民营医院市场调研

民营医院市场调研（共8篇）

民营医院市场调研 篇1

民营医院是我国医药卫生体制改革新形势下出现的打破公立医院一统天下、促进竞争、改善服务的营利性医疗机构，极力改制的初衷是吸引民间资本、社会资本和外资进入医疗服务行业，发展股份制、中外合资、中外合作等多种所有制形式的医疗服务机构。在市场化的过程中逐渐引入市场竞争机制和公司治理模式，抛弃原有的生、硬、冷、的休克鱼工作作风，取而代之的是一样的市场规则，通过市场竞争行为促进医疗市场形成多层次、多样化的服务模式，满足大众不同的需求，同时在过程中向国际成功的医疗管理模式学习和借鉴，以此激活现有体制下的休克鱼。在现有竞争条件下，民营医院是弱势群体，要在国有医院占绝对地位的环境中生存和发展，就必须面对市场，要面对市场，就必须有一套与自身生存发展的内外环境相适应的营销经营策略。

民营医院如何创造市场竞争优势：

目前，民营医院面临一个最大的发展障碍就是知名度和医疗品质的美誉度低，请不到或留不住知名的科室专家或医疗技术专家，吸引患者以及对患者的持续影响能力比较弱，一句话，民营医院的信誉度和品牌树立需要一个长期系统地规划过程和循序渐进的策划过程。相对而言，民营医疗机构的最大优势就是包袱较轻，“船小好掉头”；医院机制灵活，在经营管理上相对超前，有较大的优势；民营医院的专科服务还可以根据市场或服务半径内的医疗需求创造特色；民营医院自律性较强、收费较为合理、服务态度好等。当然，在现阶段民营医院要想突破公立医院和大型医疗实体在技术、整体规模、资金、后备技术力量、政府政策资源等方面的优势、就必须避免与事业医院及大型医疗实体面对面展开全方位竞争，需避实就虚。根据市场情况，形成差异化、不对称竞争特点，逐步蓄积资源力量，培育自己的核心竞争优势，向地区占有率强势综合型或单科（项目）实力型发展，在特定的领域形成规模优势,技术优势、人力资源优势，有效制约公立医院和大型医疗实体在整体技术、规模上的优势，达到制衡与发展的目的；突破公立医院等大型医疗实体对整个市场的影响及整体优势，形成具有自主特色、品牌指名度高的医疗发展潜力和地位。在这种情况下，民营医疗将如何与公立医疗等大型医疗实体在同一起跑线上展开的激烈竞争中凝聚核心竞争优势，形成差异化，在市场竞争中瓜分一定的市场份额，将成为民营医疗不对称发展的关键，可持续的关键，所以民营医院在日益激烈的医疗市场竞争中如何求得生存和发展，必须重视其市场营销管理和公共关系管理。根据笔者在对国内民营医院现状的调研，对现有民营医院的市场拓展和管理提出以下建议，以抛砖引玉，与业界共勉。

1、通过医院的战略管理建立持续优势：

医院工作复杂精细，其知识密集性强、科学技术性高、服务内容广、时间性强、规范性和随机性并举、资源配备要求复杂以及整体协作性强；医院的价值链构成以及业务流程较复杂；加上医院工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高；患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点；在加上医疗技术的发展日新月异等，这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突和资源匹配决策。再加上医院管理比其他组织管理更明显的复杂性、自成系统性以及一定程度的封闭性，管理者往往在达成内部目标和行使组织内管理职能上花费更多的时间和精力。由此，医院的系统决策、计划资源决策以及市场推广决策成了现代医院经营决策的重点，我们称为医院的战略管理决策和战略管理经营模式建设。医院的战略管理实际上就是指医院在对医院的经营环境分析和内部势态分析后确定在一定时期内要实现的经营、管理、市场目标，以及为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标执行的详细计划。现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变，其未来不仅涉及面广，而且往往是不确定的，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，应在科学上分析的基础上，审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件，论证能否成功。虽然在作出决策时要冒“企业之大不帏”，但它决不是投机式的，而是科学诊断的举措，改变了以往按步就班，缺乏计划性和灵活性。所以说现代医院的管理者应具备一定的战略管理意识，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行，以高品质，高水平的医疗品质为社会，为人民更好地服务。在实施医院战略管理和系统资源决策时，必须从战略管理的三个层次来对医院的发展进行规划：

一是以总体经营战略的设计对医院的经营性质进行清晰地说明和界定，保证整个经营目标的一致性，建立企业统一的精神价值和事业追求，让员工在清晰地了解企业的目的和发展方向下参与企业的经营活动，同时为企业资源匹配提供决策基础和评估标准。让组织目标在组织结构中能有效地分解并成为各经营单位的绩效指标，既而评估和控制成本、时间、和绩效考核。在医院的远景、使命、目标和实现的手段的执行过程中，根据市场的特点和竞争格局选择医院的重点发展项目或技术，即优势服务医疗产品，并使其在医疗市场中保持长久的竞争优势，并且通过合理配置医院内的各种人、财、物等资源，通过提高资源的组合力和使用效率，使医院的各项业务相互支持、相互协调、共同发展。

二是以业务战略的设计对医院的竞争产品进行规划和核心竞争打造。医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

三是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略在各职能部门中的执行规划和执行行为指导，有效地运用相关管理效能，保证医院战略目标的实现。比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”；所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，以及绩效考核的结果首尾相应，达到考核的结果一定要得到绩效。民营医院实施战略管理的目标是使得医院理清一条明确的发展之路，制定明确的目标和可达到的市场地位，并坚定不移地上下协同去贯彻实施，才能求得医院的生存与发展，制定并实施战略管理指导文本，是民营医院保持市场竞争力优势的重要原则，而目前战略管理恰恰是非赢利医院所缺乏或不重视的2、强化动态竞争管理取长补短：

随着国家医疗改革的逐步推进和市场化深入，医疗市场和医疗产业已随着改革的步伐日趋完善，消费者在这过程中参与和体验逐渐深入，消费行为也就日趋理性，同时医疗市场的逐步规范，医疗行业在原有网络格局和现有服务竞争中不得不面对微利时代的马上到来。现在可见的是医疗企业面临的竞争环境与以前相比已发生了很大的变化，比如医疗新技术的出现和技术的革新，外资的进入和外国成熟的医院管理公司的介入，竞争多样化的发展等，致使市场竞争变得更加复杂多变，难也预测，所以在新的竞争环境下，要求民营医院在市场的竞争中采用新的战略方法和战略思维，即在动态的市场中以变制变，建立动态竞争机制，缩短市场信息和制定策略应对之间的时间和流程，实现策略和实施时机的匹配，创新地解决新问题，把握新机会。动态竞争有两个显著的特征就是对抗性和动态性，对抗性体现了竞争企业之间的互动关系和博弈过程，动态性体现了竞争的随时性和环境的变化过程。要清晰地掌控动态竞争过程的特性，必须界定竞争层次，即美国著名竞争战略专家迈克尔-波特的竞争态势划分：市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者的不同的竞争战略；以及菲利浦科特勒的市场竞争：欲望竞争、类别竞争、品质竞争和产品竞争四大层次结构。竞争是市场经济的代名词，强化动态竞争管理实际上是强化民营医院必须将市场竞争意识放在首位。强调在细分市场中比竞争对手更快、更有效地传达目标市场所期望满足的产品和服务或整体健康解决方案。医院的动态竞争可以说涉及到医院的各个层面，包括管理竞争、服务竞争、技术竞争、人才竞争、设备竞争、就医环境竞争以及企业文化竞争等，比如许多新的医疗服务形式你正准备开展，可是别的医院已经先行一步全面推广实施了。一些医疗科室正准备精心包装上市，但做医疗市场调查时，别人已经将概念套用了，实际上市场经济就是一种敏感的触觉加上反应速度的较量，所以树立动态的竞争意识应与时俱进。以下竞争手段就是很好的动态竞争策略，既得了经济效益、又得了市场效益和社会效益。

（1）、利用大众媒体进行医院宣传和事迹传播，如与电视台合作创办健康宣教节目，向报社投稿进行重大医疗问题或常见医疗问题的解答和分析，通健康或卫生宣教栏目宣传健康科普和医院院的科室优势特色等。根据不同时期社会大众的关注点或社会医疗卫生的普遍现象进行富有责任的引导，这本身就是动态的竞争方式，把握了关注点就把握了眼球也就把握了患者的期望和进一步了解的欲望！

