合理化建议激励方案

合理化建议激励方案（精选6篇）

合理化建议激励方案 篇1

为加强安全队班组的团队管理，提升班组成员的协作精神，保证班组的高效运作，特制定本队班组合理化建议与创新激励机制。通过班组成员的充分沟通、集思广益，使班组目标与成员目标保持高度一致，实现班组和员工共同发展我们确定了口号、标识和团队日。

本班组的口号是：活力无限，动力无限 本班组的标识是：我为班组争荣 本班组的团队日是：每年的5月1日

二、制定有效的沟通机制，鼓励多提合理化建议

1、本班组要建立班长和员工之间的开放、自由、充分的沟通机制，鼓励多提合理化建议。

2、本班组内部沟通需达成的目的：一是相互沟通，取长补短，共同进步：二是互帮互助，凝聚团队，营造氛围。

3、本班组沟通制度的具体形式有：

3.1直接沟通方式。班组长直接找员工进行谈话。在每季度进行一次面谈，了解员工目前的工作情况和个人想法，对该员工近期表现做出中肯评价，帮助员工进行自我提高。

3.2月会沟通方式。在每月召开的月会上，了解员工本月的工作情况和工作进展，并提出自己对该员工下个月的要求。

3.3通过集体活动及互联网等方式与员工进行沟通。

三、制定班组激励

1、激励的目标：通过建立完善的激励制度，使员工看到、并得到实现目标后的利益。在班内形成良好的工作氛围，提升班组的团队能力，提高工作效率。

2、激励的形式：

2.1岗位晋升激励：在班组内选出表现优秀的员工，提升为小组长，通过岗位的提升，肯定该员工的表现。

2.2物质激励：在月度例会上，对当月工作完成较好的员工提出表扬，首先使员工的付出获得肯定，同时在绩效分上进行一定的嘉奖：对出色完成指标的员工，采取一定的物资奖励。

2.3荣誉激励：在每季度的评先中，当选的优秀员工的成绩通过在部门板报中进行宣传，达到鼓励优秀员工不断努力自我提升。

2.4情感激励：班长与员工之间通过沟通思想、排忧解难、慰问家访、交往娱乐等，班长做到真正关心体贴、尊重爱护激励对象，满足员工自身的荣誉感，达到情感激励的目的。

3、制定奖励和考核

3.1、奖励：对于班组团队建设中的好人好事，在年终统一予以物质或精神方面奖励，在班组全体会议上进行表彰，并将其事迹上报综合部，让能力强、素质高的员工独树一帜，增强他们的使命感和自豪感。

3.2、考核：对于班组团队建设中的负面行为予以考核。凡出现破坏团队和谐、故意不合作、恶意诋毁他人等行为，将视其

轻重程度给予相应的惩罚。

四、班组创新管理制度 创新是企业不断发展壮大的原动力，为激发班组成员的创新能力，积极参与公司举办的各项创新活动，提高员工创新积极性。

1、班组创新管理主要指对创新活动的管理，旨在树立全方位创新理念，建立创新机制，倡导学习和提升个人工作技能，利用资源配置上的倾斜，加强班组成员创新方面的训练，提升员工创新技能。

2、班组创新实施的时间和频次 班组创新活动应渗透于班组活动的每一时刻，贯穿班组项目工作、日常工作的始终。配合公司开展的创新活动，班组创新活动应与公司创新活动保持同步，开展季度或创新激励行动。

3、班组创新的适用对象 班组创新适用对象为班组全体成员，每个班组、每个员工都负有创新的使命。班组长(或班组长指定的成员)、班组创新管理员负责引导班组的创新文化和成员的创新理念。

4、创新的目标 本班组建立创新管理制度，旨在建立人人有创新、时时有创新、事事有创新的创新制度，争取做到每人每季度有一条创新提案；班组每年向公司申报一个创新成果。

5、积极参加公司创新活动

5.1、公司创新活动目前主要有技术创新、业务创新和管理创新活动。各类创新活动根据所处阶段又可以分为创新提案、创

新项目和创新成果。公司员工可以通过创新活动管理系统、电子邮件等多种方式申报创新提案。创新提案提交后，将进入评选、孵化阶段，优秀的创新提案经过完善、优化和孵化后，可以形成成熟的创新项目，即进入实际实施阶段，经过推广应用、取得一定效益(包括经济效益、社会效益、管理效益等)后，形成了创新成果，即可参加省市公司组织的创新成果申报。

