项目经理部管理人员

项目经理部管理人员（共8篇）

项目经理部管理人员 篇1

编 制 人：审 核 人：编制单位：编制时间：

管 理 人 员 上 岗 标 准

湘阴临资口大桥A1、C1标项目经理部

二○○五年九月

项 目 经 理 上 岗 标 准

一、认真贯彻国家和上级有关方针、政策、法规以及公司制定颁发的各项规章制度，自觉维护企业和职工的利益，对公司经理，确保合同规定的各项经济技术指标全面完成。

二、认真贯彻国家有关政策、法令、法规，对项目部质量方针和环境与职业健康安全方针的内涵并贯彻到各自的工作岗位中。

三、对项目部管理内的各单位工程的施工进度、质量、安全、成本和场容等全面负责，严格管理。

四、明确规定项目部的组织机构、过程职能分配及岗位职责，确保人力资源、财力资源、技术资源的提供。

五、组织编制工程项目施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制定安全和质量保证措施，并组织实施。

六、根据公司年(季)度施工生产计划，组织编制季(月)度施工计划，包括劳动力、材料构件和机械设备的使用计划，据此与有关部门签订供需和租赁合同，并严格履行。

七、科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，协调分包单位之间的关系，做好人、物、力和机械 设备的调配与供应，及时解决施工中出现的问题，保证履行与公司经理签订的承包合同，提高综合经济效益，圆满完成任务。

八、组织制定项目经理部各类人员的职责、权限和各项规章制度，搞好与公司机关各职能部门的业务联系和经济往来，定期向公司经理报告工作。

九、严格财经制度，加强财务、预算管理，推行多种形式的承包责任制，正确处理国家、企业、集体、个人之间的利益关系。

十、与顾客沟通思想，掌握顾客要求与合同变更情况，执行《与顾客有关要求的控制程序》。

十一、组织编制本项目应急预案，执行《应急准备和响应控制程序》。

十二、参加公司的管理评审，执行《管理评审控制程序》。

项 目 总 工 程 师 上 岗 标 准一、二、认真贯彻国家和上级有关部门颁发的技术规程、规范及技术文件。

认真监督项目按照ISO9001:2000，ISO14001：2004，GB/T28001-2001标准的要求建立、实施并保持质量和环境与职业健康安全管理体系。

三、审批项目部的文件和资料总清单，管理记录一览表，法律法规清单，环境因素和危险源调查表，评价表，目标、指标及管理方案。

四、负责项目部质量、环境与职业健康安全目标指标的制定，并对项目部目标指标进行监督是否符合项目部方针和目标的要求，执行《危险源识别与评价控制程序》。

五、按照《文件控制程序》和《记录控制程序》的要求控制，做好工程质量、安全控制和管理资料的及时整理、收集情况的监督工作。

六、对公司质量、环境与职业健康安全管理体系的绩效进行监视和测量工作，并留下记录，执行《绩效测量和监视控制程序》。

七、监督项目部出现的不合格按照《问题点控制程序》进行的判定、标识、评审、处置，并制定相应的纠正和预防措施，跟踪验证实施效果以消除不合格，执行《纠正和预防措施控制程序》。

八、九、策划和组织项目部管理体系的内部审核，审批检查表的审核内容。

全面负责本项目部的技术和质量工作，制定项目部的技术管理办法和质量管理措施，承担技术、质量领导责任。

十、承担技术经济指标和工程质量指标，组织技术准备工作，领导质量管理工作，制定技术节约计划和工程质量规划并组织实施。

十一、主持编制施工组织设计、施工方案，参加施工组织总设计的编写，审批技术措施、安全技术措施，质量保证措施。

十二、负责组织图纸会审和设计交底，审核技术变更，负责编制各工序施工技术交底。

十三、编制工程施工进度计划、做好施工部署并参与施工指挥调度，协调各专业技术工作。

十四、主持分部分项工程中间交工验收，参与竣工预检工作及竣工验收。

十五、审核竣工测量结果、竣工图、竣工技术档案、技术统计表。

十六、负责测量、试验、资料、质量、环保、技革、技术培训和技术考核等工作。

十七、解决施工技术难题，并处理施工质量问题。

十八、参与经营管理决策，对工程成本控制提出合理的措施及实施的监督。

十九、对施工全过程的危险源进行调查、评价，确定重大危险源，制订目标指标进行控制。

二十、负责项目应急准备和响应工作，按照从应急准备和响应控制程序进行。二

十一、负责对项目质量、环境与职业健康安全目标指标的考核。

二十二、向工、班长进行书面技术交底和安全技术交底，在施工中进行技术指导和监督。二

十三、领导测量放线工作，负责接桩护桩，复核原始资料，复核并签订各项测量放线成果。

二十四、领导试验工作，做好施工实验和原材料试验工作。做好计量和环保技术工作。二

十五、负责技术翻样工作，编制外加工计划，绘制加工图。

二十六、认真做好各项施工记录、收集、编制工程技术资料和竣工资料档案，承担技术资料考核指标，及时准确地填报有关技术报表，编写技术总结。二

十七、制定项目部的培训计划，对培训过程留下培训登记表。

项 目 副 经 理 上 岗 标 准一、二、全面负责本工程的施工生产调度和质量、安全工作，记好安全日志和施工日志。根据项目施工进度计划，恰当充分利用各种资源，做好施工指挥调度，对施工工期负责。

三、四、做好项目部存放化学危险品的安全监督工作。

承担本区段工程质量指标，领导QC小组活动，采取有效措施落实“三检制”，组织进行隐、预检工作。五、六、七、对施工现场的安全防护按照《施工现场安全防护控制程序》进行控制和检查； 对施工现场临时用电按照《施工现场临时用电控制程序》进行控制与监督工作。组织合格的施工队伍和施工管理人员，下发施工任务单，布置施工任务，并监督实施。

八、九、审核项目班组结算工程量。

对项目部施工生产现场做好《施工生产过程中质量环境污染、安全控制程序》的运行。

十、全面负责外包工程的协调和管理工作。

十一、全面负责工程现场文明、综合考评和进度工作。

十二、负责工程的回访维护和善后事宜。

安全员上岗标准一、二、认真执行公司质量方针及目标。

积极宣传和贯彻上级的各项安全规章制度和法规，负责文明施工中安全防护，用电安全达标管理。

三、四、对施工现场的安全防护按照《施工现场安全防护控制程序》进行控制和检查。根据工程特点制定年、季、月安全工作计划和方针目标，负责贯彻实施，作好各项工作监督检查的依据，并建立台帐。

五、每月组织项目部管理人员及工人、各分包单位进行安全教育，每次时间不少于四小时，并留有资料备查，督促检查项目部、分包单位安全生产活动和班前教育制度。

六、七、负责特殊工种的持证上岗考核及作业中的安全监督检查。

开展危险预知教育活动，负责施工现场的安全警示及宣传，研究不安全动态，提出改正意见，制止违章，对违章人员有权罚款，有权停止作业。

八、参加施工组织设计、施工方案的会审，参加生产调度会，并负责安全生产分析，预防预测事故发生的可能性。

九、参加一般中、小型机械、暂设电器工种线路安装验收，参加脚手架安装验收，每周负责检查一次电工负责人的安全值班记录和保安器检测记录，发现问题立即督促解决，并报告主管领导。

十、参加现场自制中、小型机具设备和各种设施、机械设备进场维修投入使用前的验收，督促解决问题，合格后批准使用。

十一、每天进行现场巡视，有权对进入现场的人员和单位，严格按照有关安全管理规定监督检查，发现问题立即令其改正。

十二、负责劳保用品计划编制及进场验收，按规定及时发放劳动防护用品并监督指导工人正确使用。

十三、参加伤亡事故检查，进行伤亡事故统计，分析并按规定及时上报，对伤亡事故重大未遂事故的责任者提出处理意见。

十四、负责向上级部门进行安全生产信息报告。

十五、负责安全系统要求的各项台帐及资料收集整理，达到安全文明工地规定的资料标准。

十六、配合项目经理或技术负责人编制安全施工方案。

十七、负责对入场施工人员的日常安全教育并登记签名。

十八、负责对施工人员的安全操作进行监督、检查、技术指导，对“三违”行为进行制止和纠正。

十九、配合项目负责人对现场安全防护措施进行检查和验收、督促整改措施的落实验证。

二十、配合技术负责人进行安全技术交底工作。

二十一、对现场发生的各类安全事故进行调查、分析、记录、报告、处理及制定防范措施。

质量员上岗标准

一、贯彻执行国家和企业颁发的各项技术规范规程，质量管理制度，督促检查施工队伍的施工质量情况，负责本项目的工程质量检查工作。

二、对项目范围内的分项、分部、单位工程进行质量检查与评定，组织对工程工序中间交接验收及分部分项工程检查验收，纠正违章施工，必要时下达临时停工令，并及时报主管领导处理，防止重大工程质量事故的发生。

