公司内部培训讲师激励政策

公司内部培训讲师激励政策（通用5篇）

公司内部培训讲师激励政策 篇1

一、为了调动内部讲师的积极性，提高培训效果，特制定本政策。

二、本政策适用于公司所有内部讲师的奖励管理,以精神奖励和物质奖励为辅。

三、激励方法： 1.内部宣传：

通过公司内刊、设置讲师墙等实物媒介，以及电子邮件等电子媒介，对内部讲师进行宣传；对于优秀讲师，可以树立标杆，进行特别宣传。2.评优：（1）季度评选

公司每季度进行一次内部“优秀讲师”评选，根据讲师授课的课时情况、学员及培训部门对讲师的满意度进行评分、开发课程的门数等要素，对所有内部讲师进行排名，对于表现优异的内部讲师，公司授予“优秀讲师”荣誉称号并进行物质奖励。（2）评选

年末会从每季度的“优秀讲师”中选出“最佳讲师”，公司授予“最佳讲师”荣誉称号并进行物质奖励。（非内部讲师人员可自荐）3.晋升机会：

内部讲师授课的业绩及表现将作为本人业绩考核和晋升的参考标准；公司内部讲师优先享受参加外训的机会；同等条件下的薪资调整、评优等机会也优先考虑内部讲师。

四、本政策经总裁办批准后生效，自颁布之日起执行。

公司内部培训讲师激励政策 篇2

然而目前中国正处于经济腾飞的阶段, 市场和企业更加需要大批量有知识、有能力、有专业技术、有职业素养、有进取心的人力资源储备, 这就更需要加大和拓宽各种层级、各种类型的培训力度;培训与开发俨然是现在企业进行人力资源管理的重要组成部分, 培训在企业经营管理活动中具有极为重要的地位和作用。

那么企业如何在高培训需求以及低培训成本之间找到平衡点呢?通过一段比较长时间段的培训和开发工作的开展, 我们总结出了一项行之有效的《内部培训讲师激励制度》。

以往, 我们的公司绝大部分的培训都外包给专业的培训公司和交由外聘的培训讲师进行授课, 但操作过一段时间之后, 发现了不少问题, 也收到了不少员工的抱怨, 这主要有:

1、由于外培公司大多要求受训学员进行封闭式培训, 必须脱离工作一段时间, 会对受训学员本身的工作带来一定的影响。

2、一般与外部培训公司合作或者聘请外部培训讲师所需要的准备工作时间周期比较长:因为需要准备公司相关资料, 如企业背景、现状、文化介绍, 受训学员基本情况等辅助资料, 并需要针对这些内容与外培公司及外培讲师进行宣讲和沟通, 使得其在短时间内对公司有一定的认识。

3、外培公司或是外培讲师对企业缺乏认识了解, 但往往由于沟通时间过短、咨询沟通不良等问题使得该培训项目的失败的风险陡然加大。

4、由于外部培训讲师对于企业内部受训员工在培训开始之前完全没有了解, 人力资源部就必须向讲师提供学员基本培训资料。但书面资料往往是以点概面, 很难使得讲师对每个学员有清晰的认识, 这就必须花费一定时间在培训开始时进行员工自我介绍, 但员工本人的表达能力也制约了认识程度;因此很容易发生培训课程对受训学员的实用性降低问题。

5、对于外培公司和讲师, 经常会出现聘请了某专业的知名学者或者是大学讲师进行培训;但由于他们都是理论型的, 对于实际流程和操作规范并不深入, 这就导致培训变成“纸上谈兵”, 失去了培训的目的。

6、最重要的一点是:无论是与外部培训公司合作还是聘请外部培训讲师, 其花费成本金额一般情况下都较大, 对公司产生了培训经费投入的风险。

因此更多的开发使用内部培训讲师就能够比较好的解决以上所述外培问题。内部培训讲师是由企业现有的员工选拔出来的, 相对于于与外部培训公司合作或者外聘培训讲师, 他们虽然缺乏专业系统的理论知识基础或者由于工作的关系培训进程配合度略低, 但确更加切合企业培训需求的需要, 更加的有针对性和实用性, 大大降低了培训失败和经费支出的风险。