5.2、班组的创新活动一方面表现在积极参加省公司、各地市公司创新活动，做好创新的培训、宣贯和辅导。另一方面，班组内部也可以举办一些创新比赛和创新活动评比活动。

5.3、创新提案的数量、质量可以直接与班组个人绩效挂钩。

6、创新工作开展方式

6.1、全系班组成员要解放思想，勇于打破常规，在各项工作中能认真总结找出可创新改革之处。

6.2、认真学习各种创新经验和创新工具方法，用心思路、新工具、新方法的工作方式。

6.3、每周召开一次创新例会，在会议中大家可以畅谈创新，互相学习，互相补充，互相完善。

6.4、设立一名创新激励员，负责评审本班组的创新题案，并激励班组创新活动的顺利、持续开展。

6.5、每个季度最后一天上交创新题案。

7、奖励和考核

7.1.积极参与班组建设，积极对班组建设和发展提出自己的意见和建议，班组将根据其日常表现，奖励当月绩效分2-4分；

7.2.关心班组建设，对班组建设提出合理化建议，得到公司认可并采用的，班组将根据公司意见，给予一定的物质奖励，或奖励当月绩效分2-4分。

五、班组质量管理制度

1、本班组质量管理的目标

实现班组质量管理最稳定化、最优化。

2、质量管理实施的时间和频次

质量管理是一个持续改进的过程，需要全体班组成员日常工作中紧紧围绕班组标准化工作即流程规范化、产品标准化、管理标准化这个中心。

3、班组质量管理的适用对象。

班组质量管理适用班组全体成员，班组长（或班组长指定成员）要求全体成员日常工作中严格按照班组质量管理流程、制度执行，并对执行的情况进行打分，适当给予奖励。

4、班组质量管理的主要内容

4.1、对班组成员进行质量管理方面的日常培训，树立班组成员的正确意识；

4.2、维护班组质量管理建设，保证班组日常工作的正常进行；

4.3、爱护公共卫生，营造一个舒适洁净的办公环境； 4.4、对外来人员的接待体现移动特色，不卑不亢，谦和大

方。

5、班组质量管理的要点

5.1、掌握质量要求。班组成员必须熟悉公司各项规章制度，按质量要求执行，特殊情况应上报领导决定处理办法。

5.2、质量流程记录填写和维护。班组应当对于本班组负责的流程环节所应填写的工作记录，班组应当制定专人完成记录填写工作，并做好记录的整理和维护。

5.3、质量指标统计、分析和评估。对于班组负责的工作质量指标，结合部门要求和工作实际需要，进行定期定量化统计、分析和评估。利用每月班会，由组长主持开展质量分析改进会，根据质量目标及报表、采用鱼骨等工具，分析各周期质量情况，有负责人制订改进方案，在班会上讨论确定并实施。

5.4、改善质量达标情况。对于流程执行中出现的问题和工作质量不达标的情况，班组应当分析原因，提出改进方案。必须时填写纠正预防措施通知单。

5.5、充分运用QC小组等质量管理工具。班组可以成立QC小组进行攻关或创新以达成目标或提出解决方案。QC小组定期对难题进行集中攻关，逐渐形成“人人为事，能者为师”的班组氛围。QC小组定期与班组进行技术交流，共同发现、解决问题，不断改进质量。