（2）、开展具有群体关注度和社区影响力的公益活动，为政府退休的老干部、优秀教师、社区企业优秀员工、国家或市及劳动模范等免费体检，为一定年龄以上的老人或孤寡老人、孤儿等社会救助人群长期免收诊金和挂号费，为每年的高考优秀学生免费体检等，组织职工捐款救助救灾、积极为本市一些镇、区、村医院提供技术指导和会诊服务，定期派专家到当地的工厂、企业和社区进行健康宣教等，以实际行动去创造医院的美誉度，为医院发展即时和持续地营造良好的外在环境，（3）、提高医疗质量并及时创造公众认识是竞争的核心，把推动技术进步提到企业持续竞争战略的高度，作为医院首要目标和核心竞争力来打造。进行研究课题的设计和攻关，实施技术创新，发展在本地区具有一定优势的技术项目，形成名医、名科特色。（4）、细分市场，形成的地区社区群众健康管理的中心，重视本地区疾病谱的结构，即病人的主导需求和预期治疗保健趋势，发展优势专科和特色治疗项目。（比如“职业病康复中心”，“亚健康康复中心”等）

（5）使用弹性价格竞争策略促进患者得到实惠，让病人“少花钱、看好病”，或“花同样多的钱，享受到更满意的服务”，采取降低部分检查项目的收费标准，控制大处方和进口（合资）药品使用量等措施，使医院在患者的治疗体验中能稳健地形成人人信任，人人口碑的市场效应。

（6）、设立“特殊个案免费治疗政策”、“医疗救济金”，与政府联合开展爱心活动，对贫困患者实行救助，倡导社区开展互助关心活动，建立社区集体公民形象，为医院在公众号召力的位置上形成标杆地位。

（7）、通过社区医疗保健服务进行竞争管理，走出科室和医院，深入社区开展医疗服务，其竞争特点是具有稳定性和关系进一步强化的优势，如果社区服务的对象能够得到满意的服务，这些稳定的患者群就能更容易转化成终生顾客。

（8）、利用现代网络手段可以与医疗患者进行双向互动的沟通，建立医疗顾客档案。由于渠道缩短，相关业务人员、管理人员的减少和网络虚拟组织的建立，将大大降低企业的人工成本、库存成本和营销成本，而营销效率和企业的效益也将得到提升！所谓“智者得先机”，积极适应现代网络化的需要，创新的构建现代医院营销资源管理系统，在新世纪的市场角逐中赢得更多的机会！

以上种种竞争手段和方法，可以不断地推陈出新，或持续坚持某一特色，均能形成一定的影响力和竞争优势。当然，我们必须正确地认识医疗行业，医院不是纯粹的的消费性服务，而是通过医疗、预防及康复服务，使患者恢复健康，增强体质，保障社会劳动力的健康，所以必须始终如一贯彻救死扶伤，实行人道主义。医疗服务的特殊性，其竞争最忌讳各种不正当的竞争，因为任何一种不正当的竞争都会给就医患者的健康和生命以及社会声誉带来不可弥补的损害，因此，民营医院全体从业人员必须在合法的经营下动态的竞争，使经营绩效和企业声誉健康成长。

3、坚持品质营销的建设形成持久认知：

据一份国际调查公司对医疗市场的顾客调查报告，中国患者对医院的关注点依然是医疗技术占第一位，所占比例达到80%，也就是说医疗品质是医疗企业延续的动力，是民营医院竞争建立强势地位的发动机，没有医疗品质的保证和可感知的成效，医疗服务也就失去了意义，医院的存在只是时间问题。因此，医院坚持品质建设是实现营销竞争优势的动能和保障，医疗品质的构成成是把技术品质、心理满足、服务流程高效和生活满意融为一体对病人实施服务、诊断、治疗并期望达到康复目标而连续作业的优化过程。医疗品质的状态和顾客的让渡价值的大小集中反映了医院整体的服务水平和市场的评价。通常患者及关系人群（亲友、家属、同事等）判断医疗品质主要考虑以下因素：治疗是否效果明显；诊断是否准确清晰；在治疗中感受到的痛苦与心理准备的差距大小；比起同行医疗费用是否合理；是否要消耗很大的时间和精力成本；是否带来了其他伤害；个人隐私是否得到了保护；服务是否方便、快捷和高效；服务环境是否清净、优雅、舒适；服务中个人自尊是否得到了维护和重视。在医疗品质建设中，必须充分考虑以上因数的系统构成子因数以及关系影响，真正做到优质的服务，满足社区和广大患者的医疗服务需求和信赖。

4、落实人本营销管理内外兼修：

正如衡量现代企业的两个核心指标：一是顾客满意度（它关系到你的市场占有率和企业发展），二是员工满意度（它关系到产品的生产率、质量、荣誉、创造力）。现代企业“以人为本”的经营方向和评价标准由此指标而展开，实现管理和营销的异曲同工。那么现代民营医院的人本营销管理实际上是对外进行顾客需求管理；对内进行员工满意度管理。那如何对外落实顾客需求管理呢？医院的基本功能是治疗病人，医院复杂就在于它的服务对象是病人，由于人们的行为涉及到个体的生理系统、心理系统、环境系统、社会系统、文化系统和时间系统及其相互复杂的作用。因此，在医患关系活动中，医务人员必须了解患者病情、心理状态和需求，并在特定的规范和时间条件下，通过信息反馈来分析，既而有序地进行医疗活动，实际上是重视和满足就医患者的不同的需求。翻开世界卫生组织于1948年提出了新的健康观念：“健康是身体上、精神上和社会适应上的完好状态，而不仅是没有疾病或虚弱。”这一新观念突破了生物模式的局限，强调了社会、精神因素对健康的重要意义，由此不难得出，对外的人本营销管理应是患者的全面健康管理，强调要分析就医患者和潜在患者的各种需求，并用营销手段不断满足这些需求。扬弃过去单纯地以治疗躯体疾病为主，把病人看成一个“社会人”，一个社会的建设者和社会精神文明的关系者，即使生理或心理上有疾患，但他依然有着自己的生活环境和影响，个性、关系与社会环境有着联系，对社会有着自己的认知和舆论实施行为，他们来到医院，就不能单纯地为其提供治疗疾病的服务，还要提供心理的、精神的、文化的服务，全面满足他的各种治疗需求和治疗要求。同时由于人们成长背景、教育背景、亚文化背景的差异，生活习俗的不同，个人经济支付能力以及个人喜好的不同，对医院的服务内容，服务形式都有着不同的需求，医院就应该针对这些不同的需求提供多层次多样化的服务，这样才能提高就医患者的忠诚度，从而实现医院在医疗市场的持续发展。

医院对内的人本营销即医院的员工满意度管理。今天，管理者所需解决的最大问题是调动人的积极性。而人的积极性是以合理需要得以满足为基础的，在这里合理需要是个体因缺乏某种东西而产生的一种主观状态，是客观需求的反映。医院管理者要研究如何满足职工的需要。在特定的时期内，在诸多需要中，必有一种最重要的迫切希望解决的需要，即优势需要，与优势需要相比，其他需要居次，故决定人的行为的往往是优势需要。因此，对某个特定个体而言，只要把握住他的优势需要，创造条件予以满足，医院管理中的激励问题的核心就抓住了。但是，要了解职工的真实需要并非易事，鉴于管理者与职工的地位差异，职工认为最重要的，管理者可能会认为是次要的乃至不重要的，所以了解职工真实需要，只有在管理者真正认识到重视职工对提高管理效率有正向作用时，方能借助于心理技巧去获得。技巧有：（1）访谈法：这一方法只有在职工确信你具有为他们着想的信念后，才比较容易收集职工优势需要；（2）调查法：这一方法简单易行，基本步骤是选用简单问卷请职工将现阶段迫切希望解决的问题罗列出来，可根据不同的专题单设，如职工个人问题、工作环境问题、改善管理问题等。满足职工合理需要的目的，是创造一种人心向上的气氛，起到激励职工的作用，因此整个过程应让职工知道希望解决哪些力所能及的问题，以争取职工配合。管理人员应知道，以心理学一般规律来说，当职工希望管理者做某事，管理者虽做但职工不了解的话，职工还是将管理者认作对立面，就如同什么事也没有做一般。同时注重解释和说服工作，理论上合理需要的满足是重点，但是何谓不正当、不合理、没有条件解决或自己不能解决的需要，必须给职工以明确反馈。当某职工提出某种需要时，他并不认为这是不合理或是没条件解决的，只有晓之以理，才能显示为职工着想的形象。另外，重视可解决的需要。在职工明确知道自己所提的需要，只要自己努力就能满足之后，一般不再把希望寄托在管理者身上。如果管理者这时给予一些力所能及的帮助，将全使职工产生意料之外的满意。同样借用马斯洛需要层次理论，可用来解释医院职工因需要没有满足而潜力尚未完全发挥的可能因素。它共分自我实现需要、尊重需要、社交需要、安全需要和生理需要五个层次。自我实现需要，这是指职工希望使自己的潜能充分发挥出来的一层需要，它要求管理者寻找和清除阻碍职工能力奉献的因素。医院职工认为工作中难以发挥潜力的主要因素为“领导不重视和不支持”。工作中缺乏成长和发展机会的直接原因为“缺乏科学客观的工作考虑核标准”，“领导不重视培养职工”，以及“尚不具备任人唯贤的企业环境”等；尊重需要，指人们希望获得公正评价和自力应付所处环境，即获得他人尊重和自我尊重的结合。具体表现为社会地位、单位内地位、参与管理决策机会和工作自主权等；自我实现和尊重需要为高层次的心理感受型需要，如能得到基本满足，将产生强烈而持久的激励力量。相对而言，医师等受教育程度较高的职工更为注重这两种需要。社交需要，为一类情感归属的需要，它体现人们期望寻求和谐协调的工作与生活环境的愿望；安全需要，表现为追求安定的生活和工作的安全感，生理需要，这是一类出于生理机制的需要，是最基本的需要，表现为衣食住行的基本生活要求，这五种需要中，人们的满足欲望是从低到高循序产生的，医院管理者在工作中也应设法首先满足职工较低层次的迫切需要，既而创造企业内外人本满意工程，成功的企业证明人本营销是百年品牌的基因。

