公司管理体系建设方案

公司管理体系建设方案

公司管理体系建设方案 篇1

一、当前在集团公司内部非计件岗位主要存在的工资制度:

在集团公司总部及各子公司的管理人员沿用建厂时的行政管理级别工资制；

业务员在行政管理级别上加出差补贴，再加销售额提成； 外派员工在行政管理级别上加一块外驻津贴； 聘用员工则根据实际情况协商调节。

但外派员工和聘用员工的工资待遇，集团没有统一政策和方案，仅是在人员任免时临时决定。

另外，集团的薪酬制度还是20多年前的产物, 这种薪酬制度的陈旧已显现出分配不公的现象，增加了人力资源管理的难度，已不能适应集团公司发展的需要。

二、简要的说, 集团薪酬体制主要存在以下方面的问题：

员工劳动观念落后，按资历取酬的思想根深蒂固，老好人主义盛行。按绩取酬，按能取酬的思想没有在公司员工的薪酬观念上占主导地位；

没有系统的绩效管理制度。薪酬体系的非市场化导致集团在不同行业的子公司之间没有明确的差异化业绩衡量标准，公司总体薪酬水平的确定无明确依据，导致员工士气不振，关键人才稳定性不强, 而低效员工沉淀；

薪酬级别设置一直沿用行政管理级别，不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置的，没有与岗位的工作业绩相联系, 导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同工不同酬和同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生；

公司薪酬政策的实施没有实现市场化，各级人员的薪酬收入与行政管理级别相联系，而不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性相联系。导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩体现不出直接的联系。

三、针对上述问题的具体表现 我们确定了薪酬体系建设方面需要解决的关键议题如下：

确定岗位职责；

制订岗位业绩指标；

建立考核方法和程序；

完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分；

调整管理人员工资水平；

确定薪酬水平,划分收入分配方法；

完善建立技术人员激励考核制度。

四、解决方案

从岗位分析和评估着手, 建立起内外部相对公平的薪酬体系

岗位分析是确定薪酬的基础。我们结合公司的架构和经营目标，通过和各单位共同制定岗位说明书，设计和确定了相应的岗位设置和岗位职责。

在岗位评估方面，我们采用了计分比较法。首先确定与岗位重要性有关的评价要素（例如：学历要求、技能要求、岗位责任等），通过给这些要素定义不同的权重和分数综合得到岗位分值。比较不同岗位的分值得到本岗位在企业当中的相对位置，获得岗位的相对重要程度。

在此次岗位评估工作中, 我们组织所有单位对所有非计件岗位进行了测评, 以判断岗位重要程度及对集团公司的贡献度, 并作为确定今后各岗位薪酬相对水平的重要参考依据。

进行薪酬调查，解决薪酬的外部公平问题

在人才逐步市场化的情况下，企业确定薪酬水平，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平。我们将山东省内同行业的大型企业集团确定为调研对象, 分别走访了晨鸣热电、鲁泰纺织和山东如意集团，并且从专业的薪酬调研机构获取了家纺行业和光伏行业相关代表性企业的薪资数据作为参照, 来确定集团公司整体水平。

薪酬结构设计

在进行薪酬设计的时候，需要通盘考虑多方面的因素。包括，当地发展状况及消费水平、行业特点、行业竞争和人才供应状况等；公司内部的薪酬支付能力、人员的素质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等。

确定人员薪酬时，我们主要从二个方面进行设计：一是其职位等级和个人的技能资历，二是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是岗位技能薪酬、绩效薪酬。岗位技能薪酬作为确定一个人基本薪酬的基础。

为保证从旧的薪酬制度向新制度的平稳过渡,在操作中, 我们保留公司行政管理级别的薪酬分级，但根据岗位评估结果的岗位相对价值调整了各薪级所对应的岗位。

岗位薪酬主要由岗位等级决定。岗位薪酬的确定是一个区间，而不是一个点，从薪酬区间中选择合理数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限，形成一个岗位等级的薪酬区间，相同等级、不同岗位的人员薪酬可以在此区间内根据岗位的相对重要性有所不同。

绩效薪酬是对员工完成工作任务目标而进行的浮动薪酬，即该部分薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。这就要求公司建立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，达到激励的目的。

最后，是薪酬体系的实施和修正。人力资源部是最了解企业内人员情况的部门。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训也是保证薪酬体系建设成功的因素之一。人力资源部可以充分利用各种方式介绍公司薪酬制定依据，宣传薪酬体系建设的重要性，统一员工的认识。此外为保证薪酬制度长期、有效实施，由人力资源部门与企管部定期根据实施情况和总体薪酬水平的定期预算分析，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整是十分必要的。

公司管理体系建设方案 篇2

随着公司战略发展的进一步向前迈进,“三集五大”体系建设要求的进一步提升,干部人事管理的深度和广度进一步拓展,对干部管理信息化提出了更高效、更具体、更完善的新要求。为提升人事董事部信息化管理,结合公司信息化SG-ERP建设要求,“十二五”期间,公司人事董事部干部管理工作信息化建设面临新的任务,干部管理迫切需要建立统一、标准的干部信息规范,建设实用、安全、高效的干部管理信息系统。

2011年,公司总部人事董事部组织进行干部管理业务调研,逐步完成总部、网省公司干部管理的业务统一。为进一步提高干部管理工作效率,完善干部管理业务,规范各单位干部管理信息系统建设标准、实现业务数据上下贯通、提高系统实用性,人事董事部与信息通信部共同组织建设干部管理信息系统。

1 总体架构

1.1 功能架构

干部管理信息化涵盖的业务范围包括干部管理、后备干部管理、基层干部管理、任免管理、教育培训、综合查询、考核评价等,干部管理一期功能架构如图1所示。

1.2 技术架构

国家电网干部管理信息系统的技术组件主要分为展现层、业务层、应用层、集成层、数据层。干部管理一期技术架构如图2所示。

1)展现层主要包括以下组件。(1)Sotower Web组件运用JSP标签技术,整合后台数据与前端html页面、CSS、JS脚本、Flash动画展示等,开发出具有强大交互能力的组件,如树结构弹出式展现、动态图表生成等,使用户拥有丰富的用户体验。(2)地理信息系统(Geographic Information System,GIS)提供专业的地图制图、查询、地理编码等空间分析功能。(3)JQuery:Javascript的轻量级框架,提供丰富的函数和组件,并支持多种浏览器。(4)Flex:实现动态图表等需求。