5.6、工作质量总结。充分运用QC小组等质量管理工具班组可每半年开展一次立项对标挥动，对工作进行总结，对理想中班

组的工作质量进行对比分析，研究差距与不足，并在工作计划中制定改进计划，并完成一篇PDCA案例，促进自身工作质量的不断提高。

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合理化建议激励方案 篇2

一、股权激励是推进国企混合所有制改革的有效途径

混合所有制是指不同产权主体参股的新型企业形式, 包括国有资本、集体资本、民营资本、外商资本等, 目的是优化资源配置, 完善和构建现代法人治理结构, 增强企业活力, 促进企业发展。混合所有制是国企改革的发展目标, 保证国有资产安全和融入市场经济是国企混合所有制改革的两大重点, 而股权激励便能很好的满足这两点的要求。股权激励中“股权”根据岗位授予, 离职时由企业有条件收回, 可以在一定程度上避免国有资本的流失。另外, 股权激励可以解决国企混合所有制改革中股权比例分配不明确的问题。股权激励从根本上改变了国企的经济体制、经营模式以及长期以来的管理观念, 从人力资本的角度激发企业的经营者与员工的积极性、创造性等。国企实施股权激励, 是推进国企混合所有制改革的有效途径, 当前经济新常态局势下科学合理的设计股权激励方案对国企混合所有制改革具有十分重大的意义。

二、国企股权激励方案设计与实施的现状

国企实施股权激励是一项重大制度创新, 政策性强、操作难度大, 既是改革过程中的重点问题, 也是难点问题。国家对国企股权激励方案要求相当严格, 国企股权激励方案从设计、审核到实施都存在着重重难题, 很难达到预期的效果。

1. 国企股权激励方案设计难度较大。

为保证国有资产的安全, 财政部、国资委及证监会等都针对国企股权激励颁布了一系列相关法规以期达到规范作用, 这些不同层次法规形成一个相互联系又彼此矛盾的复杂体系。在这样的法规体系下, 国企股权激励方案的设计不仅要符合各项政策要求, 还应结合企业本身经营状况以及发展趋势, 均衡多方面利益, 考虑国企激励对象的合理性以及其资金实力是否能够承担行权成本, 保证股权激励方案既能通过国资委、证监会、股东大会的审批, 又能具有较好的激励效果。

2. 国企股权激励方案审核程序较复杂。

国企管理者持股很容易引起“国有资产流失”的联想, 为了保证国有资产安全, 各级国资委对于国企股权激励方案的审核、备案非常谨慎。一般国企的股权激励方案的审批程序比较复杂, 必须经由资产评估、职工代表大会讨论、股东大会或董事会审议通过、国资部门或其它行业主管部门审批。复杂的审核程序增加了国企推行股权激励的难度, 国企股权激励方案设计流于形式无法与市场机制接轨。

3. 实施股权激励方案的国企比率较小。

由于国企股权激励方案设计难度大、审核过程复杂等原因, 2005年至今国企实施股权激励的数量增长缓慢, 每年披露的股权激励方案中, 国企仅占较小份额。为稳定市场状况, 证监会于2015年7月发布公告, 行政命令式“鼓励”上市公司在大股东增持、回购股票、董监高增持、股权激励和员工持股计划中五选一执行, 使得2015年披露股权激励的上市公司数量大幅增长, 但依然没有激发国企对股权激励的热情。

三、国企股权激励方案普遍存在的问题

1. 激励方式单一, 难以避免固有缺陷。

国企股权激励方案中通常选择单一的激励方式, 在设计时相对简单, 且容易操作, 但任何一种激励方式都存在其特有的优势与劣势, 例如员工持股方式的资金压力问题、股票期权的权利与义务不对等问题、限制性股票的风险性问题等, 国企仅依靠单一的激励方式很难达到理想的激励效果。

2. 行权价格偏低, 存在自谋福利的倾向。

国企股权激励方案存在一个普遍的问题就是行权价格偏低, 这在某种水平上反映出国企的董事和管理者有自谋福利的行为。此外, 目前我国股票市场有效性较弱, 市场对股价的影响比公司业绩的影响更大, 固定不变的行权价格使激励对象因不可控的系统性股价风险而难以真正获利。

3. 激励期限较短, 弱化激励效果。

国企激励期限一般为5年左右, 甚至还有个别国企激励期限为3年。通常来说, 激励期限越短, 该激励方案越偏向福利而非激励, 同时, 短期激励方案很容易引起管理者短期行为, 损害企业利益, 不利于企业长期发展战略, 弱化股权激励的效果。