如何更加全面合理的利用内部培训讲师的资源就变成培训工作非常重要的部分, 因此建立《内部培训讲师的激励制度》就是有效的利用这一资源的有效方法。

一、《内部培训讲师激励制度》建立的优势

1、大大降低了培训发生的费用, 降低了成本支出的风险。

2、缩短了培训项目的前期准备实施周期, 因为内部培训讲师对公司都有一定程度的认识, 所以省去了人力资源部与外培公司或外培讲师就如企业背景、现状、文化介绍等方面进行阐述和沟通的工作。并且由于是同公司的同事, 内培讲师对受训学员也有一定程度的了解, 并且在非培训时间相互增进了解的机率也大大提高。

3、增加了内部培训讲师员工个人的知识面以及扩展了员工对工作内容、工作职责、工作技能的更高层次的理解以及实际水平。

4、增加了内部培训讲师对企业的认知和归属感, 在对其他员工进行培训的过程中, 员工不断的重新认识补充完善了公司的印象, 使得其更加了解公司的理念。

5、增加了员工职业生涯发展规划的多重可能性, 为员工晋升和找到适合自己发展的岗位和工作兴趣提供了更多的渠道。

6、增加了员工的荣誉感和自信心。

7、增加了员工彼此之间相互沟通的机会和关注点。

8、加强了员工自主学习和自我提升的主动性。

9、实际增加了员工的收入。

10、更加契合公司希望达到的培训目标。

二、内部培训讲师激励制度的建立和具体实施

1、内部培训讲师的选拔:对岗位进行分析后, 我们设定了2类内部培训讲师。

A:指定内部培训讲师:也就是说, 人力资源部在与部门负责人讨论完善《岗位说明书》中的过程中, 即认定该名员工所任职工作岗位的工作职责就包括了对其他员工进行培训这一项要素:他们必须在个人工作计划中明确该项工作的时间和配合人力资源部完成相应的培训工作。

例如:

——财务部出纳岗位:该岗位必须对公司新聘用的销售相关工作人员进行培训;使得他们明确了解公司收款的流程、支票、远程汇票等的实际功用, 这样才能避免问题。增加出纳本职工作的有效性, 不会因为销售人员不了解具体情况而不断咨询, 发生支票开票错误又要退票等的错误情况。

——安全督导员:必须对所有员工进行安全知识分级培训, 使得员工树立正确的安全观念, 增强安全工作的意识, 让全体员工在安全的工作氛围中安心工作。

B:竞岗内部培训讲师:相同岗位多个员工的情况则采取通过报名竞争上岗的方式, 择优录用。

例如:

——生产部领班:对于同一工序可能有多个员工可以选择, 这个时候就必须采取内部培训讲师竞岗的方式。选择实际操作技能好并且口条清晰, 为人耐心, 有责任感的最佳员工成为内部培训讲师。

2、对内部培训讲师进行必要的培训:

——企业文化、企业发展方针的深入培训:他们会成为新员工对企业认识做好的宣传者, 言传身教。

——专业知识的理论, 系统培训:可以由外聘讲师来进行相关专业知识系统性的培训, 使得员工在实际操作熟练的技术上更加通晓理论基础。

——培训讲师技能培训:这包括仪容礼仪, 语言表达等相关内容。

3、内部培训讲师的激励方式:

A:竞岗制度:使得公司每一名公司员工了解到, 内部培训讲师是高于目前工作岗位责任的更高层次的发展。

B:聘任及公布制度:内部培训讲师是采取聘任的方式, 对每一名受聘成功的员工公司都会发放精心制作的上岗证书 (手册形式, 后附有点数记录卡) 和专有设计徽章 (别于左胸前) 。

公司每一年度三月份的第一周都会用正式公司通告的形式向所有分支机构、部门发布本年度受聘为“内部培训讲师”的员工名单, 这会让受聘员工产生很大的荣誉感和极大的增强他们的自信心和责任感。

C:提供培训课程累计点数奖励制度:针对员工完成并达到满意度的培训, 赋予相应的点值。

指定内部培训讲师为:每完成一个课时是0.7点数

竞岗内部培训讲师为:每完成一个课时是1.0点数

——点数的概念:每一个点数即等值于实值金额, 公司可以根据上一年度公司经营状况, 利润收益以及本年度对于培训整体费用投资的预算对实质金额进行调整并随3月份内部培训讲师聘用名单的公布一同公示, 做到透明公开化。