2)业务层主要包括以下组件。(1)干部信息:主要完成干部基础信息、干部熟悉专业、工作分工、学历信息、履历信息、职务信息、干部职位信息等子集信息的维护与管理,供用户进行干部信息查询,同时可以展现各单位领导班子成员不同维度的分析结果。(2)考核评价:主要记录领导班子、干部个人、后备干部个人的考核评价信息,主要包括四好班子打分、班子民主测评、选人用人评议、后备干部民主推荐、四好班子先进集体和先进个人、对领导班子以及领导个人的考核评定和对单位、个人的考核对比分析等功能。(3)教育培训:对最近年度的人事部举办的各类培训班的批次、培训人次以及培训班的级别等培训情况进行信息列表展示,也可以选择不同的年度查看相关的具体信息。(4)后备干部:通过建立批次对基层干部和现职领导进行筛选,从筛选结果中选取各级单位自己的后备干部,各级单位对各自的后备干部进行分级管理。(5)基层干部:实现对国家电网范围内基层干部信息的查询和基层干部队伍的管理功能。其中基层干部对于不同组织机构层级的定义不同,国家电网公司总部基层干部是网省的正处级干部,网省公司及直属单位基层干部是地市公司的副处级干部及县级公司的正科级干部。所以在基层干部管理的过程中需要针对不同组织机构层级进行分层管理。(6)任免管理:以干部任免作为工作依据,与干部任免工作高度关联,实现干部任免的专业化管理。以干部基本信息、后备干部信息和干部的考核数据为核心条件,对领导干部数据进行筛选,系统可自动从人员信息库中提取符合任免条件的人员基本信息,并在相关流程自动生成任免方案、征求纪检意见表、公示材料、干部任免审批表、干部调动审批表等相关报表数据。(7)查询统计:通过固定条件及可配置条件,对领导干部信息通过多种维度进行灵活查询,实时反馈最新的领导干部信息。(8)系统管理:主要实现干部管理系统中因业务需要但非业务主要的辅助数据的维护功能,目前包括组织机构基本信息管理、单位职务信息管理、单位奖惩情况管理3个模块。

3)应用层主要包括以下组件。(1)Sotower BSS:Sotower业务服务套件,简称BSS,其致力于通用业务模型的提炼与开发,并且通过提供通用的业务模型为信息系统开发工程师提供业务建模的指导。使用BSS提供的通用业务模型进行开发,可以提高资源的复用度,缩短产品开发周期,降低系统开发成本;还可以提高系统的应变能力,增强系统的柔性,降低信息系统异构平台集成的难度。(2)Sotower SOTI:Sotower平台的核心框架部分,是Sotower平台其他组成部分的基石,致力于为用户快速可靠地开发企业级应用系统提供一站式的帮助。SOTI由客户端组件、构件化体系、持久化框架、基础功能包、Studio集成开发环境和系统监控组成。其中构件化部分又细分为展现构件和业务逻辑构件。

4)集成层主要包括以下组件。(1)企业门户:集成国家电网各个应用系统,实现单点登录、用户验证、待办等。(2)企业服务总线(Enterprise Service Bus,ESB),实现国家电网总部和网省的数据贯通。(3)IP多媒体子系统(IP Multimedia Subsystem,IMS):实现对电力业务应用系统的有效监控及满足同业对标的相关要求,除对支撑其运行的IT基础设施(如网络设备、主机设备、操作系统、数据库、中间件)进行实时监控以及通过外部仿真工具进行操作行为仿真测试外,还需要对应用本身的运行状况和应用状况进行监控。

5)数据层主要包括以下组件。数据中心:提供业务数据的存储。

1.3 数据架构

实现干部管理信息的整合,统一各种数据源,加强分析查询功能,实现各种格式的输出,满足多种形式的管理需求。规范管理流程,加强对基层干部工作的监督管理,加强各类查询统计分析功能。按照干部管理工作流程、结合重点工作,干部管理一期数据架构如图3所示。

1.4 应用架构

以国家电网公司总部及各网省、直属单位干部信息为基础,统一各种数据源,加强分析查询功能,满足多种形式的管理需求。深化干部信息、考核评价、教育培训等业务模块的管理,并依托相关业务需求,最大限度地实现各单位之间干部相关信息的展现及维护、各级单位部门干部的数据统计分析及其横、纵向的对比、各类报表的生成及输出等功能,构建一套统一高效的干部管理信息系统,最终实现规范管理流程、加强对基层干部工作监督的需求。

1.5 安全架构

干部管理信息系统存放商业机密数据,对系统数据安全要求较高,为此主要从物理主机安全、网络安全、系统安全、应用安全、数据安全5个方面进行安全架构设计。干部管理信息系统一期安全架构如图4所示。

2 部署方案

2.1 国家电网公司总部部署方案

干部管理信息系统一期采用2级部署方式,其中,干部管理信息系统总部部署架构如图5所示。

2.2 省市公司部署方案

省市公司生产区域部署服务器,其部署架构如图6所示。

3 应用集成方案

3.1 与目录集成方案

当用户登录门户后,通过目录对干部管理信息系统表单页面填表。在用户首次通过身份认证后,目录通过以下方式将用户所请求访问的账号信息传递给干部管理信息系统。

1)如用户在应用系统中的账号与目录中的用户名相同,则将用户在目录中的用户名和密码等属性值自动填入应用系统的登录表单,并提交给应用系统;

2)如果用户在应用系统中的账号与认证目录中的用户名不相同,则通过以下方式处理:用户第一次登录应用系统时,需要输入应用系统中的用户名和密码等信息,这些信息同时将被加密存储在认证系统中,当用户以后使用相同的URL再次访问应用系统时,认证系统自动将用户上次使用的用户名和密码自动填入表单并提交。

3.2 与门户集成方案

干部管理信息系统通过调用待办功能提供的Web Service服务,把产生的待办事项相关数据发送到待办处理平台,企业门户系统的待办列表对干部管理信息系统的信息处理后进行展示。

3.3 与ESB集成方案

干部管理信息系统与ESB进行集成,通过总部ESB与网省ESB的级联实现总部系统与网省系统之间的数据交互与信息传递。

4 结语

目前,干部管理信息系统一期建设工作以该方案为指导,于2011年7月开工建设并取得阶段性成果。完成了干部管理、后备干部管理、基层干部管理、教育培训等模块开发工作,并完成了集成测试、确认测试及第三方测试,在北京、冀北、辽宁、浙江、四川、青海、中电财、新源等单位进行了试点工作,并于2012年11月在国家电网公司完成推广实施工作。从干部管理信息系统在总部及各下级单位的应用效果佐证了干部管理信息系统一期建设方案的合理性。

参考文献

[1]国家电网党[2010]66号.中共国家电网公司党组关于领导干部的管理办法[S].2010.

[2]国家电网党[2010]70号.中共国家电网公司党组管理的领导干部职务名称表[S].2010.

[3]国家电网党[2009]3号.中共国家电网公司党组关于大型重点供电企业正职领导干部的管理办法[S].2009.

[4]国家电网党[2010]28号.中共国家电网公司党组关于对领导干部实施离任后“回头看”考评的办法[S].2010.

公司管理体系建设方案 篇3

【关键词】客服中心；绩效管理；方案

我国是一个具有悠久历史的文明古国，千百年来靠着自己的聪明才智改变着我们这个社会，在世界很多方面一直处于领先的水平。但是由于近代特殊的历史情况，我国的科学发展不能正常的与世界接轨，处于落后的趋势，近几年的大力开展科教兴国的战略在很多的方面都得到了很大的改善，尽管如此，我们的发展仍处于发展的初级阶段，有很多的问题急待我们去解决，这个时期是一个自我完善，不断提升自身的阶段。我们电力行业也是如此，旧的模式在如今的发展中不能够起到很好的推动作用，就要不断地进行改革，从思路上入手，使之适合当前的发展的需求。目前，我国的电力部门在不断地加大改革的力度，尤其在绩效管理这一块表现的很突出，对于未来的发展一定会有很大的推动的作用。

1.客户服务中心绩效管理方案建构

1.1绩效管理组织设计

1.1.1绩效管理决策机构。中心主任担任领导小组组长，主要职责是：（1）对于全年的业绩的目标进行分配。（2）在实际的生产中做好监督、指导的工作。（3）对于业绩的实施情况进行有力的考核，及时解决客户的抱怨问题。（4）做好相关部门的协调的工作。（5）对员工的业务需求进行及时的补充。