4. 行权条件的考核偏重于财务指标的考核, 忽略企业及市场的作用。

行权条件的业绩考评是每个股权激励方案的最核心部分, 很多国企股权激励方案的终止或失败都是因为行权条件的设计不合理, 行权条件过高成为激励对象无形的枷锁, 过低又成为激励对象谋取私利的工具。国企股权激励方案考核体系中普遍没有结合企业发展战略, 偏重财务会计指标忽略非财务指标且考核指标过于单一固定, 指标的单一性忽略了市场作用, 不足以用来衡量激励对象的综合工作业绩。指标的固定性产生的结果是未达标的当期努力得不到补偿, 或者已达标的超额完成部分无奖励, 易引起盈余管理或财务舞弊的行为, 产生负面效应。国企股权激励方案的行权条件设计大多照搬相关文件, 目的是为了符合国资委的相关政策, 使方案通过审批, 忽略了企业自身特点以及行业市场的作用。

四、国企混合所有制改革为股权激励提供新的机遇

深化国企混合所有制改革也为股权激励的实施带来了新的机遇, 具体表现在国企用人制度、内控机制、绩效考核制度等方面的机遇。

1.混合所有制使国有企业产权结构多元化, 涉及各方利益, 不同产权主体参与企业的管理对企业产生不同程度的影响, 因此, 在管理者任聘机制方面不再单纯由政府任命, 更多市场管理人机制将被引进, 国企管理者的政治追求被弱化, 有利于股权激励发挥激励效果。

2.混合所有制是建立和完善社会主义市场经济体制公有制经济的主要实现形式, 实现了在国有企业中建立现代化企业制度的目标, 企业内部各产权主体以及外部大众对国企监督要求更高, 有利于推进国企内部控制制度的完善, 降低管理者凌驾于控制之上的风险, 有助于股权激励更好的实施与发展。

3.不同产权主体参与管理为国企的经营管理注入新鲜血液, 不同经营理念和管理方法会碰撞出新的火花, 市场管理人机制的引进, 使得管理者更加重视企业的发展, 进而不断完善管理者绩效考核制度, 以期全面衡量企业发展状况, 有助于股权激励的应用。随着国家经济的不断发展, 我国资本市场逐渐得到发展和完善, 国企应抓住新的机遇合理实施股权激励, 在实现企业发展的同时推进混合所有制的改革深化。

五、国企混合所有制下设计股权激励方案的建议

国企应在遵守股权激励相关法律法规的前提下, 考虑企业自身特点、经营状态、发展战略等现实条件, 同时平衡股东、管理者、员工等各方利益, 对股权激励方案进行合理设计。针对国企股权激励方案中普遍存在的问题本文拟进行以下四个方面的创新设计:

1. 选择互补的组合激励方式。

为避免单一激励方式的固有缺陷, 应选择两种或几种激励方式组合, 彼此互补以达到最佳激励效果。十八大五中全会鼓励通过员工持股的方式发展混合所有制, 为响应国家政策且方案较易通过审批, 应选择以员工持股与其他激励方式组合的形式。虚拟股票不会带来资金压力, 可剔除股市系统性风险, 同时, 虚拟股票不会稀释实际股权, 审批、实施操作简单, 从市场经验来看, 其具有一定激励作用。经市场多年检验, 股票期权劣势逐渐显露, 2012年开始使用比例大幅下降, 而限制性股票最突出的优势就是权利与义务达到了对等, 解锁条件以及未能检索后的处置的规定也使激励与惩罚也达到了对等, 弥补了股票期权的缺陷, 具有良好的激励效果, 最近几年得到广泛使用。国企股权激励方式的选择需要考虑公司自身发展特点、经营状态、激励对象的特性等, 选择适宜的激励组合方式。

2. 采用相对行权价格。

为充分发挥股权激励效果, 国企股权激励方案中行权价格不宜太低, 在制定行权价格时, 应引入相对行权价格, 避免固定的行权价格的弊端。即:

相对行权价=固定行权价* (授予日行业指数/行权日行业指数)

相对行权价格剔除了行业的影响因素, 同时增加了行权价格的灵活性, 更有激励意义。

3. 激励期限的确定应在5年以上。

在较短期限内, 激励对象易通过人为操控企业业绩来获利, 但在长期内, 盈余管理或财务舞弊行为很容易暴露, 人为操控业绩的动机被弱化。股权激励不仅具有激励作用, 还有时间约束作用, 因此企业应选择较长的激励期限。为避免国企董事以及管理者自谋福利, 激励期限一般应在5年以上, 而且应分层分批行权, 避免激励对象短期化行为倾向, 使其更加注重企业长期发展。