例如:2010年——1点数=9.5元

2012年——1点数=10.3元

——内培讲师可以在上一个公历年度内累计点数, 每一个点数即对应实质货币金额, 点数记录在人力资源部档案以及内培讲师持有的上岗证书后 (点数每次培训结束后将内陪讲师以及人力资源部双方确认, 人力资源部在点数记录卡上记录并盖章审核, 同事更新人力资源部内部档案记录) 。

——内培讲师可在本年度内根据个人需求选择自己希望参加的培训课程 (人力资源部每一年度都会更新语言、专业技能、情感交流、社会观实施、拓展训练等方面的培训课程和培训公司供员工参考) 。

提交培训申请表经其部门负责人以及人事部审核 (主要是考察该课程是否影响员工正常工作, 是否与工作内容相关) 。

——通过后员工即可报名参加该项培训, 并凭报名课程费用发票以及听课证前往人力资源部核准财务部报销费用, 人力资源部会在上岗证书中记录已使用的相应点数。

——点数不能兑换成现金, 同时上一个公历年度的点数只能在本年度内使用, 不得累计到下一个年度。

例如:

——“生产部领班”岗位的“竞岗内部培训讲师”:在2 0 1 0年度全年累计点数为:2 7 2点, 根据公司公布的当年点数价值为:2 0 1 0年——1点数=9.5元, 其获得的实际金额为272×9.5=2584元。

——“财务部现金出纳”岗位的“指定内部培训讲师”:在2 0 1 0年度全年累计点数为:4 2 1点, 根据公司公布的当年点数价值为:2 0 1 0年——1点数=9.5元, 其获得的实际金额为421×9.5×0.7=2799.65元。

以上内陪讲师在2012年度内即可按照以上金额选择自己使用的外部培训课程, 而花费的金额全部由公司承担。

D:在员工年度绩效考评以及年底年终奖金评估中增设考评项目:其中增加内部培训讲师的评核要素, 让内部培训讲师的激励制度直接和员工绩效、收入直接挂钩, 把实际利益有效的回馈给内部培训讲师本人, 大大增强了精英员工的工作稳定性, 使得员工对企业有更大的归属感, 产生更大的向心力和企业凝聚力。

操作方法是:

(1) 、人力资源部和部门负责人以及总经理办公室共同确定:绩效考评及年终评估中——内陪讲师工作这个评价要素在整个评估中所占的比重。每一年度都应该根据实际情况有所调整, 一般占总评估比例的10%~15% (最高值) ,

(2) 、人力资源部累计上一年度员工内陪工作的所有数据:包括完成时数、客户满意度统计、课程教材完善情况等, 交由部门负责人进行评核, 权重设定在不超过80%, 不低于60%。

(3) 、使用360度综合考评对该名员工进行评估, 合并部门负责人评核意见, 权重设定不低于20%, 不超过40%;并且对改名内部培训讲师是否继续胜任进行分析。

企业内部杰出讲师培训班 篇3

【上課日期】民國

96年11月23-24日〔星期五～六〕9:30~17:30

<計14小時>

【課程目的】培訓企業內部專業講師之教學計畫、教學方法、教學表達及技術傳承之各類型技巧，本課程以完整及專業之規劃方式讓參與者能迅速掌握教學要領及技巧課程並附有教學範例(例：講義、講師手冊、教具實作與運用)及實際應用技巧

，使參與者能現學現用(回公司立即依據範例轉換並有系統編排各類型教材及上場發揮)且立竿見影。

【課程講師】

陳德望先生，輔導數百家企業實戰之優質顧問師及講師，財團法人中衛發展中心資深顧問及專業講師、峰源顧問總經理、工研院機械所、各大企管顧問及講師，日本產業訓練協會授證講師。

【參加對象】

企業各級管理備幹部、幕僚人員、技術專業人員或有興趣者。

【課程費用】

每位學員＄6,000元(含稅、講義、餐點)，同企業2人9折、3人8折優惠，開課前完成報名手續者得享此優待。費用當天繳交或支票抬頭「財團法人中衛發展中心」，寄：台北市敦化北路8號7樓康先生收皆可。