1.1.2绩效管理运转支持机构。在中心的人力资源科设置专职绩效管理员岗位，主要职责是：（l）提供资料、表格并进行相关培训和咨询。（2）优化绩效管理方案。（3）统计分析绩效评价结果，并向领导提出相应报告与建议。（4）受理申诉。

1.2绩效管理指标设计

绩效目标制定的质量，会影响整个绩效管理系统输出的结果。绩效目标体系由绩效指标体系、绩效标准体系和岗位职责体系等系列信息组成。就制定绩效目标的这个过程来说，意味著我们的企业已经开始了进行战略公关，作为评定的一部分就要有一个尺度，所以我们要制定一份详细的绩效考核的方案这样对于我们方案的开展有很大的好处。就拿我们的考核方法来说有以下几种：目标标准法：就是通过工作得到的最终结果与原来设定的目标的标准进行对比，看看完成的状态如何；关键事件法：这类事件是非常的关键的，一般的情况下是指在我们进行绩效考核过程中出现的重大问题的事件，这类事件不仅仅是反面的，也有可能有正面推动作用，这样对于我们来说一定要把事件详细的记录下来，对于现在的评价以及今后的工作都有很深远的意义。事实等级法：这类划分是非常的关键的，也是多样化的，可以根据事件的类型，实施的阶段等多种类型进行划分。

1.3绩效管理流程设计

1.3.1绩效计划流程：对于提出的绩效的期望的确定以及进行认可的这一过程。企业全年的绩效计划流程：第一，准备阶段：这一阶段是先期的，是后续工作的保障，主要是企业今后的战略目标，发展的阶段性的任务等相关指导性的工作；第二，沟通阶段；这一阶段是我们进行绩效考核过程中必不可少的一部分，我们在进行考核的过程涉及到方方面面的关系，以及在评审过程中的标准的情况，所以沟通的越流畅，我们的工作的效果就会越好；第三，绩效目标的确定；这一部分非常的关键，在我们绩效考核中非常的关键，通过我们绩效相关的部门制定出文件性的依据，在管理的过程中有依据可查；第四，绩效目标分析：对于进行考核的结果与绩效制定的目标进行比较，对于产生差异的原因进行具体的分析，目的是在得到数据的情况下，找到问题的所在，能够很好的知道今后的工作。

1.3.2绩效监控与辅导流程：在我们进行工作的过程中实际的绩效与我们制定的目标绩效不可能是完全一致的，有时出现的问题大了就会直接的影响到我们的实际的工作中来，我们可以通过监控的手段对于阶段性的绩效进行分析，一旦有问题产生，就要进行细致的跟踪，找到问题的所在，把问题消灭在初级阶段。在我们的绩效监控与铺导的过程中是对公司整体的综合实力的提升，就企业的发展前景来说非常的有意，是今后我们大力发展的方向。

1.3.3面谈反馈流程：在绩效面谈的工作中和其他的面谈没有什么区别，也同样通过面对面的形式把问题直接的与下属进行会谈，主要针对与人们关注的两点：考评的结果与期望反馈。第一步，面试准备。领导要进行相关的硬件的选择像是办公室，以及时间等，对于所开会的内容进行详细的了解，以便在开会的过程中能够更好的引导员工。员工方面，对于相关的证据性文件要进行充分的准备，在实际工作中不能够进行解决的问题进行汇报，目的是求的更好的援助。第二步，业绩效果的沟通。想要更好的进行全面详细的掌控就要不断的进行掌控分析，一般的情况下进行周总结这样有利于发现问题，以及在这其中我们所处的位置。第三，业绩结果分析。这是面谈十分重要的一个部分，主要针对于一些不利的因素在实际的工作中面临的问题，目的找到病因的根源。第四步，制定改善计划。这一部分是我们进行面谈的最终的目的，不断地改善在这之中出现的问题，进行相应对策的制定，并且制定改善过程的详细的情况，像是具体花费时间等方面。

2.客户服务中心绩效管理方案的实施步骤

2.1绩效管理方案的前期准备阶段：主要任务是确立设计和推行方案的责任主体。

2.2绩效管理方案的设计阶段：主要任务是建立实施方案。主要工作有：一是组织相关人员讨论设计要点和关键环节；二是收集管控制度信息；三是建立指标库，及时修订制度、优化流程、调整标准、改进规范；四是拟定绩效管理制度；五是报送审批，根据领导和专家意见进行修订和完善；六是召开职工代表大会审议通过全套管理体系。

2.3绩效管理方案的正式运行：主要任务是将试运行好的方案进行总结，与公司管理体系进行融合。主要工作有：一是与薪酬等配套制度挂钩，扩大绩效结果的应用；二是坚持听取实操中存在问题的建议，主动开展交流活动，吸取经验。

3.结语

经济快速的发展，对于我们企业的发展来说是严峻的考验。传统的观念已经根深蒂固，我们尝试着打破原有的格局，跟着时代的脚步前行，在前行的道路上遇到阻力是必然的，如何正确的看待这方面是我们要做的。在我们供电公司也面临着同样的问题，我们有很多的方面都急需我们去改进，就拿今天我们提到的绩效管理这一方面来说，与之相关的方面涉及的很广泛，每个地方都需要我们进行不断地改革来提升我们的工作的效率。目前已经取得了良好的效果，但是还有很多的不足之处急需我们去改善，以现在的模式发展，我相信在不久的将来一定会有更好的前景。

参考文献

公司管理体系建设方案 篇4

为认真贯彻落实 《国务院安委会办公室关于建立安全隐患排查治 理体系的通知》(安委办 [2012]1号精神,进一步强化隐患排查治 理工作, 有效防范和控制各类生产安全事故, 根据 xx 集团 2012年安全 生产工作部署和 《 关于建立安全隐患排查治理体系的指导意见》(xx 安委 [2012]8号,现就公司安全隐患排查治理体系建设方案明确如 下:

一、指导思想

认真贯彻落实《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通 知》(国发 [2010]23号和《国务院关于坚持科学发展安全发展促进 安全生产形势持续稳定好转的意见》(国发 [2011]40号精神,坚持 “安全第一、预防为主、综合治理” 的方针, 探索创新安全监管机制, 强化和落实公司安全生产主体责任,切实做好安全隐患排查治理工 作,促进公司安全生产形势持续稳定好转。

二、总体目标

在 2年时间内,建立健全以公司隐患排查分级分类管理为基础, 以电力生产管理信息系统和工程建设信息管理系统中隐患自查自报 系统为核心, 以完善隐患排查治理责任、监督机制和考核机制为抓手, 以安全生产标准体系为支撑, 以广泛开展安全教育培训为保障的安全 隐患排查治理工作体系,实现安全工作从被动管理向主动预防转变, 从管理人员排查隐患向全员排查隐患转变, 从治标隐患排查向治本隐

患排查转变, 最终形成完善的隐患排查治理信息系统、明确细化的责 任机制、科学严谨的查报标准及重过程、可量化的绩效考核机制等内 容,实现安全隐患排查治理常态化、科学化、规范化。2012年上半年 公司及各单位要初步建立隐患排查治理体系 , 并进一步完善隐患排查 治理各项工作制度, 制定电力生产隐患排查治理制度, 明确隐患排查 治理责任制;2013年完成隐患排查治理信息系统建设。2013年末形成 制度完善、责任明确、全员参与、运行有效的隐患排查治理工作体系。

