幸福感为出发点，培育和谐的班组文化。从“贴近工作、贴近实际、贴近员工”出发，班组坚持做到了每季一活动，全年组织活动4次，使班组大家相处融洽，相互信任。开展的活动有给南疆同胞捐衣捐物、畅游乌苏、给环卫工人送温暖等。班组长经常对职工进行谈心，让其感受到班组大家庭的温暖，营造了团结、积极、健康、向上的班组氛围，激发了团队的活力，提升了工作效率，增强了班组的向心力和凝聚力。

六、总结

五型班组创建办法篇4

第一章总则

第一条为加强班组建设，提升基层管理水平，夯实公司快速发展基础，根据集团公司关于《中国石油天然气集团公司关于创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”班组的实施意见》，结合公司实际，特制定本实施办法。

第二条 “五型”班组是学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型班组的简称。“五型”班组创建活动是集团公司统一组织开展的，进一步加强基层建设、提升班组管理、提高员工综合素质的一项重要活动。

第三条创建活动的指导思想：以科学发展观为指导，认真贯彻落实《集团公司基层建设纲要》，以强化班组执行力为重点，以提高员工综合素质为目的，以提升基层管理水平为目标，使公司班组建设目标更明确，内容更规范，标准更统一，措施更完善，建立起推动基层建设持续深入发展的长效机制，不断增强队伍的内动力、凝聚力和执行力，提高基层自主管理能力，为公司又好又快发展奠定坚实的基础。

第四条创建活动的目标：“十一五”末，全公司80%以上的班组达到“五型”班组标准。各单位首先明确创建“五型”班组的数量及名称，并上报内控处基层建设科备案。具体分四个阶段：第一阶段，2008年1-2月，公司所属各单位要按照油田公司的总体要求，结合本单位的实际，制定具体方案，明确创建“五型”班组活动的目标、内容标准、组织形式；第二阶段，2008年底，全公司30%以上的班组达到“五型”班组标准；第三阶段，2009年底，全公司60%以上的班组达到“五型”班组标准；第四阶段，2010年10月底全公司80%以上的班组达到“五型”班组标准。

第二章创建活动的主要内容和标准

第五条创建“学习型”班组的主要内容：牢固树立“终身学习”的理念，以提高员工综合素质、培养技能人才为目标，以开展“创建学习型班组、争做知识型员工”活动为载体，不断完善班组学习环境，努力营造学习氛围；建立健全学习制度与激励机制，促进和激发员工学习热情；广泛开展岗位练兵和技术比武活动，提高岗位竞争能力和员工操作技能。努力把班组建设成为员工刻苦学习、增强技能、提高素质的“人才摇篮”。创建标准：

1、创建班组有切实可行的学习制度、激励机制、学习计划及目标。在班组中形成学业务、练技能、增才干的浓厚学习氛围。做到学习工作化、工作学习化。

2、班组能够将上级的精神、指示，管理理念、规章制度通过学习掌握，并付诸实施。

3、建立员工培训的长效机制，完成岗位技能培训任务，开展岗位练兵活动，班组成员参加上级培训一次合格，年度技能考核合格率100%，达到人人持证上岗。

4、认真学习掌握新知识、新工艺、新技能，积极参加技术革新、合理化建议，成效明显。

5、班组要以提高员工素质为目的。按照厂、处的要求逐年实现员工晋级率目标。通过员工培训，在提高员工整体素质的基础上，把一些技术尖子、技术能手、德才兼备的人才选拔到班组长岗位上，并进一步做好人才储备工作。

第六条创建“安全型”班组的主要内容：牢固树立“安全第一、环保优先、以人为本”的理念，按照HSE体系的管理要求，以实现“零事故”为目标，认真落实班组岗位责任制，严格遵守劳动纪律，强“三基”（基层建设、基础工作、基本功训练），反“三违”（违章指挥、违章操作、违反劳动纪律）；严格执行技术标准、工作程序和操作规程，强化班组执行力；切实加强风险管理，全员参与危害识别、风险评估，制订和采取控制措施，提高应急反应和处置能力；开展全员安全教育培训，提高安全操作技能和安全意识，实现安全生产。努力把班组建设成为人人有专责、事事有人管、班班保安全的“受控细胞”。创建标准：

1、进一步深化与创新HSE管理体系，把体系的各项制度细化到班组。以“十个转变”为指导，明确实现本质安全的努力方向。

2、严格落实安全岗位责任制，严格执行A.C.T做法，杜绝“三违”行为发生，做到“三不伤害”（不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害），实现“要我安全”向“我要安全、我会安全、我能安全”的转变。

3、认真开展班组安全活动、安全教育和安全讲话，熟练掌握岗位应知应会基本功。安全教育培训形式多样化，有计划、有记录、有考核，班组成员持证上岗率100%。

4、严格执行企业各项规章制度、操作规程，设备巡检记录、交接班记录、安全活动记录填写及时、准确、内容完整，实现生产全过程的受控管理。

5、全员参与危害识别和风险评估，能及时发现和消除事故隐患，做到设备无故障、员工无违章、班组无隐患，实现“零伤害、零损失、零事故”的目标。

6、岗位员工坚持编写“个人安全手册”，使安全手册把岗位员工、具体工作、家庭时时联系起来。使每位员工时时事事不忘安全。

7、每个创建班组的每位员工应该做到“技术过得硬，流程原理通，预案常学习，安全有保证”。不断增强基层员工安全生产的责任感，提高基层员工事故防范处理能力。第七条创建“清洁型”班组的主要内容：牢固树立“清洁发展”的理念，以促进班组与环境协调、实现班组清洁生产为目标，严格履行环境保护目标责任，防止环境污染和生态破坏；加强污染源的管理，持续开展清洁生产，从源头上杜绝污染；强化环境污染的预防和控制，搞好自控、互控、联控，实现全过程文明、清洁生产。努力把基层班组建设成岗位清洁、设备清洁、环境清洁的“绿色班站”。创建标准：