【聯絡方式】康先生／電話：(02)2751-3468#8210

【傳真報名專線】：(02)2781-8160

【課程地點】中衛中心台北市敦化北路八號七樓

中衛發展中心訓練課程

報名表

【傳真報名專線】：(02)2781-8160

※

企業內部傑出講師培訓

※

(96/11/23-24日)

公司名稱

聯絡電話

(

)

轉

統一編號

傳真號碼

(

)

通訊地址

□□□

(素食請註明)

素食

姓

名

部門/職稱

個人E-Mail

姓

名

部門/職稱

個人E-Mail

姓

名

部門/職稱

個人E-Mail

公司E-Mail

訓練承辦人

，部門：

e-mail

※

敬請將此人才培訓課程傳閱相關部門,報名表假设不敷使用請自行影印※

參加費用共

元

¤

滿10人開課，開課2天前本中心將傳真--上課通知及上課地點位置圖。

¤本中心為公務人員及經濟部中小企業處登錄之訓練機構，訓練後可登錄於終身學習護照。

以上課程歡迎洽談企業內訓，服務專線：(02)27513468#8210

q企業經本中心訓練課程所支付之費用，依現行辦法可申請

投資抵減營利事業所得稅

30%，詳細辦法請查經濟部工業局

=J0040028

【課程內容】

教學計劃篇

1.教學流程

2.了解起點

3.決定目標

3.1

教導目標的功能

3.2

教導目標的三類型

3.3

行為目標制定原則

3.4

行為目標用詞對照

4.教學方法

4.1

選擇教導方法須考量因素

4.2

教導法列舉

5.教學計畫

5.1

教學計畫之功用

5.2

教學計畫之內容

5.3

課程計畫

5.4

實作

6.教材編寫

6.1

教材編寫/審核原則

6.2

案例編寫原則

6.3

教材編寫實作

6.4

教材編寫範例

6.4.1

講義

6.4.2

講師手冊

6.4.3

教學簡報及教具製作

7.激發學習動機

7.1

成人學習特徵

7.2

激發學習動機的方法

8.進行教學評量

8.1教學評量方法

8.2教學評估四層次

8.3教學評量ABC模式

教學方法篇

1.