三、具体措施

(一 严格落实隐患排查治理工作,确保责任到位

公司隐患排查治理工作分为电力生产、工程建设和后勤服务三个 业务版块。公司和各电力生产单位应结合政府、股东方隐患排查管理要求, 制定、完善电力生产隐患排查管理制度,明确单位、部门、班组的各 自隐患排查责任, 明确外委项目管理部门、安全管理部门和承包商的 隐患排查责任,定期组织排查各类安全隐患,落实整改措施,建立隐 患排查、登记、评估、监控、整治、验收、销号等全过程、闭环管理 体系。

工程建设单位要严格落实安全生产隐患 “业主单位全面负责、监 理单位监督整改、施工单位主体负责”的隐患排查治理理念。公司各 单位及参建单位主要负责人对隐患排查治理工作全面负责, 事故隐患 管理的责任主体是施工单位,事故隐患排查与分级由施工单位负责, 并落实排查整改责任,监理单位负责监督整改。

后勤服务单位(xx 实业、新华物业要主动开展食堂、交通、消 防等隐患排查治理工作, 并接受公司相关职能部门的督促指导, 具体 操作可参照公司有关隐患排查治理制度执行。

工程建设按照公司 《安全生产事故隐患排查分级及报送规定》(xx 安 [2010]441号,各单位要认真开展隐患排查、登记、评估、监控、整治、验收、销号等各项工作。后勤服务要按照各自主体责任单位有 关隐患排查制度治理制度执行。

各单位安全监督管理部门负责安全生产事故隐患的监督管理工 作。各单位要遵循“管生产(项目必须管安全”的原则,进一步明 确各部门和项目负责人的安全管理责任, 各单位的项目管理部门或业 务主管部门是安全隐患排查的责任部门, 业主项目负责人是所管项目 的安全管理直接责任人, 负责所管理合同项目的施工安全、用电安全、消防与交通等安全隐患排查工作, 加强本项目的安全生产工作监督与 协调, 督促本项目的监理、承包商排查各类安全隐患, 落实整改措施, 并及时整改,确保所管理合同项目的安全生产。

(二 严格按照隐患排查标准,实行分类分级管理

按照《安全生产事故隐患排查暂行规定》(国家安监总局 16号 令和安全生产标准化达标评级的要求,结合公司《安全生产事故隐 患排查分级及报送规定》(xx 安 [2010]441号,公司工程建设一般 事故隐患为Ⅰ级、Ⅱ级事故隐患,重大事故隐患为Ⅲ级事故隐患,凡 判别为一般事故隐患(Ⅰ级、Ⅱ级的事故隐患,根据现场情况立即 整改和立即制定整改措施或停工整改, 由各单位责任部门负责监督管

理,指令相关监理单位督促施工单位(或直接督促施工单位整改并 实行闭合管理。凡判别为重大事故隐患(Ⅲ级的事故隐患 , 必须停 工整改。由各单位责任部门负责管理及督促整改, 各单位安全监督管 理部门实施监督, 并形成闭合管理;各单位认为部分Ⅲ级事故隐患需 报公司协调解决的, 可上报公司安全监察部;公司安全监察部负责管 理, 协调公司责任部门与各单位、相关参建单位等共同制定整改措施, 指令各单位监督整改并实行闭合管理。

电力生产隐患排查管理制度也应参考工程建设隐患分级管理规 定,明确隐患分级标准,实行分级和闭环管理。

(三 依托公司信息化管理平台建设, 建立隐患排查治理信息系统 公司已于 2011年启动信息化管理平台建设,逐步建立完善安全管 理子系统,计划于 2013年上半年完成电力生产管理信息系统, 2013年底完成工程建设信息管理系统。公司已在工程建设信息管理系统和 电力生产管理信息系统安全生产模块布置隐患排查治理子系统。隐患 排查治理信息系统将包括隐患自查自报系统、安全隐患动态监管统计 分析评价系统等内容,并形成既有侧重又统一衔接的综合监管平台, 实现安全隐患排查治理工作全过程记录和管理。利用隐患排查信息系 统,公司将对自查隐患、上报隐患、整改隐患、接受监督指导等工作 进行管理。对各单位自查自报隐患、日常安全检查和安全措施执行到 位等情况进行监督和统计分析, 对重大隐患治理实施有效监管。各单 位要明确专人负责隐患排查信息系统的维护管理, 保证系统正常有效 运行。

(四 建立完善监督考核机制,促进隐患排查治理工作

各单位要按照公司相关规定建立完善隐患排查治理考核奖惩和责 任追究制度, 建立自主排查隐患激励机制和举报隐患奖励制度, 建立 隐患排查治理公示制度, 接受广大员工监督。公司将把隐患排查治理 工作纳入各单位年度安全生产考核, 并逐步建立隐患排查治理定期通 报制度(公司为年度通报、季度检查,二级单位为季度通报、月度检 查。

四、工作要求(一加强领导,严格实施

各单位要切实加强对深化安全隐患排查治理工作的组织领导,紧 密结合本单位实际,制定切实可行的安全隐患排查治理体系实施细 则,周密安排,科学实施,调动各参建单位积极性,全面推进安全隐 患排查治理工作。

(二突出重点,加大整治

各单位要加强高边坡、高排架等高风险部位的隐患排查治理工作, 要加强安全培训, 不断提高全员风险辨识和排查隐患的能力, 在开展 风险辨识、风险评估、风险预控过程中, 同步落实隐患排查治理工作;对排查的各类隐患要严格按照 “ 五定 ”(定方案、定资金、定责任人、定时限、定预案 原则组织制定并实施治理方案,推广应用先进适用 技术装备,保证资金投入, 限期整改落实,切实把好隐患整改过程中 的事故防范、应急处置、检查验收和逐项销号关。

(三统筹兼顾,建立机制

各单位要以建立安全隐患排查治理体系为契机，将深化安全隐患 排查治理工作与日常安全监管、安全专项整治、安全生产标准化达标 评级建设、“安全和谐型” 班组创建等工作有机结合起来，统一部署，协同推进。进一步完善安全隐患排查、登记、上报、监控、整改、评 价、销号、统计、检查和考核的全过程管理，并将安全隐患排查治理 工作积极纳入年度工作规划中，推动安全隐患排查治理长效机制建 设。(四强化监督，严格追责 强化监督，严格追责 公司将加强隐患排查治理工作的监督检查和指导，采取巡检、抽 检、互检等方式，加大督查力

公司管理体系建设方案 篇5

(人保财险监利支公司)省政府办公厅鄂政办发[2011]42号文件关于《湖北省农村全能服务“十二五”全覆盖规划纲要》的通知精神，要求在“十二五”期间，水稻、奶牛、能繁母猪、两属两户农房保险覆盖面达到100%，农民工意外伤害保险覆盖面达到50%，农村小额人身保险覆盖面达到80%，为农户提供小额信贷保险营造绿色保险环境。为认真贯彻文件精神,结合我县农业保险发展现状,规范执行落实政策的行为，使“三农”保险惠民政策真正落实到实处，针对当前工作人员力量薄弱，基层网络不健全的实际情况，制定如下方案：