5、营销绩效管理是持续营销的阶梯：

正确对待医院的利益，也就是处理好医院的经济效益、社会效益、市场效益，总体效益和局部效益，以及医院长、中、短期效益的关系。在民营医院众多的利益关系中，最主要的是经济效益、社会效益、市场效益的关系。在市场营销管理活动中都要讲求社会效益、经济效益、市场效益三者并举，尤其要重视的是民营医院在追求经济效益的同时，一定要重视社会效益和市场效益。在社会主义市场经济体制下特别是医疗市场改制初期，游戏规则还未形成，社会公众对民营医院的作用认知还未形成时，民营医院要参与竞争，提高经营效益，必须要树立营销绩效管理意识。营销绩效管理实际上是企业对其会计指标（赢利性比率、权益收益率、流动比率、活动比率）、市场指标（市场占有率、品牌资产增长、分销范围等）、社会贡献指标（医疗基本保障、政府分担等）进行分类设定既而待到经营进行综合评定的效益管理过程，要求医院在开展市场营销活动中要不断降低成本，节约费用，以尽可能少的人力、财力、物力消耗和浪费，取得尽可能好的社会效益、经济效益和市场效益。为此，医院必须在整个市场营销过程和每个管理或服务环节贯彻营销绩效管理意识，科学制定医院营销计划和季度、月度营销计划，严格执行和控制，加强营销成本核算，确保各部门、各科室、各职能岗位有效地完成医院总体的营销目标，实现医院的经营战略。

6、品牌经营是市场营销管理的羽翼：

可口可乐公司总裁伍德拉夫曾宣称，即使整个可口可乐公司在一夜之间化为灰烬，仅凭“可口可乐”这块牌子，他也能在很短的时间内东山再起，要正确地理解这句话，我们必须深入地理解让产品充满力量和魔法的品牌价值。人们关于品牌价值的界定，习惯于从两个方面来讲，第一是品牌的定位，即让消费者明确地识别并记住品牌的利益点或个性，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品或劳务区别开来；第二是品牌的资产，即品牌的可出售资产化，通过对品牌的认知度、知名度、忠诚度、品牌联想、其他资产的评估进行品牌的财务价值管理。由此，在医疗行业，医疗品牌是指医院的整体识别系统和企业有形产品、服务满足方式以及营销传播管理的综合体，过程表现通过服务临床科室、业务流程、服务人员、技术能力、服务活动、服务环境、服务设施、服务工具和服务主体的名称或标识符号等，最终凝固到一个理念、一个标识上，形成患者的第一消费意识。作为医疗品牌，应由三个层次构成：一是基本层，它指的是企业医疗服务能够满足患者的基本需求；第二层是强调的为特定患者提供特定的需要和期望值；我国大多数企业目前就处在这一层次；第三层是扩展层，其实就是“附加值”，是感性的、人文的东西，即是品牌在消费者心中形成了牢固的价值观，比如健康态度、社区公民意识等。在医院的市场营销活动中树立品牌经营意识其意义在于：一是有利于就医患者对医疗服务优势的识别；二是有利于保护医疗服务知识产权和促进医疗服务创新；三是有利于医院进行社会关系营销；四是有利于医院开展内部营销管理和公关活动；五是有利于拓展医疗服务渠道和医疗服务市场。现代医院的竞争，已不单单地局限于某一方面或某一层面的竞争，比说单纯地说是技术的竞争，人才的竞争，或者是服务的竞争都是片面的，即使有一定的道理也主要是站在了某一角度。如果从市场营销或经济利益本质特征的角度来看，医院的竞争实质上是品牌的竞争，因为医院的品牌是向就医患者长期提供的一组特定的产品，利益和服务。好的品牌不仅传达了品质的保证，而且还体现了承诺、优质、文化等内涵。因此，医院在市场营销活动中必须具有品牌经营的意识，有不断地进行品牌的传播创新，把握其核心精神和核心价值，这样才能使民营医院在就医患者的心目中保持持久的美誉度和指名度。

7、整合营销是顾客指名的强心针：

整合传播是营销计划的系统协调推进概念，要求充分认识用来制定品牌传播综合计划时使用的各种带来附加价值的传播手段（普通广告、直接反应广告、销售促进活动、公共关系等）将之有效组合，使其具有良好的清晰度、连贯性的信息，使传播影响力最大化，实际上是利用一切企业和品牌能接触到的信息源去吸引消费者。医院的整合营销传播在企业实践中的方法是把新闻点、广告策划、公关活动、品牌推广、形象展示、企业事迹宣传等所有的营销推广活动进行一元化的整合，让公众从不同的接触点上获得对医院一致信息的理解，这个过程有几个方面的整合，一是信息资源的整合，要求从一个更广泛的角度来看待和使用医院的信息资源，并将其整合在一起使用；二是使用目的的整合，将信息资源形成一个合力，为医院的营销目的目标服务；三是沟通策略的整合，让顾客从不同渠道得到的有关医院、品牌、科室、服务的信息是统一的，一致的。实际上整合营销的过程管理是一种沟通管理过程，是与医疗患者或公众进行平等沟通的行为。通过整合营销一元化策略，更易于将医院的内在经营理念和外在公众形象全面系统而有机地展示在广大公众面前，使社会公众或目标公众清晰地了解医院的经营哲学、价值观、经营原则和管理理念，从而使医院的品牌形象能够民心向上，提高医疗患者对医院的忠诚度和指名度，民营医院树立整合营销的意识的意义在于，结合目标顾客、服务半径、企业资源、服务项目特性选择适当的推广组合，以达到成本低、效益高的目的。

8、公共关系管理是企业美誉的风火轮：

医院是技术、价格、服务、环境、实力等的集合体，他还不是简单的服务经济，而是信息不对称、心理感受复杂、医患参与较深的相互协同的体验过程，所以可称为体验经济。体验过程的特殊性要求在医院形成服务公众的意识、真诚互惠的意识、沟通交流的意识、立足长远的意识、创新审美的意识和塑造医院形象的意识；实际是医院要处理好与就医患者关系人、社区公众群体、政府关系部门、医院上游供应商、医院分销渠道成员、不同层次的竞争者以及新闻传媒等的关系管理，高度关注公众利益，倾听公众意见，满足公众需求，加强与公众沟通，争取公众理解、赢得公众支持，广结人缘，通过建立良好的关系互动来增进相互间的认同，从而有利于医院的经营环境和谐，增加各种有利机会。特别是现代市场经济下的民营医院的领导层一定要注重公共关系的管理，在作出各种决策时要把医院放到一个大的环境中去考虑，通过各种途径融合医院与周围环境的关系，在“人和”的环境下推进企业发展。正如比尔盖茨是微软王国的首席公关员一样，在某种意义上，医院院长的主要角色就是第一公关员的角色，特别是在现代信息沟通“短、平、快”的社会，院长的资历、精神风貌、价值观、公众场合的形象可是说关系到医院的实力和服务水平，所以说院长是公共关系管理中美誉风向标。

医院不但要重视外部公共关系管理，同时也要重视内部公共关系管理。公共关系重视内部协调、沟通的任务，即建立和完善组织内部的沟通渠道和协调机制，促进组织内部信息交流，使组织在充分的信息交流与分享的基础上保持和谐关系状态，以提高组织的向心力、凝聚力。所以医院必须调动全体成员树立了公共关系管理意识，实际上就是通过全员公关意识和行为练市场竞争的内功，为民营医院创造一个良好的生存与发展环境。

总之，在机会与风险并存的形势下，把优质服务和良好的医德医风作为医院在“求生存”阶段的传统策略，通过准确的市场营销定位，实施差异化竞争，真正做到了“人无我有、人有我好”的优势，同时提高工作效率，降低医疗成本，追求最佳的社会效益和经济效益以及市场效益，是现代医院经营的永恒目标。对于既没有国家财政补贴、也没有其他特殊的优惠政策，必须依靠在医疗活动中获取利润才能生存的民营医院来说，更是生存发展的必走之路。由此，重视对员工进行以市场意识、公关意识、品牌意识、节支降耗成本管理意识、经营绩效意识为核心的现代医院管理教育和企业文化培育，使医院上下达成共识，保障经营管理活动的顺利进行。