三、四、组织本项目定期质量检查，督促检查“三检”制度落实情况。

负责本项目的质量总结和质量统计报表，建立分项、分部工程质量台帐、隐患通知书台帐、事故台帐、工程质量奖罚台帐及其它台帐。

五、六、检查工程材料、成品、半成品的质量，制止使用不合格的原材料。

按照ISO9001:2000，ISO14001：2004，GB/T28001-2001标准的要求建立、实施并保持质量和环境与职业健康安全管理体系。七、八、九、十、参加工程设计图纸的会审及设计交底。

参加工程质量事故的处理，督促项目部上报质量事故报告。

对包工队的工费结算签认意见，保证工程质量评定的真实性、准确性、及时性。及时上报年、季、月工程质量报表，并写出质量总结。

十一、认真执行公司质量方针及目标。

测量员上岗标准

一、在项目部技术负责人的领导下，全面负责项目部所属工程的测量放线工作，熟悉现场、熟悉图纸及测量计算方法。

二、根据工程项目的结构形式和测量特点，自行或会同编制测量方案，掌握各种测量方法，保证及时、准确方便地配合施工，独立完成测量工作并符合相应的精度要求。

三、坚持交接桩护桩制度。对接受的桩位、水准点等必须严加保护，并根据现场具体情况和工程性质进行加固、栓点、放桩、引测、控制等形成保护。

四、做好验线校核工作，对上级和甲方交给的施工桩位资料必须经过复核后方可使用，必须进行间距、角度、相对位置水准点的闭合，发现问题及时向交桩单位提出。

五、熟悉测量规范、规则和仪器性能，熟悉使用仪器设备和工具，遵守操作规程及各项管理制度，维护仪器的安全和整洁，保护好各种设备和工具，做好仪器的自校和计量鉴定。

六、建立单位工程施工测量台帐，从接桩、定位、成型到竣工等测量成果及资料及时收集整理，重要资料及时会签入档。

资料员上岗标准一、二、认真贯彻国家有关政策、法令、法规，认真执行公司质量方针及目标。负责工程技术和管理文件及资料的收发、管理工作，确保文件资料清楚整洁，真实可靠，整理及时无遗漏等。

三、熟悉工程技术资料管理的全过程，掌握质监站对工程技术资料的具体规定，按单位工程整理装订成册。

四、体系运行中的日常信息通过信息交流记录表的形式进行信息交流的工作，对顾客回访获得环境与职业健康安全管理方面的信息进行整理、传递，并保存记录，执行《信息交流与协商控制程序》。

五、项目部质量、环境与职业健康安全相适应的法律法规，并进行收集、宣传，组织学习，留下记录。

六、制定项目部的文件和资料总清单，管理记录一览表，法律法规总清单，环境因素和危险源调查表，评价表，目标、指标及管理方案，执行《法律法规与其他要求控制程序》。

七、主动配合现场技术、质检试验、材料等部门，做到技术资料及时收集，做到“质保书”与原材料进场同步，整体资料与施工进度同步，分包工程技术资料不漏制。

八、建立单位工程技术资料往来登记台帐，做到原始资 料及时、准确、真实、分门别类、条理清楚，封面 资料夹整齐划一，收集整理形成规范化、标准化、程序化。

九、资料收集整理做到与工程质量检查、验收、评定同步，以便分项分部，单位工程质量的验收评定，随时做到上级领导部门的应验。

十、工程交验经项目部技术负责人审核后，分别交质监站质量认定和建设单位及公司档案室存档。

十一、按照（JGJ59-99）《建筑施工安全检查标准》有关规定、要求，收集整理好安全文明施工资料。

十二、按《竣工验收备案制》有关要求收集整理工程的全部资料，按照省、市建委、城建档案馆的规定标准装订成册，竣工后按期移交我有关单位和部门，负责做好质量记录。

采购及保管员上岗标准

一、认真贯彻执行公司的质量方针、质量目标，确保本项目经理部质量目标的实现。负责材料的贯标和现场材料的文明工作。二、三、四、五、六、执行《物资采购检验贮存污染预防健康安全控制程序》。负责进场物资的检验、标识、贮存、保管、记录工作； 对需复试的物资及时通知检验部门取样送检；

负责每周对存放在库内的化学危险品储存、领用进行记录检查。

负责对进场物资进行职业健康安全与环境管理要求的采购、运输、验证、贮存、标识、记录等日常管理工作。七、八、九、负责防止采购不合格材料。

对废水的PH值进行检查工作，符合国家废水排放标准后进入湘江河。做好现场（仓库）文明安全卫生工作，达到帐、卡、物相符，确保物资牌良好的使用状态。

十、负责督查民工宿舍、食堂和生活设施的卫生和文明工作。

十一、做好现场（仓库）文明安全卫生工作，达到帐、卡、物相符，确保物资处于良好的使用状态。

十二、对施工现场机械设备的管理和控制按照公司《机械设备车辆运输安全与环境控制程序》进行实施。

料帐员上岗标准一、二、认真贯彻执行公司的质量方针、质量目标，确保本项目经理部质量目标的实现； 负责收集、整理供方资料，将A类物资供方资料及时报送公司材料处，并建立B类物资合格供方档案，规范合同管理；

三、根据相关资料，做好验收单工作，及时将物资录入台帐，经常与现场（仓库）材料员核对材料帐；

四、依据备料计划及库存情况，编制采购计划；

五、按财务要求，对物资进行盘底、耗料。

试验工程师上岗标准一、二、三、熟悉试验规范、规则和各种试验仪器性能及使用方法；

对进入现场的原材料按规定取样，并且填好试验委托单及时送检试验； 砼、砂浆开盘前，测定砂、石含水量，将理论配合比换算成施工配合比，核对现场材料(砂、石、水泥、掺合料、外加剂)是否与理论配合比通知单相符。开盘后负责检查剂量的准确性和施工现场浇捣处砼的和易性及坍落度，严格控制用水量和外加剂掺量；

四、按照冬、夏季要求和施工要求制作砼、砂浆试件，并按结构部位的不同进行编号，标养试件应及时养护，提供符合要求的养护条件；

五、认真填写各项试验原始记录、台帐报告单，并进行统计分析。计算要准确、真实，不得擅自涂改和抽撤；

六、爱护仪器设备，对使用的仪器、工具要及时擦拭妥善保管，遵守安全操作规程。

项目施工员上岗标准

一、在项目副经理的领导下，具体落实施工现场的生产进度、质量、安全等管理工作，认真贯彻落实各项管理制度和措施。全面负责落实现场进度、质量、材料节约工作，协助搞好现场安全和现场文明工作。二、三、四、完成项目施工进度计划安排的各项工作，做好工种和工序间的衔接。

配合对施工过程中的环境因素与危险源的调查、评价，针对存在的问题进行落实。向工长、班组长进行书面技术交底和安全生产技术交底，在施工过程中进行技术指导和监督。五、六、七、协调和调整施工生产，避免人员、材料、设备等资源的需要冲突。按照《问题点控制程序》所产生的问题点，从而进行解决问题。

参加施工计划的制定及施工指挥调度，主动配合其它专业人员和施工人员搞好各项工序穿插、交接、成品保护、资料交圈对口工作。

项目经理部管理人员 篇2

1 企业项目经理对建筑施工企业的重要影响

作为建筑施工企业项目经理, 是整个建筑工程项目的最高负责人, 是项目实施的组织者, 更是在工程项目中施工企业法定代表人的委托代理人。作为建筑工程建设项目的关键性人物与核心人物, 企业项目经理人在项目管理中担当着非常重要的角色。一方面, 项目经理人在建筑工程项目中充当着培训师的角色, 需要对项目成员进行技术能力的培训使其不断进步以满足工程项目需要和提高个人综合素质;另一方面, 项目经理人在建筑工程项目中充当着教练的角色, 对施工人员应该在何时、何地、用何种方法最快最有效果的完成工作, 项目经理人对此要加以训练和帮助;同时, 项目经理人还担任着项目主体顾问的角色, 对于项目施工现场中出现的各种问题要随时进行解答, 以推进建筑项目工程的顺利进行。

目前, 建筑施工企业中, 已普遍形成以工程项目管理为核心的企业经营模式, 而企业项目经理作为企业的法定代表人和企业经营方针及决策的执行者, 其素质和能力直接关乎到项目运作、经营的成败和水平, 对企业的社会效益和经济效益都有着很大的影响力。比如, 某工程建筑由于工期紧, 刚确定施工单位的第二天, 施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部, 业主就要求施工单位提供项目管理规划, 施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计, 虽然其内容深度满足管理规划要求, 但这样做其实是不符合程序的, 公司还未任命项目经理, 项目经理部还未建立, 施工组织设计无人审核和批准, 是不允许发表的。更重要的是, 建筑项目施工没有建立项目工程部, 这对于日后的施工中出现的各种问题都没有办法得到及时的解决和改进, 反而更加不利于快速完工。从上述案例就可看出企业项目经理对整个建筑工程的重要性。