一、农业保险服务体系建设的原则和目标

（一）基本原则

1．坚持政府引导，责任共担。把政策性三农保险作为落实国家惠农政策的一项政治任务，严格遵循“政府引导、商业运作”的运行机制，强化各级政府的组织领导和政策引导作用，强化职能部门的深度参与和协同配合职责，着力形成各级政府、职能部门、经办机构对政策性保险责任共担的农业保险运行机制和服务体系。

2.坚持依法合规，长期有效。通过完善农业保险服务体系建设，进一步加强政府对农业保险的组织领导和考核力度，进一步健全农业保险服务网络和服务队伍，着力解决农业保险收费难、理赔难等症结问题，建立农业保险规范发展的长效工作机制。

3.坚持因地制宜，注重效率。考虑我县农业保险发展实际，在完善健全现行运行模式的基础上，因地制宜，因势利导，控制成本，注重效率，合理选择农业保险服务体系建设的办法和途径，确保 “四到户、两公开”落实到位，即：承保收费到户、保险凭证到户、保险理赔到户、保险赔款到户；保险承保情况公开、保险赔款公开。

（二）工作目标

1.进一步完善农业保险工作组织机构。在完善县政府政策性”三农”保险工作领导小组的同时,成立乡镇(管委会)农业保险工作领导小组，组建村级农业保险工作辅助网络，进一步加强政府对农业保险工作的组织领导。

2.进一步完善农业保险工作运行机制。制定和完善农业保险办公室和相关部门工作职责，建立落实政府对农业保险机构和网络的考核制度，进一步完善农业保险工作机制。

3.进一步完善农业保险工作服务措施。依托乡镇（管理区）、村行政力量，加强农业保险机构网络和队伍建设，补充完善农业保险信息采集、承保收费、凭证发放、损失核定、赔款支付等服务举措，进一步提升农业保险服务质量。

二、组建工作专班

(一)成立由分管县长为组长的三农保险领导小组, 财政局、民政局、人社局、农业局、畜牧兽医局、气象局、保险公司等单位为小组成员。领导小组下设办公室, 办公室工作由政府金融办牵头负责,定期召开联席会议。

（二）乡镇(管委会)组建乡镇级“三农”保险工作领导小组,成员包括：乡镇分管领导、镇农办、财管所、农技站、兽医站、保险公司等单位和部门的人员各一名。

（三）、组织镇、村保险站、点人员，认真学习、深刻领会各级政府 关于加强农业保险基层服务体系建设的系列文件精神，充分认识加强农业保险基层服务体系建设的重要意义。

三、工作步骤和试点

（一）、步骤：

第一步，成立乡镇（管理会）农业保险工作领导小组。领导小组下设办公室,开展日常具体工作.第二步，选聘合适的站点负责人和协保员

各乡镇农业保险领导小组办公室除了由一名乡镇领导担任主任外，还可选聘一名站点负责人，每个村选聘一名协保员，建议以村会计为主要人选在乡镇政府农业保险领导小组办公室的领导下开展工作。站点负责人主要职责为：

1.统一协调乡镇涉农部门间的保险事务，完成农业保险工作任务； 2.负责组织开展本辖区农业保险宣传发动和投保工作；

3.负责向各村农业保险负责人员收集农业保险费，核对整理各村分户清单上报县区支公司；

4.负责从县支公司领回保险凭证并分发至各村农业保险协保员； 5.负责受理各村农业保险协保员或农户的报案并向保险公司转报案；

6.收集各村受灾损失清单，核对无误后，汇总上报县支公司； 7.组织开展本乡镇农业保险防灾防损（防疫病）工作等。村级农业保险协保员主要职责为：

1.负责本村政策性农业保险宣传发动和投保组织工作，切实做到宣 传到户；

2.负责向投保农户联系收取农业保险费，采集投保农户基本信息，填写投保单与分户清单；

3.负责将保险凭证逐一发放到农户；

4.接收农户报案并到现场进行初审，对符合条件的进行转报案； 5.负责填写受灾农户损失清单，上报乡镇农业保险负责人员，并协助落实公司损失确定和赔款到户工作；

6.按照乡镇农业保险服务站的统一部署协助做好本村防灾防损工作。

（四）工作经费: 1.依据承保规模,站点负责人基本工作经费300-500元/月，浮动工作经费根据保费任务、理赔情况和优质服务等量化指标考核确定。2.村级协保员实行浮动工作经费，根据保费任务完成、理赔情况和优质服务等量化指标考核确定。

为加强对农业保险基层服务站点和服务人员的管理，事先以委托协议等形式明确工作内容、各方权利和义务关系，建立综合考评制度，并对其服务工作的开展情况等进行监督检查。政府鼓励支持乡镇和村级农业保险协保员参加保险监管部门组织的营销员资格考试，在没有获得营销员资格之前，只能办理农业保险业务，不得办理其他商业保险业务。

中保财险监利支公司

公司管理体系建设方案 篇6

为优化人力资源配置，建立优胜劣汰的竞争激励机制，提高工作效率，提升公司运管水平和经济效益，现结合集团公司新的组织结构和实际情况，特定本方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，充分走群众路线，拓宽选人用人视野，通过竞争择优，选拔政治强、勇创新、懂经营、会管理，能够适应我市建设事业持续快速发展需要的年轻优秀人才到公司中层管理岗位和子公司领导岗位培养锻炼，给优秀人才提供脱颖而出的机会和发挥才能的舞台，充分调动公司员工工作的积极性，促进公司稳定健康发展。

二、组织领导

为保证竞聘工作顺利开展，集团公司成立竞聘工作领导小组，对公开竞聘工作的重大事项进行决策、指导和协调。领导小组下设办公室，办公室设在集团公司办公室，具体负责承办公开竞聘工作的日常事务。集团公司监事会负责对公开竞聘工作的全过程进行监督。

三、竞聘职位及名额（7人）

（一）集团公司中层正职管理人员2名

办公室主任1名

开发部经理1名

（二）集团公司中层副职管理人员3名

项目部副经理1名

工程部副经理1名

督察部副经理1名

（三）集团子公司副经理2名

莆田市荔园园林有限公司副经理1名

莆田市城建停车场管理有限公司副经理1名

四、报名范围及资格条件

（一）报名范围

集团公司及子公司符合条件的在职员工均可报名参加竞聘。集团公司员工可竞聘集团子公司副经理职位，子公司员工也可竞聘集团公司中层管理人员（部门经理或副经理）职位。

（二）竞聘条件

1、拥护中国共产党的领导，坚持党的基本路线，有较高的政治修养和良好的思想品德，遵纪守法，为人正派、诚信；

2、热爱城市建设事业，有强烈的事业心和责任感，有创新意识、进取精神和团队合作精神；

3、具有竞聘职位所需的专业知识和技能，具有较强的业务水平，有一定的组织协调能力、沟通能力和综合管理能力；

4、具有大专及以上学历。

5、竞聘莆田市荔园园林有限公司副经理职位的须是森林资源类或环境生态类专业毕业；竞聘集团公司工程部、项目部中层副职职位的须

是土建类专业毕业；专业类别以《福建省机关事业单位招考专业指导目录为准》（可登陆莆田市人事局网站http:/// 下载）。

6、身体健康。

五、竞聘办法和基本程序

按照动员部署、报名、提交竞聘报告、资格审查、笔试、演讲答辩、民主测评、综合评定、确定考察对象、组织考察、决定聘用等基本程序进行。

（一）动员部署（2月21日下午）

竞聘上岗工作领导小组召开动员大会，公布竞聘职位和实施方案，部署竞聘上岗工作。参加会议人员为集团公司及子公司领导。

（二）报名、提交竞聘报告（2月22日至2月27日）

采取个人自荐或组织推荐的方式报名，每个报名者可选择2个意向职位，报名时应明确是否愿意服从组织安排，作为组织调配参考。

报名采取现场报名方式。报名者应于报名截止之日前携带填写好的报名登记表（可登陆莆田建设信息网http:///下载）、身份证、毕业证书、学位证书以及近期二寸免冠同底彩色照片4张等报名条件所规定的相关材料原件及复印件到竞聘上岗工作领导小组办公室报名。