随着市场经济的快速发展、人民群众的健康观念的改变，人民群众对医疗服务的需求呈现出多元化发展的趋势，特别是先富裕起来的一部分群体，对医疗服务有着特殊的需求。在旧有的医疗体制下的“门难进，脸难看，话难听”现象，今天的广大患者对它已经嗤之以鼻。由此，改善服务态度，提高服务质量，就成了民营医疗机构管理工作的重点，目前看来还是掌控市场的良策。由此，在这难得的契机和广阔的发展空间里，民营医院应左手抓市场营销管理，右手抓医疗品质管理，选好适合自己的路，大步向前！！。

蒋倩倩

民营医院市场调研 篇2

对于这种差距的解释,目前大多是从有关配套政策不够完善的角度来分析的,包括民营医院在人员晋升、税收负担以及政府监管政策存在着与公立医院不平等的待遇等一系列问题[2]。但本文认为,民营医院发展的首要问题是服务产品提供的市场空间,由于长期计划经济体制的影响,我国公立医院占据了医疗服务的绝大部分市场空间,经济体制改革以来,政府又给了公立医院一些利用市场机制的政策,使“先天”强大的公立医院更加具有发展优势,而民营医院的发展总是“只闻楼梯响,不见人下来”。因此,本文根据政府对引入社会资本补充医疗服务市场的政策定位,从医疗服务市场的高端和低端两个层次,分析民营医院在不同市场中可能的生存和发展空间。

1 医疗服务市场中民营医院的发展空间分析

进入医疗服务领域的社会资本,主要目的是营利和获取投资回报。因此,城市居民较高的收入水平和医疗服务需求,是吸引社会资本举办民营医院的首要动力。民营医院的这一资本特性,反映在医疗服务市场的参与过程中,社会资本的投入主要瞄准的是城市居民的医疗服务需求。因此对民营医院的市场发展空间分析,也以城市医疗服务市场为重点。

根据城市居民医疗服务需求的不同层次性,城市医疗服务市场可以分为高端医疗服务市场和低端医疗服务市场。在现有的卫生政策下,民营医院既可以向高端市场方向发展,也可以向低端市场方向发展。

1.1 高端医疗服务市场分析

高端医疗服务市场是指在基本医疗需求之外,居民收入大幅增加时,对医疗服务所产生的多样化需求。高端医疗服务通常不纳入社会医疗保险支付范围,而由个人现金支付,高收入人群是其主要消费者。目前,在高端医疗服务市场中,除了民营医院提供服务外,政府也允许公立医院通过特需医疗的方式直接提供服务。因此,在现行政策下,高端医疗服务是民营医院与公立医院共享的医疗市场。由于长期以来公立医院的质量、信任程度以及服务品牌的影响[3],公立医院在市场中具有垄断地位,在这个政策名义上共享的高端医疗服务市场中,民营医院的市场发展空间只能局限于公立医院余留的市场份额内。因此,如果公立医院通过特需医疗就能满足高端服务需求的话,那么民营医院在高端医疗服务市场中的发展机会微乎其微。

为此,本文利用统计数据,以床位数为分析指标,估算了现有的经济水平下,公立医院能否满足高端医疗服务需求的情况。由于高端医疗服务的消费者主要是高收入人群,因此估算高端医疗服务需求以城市人口为基础。初步估算的公式如下:

高端医疗服务需求所需的床位数=城市人口数×高收入人口比例×城市高收入人群住院率/城市医院病床周转次数

根据相关统计数据,计算结果如表1所示。2006年的城市高端医疗服务需求仅需要床位数13.42万张。

同时,根据2 0 0 6年全国卫生工作会议的要求,公立医院特需医疗服务的病床数不得超过医院总床位数的10%。按该比例计算,以2006年全国卫生部门所属城市医院总床位数为基数(136.43万张),公立医院用于特需服务的床位可以达到13.64万张。

以上数据表明,仅城市公立医院所提供的特需服务,已经超过了城市高端医疗服务的客观需求,而并没有给民营医院留出相应的发展空间。民营医院要想发展,唯有依靠更高水平的专业技术和服务能力,而这种竞争力对于新生的民营医院来说往往难以在短时间内一蹴而就,民营医院很可能还没有来得及发展就面临着退出高端市场的结局。而这也正是当前民营医院在高端医疗服务市场没有得到发展的主要原因。

1.2 低端医疗服务市场分析

低端医疗服务市场是指居民的基本医疗服务需求所形成的基层医疗服务市场。对民营医院而言,低端医疗服务市场主要是参与社区卫生服务提供。因此,城市社区卫生服务中心的发展直接影响到民营医院的发展空间。但是,根据2006年国务院关于发展城市社区卫生服务的指导意见及配套文件《城市社区卫生服务机构设置和编制标准指导意见》,虽然政府提出鼓励社会力量举办社区卫生机构,但主导思想仍然是要进一步加大政府举办的力度。社区卫生服务中心主要是通过对现有一级、部分二级医院和国有企事业单位所属医疗机构等进行转型或改造设立,或者由综合医院举办。同时明确规定,街道办事处范围内缺乏一级医院和街道卫生院的,政府新建公立社区卫生服务中心或引入社会力量举办。因此,尽管文件原则上提出要鼓励社会力量举办,但具体操作措施是以举办公立机构为主,不仅从举办形式上限制了社会力量举办的数量,而且在空间上也限制了社会资本发展的区域。因此,在低端医疗服务市场,民营医院的发展困难首先表现在政策空间上的局限性。

此外,已经建立的民营医院在考虑未来的发展趋势时也表示出一定的担心。尤其是近年来医疗服务领域的政府与市场作用的问题引起社会各界广泛争论,强调政府投入和举办公立医院日益得到重视。在这一背景下,即便是在民营经济和民营医院已经较为发达的地区,目前政府发展社区卫生服务的倾向性举措更多的是通过政府出资和收购,将民营医疗机构转为政府举办的社区卫生服务中心,而不是向民营医疗机构购买相应的社区卫生服务。这些举措无疑是在暗示政府要在社区卫生服务提供领域发挥更大作用,而社会资本的重要性相对削弱。这表明在政策的实际操作过程中,低端市场上民营医疗机构的发展空间也比较狭小。在这些措施的影响下,一些民营医院不得不考虑是否转为公立医疗机构的困惑,民营医院的发展道路似乎越走越窄。

2 狭小的市场发展空间下民营医院发展相对缓慢

2.1 民营医院在高端和低端医疗服务市场中比重过低

高端和低端医疗服务市场的发展空间不足,造成目前我国民营医院发展速度相对缓慢,不管是医院数量还是床位数都远远低于公立医院的水平。各类医疗服务市场的提供者中,非公立机构最高不到同类服务提供者总数的25%,其床位数的水平尤其低,最高的比重仅为同类市场主体总数的8.04%(见表2和表3)。民营医院在医疗服务市场中的过低比重,不仅导致政府对医疗投入的战线过长,使财政资金使用过于分散,降低了财政投入效率;而且不利于形成医疗服务市场的公平竞争态势,无法有效促进公立医院提高服务效率。

相对而言,高端医疗服务市场中非公立提供者的数量和床位数均略高于低端医疗服务市场中的比重。这也反映出居民收入增加后不断增长的医疗服务多样化需求,能够强有力地吸引民间资本更多进入高端医疗服务市场。

2.2 民营医院生存风险较大

市场发展空间的不足导致民营医院的生存压力巨大。如表4所示,2006年两类性质的机构业务收支结余均出现亏损,但是非公立机构的业务亏损率为8.09%,大于公立机构的业务亏损率4.42%。从总收支数据来看,公立机构在财政补助下总收支结余出现盈余,而非公立机构在缺乏财政补助下总收支的亏损进一步扩大。这也表明非公立机构在缺乏财政补助下,更需要和依赖于市场发展空间的支持。

但是,有限的市场发展空间使民营医院面临较大的生存风险。表5的数据表明,非公立医院不仅业务亏损率较高,而且资产负债率也明显高于公立医院,达到47.32%,超过了一般警戒线水平(40%)。生存的风险和压力阻碍了民营医院的发展速度和规模,经过20多年的发展,非公立机构的资产在全部资产中所占比例仅为5.13%,每床位固定资产则不到公立机构的3/4。