訓練課程設計編排

2.訓練講義及教案

2.1教學單(學員講義)之製作

2.2教案單(講師手冊)之製作

3.訓練方法

3.1

講述教導法

3.2

問題討論法

3.3

小組討論法

3.4

示範教導法

3.5

角色扮演法

3.6

教學單元法

3.7

創造教導法

3.8

協同教導法

4.訓練輔助教具

4.1

電腦投影片製作

Power

Point

Feel

Lance

4.2

實例展現與應用

4.3

幻燈片播放技巧

4.4

錄影機放技巧

5.教學活潑化運用技巧

6.技術類課程教學方法

教學表達篇

1.教學表達認知

1.1問題教學

1.2教學目的

1.3教學成功的關鍵

2.教學成功的前提

2.1教學六大架構

2.2教學表達九大技巧

2.3講師形象塑造

3.教學製作及工具應用

4.教具製作

4.1製作三步驟4.2原稿三要點

4.3範例解說

4.4技巧應用

5.教學演練

6.教學檢核

事前、事中、事後檢核

技術傳承篇

1.技術教導四階段法

2.技術分解教案編寫

3.單一重點教學

3.1單一重點教學目的

3.2單一重點教學構想

3.3單一重點教學方法

3.4單一重點實施流程

4.單一重點教學實務範例

5.問題研討教學

5.1測驗卷之設計

5.2個案討論編寫

5.實務演練

5.1編寫教學計畫編寫

5.2

製作教學補助教具

公司内部培训讲师激励政策 篇4

企业内部讲师队伍的建设

（一）－－制度的建立

昨天跟两个同事在公司河边漫步时,提起这一年多来在公司的收获,一个同事说我应该是收获很大的,因为在公司我成功的实现了转型,至少公司愿意给我机会,让我成功的从学校的教师转为企业的培训专员.想想接触培训已经一年零五个月了,因此也想在这里慢慢的挂出一些我作为培训专员的心得和收获,作为我工作的总结,继往开来,不断的让自己像上足了发条一样,大步向前迈进.内部讲师的管理办法,在我还没来到公司的时候,已经在做了.我现在的主管给当时还在学校还不知是否能录取的我发了一封mail,说现在公司正在导入内部讲师制度,要我结合公司实际,做一个内部讲师管理办法以及授课管理办法,简直是资本家哪,在我还没拿工资的时候就开始剥削我了.当这两个管理办法完成的时候,也是我接到通知去公司上班的时候.当然,当时还不是很了解什么叫SOP(standard operation procedure,即标准操作流程)以及管理办法.还无法很深刻的把运营、流程、人员的理念很好的搭配起来，在管理办法里很好的实现权责对等，流程清晰，可执行，可追踪，可流传。我的同事称我为SOP高手，刚进公司好像整天都在写SOP，没有什么具体的项目给我，那时心里是那个急啊。可是世事难料，我所写的SOP后来都成为了我自己的工作项目，我就这样把制度搭建起来，然后亲手去实施自己的想法，看到自己所定制度的优劣，就好像看见自己的孩子一个个长大。内部讲师队伍的建设就是其中的一项。整个项目的进展可以分为：制定制度、发文公告、成立内部讲师评审委员会、各部门提报讲师、组织评委进行认证、组织通过者培训、合格者呈报核准、挑选优秀讲师开课、年度考核奖励。整个过程中都需要老板的支持，如果老板不支持，不认可，那么一切免谈。

内部讲师管理办法的制定。这个管理办法是我迄今为止发费心力最多，写的最久，写的最长（应该是人力资源部迄今最长，表单最多的一个管理办法）的。写了两个多月，然后修修改改修了三个月，在经理的指导下，经历了半年多才终于定稿。那时参阅了很多公司的管理办法，也获益良多，但是总觉得不适应公司的实际。问题聚焦在：内部讲师的发展通路、内部讲师的选拔、内部讲师授课过程的管理以及内部讲师的激励上。

内部讲师的发展通路，我本设计为管理、技术并行，每种通路都分为储备、初级、中级、高级几个级别的发展道路，并设计了分类分级的课程体系。但是后来我在高级这个“高”上陷入了沉思，我觉得“高”，应该不是指讲授的课程高，能讲公司的战略等，能给高层上课，而应该是指“讲师技巧的高明以及专业技术的扎实”，一个普通员工最后也可能成为高级讲师，随着他讲师技巧的提高以及技术的进步，这样才符合讲师的成长道路。不过后来在经理的坚持下，级别的高低只是体现在授课的范围以及对象上。比如高级讲师能承担跨厂、跨部门之课程，授课对象为主任级以上人员。这个跟我原来的定义就有点相

背了。

内部讲师的选拔上，主要是在报名以及选拔的形式上。内部讲师的报名，知道公司的文化，想来到时响应的人不会很多，所以我就设计为每个部门按自己部门的人数提报一定数量，一定层级的讲师。比如理级以上的要多少人，主任级以上的要多少人等。这个当时跟Adim沟通过。不过经理不同意，他认为不是按部门的比例，而是按实际的需求来选拔讲师。当时我跟Adim都不理解经理，觉得如果不加上人数的要求，那么到时报名的人数肯定达不到我们的要求。只是初出茅庐的我们哪里能理会经理的老谋深算，以致后来内部讲师差点被经理叫停，这已经是后话了。

选拔的形式是先培训再选拔，还是先选拔再培训？以何形式选拔？考虑到公司人数实在是多，所以最终采用了成立内部讲师评审委员会，先选拔后培训的形式。每个人八分钟的演讲时间，每个评委根据评分量表打分。评分平均值高于70分者过（70是跟经理讨论的结果，我本定为60，可是经理对于讲师质量的慎重，还是把分数定在了70）。

至于培训，我在下面还会细说。对于讲师培训合格后的课程安排，在我的管理办法上，当时是写的很粗很泛的，“配合公司发展策略及相关部门的需求，结合职位说明书，从技能、能力等方面出发，在充分调研的基础上，人力资源部与各部门培训负责人以及讲师充分沟通协调后完成下一年的内部讲师授课计划”，这句话是说的很空的，老实说，当时我对公司的培训需求认识的还不够深刻。不过我摒弃了一些公司的共同的做法，那就是高级讲师一年一定要讲几个课，中级讲师一年一定要讲几个课等，我觉得这还是要建立在培训需求上，而不是以量来区分。