2 企业项目经理管理存在的问题

我国开始正式推行企业项目经理负责制之后, 规定必须取得相应的建造师资格等级证书的人员才能担任企业项目经理, 因此建筑行业中项目经理的素质得到了很大规范与提高, 现代企业管理制度也不断得到完善, 但是我们仍然需要不断进步, 需要看到我国与国际水平的差距, 目前我国企业项目经理制度在实际建筑施工中仍然是存在一些问题的。

首先, 企业项目经理的职业资格认证需要进行严格要求。现阶段, 我国许多企业项目经理并不具备职业资格证书, 这就造成整个管理团队资质水平不一, 整体素质有待提高, 而且行业内还存在着很多有实际能力水平但是考试通不过的, 以及具有职业资格证书的而实际操作水平不够的现象, 多数非一线的从业人员通过率较高, 而实际项目管理经验较足的却因为没有精力和时间复习考试项目而导致通过率不高。面对这种现象, 建筑行业需要对企业项目管理人提出更高的要求标准, 完善选拔体系, 健全项目管理人的考试制度, 这样不仅有利于提高企业项目经理人综合素质, 更加有利于提高项目经理对施工人员的管理水平。

其次, 企业对项目经理的培养不够。要想不断提升企业项目经理的管理能力, 企业就需要加强对企业项目经理向职业化发展方向的培养。但是目前在很多建筑施工企业中, 这种系统的、可持续的培养体系还不够完善甚至还没有建立, 导致一些项目经理缺乏提升其能力的培训机会, 而经验丰富、实际操作能力水平高的项目经理普遍年纪比较大, 企业普遍缺乏复合型项目管理职业化人才。另外, 一些企业对项目经理的岗位规划缺乏激励性手段, 使其晋升渠道不畅, 容易造成人员流失和人才短缺。种种因素都不利于现代企业发掘和发展职业化的企业项目管理者, 人员缺乏和能力不足将导致建筑施工现场人员的管理不到位, 最终将会影响整个建筑施工的质量。

3 加强企业项目经理对施工人员的管理

3.1 加强建筑施工企业项目部的现场管理

建筑施工现场是问题发生的常见地, 是变化因素最多的地方, 企业项目经理必须加强现场管理的模式化管理, 可以从以下几个方面着手。首先, 项目经理可以发动全员管理, 使每个人都参与到管理中, 使每个人都具有主人翁意识和责任感, 遇到任何影响集体利益和损坏集体形象的问题, 每一个成员都有责任和义务进行过问和管理, 并从自身做起, 保证自身的行为符合现场施工准则。其次, 项目经理要设专人管理。哪里发生问题, 就该谁负责, 该谁担当起来, 一律不许逃避责任和互相推诿, 使施工现场每一处的责任都落实到人头。同时, 项目经理应加强施工现场的分解管理, 对问题责任要分解, 对人员责权也要进行分解。这种层次分明的关系性管理模式有利于加强对施工现场的每一位人员的管理, 出现问题不仅负责人需要出面承担, 相关的现场施工人员同样需要负起责任。

3.2 建筑施工企业项目的管理方法和手段

面对众多的建筑施工现场人员, 项目经理需要明确每个人的工作职责和范围, 明确施工人员的劳动时间等等。首先, 面对现场施工人员多且混乱的局面, 明确他们的责任和范围, 使每个人都有其相应的责任和权利, 了解他们自己的工作范围, 有利于解决局面混乱问题。其次, 项目经理需要对现场施工人员制定严格的劳动纪律。纪律是达成管理的一种手段, 严格的劳动纪律有利于落实管理。只有对现场施工人员制定明确的纪律和制度, 项目经理才能做到在现场管理方面的透明度和推行民主管理。项目经理还需要对施工人员的劳动时间进行明确, 合理安排他们的劳动和休息时间, 使施工人员做到劳逸结合, 过度加班不一定会对建筑施工带来好处。最后, 项目经理要为施工人员明确经济利益。使每个人的个人利益与整个企业的企业利益有机地结合起来, 使底层员工做到与企业荣辱与共, 成败共享, 做到有目标和指标, 做到有奖有罚。项目经理对此可以设置不同方面的奖励制度和惩罚制度, 面对建筑施工进度、安全、质量等不同方面进行惩罚有度的薪酬划分制度。同时, 可建立对现场施工人员的评分、考核制度, 更加公开、民主地进行惩罚奖赏, 调动施工人员积极性和工作热情。

3.3 建立完善的项目组织管理体系架构

现代化的建筑企业多为智能密集型企业, 这就要求企业项目部门要具有完善的项目组织架构和项目经理制度体系, 才能进一步对施工人员进行条理分明的管理。目前的建筑施工项目要求企业项目部下设有多个部门, 各个部门管理人员都能够做好管理、技术、预算核算等工作, 这些部门包括施工部、技术部、材料部、经济部门等等, 这些部门看似很多, 但是部门人员很少, 主要原因是项目管理人员能够一专多能, 减少了人力资源, 这样不仅能够更加明确个人职能和工作范围, 同时更能发挥管理的能动性。具体的工程项目管理体系见图1。

3.4 加强教育培训工作

项目经理有责任和义务不断加强和提高现场施工人员的技能水平和业务水平, 这就要通过定期教育培训实现, 通过对施工人员的培训, 使他们不断学习新知识, 提高个人综合能力水平, 适应现代建筑行业的飞速发展。面对现代建筑行业中不断出现的新材料、新技术和新规范等等, 仅仅运用传统施工经验和技能是完全不能满足的, 项目经理需要将现场施工人员培养成为一人多岗、一专多能的随着时代发展的技术性施工人员。

3.5 制定计划并加强计划管理

项目经理在项目施工前, 要依据项目合同、图纸以及相关资料等对项目施工进行制定可行性计划, 包括进度计划、质量计划、劳动力计划等等, 并且需要将计划有针对性的分派到现场每个施工人员的手上, 达到目标要进行奖励, 达不到要及时做出调整和采取措施, 科学合理地对现场施工人员进行工作安排。

摘要：分析了建筑施工企业项目经理对企业的影响, 针对企业项目经理在管理中存在的问题, 从现场管理、管理体系、培训教育、管理计划等方面, 阐述了加强施工企业项目管理的策略, 有利于促进工程项目的顺利进行。

项目经理部管理人员 篇3

关键词：建筑企业；项目经理部；经济管理

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）08-0159-03

近几年来，由于建设规模的不断扩大，施工企业为适应市场的变化，加大了承揽力度，压缩了利润空间，从而造成了许多项目由于疏于管理存在潜亏情况。为更好地总结项目经济管理中出现的问题，本人就建筑企业项目经理部如何做好经济管理工作谈几点体会。

1 项目经理部经济管理的内容

建筑企业项目经理部既是项目的实施者，又是管理者，同时也是整个项目清算、结算的直接责任者。项目运行成功与否，经济管理起到至关重要的作用。因此，项目经理部只有掌握经济管理的内容，在施工过程中才能进行系统的布置、合理的安排、科学的筹划，防范效益的流失，争取利润的最大化。项目经理部经济管理主要包括对上办理清算、结算，确保合同内、外的费用能够合理地回收；对内进行成本核算，有效降低人工费、机械费、材料费、管理费、其他各项辅助设施、措施费的支出。

2 项目经理部在经济管理中存在的问题

2.1 经济意识淡薄，管理理念差

在施工过程中，建设单位、监理单位、施工单位等都是围绕安全、质量、工期展开工作。有时由于上级的指令，规定了工期的时间节点，施工单位为了满足要求，加大了劳、材、机的投入，而忽视了成本管理，造成了窝工、返工、材料流失等现象，产生了不必要的浪费。在日常的管理中，无论是工地宣传、项目部培训、举行各种会议等，还是施工交底，都只强调安全、质量、工期的重要性，淡薄了经济管理，从而在员工的心里产生了经济管理与我无关的潜在意识，在一线的作业层和管理层表现得尤为突出。