3 改善民营医院发展空间的建议

民营医院的发展可以补充政府对医疗领域投入的不足,也可以满足人民群众不同层次的医疗服务需求,还有助于形成医疗机构合理竞争的局面。发展民营医院也是卫生体制改革的一个重要内容,政府曾多次出台政策试图通过引入社会力量发展医疗卫生事业。尽管我国原则上没有严格限制社会资本进入医疗领域,但受计划经济时代单一发展公立医院的卫生服务供给体制的长期影响,实践中政府主要依靠公立医疗资源满足社会的多层次医疗服务需求,在高端和低端医疗服务市场都没有给民营医院留出足够的发展空间,使医疗服务的供给无法形成有效竞争。

在发达国家,由社会资本参与提供医疗服务是普遍现象,并占有较高比例。参照国际经验,本文认为除了应改善民营医院在准入条件、审批程序、税收政策、医技人员职称评定等方面的待遇,还应当对民营医院的市场范围做进一步的调整:

3.1 调整公立医院的市场范围,促使公立医院让出部分高端服务市场

政府应把私营部门的发展纳入卫生整体发展规划中,并制定相关的政策鼓励、支持和引导私营部门发展,为民营医院的发展留出足够的空间。政府应当对公立医院承担公共职能的支出给予合理补助,而不是使其通过高端医疗服务市场的收入来弥补,促使公立医院从部分高端医疗服务市场中退出。这样可以使公立医院真正履行公共职能,并回归公益性,而民营医院可以通过高端市场的产品提供满足人民群众不同层次的医疗服务需求。从而使低收入人群更多地利用公共资源,消除富裕阶层过多利用公共资源的弊端。

3.2 扩大低端服务市场,支持符合条件的民营医院参与社区卫生服务

调整发展社区卫生服务的政策,积极鼓励民营医院提供社区的基本医疗服务,而不过分强调政府举办的主导作用。政府的主导作用主要应体现在公共筹资的基础上向私营部门购买医疗卫生服务,即通过社会医疗保险支付私营部门的社区医疗服务,通过实施公共卫生服务项目购买私营部门的社区公共卫生服务。

数据来源:卫生部编.2007中国卫生统计年鉴.中国协和医科大学出版社,2007*公立性质包括国有和集体经济两类;**非公立性质包括联营、私营和其他中外合资等经济类型。以下同。

数据来源与指标解释同表2。

数据来源:2007中国卫生统计年鉴,卫生部编,不含诊所、卫生所、医务室、社区卫生服务站和村卫生室。

数据来源:2007中国卫生统计年鉴,卫生部编,不含诊所、卫生所、医务室、社区卫生服务站和村卫生室。

3.3 医生成为独立执业的自由人,使医生人力资源得到合理配置

要给民营医院提供市场发展空间,就要使医生成为拥有医学专业技术知识的独立法人,使之能够在公立医院和民营医院之间流动起来。过去在卫生资源配置问题上,总是重视物质资源的配置,而忽略人力资源的配置,其实卫生资源配置的核心问题是改革医生人力政策。只有医生人力资源得到合理配置了,才能带动其它卫生资源的合理配置。这不仅使民营医院的发展具备了配套的人力资源市场,也为改革公立医院和整合卫生资源打下了基础。

参考文献

[1]曹荣桂.推动我国民营医疗事业走上健康有序发展轨道[C].中华医院管理学会民营医院管理分会成立大会会议资料,北京,2002.9.

[2]顾曙光.民营医院发展现状和规范发展的建议[J].江苏卫生保健,2007,9(1):34-36.

民营医院困局 篇3

事实上，张爱民并没出差，病人在行政办公室“闹事”时，他正在院长室里，向《瞭望东方周刊》自曝医院的“堕落史”，分析民营医院处境的艰难。

尽管记者的声音已压得很低，但张爱民还是提出声音再小一点：“要是被外面的病人家属知道我在这里，估计又有好几天要烦了。”

在接受采访时，张爱民反复说的一句话就是：“我10年前雄心勃勃回家乡办民营医院，资产一度达到几千万，没想到落到今天连病人家属都不敢见的地步。”

事实上，截至2003年底，中国已有13万家非公有制医疗机构，但形成了一定规模的民营医院，只有1000多家。而真正依靠自身积累、从小诊所发展到综合性大医院的民营医疗机构，更是少之又少。

一家民营医院的“堕落”

20世纪90年代中期，张爱民凭着满腔热情，在当地政府的盛情邀请下，在浙东一个新兴小镇创办了一家民营医院。

张爱民告诉《瞭望东方周刊》，医院刚创办时，形势真的很好。当地没有什么像样的公办医院，他办的是美容特色的综合性小医院，各地赶来美容的、附近居民来看小毛病的都有，很快，医院就从租用的楼房里搬到了自己新建的医院综合楼里。到了21世纪初期，医院资产已有数千万元。

但到了2001年前后，医院的发展陆续出现了不少问题。首先是当地的民营医院陆续创办起来，国有医院的经营机制也活了许多，竞争对手一下子多了。另外，民营医院属于营利性医疗机构，准备扩建时却遭遇了高地价难题。“国有医院扩建是按划拨用地算费用的，而我们民营医院要用市场价才能得到土地，因为成本太高，最后扩建的事不了了之。”

民营医院招到好医生也很难，因此医院在病人中的号召力一直不大。

“最为关键的是，最初的投资人不明白医院是长线投资，只考虑近期回报率，他们看到医院经过几年的发展，已有几千万资产，就想着怎么分红，没有心思把医院做大做强。”

几个股东为分红和医院发展方向闹得不可开交，以至于谁都不服准，最后只好决定把医院承包给了持有股份的院长，而院长为了短期内完成承包利润，又将医院下面的科室层层转包，最后，该医院成为性病专科、江湖游医的汇集之地，医院的名声也一落千丈。

在这样的医疗环境下，出现篇头这一幕，也就是理所当然了。

好医生一般不愿去民营医院

温州一家民营医院苦心经营已有7年。院长是个30多岁的年轻人，他告诉《瞭望东方周刊》，“目前中国民营医院的水平和国有医院相比，差距是全方位的。但我认为，民营医院最怕的就是人才匮乏。”

他分析说，国有医院的医生，都有事业编制，享受国家干部待遇。所以，哪怕你开的工资比国有医院多一倍，有些名医师和好专家也未必愿意跳槽，理由很简单，这些医生要想赚钱，完全可以做兼职。跳槽到你这里来，还要从事业人转变称社会人，不划算。

一个例子是，南京一家民营整形医院想以年薪50万挖一名业务副院长，南京某公立大医院的整形美容科主任也不为所动。

这位主任不去民营医院的理由很简单：一是民营医院普遍规模较小，在竞争激烈的医疗市场上，其抗风险能力明显不如_人医院；其次，公立大医院学术上有医科大学或综合性大学的医学院作为依靠，教学、科研、临床三者紧密结合，发展后劲足，而民营医院纯粹做市场，在技术上极度易落后；第三，一些民营医院目光短浅、惟利是图，投资者和管理者矛盾重重，让人感觉很不稳定。

张爱民院长告诉《瞭望东方周刊》，“现在民营医院聘人一般有两个渠道，一个是大医院退休人员，但是这些人因为年纪大了，内科、中医类的还能用，外科、妇科等就没法用了。另外一个来源就是在濒临倒闭的厂矿职工医院、乡镇卫生院，或者西部、中部医院中资质平庸的普通医生。”

台州博爱医院的孙捷院长告诉《瞭望东方周刊》，“除了事业单位待遇之外，民营医院的医生在职称评比，论文发表等许多方面会受到或多或少的歧视。”

很多患者难以相信民营医院

据三九健康网的调查显示：高达79.3％的民众对民营医院抱有不信任的态度。有媒体称：欺诈、价格不真实和急功近利是目前民营医院的通病。

在接受《瞭望东方周刊》采访的6家民营医院院长中，都承认民营医院或多或少比国有医院要不规范，具体表现为：有的医院将科室层层转包、医院成为江湖游医的根据地、发布虚假或夸大其辞的广告、销售各种“包治百病”的假药、假医疗器械、药价奇高、用药量不科学、违规行医，等等。但最大的毛病就是没有诚信。

既然患者心目中民营医院是没有公信的，那么民营医院发展的第一步就是要做出公信来。但是，中国许多民营医院，创品牌和开拓市场的方法，并不是依靠患者的口碑传扬，而是依靠狂做广告的速成法。

宁波的一家小型专科医院的院长承认，该院的经营成本当中，广告开支超过药品采购成本，占到了总成本的35％。他认为，广告当中或多或少有点夸张成分，之所以这么做，也是迫于无奈，因为竞争对手吹得更夸张，造假更逼真。