4. 行权条件的考核宜采用多维度指标进行评估。

国企混合所有制改革的根本目的是将企业市场化, 完善国企治理结构, 增强竞争力。因此, 合理的考评体系应充分考虑市场作用, 使用多维度指标, 尝试多样化考核指标组合, 根据不同激励对象的不同特质, 设计与之相适用的考核指标。

(1) 综合运用财务指标与非财务指标衡量业绩水平。财务指标应全面反映企业的发展水平, 考核体系中增加公司盈利能力、偿债能力、运营能力、发展能力等指标以消除单一财务指标的不足。非财务指标能够促进国企长短期利益的一致, 反映企业竞争力和内部效率的变化。例如, 可采用市场占有率来反映企业竞争能力;企业先进专利技术新增来反映激励对象的创新能力;客户、员工满意程度和同行评价来反映激励对象的职业素养。

(2) 赋予行权条件弹性, 避免固定指标的弊端。设定一个行权乘数来表示行权标准完成的程度, 即行权乘数=完成值/目标值。如此, 行权条件便不再是决定值, 使激励对象的努力与利益紧密挂钩, 增强方案激励效果。

(3) 充分考虑企业发展战略以及市场走向。在行权条件中引入同行业比较指标, 消除行业周期性波动及政策调控带来的影响。根据行业市场分析企业所处的竞争地位和发展水平, 结合企业当前发展重点及长远目标, 选择既对激励对象有激励、约束作用又能推动企业战略目标实现的行权条件。

总而言之, 国企股权激励的设计应结合企业自身多方面特点以及在整体行业中的水平合理设计, 充分发挥出股权激励的激励效果, 促进企业长期发展, 从实质上推进国企混合所有制改革的进程, 而不是流于形式或成为国企高级管理者迎合政策谋取私利的手段。

参考文献

[1].刘雨青, 傅帅雄.混合所有制中的员工持股探索[J].中国流通经济, 2015 (3) :56-61.

员工合理化建议征集活动方案范本 篇3

活动方案

一、活动目的

为鼓励和调动全体员工参与公司管理的积极性，充分发挥全体员工的创新能力，汇聚集体智慧与经验，打造公司献言献策平台，疏通公司管理人员与员工的交流渠道，促进公司各项管理持续改善和提升，公司决定在全公司范围内开展合理化建议征集活动。

二、实施对象

适用于公司所有员工

三、实施范围

1、以下范围的建议是应鼓励和可接受的： 经营管理思路和方法的改进 各种工作流程、规程的改进 营销、市场开拓的建议 降低成本和各种消耗

加强政治思想 工作和凝聚力； 其他任何有利于本公司的改进事项。

2、以下范围的建议不予受理 夸夸其谈、无实质内容的；

为完成合理化建议的任务而无新意的； 公认的事实或正在改善的； 已被采用过或前已有的重复建议； 针对个人及私生活的。

四、实施细则

1、由人事行政部、各部门负责人、行政副总组成评审委员会。

2、评审委员会负责合理化建议的总体评审、实施、奖励等工

3、人事行政部负责合理化建议的宣传、组织、接受、整理、存档、成果发布、奖励以及各项制度完善工作。

4、各部门负责人组织本部门员工积极踊跃提出合理化建议。

五、活动要求

1、员工的合理化建议以“员工合理化建议/意见表”形式，以部门为 单位交人力资源部。

2、各部门主管负责本次合理化建议的征集工作，发放、回收《合理化建议征集表》，指导认真填写，要求填写内容规范。

2、经评审委员会作出评议后，通知本人或以告示通知，答复形式为“员工合 理化建议反馈表”或“员工合理化建议反馈通知”，答复期限为一个月。

5.3 每条被采纳的合理化建议给予30元的奖励。每月集中收集进行一次，时间 在每月15日～20日，奖励明细在每月月底以公告形式通知。5.4 其它时间若有建议可由各部门或员工自行单独上报人力资源部，视建议内 容酌情予以10～30元奖励。5.5 合理化建议如取得重大社会效益或经济效益，经评审委员会讨论后，奖励 额度可予以加大。5.6 合理化建议如有相同或类似并被采纳者，以先登记者为奖励领取人。