1、牢固树立“清洁发展”理念，加强员工“清洁生产”意识教育，员工了解清洁生产的主要内容和身边环境因素。

2、环境保护目标责任落实，执行生态保护措施具体有效，达到岗位清洁、设备清洁、环境清洁的“绿色班站”要求。

3、正确使用环保设施和设备，废水、废气、噪声稳定达标排放，固体废弃物处理符合相关标准要求。

4、文明施工作业，无跑、冒、滴、漏等环境污染事故，实现清洁文明生产。

5、加强生产现场标准化管理，设备、设施摆放标准、整齐，做到“三清、四无、五不漏”（设备表面清洁、场地清洁、工具清洁，无油污、无锈蚀、无明水、无损坏，不漏油、不漏水、不漏气、不漏电、不漏汽）；操作室窗明几净，操作人员服饰行为规范得体。

6、严格执行员工健康体检制度，预防职业病的发生，按规定配发劳动保护用品，职业卫生防护工作到位。第八条创建“节约型”班组的主要内容：牢固树立“开发与节约并重、节约优先”的理念，以创建“节约型企业”、实现节约发展为目标，落实指标责任，加强班组定额考核；强化全员节约意识，积极开展劳动竞赛、合理化建议、增产节约、增收节支等活动，做好厉行节约和资源的综合利用；发扬勤俭节约传统，创新节约手段，充分利用小发明、小创造、小革新等，搞好工序质量控制，降低生产能耗。努力把班组建设成为优质、高效、节约的“低耗单元”。创建标准：

1、要在基层员工中树立节约优先的理念，在生产经营一线的实际工作中，把企业节能降耗、挖潜增效的活动与资源节约型社会的要求结合起来，精细管理，进一步提高资源利用率。

2、班组积极开展小改小革活动，降低损耗。鼓励员工发明创造，对取得成效的员工进行大力宣传，并以其姓名命名发明成果。

3、在班组中大力提倡修旧利废，广泛开展QC小组等群众性质量活动，提高设备、设施的利用率。组织引导员工学习掌握新技术，操作技能和业务素质得到提升。

4、加强班组的日常管理工作，从低值易耗品及小材料的登记、领取、使用等日常基础工作抓起，用制度约束行为，不断提高全员的节约意识和班组的管理水平。

5、在生产场所，努力降低油气生产成本，减少非正常损耗；在生活场所，开展“伸手节能”活动，禁止长流水、长明灯等用电设备行为，杜绝浪费，还可以发挥党(团)员的先锋模范作用，积极开展“党（团）员身边无陋习”活动等等。在班组中形成全员节约的良好氛围。

第九条创建“和谐型”班组的主要内容：牢固树立“和谐发展”的理念，以实现班组和谐发展为目标，坚持以人为本，努力形成员工关系和谐、工作协调、互助互爱的良好氛围；组织员工开展文化体育等活动，培育、创建班组特色文化；加强民主管理，落实班务公开，增强员工民主参与意识；加强职业道德建设，规范班组员工行为，确保班组员工遵纪守法；提高机关服务基层质量，改善班组生产生活条件。努力把班组建设成为员工爱岗敬业、奋发向上、团结互助的“温馨小家”。创建标准：

1、班组要将以人为本的理念落到实处，实践“好心情、好身体、好工作、好家庭”的幸福观，凝聚人心，将班组变成 “情理交融”的职工之家。

2、加大基层民主管理力度，健全民主管理制度，井区务公开落到实处，关爱员工生活，增强员工队伍的内动力和凝聚力，提高队伍整体战斗力。

3、班组思想政治工作生动活泼、富有成效，员工精神面貌良好，自觉遵守职业道德规范，工作中讲协作，生活上讲互助，无越级上访，无内勾外联，无违法违纪行为。

4、积极改善员工的工作和生活条件，提高员工福利待遇。

5、规范执行各项制度，为员工的发展创造广阔平台。做到尊重人、理解人、关心人、帮助人，着力形成“企业为人人、人人为企业”的局面，实现企业与员工的共同发展。

6、培育和创建班组特色文化，充分发挥党员和骨干的带头作用，班组文化活动有载体、有措施、有特色、有效果。

7、优化劳动、文化环境，改善人际关系，培养员工健康的心态。员工队伍稳定，班组团队精神较强。

第三章创建活动的组织实施

第十条健全工作机制。油田公司内部控制管理处作为牵头部门要加强组织协调，各相关处是要做好创建活动的政策研究和指导工作。各单位要高度重视，提高认识，把创建“五型”班组作为重点工作来抓。在基层建设主管科室的统一领导下，建立健全开展创建“五型”班组的组织体系。建立起以党政主要领导为组长，主管领导为副组长，各相关科室长为组员的创建领导小组，形成推进创建“五型”班组的强大合力。要认真研究制定创建活动的工作目标、实施方案、主要措施和考核激励机制，有重点、分步骤推进创建“五型”班组活动。

第十一条

落实工作责任。各单位要制订“五型”班组创建活动的具体规划并纳入本单位年度工作安排，摆上重要议事日程，明确主管领导，落实具体实施部门，切实抓好各项工作。要加强创建活动的组织实施，明确责任和目标，细化考核标准，经常分析“五型”班组建设情况，做到每年进行一次考核评价，两年进行一次评比，实行动态管理，逐步形成制度，创出品牌，确保各项任务目标得到落实。

第十二条

突出工作重点。各单位要将班组长队伍建设作为创建“五型”班组的关键环节来抓，切实发挥班组长的核心作用。要建立健全班组长选拔、培养和使用机制，着力提升班组长的业务指导、组织协调、沟通交流和开拓创新能力；加强对班组长工作的考核，创新和完善激励机制，不断提高班组长的整体素质和工作水平。要大力开展岗位练兵和岗位培训活动，营建“学习”条件和氛围，提高员工职业能力。要全面落实HSE体系的建设和管理，建设“无三违、无污染、无浪费”的班组。要注重基层文化建设，发挥长庆文化的导向、凝聚、辐射和管理作用，不断改善班组的生产生活条件，激励员工爱岗敬业，促进企业与员工和谐发展。