北京有一家民营医院，自称已开发出了某种中草药制剂，治疗癌症的成功率为100％，这样的广告，也通过报纸、电视等各种方式四处发布。

与国有医院不在一条政策线上

多数院长认为，事实上，无论是人才困境，还是诚信危机，其实都和民营医院没有“国民待遇”有关。

浙江的一位民营医院院长向《瞭望东方周刊》倾诉了非典时期遇到的“不公平”：“2003年4月，我们所在区把抗非典当作头等大事来抓。我们尽管是民营医院，但也是区里规模排在第二的医院，我们专门派出了两台医务车，七八个医护人员，送出几千元各种药品，在我们区的医院中可以说是出力最大的。但等到非典结束后，区卫生局分发抗非典的事业经费，人民医院拿到了50万，其他二三家小一点的国有医院每家拿25万，我们仅分到了1.5万。当时我真的傻掉了。”

福建吴熙妇科医院吴院长认为，困扰民营医院的还有医疗设备审批制度。他说，医院要引进超过100万元以上的大型设备，须经卫生部门审批，每年还有额度限制。光这一条，就卡死了不少民营医院向大型综合性医院发展之路。

民营医院的院长们普遍认为：最大的歧视来自医保定点医院的选择上。

上海目前有200多家民营医院，仅有23家加入医保，这部分主要是老年护理医院和精神病院。上海1700万常住人口中，约有1000万人享有基本医疗保险，民营医院因为没有医保定点资格，就只能为剩下的700万人服务，而且这700万人同时也是国有医院争夺的对象。上海每年100亿元左右的社会医保经费，几乎没有民营医院的份。

民营医院成功的三个苛刻条件

民营医院中也有成功者，比如台州市博爱医院。

台州博爱医院创办于1996年，初创时只有480万启动资金，医院综合用房是租来的，院子里还都是碎石，但就是这样一家小型民营医院，在短短的8年时间里，成为一家拥有1亿多固定资产、净资产8000万元的以骨科为特色的综合性医院。

台州博爱医院院长孙捷告诉《瞭望东方周刊》，“民营医院要做大做强，它需要具备很苛刻的先天条件，并不是每家民营医院都具备这些先天条件。”

首先，办好民营医院首先需要得到政府的大力支持。比如，政府是不是支持你办医院，让你办了，他又会给多少优惠政策。你有没有希望成为医保定点医院，你能不能被评为民营非营利性医疗机构，这些都要政府说了算。

股权设置和投资人的眼光也很重要。孙捷认为，如果股权控制在一个不懂办医规律、急功近利的人手中，那这家医院肯定失败。好名声是医院吸引患者的关键，而培养好名声至少需要好几年的时间，如果把医院当成工厂、餐馆一样要求几年收回成本，那这家医院完蛋。

第三是要有具有鲜明特色的专科门诊。孙捷认为，国有医院提供的多是一般性医疗服务，而专科的高精尖医疗服务在国内十分缺乏。因此，民营医院创办之初，必须有一两个特色鲜明、技术领先的专科，将其打造为核心竞争力，在资金、人才和技术有了飞跃性进步之后，再和国有医院展开全面竞争。

期待改革

事实上，在一个成熟的医疗市场，只要是定位准确、经营得当的民营医院，都应有希望成功。

孙捷认为，如果要让民营医院的成功发展从特例成为常例，就需要大刀阔斧进行改革，最终目的就是让民营医院和国有医院有一个公平的竞争环境。

接受《瞭望东方周刊》采访的民营医院院长一致认为，目前民营医院遭遇的不公平，归根结底是体制问题。

卫生局是整个卫生系统的监管者，医疗事故的鉴定、大型医疗设备的引进、行政审批、调节医疗纠纷等等，都是由卫生局负责的，可以说，卫生局对医院有着生杀予夺的权力；另外，卫生局还是国有医院的主管主办单位，辖区内国有医院，都是卫生局直属事业单位。对国有医院在人事、分配等各个方面都有决定权。

他认为，卫生局相当于国有医院的总医院。如果把医疗市场竞争比作一场比赛的话，那么卫生局行使监督职能，他好比是裁判员；他作为总医院，他的儿子“各国有医院”又是场上的运动员，和民营医院是竞争对手。在这种情况下，裁判员会不会偏向他的儿子呢?

民营医院市场调研 篇4

全面贯彻落实中央和省市区委关于民办医院党建工作有关精神，坚持抓政治引领、抓基础保障、抓载体创新，持续推进医院党建和业务发展“双提升”。结合“不忘初心、牢记使命”主题教育，现就基层民营医院党建工作调研情况报告如下：

一、基本情况

我区现有民办医疗卫生单位xx个，党员xx名，其中：预备党员x名。有独立党组织x个：xx。xxxx年建立民营医院联合党支部x个，将未建党组织的民办医院全部纳入管理，实现全覆盖。

二、基层民营医院党建工作现状

一是基层民营医院党务干部对党建工作认识存在误区，认为党建和思想政治工作是软任务、软指标，是可抓少抓或可不抓的工作，是一个形同虚设的岗位，在设置岗位时往往忽略是否适应。从事党务工作的同志也认为这是一项务虚的工作，不容易做出什么业绩来。因而，对党务工作少有兴趣和积极性，普遍存在不愿做党务工作的现象。

二是民营医院系统党务干部自身素质有待提高。由于医院的专业性较强，在人才引进或培养上几乎不会考虑党务工作人才，绝大多数是从业务人员中挑选而来。到岗后一般都未经过当前党务知识和专业培训，大部分以常规性的工作内容或通过自学获取一些支离破碎的理论知识，缺乏相应的系统理论知识，因此对新时期党务工作的新特点、新动态、新途径缺乏全面认识，客观上局限了党务工作视野和能力的提高。

三是党建工作与医院中心工作游离。由于市场经济的冲击，思想观念和价值取向的变化，医院不同程度地存在重业务、轻党建的现象。不少单位党建工作仍然停留在传统的工作模式上，不能把党建工作与医院的业务工作相渗透、相融合，放不开手脚，打不开局面。目前一些基层党组织活动形式单一，内容单调，缺乏吸引力，没有时代感，对一些新问题缺乏前瞻性的考虑，党建工作停留在传统的工作模式上。

三、新时期民营医院党建工作建议

一是上级主管部门要以完成本单位任务的实际效果来衡量检验民营医院基层党组织的工作成效，在检查评价党建工作时，要将业务工作列入检查评比的内容。同样在检查评比医院工作时，要将基层党组织工作列入检查评比内容。

二是提高认识，积极促进党建工作与医院中心工作相结合。党务干部从事的党务工作和思想政治工作与医院的医疗、业务工作同等重要，都是围绕服务于人民群众健康这一中心工作展开。党务干部要主动地把党建工作芝渗透到医院的医疗和行政管理等业务工作中去，防止出现“两张皮”的现象。无论党组织的设置、党员作用的发挥，还是基层组织工作的成效评比，都要围绕这个中心开展工作。

三是建设一支政治强、业务精、作风正的党务和思想政治干部队伍。配备好专、兼职党务干部，选配政治、业务和责任心强的干部担任。加强对党务干部的培养，通过多种途径广泛交流，增强党务干部主动研究党建工作的能力。切实提高党务干部对党务思想政治工作重要性的认识，提高他们工作的主动性、积极性。

四是严格考核制度，形成激励机制。民营医院党建工作考核要与业务工作同考核，与医务人员考核既有联系又要有区别，建立科学的评估量化和评估机制，是当前民营医院党建工作的重要一环。

民营医院经营口诀 篇5

经营战略要牢记，目标方针和策略； 战略层层要分级，严格分工到部门； 经营工作要计划，季度月度周； 计划目标要明确，经济口碑两手抓； 两种效益要量化，绩效考核是指标； 各种指标要可行，实事求是讲原则； 计划实施要分解，具体落实到个人； 长线短线要结合，紧握科学发展观； 制定计划要预测，不做稀里糊涂账； 执行过程要检查，出现纰漏早改进； 经营会议要制定，定期召开茶话会； 重点学科要建设，引进专家势必行； 三新项目要开发，服务流程标准化； 职工队伍要建设，和谐团队是根本； 企业愿景要规划，员工才能当主人； 职工福利要提升，企业才能保发展； 工作生活要关心，领导关怀送温暖； 早起上班要报表，门诊科室勤走动； 经营数据要分析，发现问题早解决； 专科技术要包装，科室卖点勤提炼；

经营开发要适度，过分诊疗得杜绝； 项目收费要限额，病人服务无止境； 病客定位要准确，治病救人是第一； 良性循环要重视，百姓口碑最重要； 投机取巧要不得，医疗原则须遵守； 经营成本要控制，开源节流保效益； 经营管理要科学，人人参与合理化； 技诊艺术要培训，诚信经营是核心； 各种资源要整合，人才配置要合理； 经营工作要统筹，轻重缓急分清楚； 职责分工要明确，岗位培训落实处； 当天工作要完成，明天自有明天事； 诊疗流程要合理，持继优化到最佳； 内部标准要统一，经常督促成习惯； 服务质量要提升，忠诚客户是金矿； 科室关系要协调，内部矛盾早化解； 经营点子要创新，细节执行定成败； 学术前沿要跟踪，技术品牌创效益； 三基培训要坚持，医疗质量是基础； 医疗纠纷要防范，服务技巧多培训； 投诉处理要及时，避免小事变大事；