合理化建议激励方案 篇4

建立政府投资项目重大决策、重大工程后评价机制，有利于 坚持以科学发展观统领经济社会发展全局，把改革的力度、发展的速度和社会可承受的程度统一起来，促进经济社会全面协调可持续发展，有利于各级各部门树立正确的政绩观，有利于进一步完善决策机制，推进决策科学化、民主化、法制化，确保决策符合人民群众的意愿和利益，从源头上预防和减少各种不稳定因素解决好。主要以下三个方面体现：

1、确定项目预期目标是否达到，主要效益指标是否实现；查找项目成败的原因，总结经验教训，及时有效反馈信息，提高未来新项目的管理水平；

2、为项目投入运营中出现的问题提出改进意见和建议，达到提高投资效益的目的；

3、后评价具有透明性和公开性，能客观、公正地评价项目活动成绩和失误的主客观原因，比较公正地、客观地确定项目决策者、管理者和建设者的工作业绩和存在的问题，从而进一步提高他们的责任心和工作水平。

工作的主要内容分三步走。一是评价项目实施过程，主要是对项目可行性研究，项目决策和批准程序，项目合同及投资协议的签订与执行，项目设计施工和招投标，项目融资、资金支付及财务核算，项目运行及股权管理等，进行回顾、总结和评价；二是评价项目实施效果。主要是对项目预期的财务目标和经济目标进行综合评价。包括投资、收益、营业收入、成本、利税、投资收益率、资产负债率等实现情况；项目建设与运行达到设计能力和技术要求的情况；项目管理体制、管理水平、工程质量、竞争能力，以及宏观政策、市场环境、资源供给对项目持续能力的影响等；三是总结经验教训。根据调查、评价的情况，认真总结项目决策、实施、运营等环节和技术、财务、管理等方面存在的经验与教训，在此基础上，提出对已实施项目和在建项目进行完善、对今后投资决策和管理进行改进的对策措施。

政府投资项目后评价的组织实施，一是以企业为主体，相关各部门负责本部门及下属单位投资项目后评价的组织和管理；项目业主作为项目法人单位，配合投资主体具体实施项目后评价。后评价先由项目单位完成自我总结评价报告后，再委托有能力、有资格的中介机构进行后评价。相关责任部门要督促项目法人单位加强项目管理的基础性工作，建立项目跟踪管理系统和定期检查制度，完善项目管理机制，建立各个阶段的技术经济档案，为后评价工作积累完整的资料和数据。二是突出重点项目，项目法人要制订政府投资项目后评价年度工作计划，确定后评价的重点项目。凡是对地区长远发展和提升核心竞争力有较大影响的项目；投资额较大，建设周期长，建设条件和组织管理体系比较复杂的项目；在建设过程中，产品市场、原料供应及融资条件等发生重大变化的项目，都应该进行后评价。已向省发改委备案的项目必须进行后评价。三是加强组织指导，政府投资项目要根据实际情况，制定投资项目后评价的具体办法，组织本项目开展投资项目后评价工作，加强对投资项目后评价工作的指导。固定资产投资项目后评价，可参照《中央企业固定资产投资项目后评价工作指南》进行。对于向地区和省备案的重大项目，按照《贵州省政府投资项目后评价工作暂行办法》的要求对投资项目中选择具有典型意义的项目组织开展后评价，推动政府投资项目建立项目后评价制度，同时开展项目后评价工作的培训和交流活动。四是规范评价管理过程。

基于现代项目后评价理论的发展，我们提出项目后评价包括项目竣工验收、项目效益后评价、项目管理后评价三方面内容。

1.项目竣工验收。项目的竣工验收是投资由建设转入生产、使用和运营的标志，是全面考核和检查项目实践工作是否符合设计要求和达到要求工程质量的环节，是项目业主、合同商向投资者汇报建设成果和交付新增固定资产的过程。在这阶段进行的工作将为以后开展的项目效益后评价和项目管理后评价作基础。项目竣工验收分为:竣工验收、竣工决算及技术资料的整理和移交