第十三条抓好宣传总结。各单位要通过报刊、电台、电视台、内部简报、广播、宣传栏及召开各种会议等方式，大张旗鼓地宣传创建“五型”班组的必要性，要加大对集团公司标杆班组、先进班组的宣传力度，及时宣传创建“五型”班组活动的开展情况和典型经验，要注意发现新典型、总结新经验、推广新成果，大力推进班组建设深入发展。积极营造创建“五型”班组活动的良好氛围。吸引和组织广大员工积极参与到创建活动中来。要调动和依靠员工群众的智慧和力量，搞好班组建设，大造声势，不断扩大创建活动的影响力，将宣传工作贯穿于创建活动的全过程。

第十四条务求工作实效。在创建“五型”班组活动中，要坚持求真务实，从企业实际和行业特点出发，加强班组制度建设，夯实班组基础管理工作，积极开展先进班组、标杆班组等创优竞赛活动，力争在创建目标、内容、标准、措施、理念上取得新的突破。要按照系统、科学、实用的要求，立足班组定位，发动员工广泛参与，将“五型”班组创建与生产经营管理紧密结合，与深化改革紧密结合，努力促进经济效益、社会效益、员工利益的协调发展。要根据新形势、新任务的要求，进一步探索创建“五型”班组建设的新思路、新途径，建立推进基层班组建设的长效机制，使班组建设不断迈上新台阶，为油田公司科学发展、和谐发展奠定基础。

第十五条找差距激活力。“五型”班组是社会主义现代化建设中全面加强班组建设示范和标准，创建“五型”班组代表了基层班组发展的方向。全公司班组要对照标准，认真查找工作中存在的不足和差距，解放思想，有的放矢，制定整改措施，积极探索有自己特点的创建“五型”班组的实现途径，把功夫下在解决影响班组建设的重点难点问题上，不断激发学比赶超的内在活力。

第四章创建活动的考核验收第十六条

考核标准。制定《长庆油田“五型”班组创建活动评分考核细则》（附件1），分学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型五个方面，总分100分。采用扣分的办法，公司“五型”班组合格的标准为总分90分以上，每个方面得分不得低于应得分的80%，同时实行“一票否决制”：凡发生安全环保责任事故、治安稳定案件及有其他明确规定一票否决条件的班组，取消参评“五型”班组资格。

第十七条

考核验收。考核验收实行自查和检查考核相结合、定量考核和定性考核相结合的方法进行。自查和各单位的检查考核，都要按照《考核细则》认真进行，并按要求打出分数。

考核验收按以下程序进行：

1、班组自查。每年10月底前，所有班组要对照考核细则，对自身开展活动的情况进行自查、总结，及时向所在基层单位提出达标申请。

2、基层单位考核。每年11月底前，各基层单位要组织有关人员，按照《考核细则》，对本单位所有班组进行严格考核，并将活动情况总结上报。

3、二级单位抽查。每年12月底前，在基层单位考核的基础上，各二级单位要组织力量对本单位“五型”班组创建活动进行抽查，随机抽查比例不低于10%，并将活动情况总结上报。

4、油田公司抽查验收。分阶段组织人员对各单位“ 五型”班组创建工作进行督促检查，年底对各单位完成阶段目标的情况进行考核验收。班组数量在100个以上的单位，随机抽查比例不低于4%；班组数量在100个以下的单位，随机抽查比例不低于8%。如经抽查全部合格，则对该单位申报的“五型”班组予以全部确认；如经抽查不合格的班组达到或超过抽查班组20%者，则本单位本年度为“五型”班组创建不合格单位。公司对验收合格的“五型”班组给予发文通报确认。

5、“五型”班组的考核每年进行一次，各单位要按照既定目标进行。年度为“五型”班组创建不合格单位不能被评为公司管理先进单位。

6、“五型”班组实行动态管理，不搞终身制。以一个年度为考核、验收和复核周期。对新申报的经考核验收符合标准则授牌，对已命名的经复核后工作退步达不到标准则摘牌收回。7、2010年11-12月份，油田公司对各单位“五型”班组进行全面检查验收，并召开全公司范围内的总结表彰大会。

第五章附则

关于创建“五型”班组的方案篇5

方案

各部门、车间：

为了推进基层班组建设，提升职工的整体素质，把广大职工的积极性、创造性和劳动热情引导到节能、降耗、提高企业效益和核心竞争力上，促进企业又好又快发展，现根据市总工会文件精神，公司工会决定在基层一线开展创建“学习型、安全型、效益型、技能型、和谐型”班组（以下简称“五型”班组）活动，现就创建活动的有关事项通知如下：

一、总体目标

以部门、班组为重点，深入开展“五型”班组创建活动。力争到2015年，实现公司“五型”班组的创建面达80%以上，示范班组达5个以上，把基层班级创建成团队学习、岗位成才、勇于创新的一流班组；建设成为制度健全、遵章守纪、安全生产的一流班组；建设成为降本增效、增收节支、成效显著的一流班组；建设成勤学苦练、提高技能、勇攀高峰的一流班组；建设成互帮互助、团结友爱、共同进步的和谐振团队。

二、基本内容

1、创建“学习型”班组：牢固树立“终身学习”的理念。以提高员工岗位技能、综合素质、培养技能人才为目标，不断完善班组学习环境，营造良好学习氛围。建立健全学习制度与激励机制，促进和激发员工学习热情。开展岗位练兵和技能比武活动，提高员工竞争能力和操作技能，努力把班组建设成为刻苦学习、增强技能、提高素质的“人才摇篮”；