民营医院聘用合同 篇6

甲方：毕节市妇幼保健院

乙方：，女，文化程度：中专，出生年月：1972年4月，身份证号码：

因工作需要，经院务会研究，聘用乙方作为我单位病房护士。现拟定以下合同，望双方共同执行。

1、乙方在聘用期间，必须自觉遵守国家法律、法规及甲方的一切规章制度。

2、乙方在聘用期间，如有违反法律、法规及本单位规章制度的行为，甲方可根据有关规 定给予纪律处分，直至解除合同。

3、乙方在聘用期间，必须做到态度和蔼、服务周到，认真、严肃，高度敬业。

4、5、乙方在聘用期间，必须严格各种操作规程。乙方在聘用期间，必须坚守工作岗位，如因玩忽职守造成后果者，一切损失由乙方本人负责。

6、乙方在聘用期间，按工作安排做好自觉的本职工作，同时应和单位的其他职工搞好团结，即分工又合作。

7、乙方在聘用期间，必须严格执行医生的医嘱，做好各种护理记录，严格交接班制度。

8、乙方在聘用期间，如因病、事请假，工资奖金按请假实际天数的比例扣发。如事假连续超过三个月，病假连续超过半年。甲方将视其情节解除合同。

9、乙方在聘用期间，享受甲方节假日发给职工的福利待遇。

10、乙方在聘用期间，如因节假日需要加班，以基础工资为基数，按规定发给加班费。

11、乙方在聘用期间，月基础工资元，发给在职职工绩效奖金的80%。合同生效开始，甲方按有关规定计算购买养老保险和失业保险的费用，如数加发在乙方的工资中，由乙方自行购买。

12、乙方在聘用期间，如生病恢复后，不能继续胜任工作的，甲方有权解除合同。

13、本合同一式两份，有效期一年。签字之日起执行。

民营医院市场调研 篇7

1 市区民营医院发展现状

2004年成立的东方医院是扬州市区第一家股份制民办非营利性综合医院。该院从门诊起步,主治医生24名,2005年开设住院病房,最初只有30张床位,同年纳入医保结算。经过近10年的发展,该院已有主治医生158名,住院病床180张,医保结算金额也由2005年的240万元增加到2012年的2700万元。截至目前,市区已有医保定点民营医院17家,占医保定点医院的35%,其中三级医院1家,二级医院4家,一级医院12家。民办非营利性医院11家,民办营利性医院6家。医保定点民营医院共有住院床位1358张,占定点医院总床位的19.8%(见表)。

据统计,2010年本市民营医院收治医保患者住院为5458人次,占医保住院总人次的11.9%,医保结算总金额为4190万元,占全年医保结算总金额的10.1%;2011年住院达到7753人次,占医保住院总人次的16.5%,医保结算总金额为6720万元,占全年医保结算总金额的13.9%;2012年住院达到9825人次,占医保住院总人次的18.3%,医保结算总金额为7760万元,占全年医保结算总金额的15.1%。不难看出,住院总人次及其占比,结算总金额及其占比连续3年增加。

2 医疗服务存在的主要问题

2.1 过度医疗

过度医疗主要包含两个要素:医疗行为的无效性和医疗消费的过度性。杜治政(2005)从医疗实践的角度出发,认为过度医疗是超过疾病实际需要的诊断、治疗行为或医疗过程,并指出部分过度医疗行为对疾病的治愈没有明显的作用,甚至会干预疾病治疗。在民营医院,过度医疗现象尤为严重。

2.1.1 诱导患者住院,并延长住院时间。

本市未开展职工医保门诊统筹,故门诊看病须个人自费。医院就以减轻个人负担、全面进行身体检查、治病与疗养相结合等条件为诱饵,诱导参保职工住院治疗。常规下,一、二级医院住院率在60%-70%,而民营医院的住院率保持在80%-90%。同时,通过延长住院时间获取更多利益。大型医院住院天数一般要求在7-10天,而民营医院通常在12-15天。民营医院的诱惑性是其住院总人次、结算总金额年年增加的重要因素之一。

2.1.2 夸大病人病情,增加检查治疗内容。

医生在书写入院病案时会把病人表述的身体不适都作为治疗依据。在检查中发现有一糖尿病人描述自己脖子有点酸、吃不下饭等,在常规检查指标正常的情况下,医院还是为其增加了针灸、牵引治疗、中频脉冲治疗,以及胃镜、肠镜等检查项目。另外,由于民营医院大型检查设备少,他们就采取重复检查、拆分检查项目等手段来增加收入。2012年,某民营医院安排一住院病人12天共做了7次CT检查。

2.1.3 药品使用不规范,增加病人及医保基金负担。

主要表现在三个方面,一是通过减少药品进货中间环节或不开发票等来降低药品进价,再按国家规定的最高零售价出售。如泮托拉唑钠(冻干)40mg规格的进价为11.5元,而病人使用时价格为44.9元;硫酸氨基葡萄糖胶囊0.314g*24s规格的进价为24.5元,病人使用时价格为71.5元。二是药物叠加使用,如活血化瘀药品,民营医院经常把血塞通注射液与丹参注射液等同功效的药品同时使用。三是病人在住院中期,医生会说病人被感染有炎症,要使用抗生素类药品,但从常规来看,不应出现被感染情况。

在经济利益的驱使下,供需双方容易同时失去合理控费、节约基金的激励,导致过度医疗甚至不谋而合。这一特点决定了监管部门与供需双方的博弈关系在所难免,而且这种不谋而合往往导致相互庇护,给监管增添了难度。因此,加强对民营医保定点医疗机构稽核管理,遏制医疗费用的不合理增长,是当前亟待解决的问题。

2.2 涉嫌欺诈

主要表现在两个方面:一是建立营销队伍,拉拢参保人员住院。其拉拢对象主要是退休人员,由于这个群体本身体质较弱,老年病患者相对较多,又有时间,医院便派专人上门,动员他们住院,住院期间主要使用营养保健类药品,并以减免费用、包吃包住增加吸引力。以参保人员住院15天为例,按医保政策个人应自付1000元左右,而医院只收他们200元甚至不收钱;有时医院还将柴米油盐等生活用品送给参保住院人员,其条件是每年在他们医院住院3到4次。在2012年住民营医院的9825人次中,退休人员达到7259人次,占比达到73.9%;而在我市(市区)参保职工中,在职人员32.8万、退休人员10.2万,在职与退休之比为3.2:1。退休人员看病之所以流向民营医院,与其不正当的竞争直接相关。二是医嘱与实际用药不符,存在阴阳处方的违规行为。由于抗生素类、活血化瘀类等药品最大使用剂量与最小使用剂量之间的空间较大,部分医院就采取阴阳处方的方式违规操作。如静脉注射时医嘱上开5支,而实际只使用2支,另3支重新退还库房或给其他人使用。

3 对策与建议

3.1 立足市情,调整监管思路

在以公立医院为主体的医疗服务格局中,医保监管的视角也更多投向了公立医院。随着多元化办医的推进,民营医疗机构将成为医疗保险医疗服务市场的重要力量。社保经办机构应与时俱进地调整医保监管思路,有针对性地安排监管力量。如扬州市区的民营医院在数量、收治住院人数、年度结算金额等主要指标上都达到了一定规模,对其加强监管势在必行。这种监管不光是为了维护基金运行安全、保护参保群众的利益,也是民营医院健康可持续发展的需要。社保部门不仅要把具备资质的民营医院纳入医保定点范围,更重要的是加强日常监管,规范其医疗服务行为,使民营医院有一个良好的社会形象、规范的管理制度和运行机制,增强其健康发展的内生动力。要改变“重公立轻民营”的现象,只要是医保定点机构,在监管上要同等发力。

3.2 研究特点,提升监管实效

由于民营医院管理体制和内部运行机制不同于公立医院,对定点民营医院的管理和监督也不可照搬对定点公立医院的监管模式。要以监管有力、有效为目标,施以不同方式的监管对策。例如,在同级别的公立与民营医院中,后者更注重对参保患者的服务态度,市场竞争意识更强,背后的逐利动机更突出——上门动员退休人员住院,就是最典型的表现,在公立医院一般很难发生。针对这个特点,应该采取什么样的管理和监督对策,很值得研究。再如,民营医院与公立医院相比,在设施设备上一般不占优势,甚至差距较大,但其逐利动机却比公立医院强得多,没有高精尖设备进行检查,就搞重复检查。面对这个特点应该采取什么样的措施,也值得研究。只有找准了对策,才能收到医患保共赢的监管实效。

3.3 扩充力量,加强监管队伍建设

医保监管力量不足与监管任务艰巨是当前的一个突出矛盾。截至2012年底,我市城镇职工参保达43万人,城镇居民参保达26.3万人。按照人社部统计数据,2010年全国经办机构工作人员与参保人数比例为1:6480。而我市社保经办机构中从事医保工作的人员不足20人,工作人员与参保人数比例为1:34650,工作量是全国平均水平的5.4倍。另外,市区各类定点医药机构160余家,年医保基金运营约8.3亿元。人多、点多、钱多,监管人手少的“三多一少”矛盾,给医保监管带来巨大压力。因此,扩充监管力量已成为加强医保监管的当务之急。定点民营医疗机构的增加,也意味着基金运行的风险点增加和监管任务的加重,更需要足够的监管力量。考虑到医保监管专业性强的特点,在增加人手的同时亟待加强专业培训,即建设一支专业化的医保监管队伍是确保基金安全运行的组织保障,也是制度可持续的根本之计。

参考文献

[1]杜治政.过度医疗、适度医疗与诊疗最优化[J].医学与哲学,2005(7):22-24.