对于讲师的激励主要体现在授课费以及年终奖励上，我设计了分级分部门分时间段的授课费，比如一个高级讲师在工作时间之外跨部门授课与在工作时间内对本部门授课，那么课时费是绝对不同的。当然为了防止部门里有人借着授课费腐败，我对授课费的申请制定了严格的条件。当时我本还将课时费与学员评估分数挂勾，学员评估分数低，那么课时费也低，不过受到了经理的抵制，经理说把课时费跟学员评估挂钩是很奇怪的，学校里有把老师一节课多少钱与学生的评价挂钩吗？当然在这点上我到现在还保留自己的意见。年终奖励上，我成立了“集团培育人才精英奖”，并设计出了具体的评分方法，主要的权重是授课数与学员评估分。而对于讲师级别的晋升，采用的是挑战制度，满一年后，讲师就可以再次通过参加内部讲师评审而挑战更高级别的讲师。

企业内部讲师队伍的建设

（二）－－讲师选拔

内部讲师管理办法的通过是费了一番周折的，第一次被驳回来了，总经理说他要的讲师是那种技术型的专家，是能解决公司设购产销问题的。于是再改，终于通过了。（其实说起来惭愧，我改的只是一些字眼，我并没有改变自己的想法。我本应该从这件事上体会老板的意图，而不是坚持自己的想法，毕竟我在人家手下做事）。作为下属，你就是要替上级分忧解难，而不是增加他的忧虑，从老板的角度出发去做事情，这也是我们经理经常教导我们的，可是年青气壮的我当时是无法理会这么多的。每个层级由于所处的位置不同，对问题的理解以及承担的责任也不同。我只是想的如何把这个队伍壮大起来，可经理却担心这样的产出是不是符合老板的意思，质量上是不是能过关。

总经理在管理办法上批示说，要HR准备两三张的PPT，以便在干部读书会上向大家说

明管理办法的特点。这是宣传的好机会，我借机跟处长说了，处长也同意了。酒香也怕巷子深，广告的作用是不容小觑的。我的讲师队伍很大一部分要靠从这批管理干部中产生，对他们的洗脑就非常重要。只是那天的宣传，最让我沮丧的是，老板并没有针对这个管理办法评论只言片语，也没有充分赞同内部讲师的地位。我曾跟武汉厂的HR沟通过内部讲师实施过程中的困难，他们告诉我一句话，做这个要是没有老板的支持那是免谈，谁愿意来参加呀。他们因为有任厂长的支持，所以做的就很轻松。

内部讲师队伍的建立进入了真枪真刀的阶段了。发文公告，跟各部门培训负责人沟通，并四处拉人，终于报名了80多人。同时发mail并一一打电话请各处处长推荐一名理级以上的干部担任讲师评审委员会的委员。这些处长还真给面子，推荐了各自底下的栋梁给我:全是一些资深经理。（当然这也造成了我要找这些人真是难上加难，他们总有那么多的会要开，那么多的事情要处理）。

报名的人有了，评审委员会也成立了。进入了选拔阶段。每个人8分钟，那么80多人还是10几个小时，要两天时间，好说歹说，让这些经理同意了评审的时间。这时就是我最忙的时候，预定会议室，准备资料，排出每个候选人参加认证的时间表，为免无谓的等待，每个人还需提供移动电话，以便确认是否参加认证。认证的那天，我的主要任务就是看看下个人有没有来，没来就要打电话通知，然后把一个个的候选人带进去参加认证，控制好时间，因为大家最大的问题就是讲的拖时间，而评委们爱问问题也耗时间。而当时我认证的时间排的满满的，还好有几个人临时放弃参加认证，时间上才没出什么大问题。

选拔完，人好像被抽了筋，好累啊。

企业内部讲师队伍的建设

（三）－－TTT培训

讲师选拔通过后，就要组织培训了。按照年度培训计划，我们跟培训公司签订了两个梯次的TTT讲师技巧培训合约。考虑到内部讲师最欠缺的就是讲师技巧，所以培训的重点也放在了此。