2、创建“安全型”班组：牢固树立“以人为本、安全第一”的理念，以实现“零事故”为目标，认真落实公司安全管理制度和班组岗位责任制，严格遵守劳动纪律，严格执行技术标准、工作程序和操作规程，制定和采取安全预防与控制措施，开展安全教育培训，树立自我防范意识，提高安全操作技能，努力把本班组建设成为人人有专责、事事有人管的安全型班组；

3、创建“效益型”班组：牢固树立“市场、节约、质量、效益、成本、科技、人才”创新观念，以公司“降本增效”活动为契机，科学组织、合理安排，有效利用有限资源，降低成本、增加效益，努力把班组建设成科技创新、增收节支，为企业获得良好经济效益和社会效益的优秀班组；

4、创建“技能型”班组：以培养技能型人才为目标，广泛开展岗位练兵、岗位培训、岗位成才、师徒帮带和技能交流等活动，积极开展技术攻关、技术改造、技术创新等活动，不断提高员工的技能水平和技术创新水平，努力把本班组建设成为人人立足岗位、个个精于本职工作的勤学苦练、提高技能、勇攀高峰的技能型班组。公司将成立专门技能评定机构，对员工进行技能等级评定，并给予一定的奖励；

5、创建“和谐型”班组：牢固树立和谐发展理念，以实现班组和谐发展为目标，坚持以人为本，努力形成员工关系和谐、互帮互学、团结友爱、工作协调的良好氛围。组织员工开展各项活动，促进和推动企业文化建设；积极推行民主管理，提高员工参与企业民主监督、民主管理意识，加强职业道德教育，规范员工行为，确保本班组员工遵纪守法。努力把本班组建设成人人爱岗敬业、奋发向上、团结互助的和谐型班组。

三、组织领导

公司成立“五型”班级建设领导小组，全面负责“五型”班组创建活动的组织领导，领导小组办公室设在综合管理部，负责组织日常工作的开展；

各部门、车间设立相应的组织机构。形成工会牵头，相关部门分工负责的工作机制，扎实有效地推动创建活动稳步进行。

四、活动步骤

1、宣传发动阶段（10月上旬）：制定活动方案、召开动员大会，进行宣传动员；

2、全面落实阶段（10月下旬）：确定创建班级，各班组对照考核细则完善各项制度，建立班组宣传栏；

3、扎实推进阶段（11～12月）：各班组精心设计特色鲜明、务实管用的活动裁体，充分调动员工的积极性，掀起创“五型”班组活动高潮；

4、考核评比阶段（12月底至1月初）：公司领导小组将对每个班组进行考核总结，选树典型，评选出优秀示范班组推荐到市总工会，并给予一定的物质奖励，班组长100元，组员每人50元。各班组在总结经验的同时要制订下的创建计划。

五、措施要求公司要把“五型”班组创建活动的具体规划纳入本企业工作安排，经常分析“五型”班组建设情况，做到每年进行一次考核评比，实行动态管理，逐步形成制度，创出品牌，确保各项任务目标得到落实。

五型班组创建工作总结篇6

XX工会：

今年，在公司党委、行政、工会的正确领导下,金工车间冲压组紧紧围绕公司建设、生产与稳定的工作大局。扎实开展创建“五型”班组活动，切实履行安全生产职责，不断强化班组管理模式，通过建立健全有效的班组工作机制，切实加强和完善“五型”班组创建工作，为稳步推进班组建设夯实了坚实的基础，现将2015年“五型”班组创建活动总结如下：

一、冲压组情况简要介绍及班组情况介绍冲压组情况介绍

冲压组下分冲压、模具制作、去毛刺三个小组

（一）、班组成员情况介绍

1、冲压情况：冲压现有员工11人（7男4女）。3人是模具安装师傅，其余8人为操作工，有4人是高中文化，2人是小学文化，其余均是初中文化程度

2、模具制作情况：模具制作现有2人，其中一人是原机加组组长调入，担任模具制作，一人是线切割、和模具制作师傅，从事多年的冷冲压模具的制作，两人均是高中文化程度。

3、去毛刺情况：去毛刺两人，其中一人因家庭原因提出辞职。

二、取得成绩

（一）、坚持安全第一原则，创建“安全型”班组

1、冲压组全体员工，认真落实班组岗位职责及岗位安全职责。坚持每天召开组班前会，每月召开两次安全活动，持续推行6S，要求组员在作业时严格按照标准化流程及操作规程进行作业。强化新进员工的安全知识培训，及“三级安全教育”。要求组员参加公司组织的医疗安全救护培训及现场急救方面的演练。

2、工作零违章，安全零事故

班组是企业的基本构成单元，它好比大厦的根基，根基不牢固，大厦就会有倒塌的危险，所以班组安全管理好坏直接决定了安全生产的状况。可以说班组是企业各种事故的主要“发源地”。只有班组的安全工作搞好了，事故频率减少了，企业的各项安全管理措施才能落到实处，安全管理才能收到实效。

事故的发生往往十分简单，只有把握住其中一个环节，就可以避免事故发生。基于安全责任重大，学的教学警示我们：必须带着感情抓安全。因此，用严谨、认真的态度来对待，自觉的精力用到一项工作上，聚精会神，专心致志，带着感情去做，才能干好此项工作。因此倡导“五型”班组建设安全型重要内容，提高了我们员工安全生产的意识，做到措施到位，形式不走过场，同时，责任心的提高还可以及时发现和消除安全隐患。另外在实际操作中，为了达到安全要求，我们制定了班组安全五要素：坚持认真召开班前安全会;坚持每月开展班组安全活动；坚持做好日常安全检查工作；做好五型班组安全教育工作；工作踏实，不走过场，不搞临时突击。全年实现“五无”没有发生过一起轻伤事故，确保了班组安全建设工作

（二）、认真落实理论与实践相结合，创建“学习型”班组

1、要想做到一流的企业，就必须提要企业职工的综合素质，因此就要求我们不断的学习，提高自己。班组恰恰是培育人才，激励人才最重要、最直接的阵地，所以说学习型班组建设时企业核心竞争力的本质要求。