[2]杜仕林.医改的抉择:政府主导还是市场化——基于医疗卫生服务及其市场特殊性的分析[J].理论与改革,2007(2):137-140.

[3]胡大洋.医保谈判买方主导的优势及利用分析[J].中国医疗保险,2012,50(11):14-16.

为“民营医院”把把脉 篇8

尽管民营医院的崛起对我国医疗卫生事业起到了推动作用，但民营医院仍未被大多数人肯定，人们长期以来受计划经济思想的束缚，加之民营医院的出现毕竟还属于新生事物，因此民营医院的发展仍然受许多因素的制约。只有这些制约因素解决了，民营医院才能有宽松的发展环境，才能真正做强做大以及实现可持续发展。

制约民营医院发展的因素

经济压力大

根据国家的政策，像民营医院这种营利性医疗机构，不仅得不到国家的财政补助，而已还要承担纳税的义务，为了挽留人才他们还必须支付优厚的薪酬福利，并且民营医院投资人的资本本性就是获取利润最大化。在这样的生存环境压力下，民营医院本身就是一个投资大而回收期长的行业。因此，这类医院的经济压力一般都比较大，如果经营不善或决策失误将会给医院的进一步发展带来极大的不利。

社会公信度差

由于营利性医院才刚刚被老百姓所了解，所以“民营医院就是为了赚钱”或者“民营医院看病要比公立医院贵”的片面看法在一定时期内仍然存在，这对医院扩展病源，开拓市场是相当不利的。甚至部分民营医院只顾眼前利益，严重夸大甚至蓄意编造的医疗广告，精心包装的伪专家，毫无疗效的伪劣中药配方，超过成本几倍甚至几十倍的药价，给医生下达经济指标等等行为，严重坑害了患者，最终导致这些民营医院诚信殆尽，声誉扫地。种种这些都直接导致了公众在对民营医院的认识上形成了极大的偏见，间接导致了民营医院不平等的社会地位。

自身管理松散

从自身角度来看民营医院普遍在决策、管理、创新、发展方面后天不足。虽然相对于传统公立医院，民营医疗机构显得更具市场意识、服务意识、竞争意识，普遍注重宣传、价格、服务等市场营销手段的运用，机制也更灵活一些，为自己赢得了一定的生存空间，但这些尚处于较浅的层次。由于民营医院普遍缺乏现代企业经营理念和系统与发展观念，所以在战略上缺乏整体性、长远性的规划，不注重整体经营实力的培养，在具体运营和管理上缺乏可持续性发展的内在机制，结果自然就表现为急功近利。这些问题不解决，将直接影响民营医院在社会公众中的形象和自身的发展。

人才遭遇瓶颈

民营医院的人才现状与社会环境有着密切关系。目前99%的医疗专业人才都掌握在公立医院手中，民营医院为了求发展，高薪聘请了各专科有经验的专家坐诊，但坐诊时间难以保证。为此不少民营医院只能聘请从公立医院退休下来的医生，这样就形成了年老的退休返聘的多、年轻刚毕业的多的“哑铃型”人才结构。没有人才补给，使得民营医院难以发展壮大。加上人们对于民营、公立资本来源性质的传统认识，导致民营医院聘人很费力。

配套政策缺乏

虽然国家已经有了支持和促进民营医院发展的政策，但是在落实上还是有些问题。民营医院要解决一些具体问题，往往会找不到具体的政策依据。比如民营医院在接收大中专毕业生，调动专业技术人员时，人事关系怎么解决？户口怎么解决？专业技术人员在晋升职称时，应归口到哪里管理？由于这些都没有具体的政策，对民营医院引进人才和提高技术水平很不利。因此，相关配套政策的完善对民营医院的发展来说是相当重要的，也是相当紧迫的。

政府部门扶持力度不够

如何营造民营医院发展的良好环境，这是关系民营医院能否发展壮大的关键问题。这一问题民营医院要思考，政府部门更要思考。以往由于受国家政策规定的限制，民营医院很少成为医疗定点医院，一定程度上限制了就诊人群的医疗需求。另外，国家对待公立医院和私立医院在政策上不能一视同仁，对民营医院缺乏必要的支持，主要集中在医疗用地的审批、医疗保险、职称评定、贷款、规模建设等方面。

促进民营医院发展的对策及建议

加强政府支持力度

促进民营医院发展，首先政府要改变观念，在触及相关部门利益时，单靠政府卫生部门的协调是不够的。因此各级政府部门应该从大利益出发，把民办和公办都要当“亲生”对待，都属于社会公共资源项目，让民营医院享受同等待遇，参与公平竞争，协调发展。其次，要出台相关具体配套政策，促进民营医院投资主体的多元化，通过吸纳社会资金，优化医疗资源配置。再次，要引导民营医院科学规划布局，准确进行市场定位，避免与公立医院在专业和科室的设置上过于重复，从而造成不必要的恶性竞争，既浪费医疗资源，又制约民营医院竞争力的提高。把民营医院纳入当地卫生事业发展规划，促使其健康有序地发展，充分发挥民营医院医疗资源的作用，才能为缓解看病难问题作出应有的贡献。

加强战略管理机制

医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等，使医院的投资决策、经营决策、管理决策得到良性运行，以高品质、高水平的医疗品质为社会、为人民更好地服务。

首先，要以总体经营战略的设计对医院的经营性质进行清晰的说明和界定，保证整个经营目标的一致性，建立企业统一的精神价值和事业追求。其次，要以业务战略的设计对医院的竞争产品进行规划和核心竞争打造。再次，要以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略在各职能部门中的执行规划和执行行为指导，有效地运用相关管理效能，保证医院战略目标的实现。

留住人才

人才问题是制约民营医院发展的重要问题，但是不能把人才的流失完全归结于外部原因，民营医院要从自身做起，加强内涵建设，用战略的眼光看发展，充分分析自身的优势与劣势，树立自己的良好品牌。用环境留人、用感情留人、用事业留人，最后才是用待遇留人。作为知识分子，绝大部分的医生选择医院时，比较看重医院为其提供的事业平台。而“高待遇”可能一时吸引了医生，但如果没有一个让医生觉得有成就感、有前景的事业平台，照样留不住人。为此，医院应针对医生的选择为其提供定期的学术交流、外派进修等学习机会。

举办相关推优活动

建议卫生行政部门定期举办民营医院院长培训班，加强对医院行政管理、医院科学管理等相关知识的学习培训和研讨交流活动，及时贯彻执行有关法律法规和相关文件精神；加强民营医院医德医风教育，引导其依法诚信服务。可以通过每年一次的全面考核评估，树立一批医德高尚、管理规范、收费合理、社会影响良好的优秀民营医院典型，给予重奖并大力宣传。对于信誉差的民营医院先是黄牌警告，不整改者予以吊销经营执照。对做出突出贡献的民营医院投资者和管理者还要给地位、给荣誉，真正让民营医院和民营医院的管理者们有劲头儿，有奔头儿，充分发挥他们的积极性与创造性，为医疗事业的发展多出业绩，多作贡献。

走自己的特色之路

从民营医院自身的角度来讲，首要的问题是要创新思维，以广阔的视野审视自己，做好既有远见又着眼实际的发展规划，要找准市场定位，在规模经营或特色医疗上下功夫，不断提高医院的科学管理水平，卓有成效地抓好医疗质量管理和服务水平的提高；要搞好经营活动和成本核算，确保医院的盈利和对投资者的回报；要加强医德医风建设，让民营医院在社会上树立良好的形象。民营医院只要有一个良性健康的内部运行机制，才能有良好的发展前景。

应该说，目前民营医院已经迎来了发展的春天，只要坚定不移地按照党和国家的方针、政策建设民营医院，上下协同，加大扶持促进民营医院的可持续发展，民营医院必然会在医疗卫生事业中彰显出巨大的作用。