2.2 制度落实不到位，经济管理随意性较大

每个施工企业，根据自身的特点及承接工程的范围，都制定了一系列的规则制定。如某施工企业针对经济管理制定了项目考核管理办法、项目成本管理办法、验工计价管理办法、架子队管理办法、架子队考核办法等等，从制度上规范了项目管理工作。但在项目管理过程中，往往只注重施工进度，大多数员工对规则制定不熟悉，甚至不知道，造成了制度写在纸上，未落实在行动上。从而在处理问题时按个人的经验去解决，随意性较大。如某项目部在施工便道时，给作业队采取记日工、台班形式进行计量。其实该企业对土石方、浆砌片石等工序单价都有明确的规定，但在实际的操作过程中未按照企业制定的工序单价去执行，造成了记日工、台班偏大，成本流失严重。

2.3 部门分工不明确，清算结算相互依赖

项目无论是清算还是结算，是对实施过程中所产生的费用进行归类汇总，报送到建设单位进行审批。在结算时，从前期的征地拆迁、过程中的变更索赔、政策性调整，到后期的竣工验收时项目的完善补充，都要进行认真整理。报送的资料涉及到方方面面，牵涉到各个职能部门，但在项目实施过程中，往往责权分工不明，各部门之间在收集资料时就会产生相互依赖的现象，导致资料不完善、不齐全，不利用清算结算工作。

2.4 人员素质低，资料内容欠缺

自改革开放以来，随着我国国民经济的快速发展，建筑行业也不断的扩展，公路、铁路建设的规模也越来越大，施工企业大批具有丰富经验的人才被建设单位所吸收。为满足项目的需要，施工企业只能从各大院校进行招聘，从工人中进行选拔。由于快速的投入现场，施工经验较为缺乏，造成人员素质偏低、业务不熟。在工程实施过程中，出现较多的问题，如：在收集整理资料方面，过程中不注重、不了解收集资料的重要性；对外业务洽谈、合同签订等问题上考虑不周全等等，造成在清算时资料不全、合同或协议内容与实施不符等情况，在审核过程中无法被建设单位确认。

2.5 人员调动频繁，造成清算资料遗失

施工企业在项目筹建时，为确保工程的有序推进，在人员配置上根据工程的性质、任务量的大小，都设置了办公室、征迁、安质、材料、技术、计量、财务等人员，这些人员在各自的岗位上履行了各自的职责。随着工程的顺利展开，尤其是到了工程的后期，征迁、办公室、安质、材料等人员有的已调离本项目，甚至出现经济、财务人员兼顾的现象。这样造成了人员调离后，资料没有及时交接或交接不全的现象，同时也会造成接手人员情况不清楚，在办理工程清算或结算时无法提供完整的资料。调离后的人员在时间上、精力上都无法兼顾，造成后期清算的被动局面。

3 规范项目管理，注重经济效益

3.1 加大宣传力度，树立经济管理理念

俗话说“有国才有家”，只有国家安定祥和，家庭才能幸福安康。企业同样如此，只有企业蒸蒸日上，职工收入才能不断提高，实现个人的梦想。因此，只有正确树立“企业是我家，我为企业添光彩”的思想，才能在经济管理过程追求效益和效率，获取良好的经济效果。项目经理部在项目部人员进场后，对职工进行广泛的、深入的宣传，让每个员工知道自身岗位的重要性，明白在施工过程中的敷衍了事、好人主义会造成经济效益的流失，给经济管理带来负面的影响，给自己带来不利的后果，才能在工作中恪尽职守，努力探索，使经济管理工作朝着健康的轨道上发展，为企业创造更好的经济效益打下良好的思想基础。

3.2 加强职工培训，提高业务素质

企业的经济效益同员工的业务素质有密不可分的关系，熟悉行业标准，落实企业的各项规章制度，在工作中不断总结并加以完善，才能使经济管理工作得到不断的提升。因此在施工生产的过程中经常开展业务知识的培训，针对过程中出现的问题进行剖析，及时遏制问题的再次发生，为施工管理走向良性循环铺平道路。如某项目部为提高刚毕业的大学生的业务水平，开展工地大学、以师带徒的方式，利用周日时间举办培训班，给刚毕业的大学生讲授施工工艺、验标、变更索赔办法、清算结算时应提供的资料、材料管理、对劳务作业队收方验工的注意事项等等，取得了比较好的效果，减少了施工过程中返工、窝工、材料浪费等现象，规范了劳务作业队的用工管理，在办理变更索赔、清算结算时提供了有利的佐证材料，提高了经济效率。

3.3 明确各部门的职责，落实经济管理责任

项目管理是个系统的工作，牵涉到各个方面。作为施工企业，从经济管理角度上，对内涉及到人、财、物、机等方面的管控，对外要进行合同洽谈、变更签认、验工计价、提供审价依据等工作。要确保项目正常运行，就必须明确各部门的职责，落实经济管理责任。只有充分地发挥各部门的主管能动性，才能使开源节流落到实处。

如某铁路客专线地处沿海地带，地质条件复杂，按照设计要求，在淤泥质粉质黏土层厚度大于3m，地基承载力σ<150kPa的情况下，采用软基处理。同时，以静力触探比贯入阻力P0值1.2MPa（对应承载力σ=150kPa）作为进入持力层标准。施工单位按照设计要求进行了水泥搅拌桩试桩试验。根据单桩复合地基静载试验、单桩竖向抗压静载试验以及钻芯取样试验结果，进入持力层时，SJB-Ⅱ型深层搅拌桩机电流达到60A且保持稳定增长趋势。随后，由于施工过程中是否进入持力层无法判断，建设单位为确保质量，要求监理单位及施工单位在施工过程中均采用电流达到60A进行控制。这样造成了水泥搅拌桩的施工长度远大于设计长度。在办理变更过程中，设计单位认为采用电流60A控制不合理，应该严格按照地基承载力

σ=150kPa进行控制，因电流在60A后，地基承载力已达到σ=220kPa左右，属超设计施工，造成该变更无法定性。施工单位为挽回经济损失，对该项变更的依据进行了收集。办公室及安质部负责收集建设、设计及监理单位关于软基处理的各项文件、纪要、通知等。工程部负责落实施工桩长的签认、试桩报告、施工现场记录表、电脑控制记录表的收集整理。经核部门负责对施工桩长及设计桩长的费用对比。项目技术及经济负责人对该项变更的过程进行认真的梳理，整理相关材料，形成书面报告，向业主进行沟通。最终该变更在各部门的共同努力下，建设单位同意向上级主管部门汇报后进行妥善处理。

3.4 优化施工方案，节约成本支出

方案优化是指项目实施过程中，在满足设计要求、安全质量的前提下，采用四新技术，合理调整施工进度，优化施工配置，达到降低成本、压缩工期的目的。因此，在项目实施前，技术负责人必须带领技术人员，通过对图纸会审、现场的调查、施工方案经济的比选，决定是否可以进行方案优化。如某特大桥是架梁通道的控制性工程，为确保整个工程的制架梁任务的顺利完成，该桥下部结构必须在规定的节点工期内完成。为确保工期，项目技术人员经过图纸的会审后，发现该桥10m以下的空心墩设计较多，通过查阅资料、咨询设计、经济比选后，最终决定将10m以下的19个空心墩变更为实心墩，如表1所示。

通过该项变更，不但压缩了工期，还减少了成本支出（根据合同规定，普通Ⅱ类变更在风险包干费里包干使用）。

方案优化是降低成本的有效手段之一，项目经理部只有通过全体人员的共同努力，不断挖掘工程中的可优化的项目，才能产生更好的经济效益。

3.5 研究合同条款，做好变更索赔工作

每个项目从立项到最终的竣工投产，都要经过许多阶段，无任是初步设计到施工图设计，还是设计概算到施工图预算，都在不断的完善。同时在工程实施过程中，往往由于建设单位的要求，对产品的设施进行完善或改进，从而产生费用的增加。因此在实施过程中，必须熟悉并充分利用合同条款，做好变更索赔工作。如某铁路工程防护栅栏原招标时为2008[8001]图纸，在实施过程中根据建设单位的要求调整为2012[8001]型；在静态验收时，为确保今后维修维养的安全，运营单位要求在普速铁路与客运专线之间增加一道防护栅栏。针对以上内容，该工程合同条款的规定，有下列情况之一的可作调整：发包人对建设方案、建设标准、建设规模和建设工期的重大调整；发包人根据工程现场实际实施情况要求调整的原招标工程范围外增减的工程项目。最终这两项费用都进行了相应的变更处理。

3.6 建立奖惩机制、推动经济管理工作

经济管理工作比较繁琐，涉及到各个方面，任务量较大，势必会造成在管理过程中产生积极性不高、管理效果差的现象。因此，项目部经理部必须建立有效的奖惩措施，分阶段分步骤地落实，督促项目经理部的每个成员自觉履行各自的职责，才能稳步推进经济管理工作健康发展。

4 结语

总之，项目经理部经济管理工作贯穿了项目建设的整个过程、每一个内容，只有通过各部门的共同努力，对内搞好成本控制，对外进行开源创效，采取有效的管理手段和经济措施，才能使开源创效落到实处，最终取得比较好的经济效益。