两个梯次的培训我分做了两个进程：第一梯次的讲师基本技能技巧（如授课台风、身体语言、互动等），第二梯次的课程设计技巧（如何设计自己的课程，如何编写教案）。我结合讲师选拔时各位讲师们出现的主要问题，跟培训的老师做了充分的沟通，并把老师的课程大纲好好过了一遍，提出了我们的要求。

其实在培训公司的选拔上，sharon帮了我不少忙。培训的老师还不错，不敢说技巧是最好的，但是很热心也很有激情。TTT培训发展到今天，其实各个老师手上的课件也大同小异，经过了市场上的大浪淘沙。技巧型的培训一定要重在亲手练上面。如果都是讲师在讲，学员在听，肯定效果很差。老师讲完技巧，大家就轮流上台，暴露在众学员以及摄像机的底下演讲，讲完就点评，学员点评加老师点评，有错的地方当场提出来，学员印象很深。可以说，整个培训的过程中大家也是屏着一口气，有些紧张刺激（水是一定要给学员多准备的，呵呵－－）。

第一梯次培训完，我就要求大家回到部门要授课，把自己学到的技巧运用上。第二梯次跟第一梯次的时间间距是一个月，这一个月就是实战时间。我希望各个讲师上课的时候还能把其他讲师给约上，共同点评，共同提高。

第二个梯次培训重点是课件的设计，如何设计开场白，如何设计主菜，如何设计佐料。培训完也是一样，我不停的催大家完成作业:设计教案。教案的设计能颠覆这些内部讲师们的理念：以前可能就是随便做个课件去讲课。可是现在要把自己上课过程中的每一个概念、案例等都写下来，连每个环节的时间也要写下来。

可以说两个梯次的讲师培训对讲师的冲击是很大的，受过这个培训的学员都说收获很大。这个课程对我这个曾经当过老师的人冲击也是很大的。如果说要我说作为培训专员最大的感受是什么？那就是细节决定成败，培训是个很讲究细节的工作。从前期的准备到培训实

施到后期的追踪，都需要培训专员持之以恒的耐心和细心。

企业内部讲师队伍的建设（四)---课程的设计

经过两个梯次的TTT培训，我们的内部讲师大部分已经脱胎换骨了，可以拉出来溜溜了。内部讲师开设的课程有哪些呢？

1、年度培训需求调研中“组长级及间接员工”的培训需求，大多为职业化素养及管理能力部分。把年度需求调研中标识为重要，且岗位需求与实际能力差距为2（最高为4）的人找出来（没有数据库的支持，这份统计工作可真累啊）。主要的需求集中在：授权能力、分配任务能力、安置员工能力、激励能力、策略计划能力、适应能力、沟通能力、项目管理能力、人际沟通能力－－－好多，一一开课是不可能的，我就把一些能力整合在一起，变成了下面一些课程：项目管理、人际沟通技巧、企业优秀教练法、高绩效团队的建立也管理、压力与情绪管理、优秀主管力提升等。其实还是借鉴了外面一些培训公司开发的课程。

2、技术类的课程是找了厂内的一些专家开设了一些专家讲座。至于其他的技术类课程，是这样的，把讲师资料共享给公司各个部门负责教育训练的，如果各部门有需求，可以填写申请单，由部门主管签核后，请示讲师意见，讲师同意后送至人力资源部，由人力资源部审核是否有这个需要。

企业内部讲师队伍的建设

（五）－－写在后面

在前面，我说过，其实由于每个主管所处的位置不同，所以承担的责任不同，看待问题的方式不同，切入点也不同。作为下属，要得就是替主管分忧解难，解决他的疑虑，替他考虑更多的东西。

我就是因为凭着自己的感觉在做，一直觉得老大的想法不对，所以即使我付出了很多的心力（不少的idear都是我的首创），自己也觉得做的不错，也不被认可，下半年的内部讲师队伍建立工作被经理叫停了！不过这次却让我想到了更多，除了上面说得要解决老大的担忧，我对内部讲师队伍的发展有了更深的体会。年轻人怕的不是犯错误，而是错了却不去改，不去深思。