学习型班组的建设，提高了我们的创新思维和创造能力。知识经济的时代，企业的生存和发展已不再是单纯依靠降本增效，而是更多的体现在创新了、学习力、以及反应速度的提升。学习型班组建设有效的把学习转化为创造力，通过集体学习，持续激发员工的创新欲望，使班组成员在交流互动中各具特色的创新思维和创造性才能。

另外，学习型班组还促进了企业的和谐建设，充分挖掘学习型班组建设的和谐内涵，让我们心更平，气更顺，干劲更足。能够有效的促进企业全面系统和可持续发展，加强学习型班组的减少，可以让企业核心竞争力的提高建立在牢固的基础之上。

2、冲压组，在干好本职工作以外，积极参加公司组织的各项技术经验学习活动。1月份，全体组员参加公司举办的安全生产培训学习并签订安全生产责任书，3月份，全组员工参加了岗位技能大比武，4月份组织员工学习识图和质量培训，7月份噪声培训并体检，9月份安全生产大培训，11月份职业卫生现场讲解(劳保用品的正确佩戴)，通过培训和学习提高了员工技术水平和技能素质。

（三）、实现节能减排，创建“效益型”班组

1、冲压组，在小改革、小发明和合理化建议方面也是积极响应，组员在模具制作和原材料使用的方面，充分考虑价格因素。认真落实和积极响应公司“降本增效”的号召，在保质、保量方面采取了大量的措施，针对各种浪费现象进行了跟踪、改善，取得了显著的效果。对于老旧的模具和加工方法进行改进，通过对老旧的加工方法和模具的改进，大大降低了加工工时，缩短了产品的加工周期，为后工序创造出更多的时间，对公司总体的交期奠定了坚实的基础，在材料方面充分利用边角料进行加工，并对部分原材料的购买尺寸通过合理化建议的方式进行提出改进，实施后降低了产品的废料率，降低了购买成本。设备进行修旧利废，能修，能用的绝不浪费，全年完成公司下达的各项节能指标。

2、合理利用是效益型班组建设的重要内容，在日常生产管理中，往往存在既浪费了时间和资源，也没能解决问题，取得效益。当我们接受一项不能完成的任务时，会出现两种情况，第一种是人为自己绝对玩不成任务；第二种是通过潜能激发很好的完成了任务。无论面对任务是哪一种可能性，都应该合理的利用的有效的资源和时间，变被动为主动完成任务。善于利用有效的资源，既不浪费，又能将工作做好，而且还不污染环境，这是一种工作艺术，而这种艺术涵盖了公司采购—生产—销售—服务的所有内容。

（四）、组织学习机械识图、保养，消防应急等现场演练提高技术能力，创建“技能型”班组

1、冲压组，参加公司组织的安全生产大培训、消防演练、噪声、设备保养、职业健康等现场实物培训，提高了班组人员对灾难应急、现场急救、设备的维护保养技术技能。3月9日和15日，冲压员工积极参加了公司组织的“技能比武大赛”其中一等奖两名，二等奖三名。班组坚持一人多能，培养复合型人才，对自己接触的设备设施1要会、2要精、并与自己相关的工作要懂。

（五）、加强交流、沟通，创建“和谐型”班组

全组员工都是来自全国各地、远离家园，远离父母、妻儿、丈夫异地分居，针对以上情况通过工会、对班组成员进行思想上的交流，沟通，明显的缓解了大家的压抑气氛，人员与人员间的沟通增加，整个班组明显感觉到了一种积极向上和谐的氛围。特别是今年5月份，冲压组一个员工的小孩在老家受伤住院的消息，让全体组员工知道后，他们通过工会组织开展的爱心捐助活动，及时的把爱心捐助款转交到了哪位员工的手上，解决了他的燃眉之急。班组了解组员的家庭、经济、生活等情况，及时反映帮助解决组员实际困难和问题，让每一位组员感受到家的温暖。

三、存在问题

1、班组员工对五型班组建设的意义还需要更深入的理解，不能只能停留在形式上，对于公司组织的学习活动，参与程度不够，存在应付考核的现象。

2、班组安全文化气息不够浓厚，员工劳动纪律需要加强，安全活动缺乏丰富的内容，全员参与危害识别和风险评估程度有待提高。

3、班组成本控制还不够完善，需要在日常控制方面加大管理制度，创新型节约活动实施情况不够理想。

4、班组建设需要完善，明确各项管理标准，严细考核制度，做到有据可查，有理可依，严格兑现奖惩，形成动态考核，把班组管理的压力层层传递，让员工变被动为主动。加强民主评议工作和批评与自我批评活动，暴露出问题，从而提高管理水平。

四、努力方向 2015年五型班组建设工作即将接近尾声，这一年中五型班组建设工作取得了一定的成绩，但五型班组建设工作是一项长期的工作，需要不断坚持，不断完善各项管理制度，任重道远。展望2016年，新的五型班组建设工作即将展开，我们将坚持全员学习，不断提高员工各项工作技能，以提高工作效率，节能降耗，提高质量效益，提高全员团队合作意识为目标，充分挖掘全体员工的潜能，实现团队综合素质、管理水平和劳动价值的协调提升。我们有决心，有信心，有恒心在明年创建五型班组工作中，各项管理水平再上一个台阶。

创建五型班组打造企业标杆篇7

班组建设是一个老生常谈的话题,许多知名企业家以及管理大师在提及企业管理时,都会不约而同的提及班组管理.因为班组是企业的细胞，是企业安全生产的前沿阵地，是加强企业管理，搞好安全生产的基础。班组作为企业的最小组织，是企业一切工作的立足点和出发点，企业的安全、生产、质量、设备、降本增效等所有经营指标的完成都要通过班组来完成、实施。班组的工作效率是企业执行力的最终体现。在班组的基础上非常容易衍生出另一个名词“团队”，因此积极探索班组管理的有效途径是确保企业兴旺发展的必由之路。下面我以在电石一公司的工作经验就如何提高班组建设水平谈一些看法。