作者介绍：彭玉宁（1973—），男，江西南昌人，中铁二十四局集团南昌铁路工程有限公司工程师，研究方向：经营管理。

项目经理部管理人员 篇4

料生产线总包工程

管理人员 安全生产责任书

苏州中材建设有限公司第十四项目经理部

二O一一年六月十日

1项目安全经理安全生产责任

 安全经理作为项目履行安全生产监督检查职能的负责人，对项目的安全生产工作进行监督检查，督促落实，负有监督、督促责任。协助项目经理全面负责施工现场的安全工作。保证安全目标的实现。

 负责安全规章制度的建立并不断完善规章制度。

 负责对项目部内除项目经理外其他技术、管理人员的安全业绩评估。

 负责组织对职工进入工地前的安全教育，负责组织安全宣传工作。负责组织施工现场每周一次的定期安全生产检查，发现施工生产中的安全隐患，组织制定措施，及时整改；对上级及安全委员会提出的安全生产管理方面的问题、要定人、定时间、定措施予以解决。

 不折不扣地提取和利用好安全技术措施费用，落实各项防护措施，实现工地安全达标。

 负责组织施工方案中安全的评估预测，安全措施的审定。 主持安全防护设施和设备的验收，发现不正常情况及时采取措施，严格控制不合标准要求的防护设备、设施投入使用。

 对重大安全隐患及时采取有效的措施（包括处罚、开除、立即停工等）。针对安全中存在的安全隐患签发整改纠正指令并追踪其整改行动，保证所有隐患及时得到消除。

 发生事故，要做好现场保护与抢救工作，立即上报项目经理及业主安全负责人，并组织主持事故的调查，于24小时内将事故书面

报告交给业主安全负责人，认真落实制定的防护措施，防止相同事故的再次发生。

 主持调查处理项目施工过程中发生的安全事故，统计事故造成的损失，拟定对有关责任人员的处分建议上报。

 建立和完善质量安全的动态管理模式，每月定期和不定期向项目经理提交安全工作报告（至少每月完成一份月度安全总结）。

 月度安全总结中至少应包括以下内容：现场人员表现回顾、事故（包括险兆事故）通报、安全培训情况、安全奖惩情况、隐患整改情况等。

2项目安全工程师安全生产责任

在安全经理的领导下工作，贯彻落实安全生产各项规章制度。 负责员工的安全教育，安全宣传工作，并保证每一位员工都能得到安全教育。保证所有承包商员工进入现场施工前都能得到安全培训。

 参与风险评估，对分析存在的潜在风险事件，施工过程要重点进行监控，甚至亲临现场进行旁站重点监控。

 根据施工进度，及时向施工人员提出当前应注意的安全问题，并提出防范措施；对于不符合安全生产条件要求的发出整改通知，要求项目限期整改，并对整改情况进行核查。

 做好日常安全检查工作，及时纠正不安全因素。 做好有关安全生产记录，至少包括以下部分内容：

 每日现场安全检查记录、每周联合安全检查记录、每周安全例

会会议记录、员工安全培训记录（包括承包商及分包商人员）、安全奖惩记录（包括人员处罚、奖励、开除、停工、延期付款等）、现场安全隐患整改通知记录（包括从业主处收到的和发给分包商的）、所有现场工作风险分析记录（安全交底记录）、特种设备记录、特种作业人员记录清单（电工、起重工、焊工、脚手架工、工程车辆驾驶员、特种设备操作证）、动火记录。3项目生产经理安全生产责任

项目生产经理作为项目施工管理负责人，按照“管生产必须管安全”原则，对施工过程中的安全生产工作负管理领导责任。

 负责组织落实各项安全规章制度，保证安全目标的实现。 教育本部门施工管理人员加强安全意识，始终把安全放在首位。

4项目施工技术工程师安全生产责任

 项目施工技术工程师必须对项目施工中的安全生产负技术责任，严格执行安全技术规程、规范、标准，结合工程特点，主持工程的安全技术交底。保证其专业相关的施工人员无任何安全违章行为出现。

 参加或编制施工组织设计，在编制和审核施工方案时，必须根据拉法基的工作风险分析标准进行安全风险预测，制定对策，检查安全技术措施，保证其可行性和针对性，并在施工中检查监督、落实。

 项目工程应用新材料、新技术、新工艺要及时上报，经批准后方可实施，同时要组织上岗人员的安全技术培训、教育，认真执行相

应的安全技术措施和安全操作工艺。

 参加安全生产检查，对施工中存在的不安全因素，从技术方面分析事故原因，提出防范措施和意见。

 制止本专业及其他专业范围内施工人员的任何安全违章行为。5施工管理工程师安全生产责任

 对所辖的施工区段和施工班组（包括外包队）的安全生产负直接责任。认真执行上级有关安全生产的规定，坚持“管生产必须管安全”的原则。

 针对生产任务特点，向班组进行书面安全技术交底，履行签字手续，并对执行情况进行检查，随时纠正违章作业；经常检查所辖班组作业环境及各种设备、设施的安全状况，发现问题及时纠正解决。

 认真执行安全技术措施及安全技术操作规程，不违章指挥；接受安全部门的监督检查，及时整改所提出的隐患。

 组织所辖班组开展班前安全活动，确保安全技术交底落实到每个生产工人，及时传达上级有关安全生产文件精神。

 对预测出的风险和重大安全隐患进行重点监控。

 发生因工伤亡及未遂事故要保护现场，抢救伤亡人员并立即上报，如实向事故调查组反应情况。

项目经理部管理人员 篇5

各市州建设局（建委、规划建设局），衡阳市、邵阳市建工局，长沙市、永州市房产局：

现将《湖南省建设工程施工项目部和现场监理部关键岗位人员配备标准及管理办法（试行）》印发给你们，请认真遵照执行。执行中有何问题和建议，请及时函告我厅建管处。

二O一O年四月三十日

湖南省建设工程施工项目部和现场监理部关键岗位人员配备标准及管理办法（试行）

第一条 为规范建设工程施工项目部、现场监理部关键岗位人员配备和管理，确保建设工程质量和安全生产，根据《湖南省建设工程质量和安全生产管理条例》、住房和城乡建设部《建筑施工企业安全生产管理机构及专职安全生产管理人员配备办法》（建质〔2008〕91号）和有关法律法规、标准规范等规定，结合本省实际，制定本办法。

第二条 在本省行政区域内从事各类新建、改建、扩建的房屋建筑工程（包括与其配套的线路管道和设备安装工程、装修工程）和市政基础设施工程等活动的施工项目部、现场监理部关键岗位人员的考核、配备和管理适用本办法。

本办法所称施工项目部是指建筑施工企业为完成建设工程施工合同任务派驻施工现场的施工管理机构；现场监理部是指工程监理企业根据建设工程委托监理合同派驻施工现场的监理机构。

本办法所称施工项目部关键岗位人员是指项目负责人、项目技术负责人、施工员、安全员、质量员、标准员、机械员、材料员、资料员；现场监理部关键岗位人员是指总监理工程师（总监代表）、专业监理工程师（指主导专业，下同）、监理员。

第三条 工程项目建设单位在招标文件中应要求投标人按国家和省有关法律法规、规范标准和本办法规定配备建设工程施工项目部、现场监理部关键岗位人员。建筑施工企业、工程监理企业在参与投标时，应根据工程项目的规模、特点和招标文件要求，在投标文件中明确施工项目部、现场监理部关键岗位人员的配备情况。关键岗位人员数量不得低于本办法规定（施工项目部关键岗位人员配备标准见附件

一、现场监理部关键岗位人员配备标准见附件二）。各关键岗位人员应持有相应的岗位资格证书，岗位资格证书注明了单位名称的，应与本人执业单位一致。

评标过程中，评标委员会应将投标人施工项目部、现场监理部关键岗位人员配备情况纳入评审内容，查验施工项目部、现场监理部各关键岗位人员证书原件，对人员配备未达到本办法要求的，应认定为不合格投标人。

招标人在中标通知书中应注明施工项目部或现场监理部关键岗位人员配备名单及证号。建设工程招投标监管机构应加强招标文件备案管理和评标过程监管，及时将关键岗位人员信息录入“湖南省建设工程项目监管信息平台”。对施工项目部、现场监理部关键岗位人员配备未达到本办法要求的，不予备案，并责令改正。

第四条 建设工程施工合同、建设工程委托监理合同中应明确施工项目部、现场监理部关键岗位人员配备情况，且应与投标文件相符。

住房和城乡建设主管部门及其造价管理机构应加强合同备案管理，对合同中未明确施工项目部或现场监理部关键岗位人员配备或关键岗位人员与中标通知书不一致的，不予备案，并责令改正。