报名可个人自荐，也可组织推荐。组织推荐的，应附上推荐部门出具的推荐函。

报名者须如实申报和填写本人有关情况，发现弄虚作假者，取消其参加竞聘的资格。

每个参加竞聘的人员应提交竞聘报告，竞聘报告的内容应包括：

1、竞聘者近年来的主要工作业绩，需要列出具体的工作内容和工作效果，该项内容须经所在单位领导的确认。

2、竞聘人员对竞聘职位的认识，如果竞聘成功，准备如何工作，达到怎样的工作目标和效果。

参加两个岗位竞聘的应提交两份竞聘报告。

（三）资格审查

由竞聘工作领导小组对报名人员进行资格审查，资格审查合格者，由竞聘工作领导小组办公室通知本人并发给准考证。经资格审查后符合条件的人数未达到1：2比例的职位取消竞聘上岗。

（四）笔试

依据《党政领导干部公开选拔和竞争上岗考试大纲》命题。所有参与竞聘人员的笔试采用同一试卷，试卷委托有关部门拟制。根据笔试成绩，按照每个职位竞聘计划数的3倍，从高分到低分依次确定进入演讲答辩的人选，若出现一名竞聘者同时进入两个竞聘职位演讲答辩的情况，由该竞聘者选择1个职位进行演讲答辩。成绩作为两个职位演讲答辩的分数。另外，两个职位从竞聘该职位的人员中按照笔试成绩由高到低确定演讲答辩递补人选。

笔试时间、地点另行通知。

（五）演讲答辩

竞争者作竞职演说，介绍自己的竞争优势，对竞聘岗位认识与工作思路、具体目标与落实措施等.并对评委提出的有关问题进行答辩，答辩主要测试竞争者的综合分析能力、组织协调能力以及应变决策能力等。其中竞职演说5分钟，答辩15分钟。当场打分、亮分，去掉一个最高分和一个最低分计算平均值即为应试者的面试得分。

演讲答辩评委由7人组成。其中设主任评委1名，由集团公

司领导担任，其他6名评委从具有面试考官资格的专家学者中抽取。

演讲答辩时间、地点另行通知。

（六）民主测评

参加演讲答辩的竞聘者在所在单位一定范围内进行民主测评，分数达不到70分以上者原则上不予聘用。

（七）综合评定，确定考察对象

竞聘者的综合成绩按照笔试成绩占30%、演讲答辩成绩占50%和民主测评分数占20%的比例合成，竞聘上岗工作领导小组根据综合成绩，个人填报的志愿，结合竞聘者以往工作业绩，第一学历、综合素质等各种因素，经综合评定，按每个岗位1：2的比例确定考察对象，（八）组织考察

竞聘上岗工作领导小组派出考察组到竞聘者所在公司对竞聘者的德能勤绩廉进行全面考察。考察采取个别谈话、查看有关资料以及定性与定量相结合等方式进行，考察对象所在部门要向考察组提供其思想政治、工作实绩、廉洁自律等情况的书面鉴定材料。谈话范围为考察对象所在单位工作人员。

（九）决定聘用

根据考察情况、考试综合成绩和岗位职责需要，集团公司研究确定职位拟聘人选，拟聘人选要在所在公司进行公示，公示时间为7天，公示结果经集团公司复议无重大异议的，按有关规定办理聘用手续。聘期为二年，聘任期间享受聘任岗位相应待遇，每进行考核，考核不合格者，立即解聘，解聘人员给予重新安排合适的岗位，不再保留竞聘的职级待遇。

六、加强监督，严肃纪律

竞聘工作坚持公开、公正、公平原则，严肃竞聘工作纪律。竞聘工作领导小组要加强领导，周密实施，小组成员要带头坚持党性原则，坚持任人唯贤、量才选用，要带头严格遵守纪律，接受群众监督，严格遵守保密规定，严禁泄密等违纪行为发生。竞聘者要端正思想，不避忌讳，勇于参与，敢于竞争，在参与竞争中锻炼和提高自身素质，充分发挥自己的聪明才智。要严格遵守竞聘工作纪律，杜绝拉关系、请客送礼等不良行为。同时，要加大指导监督力度，发现有泄密、拉关系、请客送礼等非法活动和弄虚作假等不良行为的，要给予严肃查处，并追究有关人员的责任，确保竞聘工作顺利进行。

本方案未尽事宜，由莆田市城市建设投资开发集团有限公司

中层管理人员竞聘上岗工作领导小组负责解释。

附件:

1、莆田市城市建设投资开发集团有限公司中层管理人员竞聘上岗工作领导小组名单

2、竞聘上岗报名登记表

二○一一年二月二十一日

附件1：

莆田市城市建设投资开发集团有限公司中层管理

人员竞聘上岗工作领导小组名单

组长：苏育明（莆田市城市建设投资开发集团有限公司董事长）副组长：翁志（莆田市城市建设投资开发集团有限公司总经理）

覃卫华（莆田市城市建设投资开发集团有限公司监事会主席）李建荣（莆田建设局人事教育科负责人）

李元培（莆田市国有资产管理委员会政治处副主任）

成员：刘加良（莆田市城市建设投资开发集团有限公司副总经理）

游逸斌（莆田市城市建设投资开发集团有限公司副总经理）

朱玉平（莆田市城市建设投资开发集团有限公司副总经理）

王福兴（莆田市荔园园林有限公司总经理）

柳国庆（莆田市城建停车场管理有限公司负责人）

公司管理体系建设方案 篇7

铁路发展到现在, 信息化建设已经成为推动铁路快速发展的关键力量, 不论是12306互联网售票系统、货运系统、还是最先进的CTC信号控制系统, 都离不开信息技术的支持, 但传统铁路信息化主要局限于单个部门或某个应用, 这种方式在带来便于故障隔离, 风险分散优点的同时, 也造成了铁路信息化的“竖井”效应, 不同应用系统之间IT资源和数据资源都难以共享, 造成了巨大浪费, 无法发挥各应用系统整合的优势, 并且给系统维护带来很大困难。正是意识到这个问题的严重性, 原铁道部在2012年发布了《铁办[2012]101号》铁路信息化指导文件, 提出了建设铁道部、铁路局两级数据中心, 以及共享IT资源池的理念:“建立铁路计算机硬件资源共享机制。原则上, 新建信息系统所需主处理设备和运行环境统一配置, 不再随具体系统单独建设, 实现硬件资源的共享共用。”

2 目前青藏铁路公司数据中心建设面临的挑战

青藏铁路公司虚拟化数据中心的建设依然面临诸多挑战, 首先就是现有的服务器、存储、网络等IT资源的所有权还是分属于电务、信息、客票等不同部门, 在保障少数关键应用信息安全的基础上, 整合这些分散的IT资源, 就需要有明确的制度和组织流程去保障。