第一部分班组建设经验分享

一、当前班组建设现状

电石一公司共有班组53个，班组长77人（含副班），平均10.8 人有1名班组长。其中大专以上文化的班组长有 35人，占到班组长总人数45%，中职、中专文化程度的班组长有12人，占到班组长总人数的16%，中专以下的班组长有30人，占班组长总人数的39%。

电石一公司成立五年来，在化工集团各级领导的关心与帮助下，班组建设逐步走向规范化、标准化。下面我就电石一公司当前班组建设取得的一些成绩在这里做一简单介绍，以便相互学习，取长补短。 扎实开展各类班组培训教育工作，努力提高班组成员的综合技术

水平，逐步打造学习型班组。

针对电石行业的农民工季节性流动较大，新进员工操作水平较差，员工技能偏低、流动性大的班组状况。我们的做法是：在班组内实行“点对点帮扶方案”即新进员工实行师傅带徒弟制度，要求每位新员工由指定老员工带领，对生产、工艺、文化各方面知识进行传授。实行“一日为师”终身负责制，徒弟的一切奖罚都与师傅挂钩兑现。同时我们严把员工转正关---新员工转正必需经过班组长初考、车间主任复考，综合部抽考，“三考”成绩均达到90分以上的方可转正。对于在职员工的培训我们实行的是每个班组每月不得低于两次培训，每次培训时间不低于1学时，保证员工的技能持续提高。同时，我们的培训形式采取多样化模式：实操、讲解、经验交流会等等，尤其班前班后会上的“以会代训”，“每日一题”开展，培训工作效果显著。 以杜邦理念为指导，以安全标准化为基础，稳步推进班组安全文化，使不安全行为与安全隐患逐步下降。

针对电石行业安全事故较为频发的现状，我们将安全管控的重心下移至班组，强化属地管理，采取一系列有效措施，使安全文化深入人心。首先，我们强化了班组长的责任，始终坚持管生产必需管安全，实行安全一票否决制，每发生一起轻伤事故，班组长除按照集团制度考核外，我们实行降一档工资6个月，并且进入试用期，如再发生轻伤事故给予免职处理。这一方案的出台增强了班组长的责任意识与危机意识。此外，在各车间、工段班组内推广实行互保责任制度，督促广大职工在一起工作或作业时相互提醒、帮助。一人违章，在场的所

有人员全部要接受惩罚。每次检修时，班组长都要开3分钟安全注意事项会议，会议内容包括有哪些危险因数，如何去防控。我们还全面推广了全员安全绩效，具体做法是每考核50元，扣1分，当月扣满10分，或者累计扣满30分，进入学习期，或给予辞退处理。

班组降本增效文化的初步形成。我们的做法是：通过降本增效责任状的签署和落实、工资的联动，让每一位班组长明确成本管控目标、成本构成要素，控制成本的途径。同时，通过成本看板，让每一位员工及时了解到当天成本的发生情况。班组内能量化的成本，我们全部量化，如钢材、电极、碳棒、氧管等，大力开展修旧利费工作，如椅子，同时大力征集合理化建议，形成全员参与降本工作。1-5月份电石一公司共节约成本288.15万元，完成了集团制定的降本增效目标945.43万元的30.48%。

班组管理升级稳步推进。我们的做法是：对于班组里表现优秀的员工通过考试、竞聘、纳入到班组长梯队人才里，作为后备班组长重点培养，对于现任班组长我们一贯坚持“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，对工作中失误较多、无突出表现的班组长及时进行了更换。2014年，我们共对12名班组长进行了岗位调整及任免。在班组管理方面，我们给予班组长每月500元的奖励权限，同时，要求班组长每月上交不低于500元的“三违”考核单，并要求班组长对员工做到“三谈”及进入班组必谈、违章必谈，离职必谈，对于一线关键岗位员工进行了全员统考：到目前为止共有5个岗位137人参加考试，对于各岗位成绩优异者，我们给予“金牌工人”的称号；对于考试不

及格或排名靠后的员工，岗位工资按80%进行兑现。全面推行“班组瘦身”计划，紧紧围绕王鹏总裁“五个人的活，三个人干，挣四个人的钱”的减员增效理念和持续“捡烂苹果”的用人思想，将劳动不积极，将班组内不思进取、屡教不改的员工进行劝退，给同班组的其他人员加量加薪。到目前为止，我公司共计优化108人，全面落实了化工集团人员优化目标。

第二部分现阶段班组建设中存在的问题

——班组建设缺乏系统性。班组建设方面出现断层，班组长只注重了产质量、成本等因素，却未考虑将制度、企业文化等方面与生产很好地融合。

——班组绩效考评机制不完善。现有的绩效考评只是针对车间，未细化到班组及个人，导致员工对每次绩效考评结果不清楚。

——缺乏对班组长系统的提升与培训，使班组长技能单一，不能适应集团发展的需要。随着科学技术的不断发展，我们的生产能力及工艺操作水平都都在不断提高，而作为一线管理人员的班组长，则是必须具备这些技能的核心人员，但是我们现在的管组长在能力提升方面，还有较大欠缺，往往我们的培训效果，只能使得班组长成为一个合格的操作者，却无法实现成为一个合格的传播者和管理者。

——班组整体的执行力不强。领导力较差导致执行力不足，针对上级部门或领导的相关工作分配无法保质保量地按时完成，且存在严重的敷衍现象，这就导致各项工作的开展较为缓慢，工作效果较差。而造成我们班组执行力不强的主要原因，就是班组长的管理方式不切合实

际、班组长个人号召力较差、班组成员个人愿景不明朗、班组文化宣传不到位等。

——员工缺乏归属感，选择性工作、重复错误较多。员工对企业认同较差、对个人发展充满迷茫，认为在公司内没有很好的发展平台和空间等等。这些都是导致员工缺乏归属感的主要方面，这就造成了员工频繁调动、换岗、对工作充满厌恶的现状，也导致了生产无法正常运行、生产成本增高、安全事故频发的不利影响。