第五条 住房和城乡建设主管部门及其质量安全监督机构在工程项目开工安全生产条件审查时应重点审查施工项目部、现场监理部关键岗位人员配备情况，查验各关键岗位人员证书原件，确保配备到位、人证相符。住房和城乡建设主管部门应在建筑工程施工许可证中注明施工项目部、现场监理部关键岗位人员配备名单及证号。

第六条 除项目技术负责人按本办法规定的任职条件由建筑施工企业任命外，建设工程施工项目部、现场监理部关键岗位人员必须取得住房和城乡建设部或省级住房和城乡建设主管部门颁发的相应岗位资格证书，认真履行岗位职责（施工项目部关键岗位人员任职条件和职责详见附件三，现场监理部关键岗位人员任职条件和职责详见附件四）。

第七条 建筑施工企业、工程监理企业应与任命的施工项目部、现场监理部关键岗位人员建立劳动关系（签订劳动合同或聘用合同协议），安排专人管理关键岗位人员相关资料，并将持证人员录入“湖南省工程建设企业及执（从）业人员资信平台”。

第八条 施工项目部关键岗位人员不得同时在二个及二个以上的建设工程项目中任职。

经建设单位同意，国家注册监理工程师可以在同一城市同时担任不超过三个项目的总监理工程师。对在同一城市同时担任多个项目总监理工程师的，监理单位应在其监理的各个工程项目现场配备总监理工程师代表，总监理工程师代表应符合该工程项目总监理工程师相应的任职条件。专业监理工程师、监理员不得同时在二个及二个以上建设工程项目的现场监理部任职。

第九条 施工总承包和专业分包单位按设计要求完成合同约定工程量，经监理、建设单位同意并报工程质量安全监督机构确认后（以下简称“完成合同约定工程量”），可以撤离施工项目部关键岗位人员。监理单位完成合同约定工程量后，经建设单位同意并报工程质量安全监督机构确认后，可以撤离现场监理部关键岗位人员。工程质量安全监督机构应及时将该合同段工程完工信息和关键岗位人员撤离信息录入“湖南省建设工程项目监管信息平台”。

除不可抗力因素外，中标单位自投标截止之日起至完成合同约定工程量之日止，不得更换和撤离项目负责人和总监理工程师（总监代表）。对擅自更换或撤离的，按骗取中标处理，其中标结果无效，并承担由此造成的损失。

施工项目部、现场监理部其它关键岗位人员应保持稳定。中标单位自投标截止之日起至完成合同约定工程量之日止，不得擅自更换和撤离关键岗位人员。下列情形除外：

（1）因身体原因无法坚持施工现场管理工作的；

（2）不履行岗位职责、工作失误等原因不宜继续担任施工现场管理工作的；

（3）本人所承担的专业业务已完成的；

（4）非本单位原因工程项目延期开工或停工时间达三个月以上的；

（5）因违法违规行为不能继续担任施工现场管理工作的；

（6）因人员调动不能在本单位执业的。

更换人员的资格等级不得低于更换前，并应符合招标文件要求，人员更换的比例原则上不得超过施工项目部和现场监理部关键岗位总人数的50%。

第十条 施工项目部关键岗位人员更换由建筑施工企业提出书面申请和相关证明资料，经监理、建设单位同意后，报告工程项目相应的监管机构。现场监理部关键岗位人员更换由监理企业提出书面申请和相关证明资料，经建设单位同意后，报告工程项目相应的监管机构。

项目负责人、总监理工程师（总监代表）的更换应报告项目招投标监管机构，并抄告工程项目质量安全监督机构，其它关键岗位人员更换应报告工程项目质量安全监督机构。工程项目招投标监管机构和质量安全监督机构应及时将人员更换情况录入“湖南省建设工程项目监管信息平台”。第十一条 现场监理部应加强对施工项目部关键岗位人员到岗和履职情况的检查。项目总监理工程师（总监代表）应安排专人检查并形成检查记录。对发现人员配备不达标、擅自更换、不到岗、不按规定履行职责的，总监理工程师（总监代表）应签发整改单责令其改正并报告建设单位。建设单位应对施工项目部、现场监理部关键岗位人员配备和到岗履职情况进行检查，并形成检查记录，发现人员配备不达标、擅自更换、不到岗、不按规定履行职责的，应责令其改正；对拒不改正的，应及时报告住房和城乡建设主管部门及其质量安全监督机构。

第十二条 各级建设工程质量安全监督机构及其一线监督人员在日常监督检查中，应定期检查施工项目部、现场监理部关键岗位人员是否按本

办法和合同要求足额配备到位、各关键岗位人员是否为本单位人员、是否按要求履行岗位职责，并形成监督检查记录。

各级住房和城乡建设主管部门在组织各类检查时，应将施工项目部、现场监理部关键岗位人员配备、到岗履职情况作为检查重点，以此作为评价项目质量安全保证体系运行情况、施工企业安全生产条件、质量安全监督机构履职情况的重要依据。

对施工项目部、现场监理部人员配备不达标、擅自更换、不到岗、不按规定履行职责的，各级住房和城乡建设主管部门及其质量安全监督机构应责令改正；对发现二次及二次以上违规行为的，应按规定认定上报施工企业或监理企业及其相关责任人员的建筑市场不良行为记录；情节严重的，依法予以行政处罚。

第十三条 省外企业承揽本省工程项目组建的施工项目部、现场监理部，其关键岗位人员如持有外省住房和城乡建设主管部门颁发的岗位资格证书，其证书应能通过互联网查询真伪，或提供由省级住房和城乡建设主管部门出具的证书真实性证明。

省外工程监理企业承揽本省工程监理业务组建的现场监理部，其总监理工程师、专业监理工程师应取得国家监理工程师注册证书。

第十四条 拆除工程应根据工程特点，参照本办法执行。

第十五条 本办法由湖南省住房和城乡建设厅负责解释。

项目经理部管理人员 篇6

第一条 为规范建设工程施工项目部、现场监理部关键岗位人员配备和管理，确保建设工程质量和安全生产，根据《湖南省建设工程质量和安全生产管理条例》、住房和城乡建设部《建筑施工企业安全生产管理机构及专职安全生产管理人员配备办法》（建质〔2008〕91号）和有关法律法规、标准规范等规定，结合本省实际，制定本办法。

第二条 在本省行政区域内从事新建、改建、扩建房屋建筑工程（包括与其配套的线路管道和设备安装工程、装修工程）和市政基础设施工程等活动的施工项目部、现场监理部关键岗位人员的考核、配备和管理适用本办法。

本办法所称施工项目部是指建筑施工企业为完成建设工程施工合同任务派驻施工现场的施工管理机构；现场监理部是指工程监理企业根据建设工程委托监理合同派驻施工现场的监理机构。

本办法所称施工项目部关键岗位人员是指项目负责人、项目技术负责人、施工员、安全员、质量员、标准员、机械员、材料员、资料员；现场监理部关键岗位人员是指总监理工程师（总监代表）、专业监理工程师（指主导专业，下同）、监理员。

第三条 工程项目建设单位在招标文件中应要求投标人按国家和省有关法律法规、规范标准和本办法规定配备建设工程施工项目部、现场监理部关键岗位人员。建筑施工企业、工程监理企业在参与投标时，应根据工程项目的规模、特点和招标文件要求，在投标文件中明确施工项目部、现场监理部关键岗位人员的配备情况。关键岗位人员数量不得低于本办法规定（施工项目部关键岗位人员配备标准见附件

一、现场监理部关键岗位人员配备标准见附件二）。各关键岗位人员应持有相应的岗位资格证书，岗位资格证书注明了单位名称的，应与本人执业单位一致。

评标过程中，评标委员会应将投标人施工项目部、现场监理部关键岗位人员配备情况纳入评审内容，查验施工项目部、现场监理部各关键岗位人员证书原件，对人员配备未达到本办法要求的，应认定为不合格投标人。

招标人在中标通知书中应注明施工项目部或现场监理部关键岗位人员配备名单及证号。建设工程招投标监管机构应加强招标文件备案管理和评标过程监管，及时将关键岗位人员信息录入“湖南省建设工程项目监管信息平台”。对施工项目部、现场监理部关键岗位人员配备未达到本办法要求的，不予备案，并责令改正。第四条 建设工程施工合同、建设工程委托监理合同中应明确施工项目部、现场监理部关键岗位人员配备情况，且应与投标文件相符。

住房和城乡建设主管部门及其造价管理机构应加强合同备案管理，对合同中未明确施工项目部或现场监理部关键岗位人员配备或关键岗位人员与中标通知书不一致的，不予备案，并责令改正。