其次就是在各个应用系统内部, 也面临整合的困难, 青藏铁路公司IT系统为保证信息安全, 采用以防火墙为核心的组网架构, 并且还通过划分为外网、内网、安全生产网的三级隔离措施, 确保关键信息不被非法访问, 但这也带来了单应用系统内部服务器、存储资源被割裂部署的情况, 无法发挥IT资源的整合优势。

基于以上分析, 本文的技术探讨重点将以如何在青藏铁路公司单应用系统内部建设数据中心为主, 主要是除信号系统、客票系统、公安系统之外包含TMIS、OA、车辆信息等系统的数据中心的整合, 这涉及到如何去优化网络架构, 选择合适的服务器和网络虚拟化技术等。

3 青藏铁路公司数据中心建设的设计思路

完整青藏铁路公司数据中心涉及服务器计算资源、信息存储资源、网络传输资源三大部分, 我们将从这三个部分分别探讨青藏铁路公司数据中心建设的相关技术。

3.1 服务器虚拟化技术分析

青藏铁路公司信息系统主机包括小型机、微机服务器两种, 在目前的技术条件下, 小型机和微机服务器的虚拟化是不同的, 小型机只能在单台机器上完成资源的聚合和分拆。而微机服务器 (包含刀片式服务器和机架式服务器) 在虚拟化方面比较成熟。按照铁路现有规定, 只要涉及到行车和资金安全的系统都必须专网专用, 这包括TDCS/CTC信号系统、TRS客票系统和公安网, 但除此以外的TMIS货运、OA办公、车号识别、红外轴温、电力远动、水电监控、信号微机监测、医疗保险等业务均可以共享单一网络和数据中心;在青藏铁路公司正在实施的综合IP网中, 通过新建高性能的IP骨干网, 已经实现了多业务系统在网络层面的统一承载, 为的数据中心统一建设奠定了基础。

基于以上分析, 青藏铁路公司数据中心建设在既有小型机能满足性能要的情况下, 可继续将小型机作为应用系统数据服务器使用, 不参与虚拟化整合, 除去少量与服务器硬件相绑定的应用, 剩余的X86服务器 (包含刀片服务器和机架式服务器) 都可以参与虚拟化资源池的建设。

3.2 存储虚拟化技术分析

服务器整合, 虚拟机的迁移离不开共享存储的支持, 存储虚拟化技术已经相对比较成熟, 目前青藏铁路公司共享存储技术以IP SAN、FC SAN为主。不论是IP SAN, 还是FC SAN技术, 还是归类于集中存储, 它总有一个最大并发访问上限, 一旦并发访问量变大, 集中存储的IOPS瓶颈问题就会越来越明显, 而分散式存储则是通过将原本集中存储的数据分散存储到海量低成本服务器的内置硬盘中, 通过2比1甚至5比1的冗余数据备份, 保障数据的安全性, 即使坏掉多块硬盘或者多个服务器节点, 数据依然可以快速恢复和读取, 相比传统存储的RAID 5技术, 分散式存储的恢复时间可缩短到30分钟以内。所以分散式存储有着明显的优势。

3.3 网络虚拟化技术分析

传统网络虚拟化技术包括:VLAN、MPLS VPN等, 可以实现在同一套物理网络上虚拟隔离出多个网络为不同应用系统提供传输服务, 但这都只是面对的是固定网络应用环境, 一旦网络规划调整完成, 服务器部署位置, 终端接入位置, 互联网络拓扑结构就不会再改变。但应用到虚拟化数据中心环境, 这一切都发生了变化, 数据中心内部的虚拟机迁移需要网络策略做相应的动态跟随改变, 网络要变的更加智能化。

目前青藏铁路公司信息系统大量使用防火墙产品做安全隔离, 并且采用专用的安全网关作为外网、内网、安全生产网的隔离设备, 这使得一个应用系统的几十台服务器首先被分隔到内网、外网或生成网不同安全级别的网络中, 在每级网络内部还可能存在多个防火墙, 最终这些服务器还会被防火墙的不同分区再次隔离, 这种网络架构不改变, 铁路数据中心的建设和虚拟化将无法持续下去。但是青藏铁路公司的很多应用系统都是为行车安全, 运营保障做配套服务的, 这些系统的安全级别肯定是不能因为数据中心的建设而被降低, 因此本文的方案是保留外网、内网、安全生产网的纵深安全防护体系不变, 但在每级安全区域内做网络架构的优化, 减少防火墙的使用数量, 采用交换机堆叠的新技术搭建大二层网络交互环境, 为服务器整合, 虚拟机迁移做好准备。

4 青藏铁路公司数据中心建设方案总结与展望

青藏铁路公司数据中心建设虽然面临组织架构、IT架构的诸多限制, 但建成后的数据中心所能带来的突出优势还是成为铁路服务的一种优势, 在满足现有信息安全要求的基础上, 可通过高性能防火墙集中部署的方式, 尽量实现服务器的集中整合, 为虚拟化应用奠定基础。

虽然铁路数据中心建设还处于初始阶段, 但已经体现出明显的优势, 随着未来云数据中心的建设完成, 这将极大的发挥既有的IT软硬件资源和大数据的潜能, 为推进铁路快速发展注入强大动能。

摘要：铁路信息化建设已经成为推动铁路快速发展的关键力量, 青藏铁路公司数据中心建设包括存储虚拟化、服务器虚拟化、网络虚拟化以的建设。在尽量不对上线业务造成影响的情况下, 将搭载在物理服务器或部分虚拟化服务器上的业务整合到一个统一的大虚拟化计算资源池中。

关键词：数据中心,服务器虚拟化,存储虚拟化,网络虚拟化

参考文献

[1]韩升.铁路数据中心试点应用系统的研究和设计[M].北京交通大学, 2006.06.

[2]石洁.服务器虚拟化在数据中心建设中的应用[J].计算机光盘软件与应用, 2013 (19) .

[3]张荧允.基于虚拟技术的数据中心建设研究[M].天津大学, 2010.06.

谈集团公司内部控制体系建设 篇8

2001年11月，安然公司财务丑闻曝光，由此引发的多米诺骨牌效应造成了这一期间美国338家上市公司、总计4093亿美元的资产申请破产保护。这类事件发生的根本原因，在于公司治理和内部控制存在缺陷。为了挽救投资者信心，避免类似安然事件的出现，美国国会紧急出台了公司改革法案《萨班斯——奥克斯利法案》。萨奥法案对上市公司触动最大的，是它的404条款，条款规定：上市公司需自行评估其内部控制的有效性，揭示内部控制的重大弱点，并将评估报告写入公司年度财务报告。同时，条款还规定：公司聘请的审计师要核实管理层做出的评估，并另行提出独立报告。截至2005年底，中国大陆和香港在美国上市企业共计70余家，包括中国移动、中国铝业、中国联通、中化国际、中石油、中海油等一批企业，都面临执行404条款的问题。这些公司在普华永道、安永等国际咨询公司的帮助下，开始按照萨奥法案的要求梳理、完善自身的内部控制，以等待即将到来的评审。