第三部分创建五型班组的思路与措施

一线生产班组是我们企业生产中最小的职能单位，担负着我们生产的基本活动过程，是各项工作的落脚点。那么如何能够建立一套全面的、系统的、适宜的、长效的班组建设模式呢？结合我多年班组建设与管理的经验，我个人认为“创建五型班组”是一套完整的、系统的班组建设体系，下面我将从班组建设的目标、思路、措施三个方面阐述一下自己的理解与认识。

（一）班组建设目标

通过全员努力，实现学习型、创新型、效益型、安全型、和谐型全方位发展的“五型”班组，打造化工集团标杆班组。

（二）班组建设思路

建立以“抓班组就是抓基础，抓班组就是抓安全，抓班组就是抓队伍，抓班组就会出效益”的核心理念，强化管理措施，提升管理效果，以新的方式开展班组建设工作。

（三）班组建设措施

要夯实三个基础（班组长培养、制度建设、标准化作业）、推进五项管理（绩效（目标）管理、培训管理、班前会管理、6Ｓ及目视化管理、成本管理）、创建三大平台（竞赛激励平台、人才成长平台、学习交流平台），全面实现班组升级。

夯实三个基础——班组长培养、制度建设、标准化作业  班组长培养

1、全面推广并强化梯队建设与培养工作，严把班组长选拔关。班组长的选拔要实现由“短期竞聘面试”向“长期实践培训”的转变。目前，在化工集团梯队人才号角的鼓舞下，我们已初步建立了班组长梯队人才，我们将根据梯队人才的个性化差异，制定个人成长方案，进行分类分批培养。比如，我们现在横班值长的梯队人才都是巡检工，对出炉系统了解不够，我们可以安排梯队人才进行轮岗出炉2-3个月。学习完出炉系统后，再安排其到主操岗位进行工艺操作学习，这样培养出来的梯队人才，将是全面型人才，能完全胜任班组长岗位。

2、提升现有班组长的三种能力—专业知识能力、执行力、沟通能力。

班组长的培养与培训是我们今年工作的重点，我将建立“每月一训、每月一考试、每月一考评”的培训机制，提升其专业能力。同时，车间主任（工段长）要为现有班组长有针对性地制定培训计划。班组长要根据计划制定行动方案并进行公布，以便组员进行监督和领导层进行跟踪考评。执行力的提升：我们将严格按照集团文化提出的“严、实、快、勤”四字诀进行，具体的一些做法是：班组长要有明确的目标，每一项工作要有明确的时间节点，并且要明确谁去检查，是否完成要有奖惩。建立“日清日毕”台帐，今天的事坚决不拖到明天。提升执行力的关键是检查与奖罚，因为每位员工只关心你检查的工作。沟通力方面，据我们的统计显示，员工每10起投述就7起是因为沟通不畅造成的。为此，我认为班组长的沟通力亟待提升，要做到“与上级的沟通要有胆识、与下级沟通要有心情、与平级沟通要能换位”，“布置工作时要说标准、请示工作时要说方案、汇报工作是要说结果、回忆工作时要说感受、总结工作时要说流程”。班组长能力的提升是一项系统的工程，我们已经制定了详细的工作计划，因材施教，我们要通过学习“赢在执行、高效沟通”等讲座，提升班组长的视眼、管理理念和管理技巧，通过制定培训目标，轮岗等手段提升班组长的实操水平，通过班组长经验交流会、班组成本演排等手段强化业务知识水平 制度建设

1、建立健全班组绩效考评机制，实现班组建设的盲目性管理向制度化管理的转变。通过班组各岗位职责与生产目标，制定班组绩效考评制度，并在制度中明确班组整体的生产目标，以及个人目标，并通过这些目标的实现情况来进行相关的考评。

2、优秀班组、优秀班组长评比制度的建立健全。内容主要囊括合格班组、优秀班组、优秀班组长、标杆班组的具体评比办法及相对应奖评措施。

3、班组目标的目视化管理。每天所实现的目标填入《班组目标看板》

中，每个月进行统计汇总，对出色完成任务的班组予以表彰奖励。班组目标管理主要包括：质量、生产、设备、成本、安全等方面。

4、出台“五型班组考评办法”。旨在评选出优秀班组，建立标杆班组并进行奖励。其中考评办法中需具有详细的奖金分配制度、巡查、学习培训、班前班后会制度，用来达到全方位考评，全面衡量的效果。

5、在班组内提倡创新文化，并出台相关的创新奖励制度，实现班组成员创新意识的提高，形成班组创新氛围，为公司整体发展做贡献。 标准化作业

标准化作业定义：标准化作业就是将现行的操作程序动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，改善优化作业过程，从而形成一种作业程序、逐步达到安全、准确、高效的作业效果。

标准化业重要性：我们目前虽然有相当完善的操作规程，但是距离标准化作业还是很远，且因为没有标准化作业吃过很多亏。2012年9月11日，我公司四车间斜桥发生一起火灾事故，其根本原因就是没有标准化作业。当时需要倒换料仓，但由于被换料仓长时间搁置，着火的兰炭较多。而车间主任并未交代其他详细注意事项，只是向横班值长传达了“有红料，派人看一下，注意点”的指令，导致自横班值长到巡检工之间都只有这一相同指令。

从上述过程可以看出，生产车间自上而下都没有阐明这样一个事实：料仓红料多的情况下是选择外排还是直接进入皮带？红料进入皮带发生着火时是否停止皮带进行灭火？灭火中的消防器材选择？以及先汇报还是先灭火的选择？这些作业标准在传达过程中都没明确

到巡检工。导致巡检工针对料仓有红料未及时处理，红料上了皮带发现着火以后未按照标准化程序进行灭火，只是随手拿起身旁扫把，追着皮带灭火，最终在皮带运行两圈后，由于火势太大、无法控制，酿成了直接损失88万元的重大火灾事故。