第五条 住房和城乡建设主管部门及其质量安全监督机构在工程项目开工安全生产条件审查时应重点审查施工项目部、现场监理部关键岗位人员配备情况，查验各关键岗位人员证书原件，确保配备到位、人证相符。

住房和城乡建设主管部门应在建筑工程施工许可证中注明施工项目部、现场监理部关键岗位人员配备名单及证号。

第六条 除项目技术负责人按本办法规定的任职条件由建筑施工企业任命外，建设工程施工项目部、现场监理部关键岗位人员必须取得住房和城乡建设部或省级住房和城乡建设主管部门颁发的相应岗位资格证书，认真履行岗位职责（施工项目部关键岗位人员任职条件和职责详见附件三，现场监理部关键岗位人员任职条件和职责详见附件四）。

第七条 建筑施工企业、工程监理企业应与任命的施工项目部、现场监理部关键岗位人员建立劳动关系（签订劳动合同或聘用合同协议），安排专人管理关键岗位人员相关资料，并将持证人员录入“湖南省工程建设企业及执（从）业人员资信平台”。

第八条 施工项目部关键岗位人员不得同时在二个及二个以上的建设工程项目中任职。

经建设单位同意，国家注册监理工程师可以在同一城市同时担任不超过三个项目的总监理工程师。对在同一城市同时担任多个项目总监理工程师的，监理单位应在其监理的各个工程项目现场配备总监理工程师代表，总监理工程师代表应符合该工程项目总监理工程师相应的任职条件。专业监理工程师、监理员不得同时在二个及二个以上建设工程项目的现场监理部任职。

第九条 施工总承包和专业分包单位按设计要求完成合同约定工程量，经监理、建设单位同意并报工程质量安全监督机构确认后（以下简称“完成合同约定工程量”），可以撤离施工项目部关键岗位人员。监理单位完成合同约定工程量后，经建设单位同意并报工程质量安全监督机构确认后，可以撤离现场监理部关键岗位人员。工程质量安全监督机构应及时将该合同段工程完工信息和关键岗位人员撤离信息录入“湖南省建设工程项目监管信息平台”。

除不可抗力因素外，中标单位自投标截止之日起至完成合同约定工程量之日止，不得更换和撤离项目负责人和总监理工程师（总监代表）。对擅自更换或撤离的，按骗取中标处理，其中标结果无效，并承担由此造成的损失。

施工项目部、现场监理部其它关键岗位人员应保持稳定。中标单位自投标截止之日起至完成合同约定工程量之日止，不得擅自更换和撤离关键岗位人员。下列情形除外：

（1）因身体原因无法坚持施工现场管理工作的；

（2）不履行岗位职责、工作失误等原因不宜继续担任施工现场管理工作的；（3）本人所承担的专业业务已完成的；

（4）非本单位原因工程项目延期开工或停工时间达三个月以上的；（5）因违法违规行为不能继续担任施工现场管理工作的；（6）因人员调动不能在本单位执业的。

更换人员的资格等级不得低于更换前，并应符合招标文件要求，人员更换的比例原则上不得超过施工项目部和现场监理部关键岗位总人数的50%。

第十条 施工项目部关键岗位人员更换由建筑施工企业提出书面申请和相关证明资料，经监理、建设单位同意后，报告工程项目相应的监管机构。现场监理部关键岗位人员更换由监理企业提出书面申请和相关证明资料，经建设单位同意后，报告工程项目相应的监管机构。

项目负责人、总监理工程师（总监代表）的更换应报告项目招投标监管机构，并抄告工程项目质量安全监督机构，其它关键岗位人员更换应报告工程项目质量安全监督机构。工程项目招投标监管机构和质量安全监督机构应及时将人员更换情况录入“湖南省建设工程项目监管信息平台”。第十一条 现场监理部应加强对施工项目部关键岗位人员到岗和履职情况的检查。项目总监理工程师（总监代表）应安排专人检查并形成检查记录。对发现人员配备不达标、擅自更换、不到岗、不按规定履行职责的，总监理工程师（总监代表）应签发整改单责令其改正并报告建设单位。

建设单位应对施工项目部、现场监理部关键岗位人员配备和到岗履职情况进行检查，并形成检查记录，发现人员配备不达标、擅自更换、不到岗、不按规定履行职责的，应责令其改正；对拒不改正的，应及时报告住房和城乡建设主管部门及其质量安全监督机构。

第十二条 各级建设工程质量安全监督机构及其一线监督人员在日常监督检查中，应定期检查施工项目部、现场监理部关键岗位人员是否按本办法和合同要求足额配备到位、各关键岗位人员是否为本单位人员、是否按要求履行岗位职责，并形成监督检查记录。

各级住房和城乡建设主管部门在组织各类检查时，应将施工项目部、现场监理部关键岗位人员配备、到岗履职情况作为检查重点，以此作为评价项目质量安全保证体系运行情况、施工企业安全生产条件、质量安全监督机构履职情况的重要依据。

对施工项目部、现场监理部人员配备不达标、擅自更换、不到岗、不按规定履行职责的，各级住房和城乡建设主管部门及其质量安全监督机构应责令改正；对发现二次及二次以上违规行为的，应按规定认定上报施工企业或监理企业及其相关责任人员的建筑市场不良行为记录；情节严重的，依法予以行政处罚。第十三条 省外企业承揽本省工程项目组建的施工项目部、现场监理部，其关键岗位人员如持有外省住房和城乡建设主管部门颁发的岗位资格证书，其证书应能通过互联网查询真伪，或提供由省级住房和城乡建设主管部门出具的证书真实性证明。

省外工程监理企业承揽本省工程监理业务组建的现场监理部，其总监理工程师、专业监理工程师应取得国家监理工程师注册证书。

浅论项目经理在项目管理中的地位 篇7

项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理。是项目过程全面负责的管理者,在项目管理中处于中心地位。一个精明的领导,是一个企业长盛不衰的核心力量,同样一个优秀的项目经理也是项目成本管理的的重头戏。那么到底选择什么样的人来担任项目经理呢?取决于两个方面:一是看项目的需要,不同的项目需要不同素质的人才;另一方面还要看备选人员的素质。《建设工程施工项目管理规程》规定,项目经理应具备如下五个方面的素质,(1)有大专以上工程技术或工程管理专业学历;(2)具备可以承担项目管理任务的工程技术、经济、项目管理和工程法规知识;(3)具有组织领导才能,事业心强,有责任感,道德品质良好,身体健康;(4)具有有关规定的工程实践经历、经验和业绩;(5)承担外资工程或参加国际工程承包施工的项目经理应熟练掌握一门外语。

1 项目经理应具备的素质

《建设工程施工项目管理规程》中对项目经理的素质已经给出了全面的定义,但有些表面。我把它们分解总结为:

1.1 品格素质

向来我们大家都认为:“素质”是指一个人所拥有特长和技能的多少、所受教育程度的高低、知识面的宽窄、身体的健康状况的优劣,心理承受能力的强弱,以及言谈举止的雅俗等。其实即便具备这些良好的条件,也不见得就是高素质的人。让我们看看吧。那些“电脑黑客”可都能算得上是高智商、高技能的人,但他们给社会带来多少麻烦和损失;写诲淫诲盗书籍和传播网络色情小说的都是些有知识的人,但他们给社会带来的却都是负面影响,多少学生家长谈起他们都是愤愤然;再看看体育赛场上屡见不鲜的兴奋剂事件,就可以看到许多体育巨星们的内心世界;此外,许多江洋大盗在作案时都镇定自若,心理素质可谓极佳,可是他们却不会被看成是高素质的人。那么他们所欠缺的是什么呢?——是品格。素质虽然是多方面的,包括文化素质、身体素质、心理素质、艺术素质等等。但是这些素质,所指的都是人的能力,是属于“素质”概念内涵中的次要因素。而人的品格才是素质中最为核心的部分。一个人即便具备多方面超群的能力,但如果没有好的品格,就不会被认为是高“素质”的人;因此,从这个意义上看,品格才是决定一个人素质高低的关键。这也是为什么我要把品格放在第一位的原因。

1.2 社会道德素质

项目经理首先是社会的成员之一,良好的社会道德作为基本要求,同时也是项目经理的职业要求。项目经理所完成的项目大都是以社会公众为最终消费对象的,没有良好的社会道德作为基础,很难在利益的选择面前进行正确的把握。

1.3 职业道德素质

首先,项目经理是在一定时期和范围内掌握一定权力的职业,这种权力的行使将会对项目的成败产生关键性的影响,而这种项目所涉及的资金少则几十万,多则几个亿,甚至几十亿、几百亿。因此,要求项目经理必须正直、诚实,勇于负责,心胸坦荡,表里如一,言行一致,有较强的敬业精神。其次,良好的职业道德会激发项目经理的职业意识、事业心和责任感,使项目经理具有要把项目管理工作做好的欲望。