现在的内部讲师队伍建设主要暴露出了以下几个问题：

1、重磅级的人物（如理级以上的人）还不够多，甚至是比较少。老板想要的专家我挖掘的还不够多。当然你可以说这是企业文化的影响（大家都说很忙，没时间）。但是任何原因都应该先从自己找起：当讲师的诱饵我设计的是不是还不够大？是不是应该坚持把讲师的发展与晋升挂钩？是不是应该极力树立讲师的品牌，让人家觉得我们的讲师队伍就是很优秀的？加入到讲师队伍就是一种绝大的荣誉？从精神奖励与物质奖励深入激励我们的讲师？

2、选讲师，是选课题还是选人。老实说，之前我是把重点偏向了选人。但是总经理以及内部讲师评审委员会都偏向于选课题。总经理说，他要的不是那种很能讲的人，而是有专业特长的人。所以从这次的经验教训，以后在年度需求调研的基础上，我每年都会整理出需要内部讲师来讲的课程，然后建立讲师需求库，根据需求库要求各部门去提拔人员，然后再选拔。

3、内部讲师主要开发什么课程？老板说要技术类的讲师，好，我就挑技术类的，这下一个问题又来了，他是讲技术类的，但是这种技术类的应用的范围很狭窄，没有推广的价值，那么是不是可以当讲师？就像经理问我的，如果可以的话，那么公司16000人是不是人人都可以当讲师？所以经过这次跟经理的摩擦，方向就明确了：以后内部讲师主讲的课程有这么几类：

1、职业化素养知识（如时间管理、职业礼仪、简报技巧、会议技巧、压力与情绪管理、沟通技巧等）

2、面向基层主管的一些leadership提升（如教导技能、分配任务技能、项目管理技巧等）；

3、具有推广意义的技术类课程（如果只是单个部门需要的，那么由部门自己来解决）。

4、已经认证通过的人员，特别是技术类的讲师，没有好好利用，他们有几个人到现在甚

至都还没有开课。

公司内部培训讲师激励政策 篇5

与突围（2.0通用版）

【培训对象】家居建材经销商

【培训方式】讲授、现场练习、角色演练、案例分析、分组讨论、头脑风暴 【课程目标】

盛老师根据自己多年一线市场的实战体会，结集而成，抛弃多数渠道类课程的套路，为甲方量身订做一门实战、实在、实用的精品课程。此门课程，您可以通过系统的讲解与互动，与盛老师一起分享其独家观点：

第一讲：经销商的生意来源

1、经销商在生意拓展上面临的挑战；

2、经销商的两条出路：猎人还是农夫；

3、经销商生意的四个来源。案例分享：经销商的N种死法

第二讲：经销商的赢利模式

1、什么是经销商的赢利模式；

2、利润和投资回报率（ROI）分析；

3、从“向销售要利润”到“向管理要利润” 案例分享：宝洁经销商靠什么赚钱

第三讲、卓越经销商如何提升专业化程度

1、态度比能力更重要

2、告别个体户时代，发展的眼光看自己

3、着手公司化运营，学习的眼光看总部

4、与时俱进，游戏规则升级

第四讲：从夫妻老婆店到公司化运营

一、为什么要推进公司化运营

二、从夫妻店向公司化过渡要过九座桥

三、公司化运营的人员管理1234工程

四、公司化运营的好处

1、提高经销商竞争力

2、提高经销商赢利能力

3、提高经销商经营素质

4、厂商共赢，迅速做大

五、加强管理，提高公司化运营程度

1、建立高效组织架构及管理体制

2、建立各项管理制度

3、制定科学的经营计划

3、勇于创新，提高管理水平

5、充分发挥总部优势

六、全能督导，公司化运营的利器

1、导入督导机制，掌控区域市场

2、督导角色、认知及职业素养

3、督导八项技能训练

4、督导终端实战技能提升

案例：“任人唯亲”导致门店人走茶凉，门可罗雀

第五讲：门店零售生意的提升

1、品类管理：产品角色的划分、重点产品管理

2、价格管理：定价技巧、价格使用技巧

3、库存管理：库存管理的四个指标

4、导购技巧：问对问题，快速成交