标准化作业就是要求我们将工作合理化，制作标准书，明确改善的地点。将每项工作进行标准化管理，并以图文形式体现，内容要求如何做，做到何种程度，以及每项工作的具体地点，从而为问题的解决提供了依据。

标准化作业推行步骤：首先制定作业标准，利用工作危害分析（JHA）对岗位作业活动分析，并且要制定标准作业流程；利用安全检查表分析（SCL）对设备、设施进行危险、有害因素识别，并且要制订标准设备使用操作规程；利用预危险性分析（PHA)对工艺进行危险、有害因素识别，并且要制订标准的工艺操作规程，以上工作我们已经按计划有条不紊地开展，预计一个月以后将全部完工，并将印成小册子全员培训，让员工坚持按照“五按、五干、五检”方法去工作。

1、五按。指按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令进行作业，这是准化作业的前提。

2、五干。指干什么、怎么干、干到什么程度、按什么线路干、什么时候干，这是标准化作业的具体内容。

3、五检。指由谁来检查、什么时候检查、检查什么项目、检查的标准时什么、检查结果是什么，通过这五检，达到了标准化作业的

有效执行。

推进五项管理---绩效（目标）管理、培训管理、班前会管理、6Ｓ及目视化管理、成本管理。

 班组的目标管理，班组是安全、生产、经营等各项目标分解的落脚点。班组各项目标的完成情况，将会直接影响到公司目标的最终实现。我们一定要将班组目标分解到每一位员工的身上，实现人人头上有指标，并且要与员工工资直接挂沟，让员工从“让我做”到“我要做”转变，班组目标的分解能定量尽理定量，氧气用多少？不能定量，定性我们要用比较的方法。同时我们每个月要班组进行全方面绩效考评，绩效考评成绩要与班组长工资挂沟。

 培训管理---培训管理的目的是旨在提高培训学习的有效性。在三级安全教育、师傅带徒弟、员工转正等现有基础上，做好以下几个方面：1）以班组长和党工团小组长为主，实行分片负责的方式，就工艺操作和班组文化等方面进行宣传学习。2)实行现场讨论的方式，加强班组之间的外部学习、相互学习及联动学习，以起到班组整体能力的提升。3)与员工之间形成良好的沟通环境，定期举办员工座谈会，通过与员工之间的高效沟通，形成共同的工作愿景，并为之努力，从而创建和谐的班组文化。培养多能工，让他们能够兼顾各方面的工作。加大对班组成员的培训力度，让他们不仅能够熟练掌握本职工作，更能胜任其他岗位。4)大力开展以班组长和技术骨干为首的实操培训，实操培训的具体步骤是说给员工听、做给员工看；让员工说给班组长听，让员工做给班组长看，全面打造学习型班组，只有不教的上司，没有学不会的下属。

 班前会，作为化工集团比较成熟的一项管理内容，我们将严格按照王鹏总裁的思路—10分钟降本增效会议、10分钟基础管理会议、10分钟企业文化会议，并在此基础上加强以下几点：班前会要开成任务布置会议，开成动员大会；要开成安全经验分享会，要求每一位员工轮流讲安全小故事，安全生产注意事项；要开成培训会议，积极开展每日一题活动；要开成数字分析会议，明确当日产量、质量、成本、电耗、氧管、钎子等用了多少，标杆是多少，与标杆对比情况等。

 6Ｓ及目视化管理管理方面，以“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”为6S管理基本目标，并在前3个S的基础上，制定每一个场所的6Ｓ管理标准，并将管理标准悬挂于醒目位置，使6Ｓ管理工作标准化，制度化，规范化、持续化，同时大力推进目视化管理，创造一目了然的工作场所，打造在管理状态下的特有工厂格调。

 成本管理方面，明确并细化成本构成要素，让每一位职工清楚成本节省或超出部分。1）在车间或工段内加强成本看板管理，将每日生产成本以数据或图表形式公布，致力于成本、工作、作业等各项可视化管理，从而实现了成果公开化、分配公平化、表现条理化，有助于生产运行的系统化管理。2）在班组中明确成本控制点，让员工确定自己的成本目标，并参加到每日的成本核算工作当中，在班组中形成人人会算账的算账文化，进而强化员工对生产成本的有效控制，推动公司的成本效益。3）建立成本改善机制--针对亏损情况由全体班组成员讨论提出解决方案，并将每日生产成本改善成果公布，有助

于班组全体员工在新的高度下，总结经验、分享成果，为下一步工作的顺利完成垫定基础，创建三大平台：竞赛激励平台、人才成长平台、学习交流平台、 竞赛激励平台

1、以月为单位，对班组内每月表现突出的个人进行‘班组之星’或‘每月之星’的评选工作。

2、以季度为单

车间内每季度表现突出的班组或个人进行‘标杆班组’或‘标杆个人’的评选工作。

3、通过对班组长进行工资分档来达到工作能力与工作报酬相匹配；定期对班组长工作业绩公示，以起到相互对比、相互学习的作用；以月为单位，进行公司内班组评优选先工作，树立标杆，以达到在公司内“比、学、赶、超”氛围，从而加强班组长的工作积极性。 人才成长平台

1、每日班前班后会实行以会代训的方式，进行工艺操作、企管制度、安全文化等方面的培训。

2、在班组内开展技能比武，通过比较与学习，提升个人工作能力。

3、根据不同的班组工作内容，以分类的方式有计划地按照时间节点进行推进，帮助班组长确立工作内容的重要程度，以及哪些工作先开展，哪些工作需要后开展，并对完成工作进行公开展示，从而有效锻炼班组长的工作完成进度及完成质量。

4、定期提供班组人才选拔、储备平台，不仅实现班组管理人员的腾

笼换鸟，同时也为生产人员提供晋升机会，调动了广大员工的工作积极性。

 学习交流平台

1、定期组织召开班组工作经验交流会。