1.4 性格素养

项目经理在工作中做人的工作占相当大的部分。所以要求项目经理在性格上要胸襟豁达,性格开朗,易于与各种人相处;既要有主见自信,又不能刚愎自用;要坚毅,经得住失败和挫折。有这样一个案例:项目启动初期,作为项目经理新官上任想要表现自己的管理水平,其中一项就是建立人事档案。

对此项目经理刚愎自用没有和下属讨论,自己决定购买了一个人事档案管理软件。没有进行什么计划,然后就安排下属输入档案。

由于电脑不多,输档案的人也比较少,进展缓慢。所以进行了一段时间后,醒目经理安排增加了几台电脑用于输入,并安排部门的其他一些员工抽空帮忙输档案。由于其他员工也有工作,所以有时候,电脑不是被别人占用,就是这些员工没有时间。过了一段时间后,项目经理才指定了一个确定的下属负责这项工作。后来发现人不够,就调来了其他单位的人来输,但是这些人来得很不情愿,而且这些人也是不停地换,出现了一些问题。

经理催得很急,要求既要保证速度又要保证质量。但是这些输档案的人总是不断地被别的事情打断,这些事情是经理或其他领导安排的,所以也不能不做。经理又不断提新的要求,使工作范围不断扩大。而且由于软件不正规,老是出问题。最终工作总算按时间做完了,但档案中的内容也输错了很多。项目经理上任后的第一把火没有烧起来,这位经理经不住失败和挫折,于是辞职了。对整个项目来说一切有的从头开始。

1.5 知识素质

广泛的专业项目管理知识与经验是项目经历对项目实施有效管理的一个基本的条件。它使项目经理懂得在工程项目施工过程中应该管什么、如何去管和如何配置资源。但是项目经理不可能对于项目所涉及的所有知识都有比较好的知识储备,相当一部分知识需要在项目工作当中去学习掌握,因此项目经理必须善于学习新知识,包括从书本中学习更包括从团队成员、从外部、包括从顾客那里学习。另外项目经理还应有一个正确的思维方法,对事物有自己的认识,这样才能明辨事物的内在规律与主要矛盾,找到解决问题的方法。

1.6 能力素质

一个合格的项目经理还需要具备一下几个方面的能力:

1.6.1 协调能力:

这里的协调主要是针对项目中的其他参与人员而言。天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中,“人和”是主观因素,就显得更为重要。在项目管理中“人”的因素也极为重要,因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥协调“人”的作用,对于项目的成败起着至关重要的作用。

1.6.2 激励能力:

这里是说一个项目经理能否做到团队士气的激励,通常情况下,项目团队成员既对职能经理负责,又对项目经理负责,这样项目团队组建经常变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理经常是项目成功的关键因素,也是项目经理的重要责任。通常项目经理都会用绩效激励的方法,绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价,来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。激励则是运用有关行为科学的理论和方法,对成员的需要予以满足或限制,从而激发成员的行为动机,激发成员充分发挥自己的潜能,为实现项目目标服务。

1.6.3 交流能力:

也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流,特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音,特别是群众的反对声音,一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解,那他的管理必然是强权管理,也必将引进职工的不满,其后果也必将重蹈我国历史上那些“忠言逆耳”的覆辙。

1.6.4 应变能力:

众所周知,施工项目的最大特点就是单件性,每个项目均具有其独特之处,而且每个项目在施工过程中都可能发生千变万化的情况,因此项目的管理是一个动态的管理,这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力,才能对施工现场出现的各种不利的情况迅速作出反应,并着手解决。没有灵活应变的能力,则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样,最终就可能导致项目进展受阻对政策的敏锐感:我国的项目管理仍然是在政府指导下的市场经济条件下的管理,因此,每个项目的管理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关的,而每个市场信息和政策的变化比如材料价格调整都有可能导致项目的某个或全部目标的变化。所以项目经理必须对政策具有高度的敏感,才能适应现代项目管理的发展的要求。

1.7 身体素质

由于项目经理不但要担当繁重的工作,而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。因此,必须年富力强。具有健康的身体,以便保持充沛的精力旺盛的意志。对于大型、复杂、综合性工程施工项目的项目经理,上诉素质无疑必要。但是从企业管理的角度来考虑,对项目经理的选拔人用需要按精心设计的方式和程序进行才能做到。对一般中小型工程项目,企业可参照建设部项目管理规程中对项目经理的的要求是自己企业的具体情况而定。

2 结语

总而言之,一个优秀的项目经理不但要自信、奋进、精力充沛和善于沟通,而且还要具备广泛的管理技能和本专业的专业技术与技能,只能全面发展了,才能顺利实现本项目的各种既定的目标。作为一个好的项目经理,在企业项目实施过程中的作用,是无法用定量的标准来衡量的,就像一个好的将军对一场战争的成败其到关键的作用一样。对企业而言在挑选项目经理的时候必须要慎而又慎,只有从根本的细节从做起,才能建起永远成功的企业项目形象。

摘要：项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理,是项目过程全面负责的管理者,选择项目经理的成败直接关系到项目本身的成败,那么到底选择什么样的人来担任项目经理呢?本文从项目经理本人的素质角度出发界定了什么是成功的项目经理。

关键词：人力资源,项目经理,项目管理

参考文献

[1]杨庆.陕西建筑报,2010(6).

[2]康桢,焦春玲.建筑项目管理,2009(3).

项目经理部管理人员 篇8

7月7日，文化部文化产业司与财政部文资办在北京中央文化管理干部学院启动剧院管理职业经理人培养项目，文化部部长助理、文化产业司司长刘玉珠出席并讲话，文化产业司巡视员孙若风主持启动仪式。

据统计，目前全国的专业剧院、剧场超过2 000家。如何保证剧院得到有效利用，产生其应有的社会效益和经济效益，形成良性循环，已成为当下剧院建设发展面临的一个紧迫问题。培养一批具有国际视野的高素质剧院管理人才，有效提升我国剧院的整体经营管理水平，是解决以上问题的重要途径。

此次剧院管理职业经理人培养项目面向全国地市级以上剧院、剧场、演出院线、演出联盟主要负责人，计划历时4个月，分专题授课与国际沙龙、现场教学与工作坊、香港交流研讨等学习模块。项目课程安排紧凑，师资配备注重实战性，邀请到星空华文传媒总经理王磊、宋城演艺总裁张娴、芬兰ACE演艺制作有限公司总裁约翰·司徒高德、瑞典国家巡演协会首席执行官比尔吉塔·恩格林等国内外知名专家和职业经理人授课。（编 文）

“影院建设及其新技术、新设备”

技术交流会在京举办

7月11日，《演艺科技》杂志社召开了以“影院建设及其新技术、新设备”为主题的技术交流会，国家新闻出版广电总局广电设计院专家周耀平、 国家新闻出版广电总局电影技术质量检测所检测认证中心主任陈江，以及安恒利（国际）有限公司代表，与杂志社社长劳伟杰、主编熊英和编辑们共同探讨了影院建设所涉及的主流技术、放映环境、放映设备及其发展趋势。各方专家根据当前的宏观政策、市场需求，介绍了国内外影院的发展现状，分析了影剧院放映环境、放映系统所涉及的技术和标准。随后，《演艺科技》的与会人员，就国内外影院的发展趋势，国内院线建设、影院的建声设计、影院标准制定的现状、放映设备的使用与经营状况等实施中的问题，与专家进行了交流。各位专家对于影院建设中所采用的音、视频新技术介绍、影院建设存在问题的分析，本刊将有详细解读，敬请关注。（杜 青）

阿尔及利亚康斯坦丁大剧院项目咨询顺利推进

6月下旬至7月初，应阿尔及利亚康斯坦丁大剧院总包方邀请，北京艺海智典工程咨询有限公司（“艺海智典”）组织有关专家，到项目所在地，向阿尔及利亚文化部、康斯坦丁省政府及承包、施工等单位，汇报讲解剧院设计的相关方案，并与各方多次交流，确定了舞台设备各系统的方案及品牌，同时解决了项目实施中遇到的技术问题。

阿尔及利亚康斯坦丁大剧院由阿尔及利亚政府投资，中建阿尔及利亚分公司总承包，悉地国际总设计，意大利MEDIACOM公司施工舞台设备。项目设计、建设周期只有18个月。剧院包括3 000人大剧场、300人小剧场、150人小剧场及其他配套设施。

“艺海智典”作为中国演艺设备技术协会全资的咨询公司，承担了阿尔及利亚康斯坦丁大剧院的咨询工作。在项目设计中，公司组织协会建筑、舞台机械、舞台灯光及音响方面的专家，确定了其建筑布局及舞台机械、舞台灯光、音响配置方案。