除了国外“萨奥”法案的要求以外，2001年起，我国财政部即致力于内部会计控制的建设指导和规划工作，先后颁布了《内部会计控制规范－－基本规范》和6项具体控制规范，并印发了5项控制规范的征求意见稿。国资委《中央企业内部控制管理暂行办法》、《中央企业全面风险管理指引》等内控管理规范也都在制订之中。另一方面，国内近年来因为内部控制不善或不当导致企业巨额损失的案例屡屡出现，也进一步加大了中国企业内部控制建设和完善的必要性与迫切性。

二、集团公司内控体系的分类和内容

（一）按照内控对象进行的分类和相干内容

就内部控制对象而言，集团公司的内部控制可以分为两个层次，其一，是集团公司总部对集团内各经营单位——下属子公司（分公司、事业部）的内部控制；其二，集团公司各经营单位（子公司、分公司、事业部）自身的内部控制。

总部对集团经营单位的内部控制，基本内容一般主要包括战略控制、绩效控制、运营控制和资源控制四项内容。战略控制，是对经营单位的战略制订、战略实施的控制及对经营单位战略执行效果的评价。绩效控制，是对经营单位年度绩效目标达成情况的控制。资源控制包括资金控制、人力资源控制和品牌控制等内容。运营控制，是指集团出自协同的需要，对经营单位的具体经营行为（例如销售、生产、采购等，非战略层面行为）实施的控制。一般而言，在一些纵向一体化的产业集团内部，产业链之间的协同需要集团总部深入到运营层面来实施，在横向一体化或者无关多元化的产业集团中，运营控制少见一些。

经营单位自身的内部控制，主要是出于经营单位自控的需要，对自身的业务行为（例如采购、销售、生产、投融资、营销宣传、人力资源、行政管理、安全管理等）实施的控制。这类控制一般是从业务流程的规范入手，对各类流程的运作建立流程标准、明确标准的执行责任，并对标准的执行情况进行检查和评价。财政部颁发的会计控制规范，主要是从财务安全性角度进行的流程规范，而ISO9000及其他环境、劳动等方面的认证体系，主要从质量、环保等方面进行的流程规范。尽管在内容侧重上有所区分，但这些规范的设计逻辑都是一样的，都要结合企业的战略目标和实际情况来制订，它们共同构成了经营单位自身的内控体系。

（二）按照内部控制性质进行的分类和相关内容

按照内部控制的性质，可以区分为公司层内控和交易层内控。公司层内控是指公司治理层面的内部控制，也叫决策控制。涉及到的控制事项包括：董事会构成和行为方式，公司战略，年度预算，投融资，增资，清算，高层任免等。公司层内控主要是出资人通过董事会对管理层行为施加的控制。交易层内控是指具体业务交易层面的内部控制，也叫执行控制。如销售控制，采购控制，质量控制等等。交易层内控主要是管理层对其以下实施的控制。在相当一部分中国企业中，交易层内控相对健全，但公司层内控却亟待改善。近年来出现的一系列因为内控不健全而导致企业损失的案例（例如中航油、四川长虹、伊利股份等），都是公司层内控出现问题。

不管是集团总部对集团内经营单位的内部控制还是经营单位自身内部控制，都包含公司层内控和业务层内控两类内容。例如，集团总部对经营单位的战略控制和预算控制，和总部参与经营单位决策的内部治理机制高度相关，基本上属于公司层内控。而资金控制，主要属于业务层内控的范畴。

（三）按照内部控制目标进行的分类和相关内容

按照美国COSO委员会发布的《内部控制风险管理框架》，内部控制要实现四大目标，包括：战略目标达成、运营活动的效率和效果、报告的真实准确，以及企业经营的合法合规。这四大目标并不是平行并列的，战略目标达成要以后三个目标实现为基础。美国的《萨班斯——奥克斯利法案》主要是针对虚假财务报告的，法案所要求建立的内控体系，也只是局限于保证财务报告真实完整性和守法合规层面的内控体系，而不是全部完整意义上的内部控制体系。由此，从内控目标出发，可以将内部控制划分为基础层次的内部控制和效率效果层次的内部控制，前者以会计控制为核心内容，主要以差错防弊为目的，后者以管理控制为核心内容，主要涉及流程的优化、衔接、规划和组织，以提高流程运作效率、对战略达成实施有效支撑为目的。

三、集团公司内控体系建立的方法和步骤

第一，以“控制活动”要素为落脚点。从COSO委员会颁布的《内部控制风险管理框架》来看，内部控制体系包罗万象，涉及到企业内部管理的方方面面，内部控制建设似乎很难着手。实际上，内控要最终体现在“控制活动”要素上，即体现在各类政策和程序上,以政策和程序为表现形式的“控制活动”,是内控体系的载体。内部控制，说白了，就是按照COSO风险管理框架为主线组织起来的各类“活动”，表现形式就是能够体现COSO内控逻辑的各种政策和程序。根据普华永道等机构帮助上市公司完善内部控制的一般经验，在风险管理内控体系的建设中，“控制活动”要素往往要占据60%以上的工作量。

第二，梳理、整合与优化。内部控制并不是完全独立于企业原有的管理体系，建设内控并不是“无中生有”地产生另外一套新东西。企业原有的各类政策和程序，是建立风险管理内控体系的基础。只不过

需要根据风险管理内部控制的基本思路，对原有的政策与程序进行梳理、整合、修改、补充。

第三，以流程为主要形式、部门为辅助形式，进行程序和政策的整合。之所以为流程为主要形式,是因为流程往往贯穿若干部门，这种形式便于对部门相互之间以及岗位相互之间的衔接做出规范。以部门为辅助形式，则可以明确各部门与岗位在内部控制中的具体职责。

第四，公司层内控和交易层内控同时并举。从财政部颁发的《会计控制规范》来看，主要是从交易层内控进行的规范，而较少涉及到公司层内控的建设。在内控建设中，中国企业还要根据公司法、公司章程等规定，在董事会的设立、运行等公司治理层面进行完善和优化。公司层内控为交易层内控提供了框架和方向，交易层内控则是公司层内控的实现前提和基础，二者相辅相成、缺一不可，所以在内控建设中必须彼此兼顾、同时并举。

第五，“由上到下”和“由下到上”相结合。在企业集团内控体系建设的整体布局上，一般有两种模式：一是“由上到下”式，即集团总部根据集团发展战略和对下属公司管控模式，先建立起集团对下属子公司的纵向内部控制体系，然后集团公司下属的子公司再根据纵向内控的基本精神，建立起自身层面的内控体系；另外一种是“由下到上”式，即集团公司的下属子公司先进行内部控制建设的试点，然后再对试点成功企业的经验和做法进行总结后，在集团内部全面普及和推广，并根据试点公司的内控特点拟订集团公司总部对下属公司的内控模式，最后形成整个集团公司的内控体系。本文认为，内控体系建设，需要“由上到下”结合“由下到上”：一方面，要根据集团公司发展战略的指导方针，拟定集团公司总部对下属子公司内部控制的基本思路和基本原则；另一方面，也要在集团内部选择试点企业，开始内部控制建设的尝试工作。也就是说，在保证“整体规划”的前提下，要“试点先行”，同时从上下两个层面推动集团的内部控制建设。

第六，从基础层面内控建设向全面内控建设逐步过渡。即先从基础层面的会计控制入手，先建立和财务报告真实性相关流程的运作标准，先从保障资产资金安全、会计信息准确可靠、有效差错防弊的内控入手。待夯实了管理基础后，再着手进行预算控制、质量管理、人力资源、战略决策等和管理效率高度相关流程标准的规范，进行流程的全面整合与优化。