2.项目效益后评价。项目效益后评价是项目后评价理论的重要组成部分。它以项目投产后实际取得的效益（经济、社会、环境等）及其隐含在其中的技术影响为基础，重新测算项目的各项经济数据，得到相关的投资效果指标，然后将它们与项目前评价时预测的有关经济效果值（如净现值NPV、内部收益率IRR、投资回收期等）社会环境影响值（如环境质量值IEQ等）进行对比，评价和分析其偏差情况以及原因，吸取经验教训，从而为提高项目的投资管理水平和投资决策服务。具体包括：经济效益后评价方法、环境效益和社会效益后评价、项目可持续性后评价及项目综合效益后评价。3.项目管理后评价。项目管理后评价是以项目竣工验收和项目效益后评价为基础，在结合其它相关资料的基础上，对项目整个生命周期中各阶段管理工作进行评价。目的是通过对项目各阶段管理工作的实际情况进行分析研究，形成项目管理情况的总体概念。通过分析、比较和评价，能知道目前项目管理的水平。

合理化建议 篇5

安全型工作班组

与生产现场工作班组一样，办公室安全同样值得重视。首先做到安全责任明确，办公室指定负责人，应熟知自己的安全责任，每年签订个人安全责任书，安全员应做到人员落实、责任到位。其次防火，防电，地震火灾等大型灾难的紧急避让措施应齐备，办公室设备安全使用方法应明确。最后安全工具管理应到位，有专人进行定期维护。室内必须配备消防器材，办公室内人员应熟练掌握器材使用方法。

学习型工作班组

办公室内应制定学习计划，有针对性的确定学习内容，定期讨论，检查学习进度，真正做到工作中学习，学习中工作，使全体员工的工作技能满足科技的发展。开展“创建学习型组织、争做知识型职工”活动。参加省电力工会网上“创争论坛”或经验交流活动。

节约型工作班组

办公室内从节约每一张纸，每一度电，每一分钱开始，做到节约节能精神深入人心。夏季空调应设置在26度以上；灯具等做到随手关灯。在可节能设备上贴上节能提示卡，比如水龙头上提示“节约用水”，打印机上提示“节约用纸”建立完善具体的节约实施方案。

和合型工作班组

合理化建议激励方案 篇6

关键词：事业单位,科技人才,激励机制,以人为本

事业单位科研机构如何构建一套科学合理而有效的激励机制, 吸引人才、留住人才, 创造科技人才成长的良好环境与氛围, 发挥科技人才的最大潜能, 为人才的成长和发展铺平道路, 努力创造一个事业留人、情感留人、环境留人的良好环境, 是事业单位实现持续和快速发展的重要方面, 也是当前事业单位科技人才队伍管理中的一个亟待解决的现实问题。

1. 科技人才激励现状及存在问题

(1) 薪酬设计缺乏激励性。

2006年工资改革后, 事业单位工资结构是由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成, 岗位工资和薪级工资主要由员工的工龄、学历、职称等来设计, 没有考虑岗位要求和个人绩效;国家对事业单位绩效工资分配进行总量控制, 绩效工资总量有限, 难以体现工作人员的实绩和贡献, 也难以起到激励作用。可见, 目前事业单位薪酬制度模式还较为单一, 对人力资本要素参与分配的重视程度和认识程度还不够, 存在着平均主义、吃“大锅饭”“论资排辈”的弊端。整体薪酬水平偏低。尤其对高层次人才的风险补偿和长期激励明显不足。

(2) 激励层次和内容较为单一。

即使激励也过于关注物质报酬, 忽略了科技人才的心理需求, 忽略对科技人才的情感管理, 对人才的弹性工作时间和地点、工作内容的丰富性、趣味性、挑战性等精神激励因素往往予以冷落或难以落到实处。根据马斯洛的“需要层次理论”, 人的需求从低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我价值实现的需要。高层次科技人才已不再追求低层次的生理需要、安全需要, 他们更重视社交需要、尊重需要、自我价值实现的需要。他们强烈期望得到单位和社会的认可, 在完成工作的过程中获得成就感和认同感。因而他们的需求层次不是单一的, 而是复杂的、多种层次需求同时并存的。他们期待更高的回报, 这些回报涉及他们在单位发展中的参与机会、参与程度、贡献大小和个人物质回报、组织承认、领导认同以及自我实现等诸多高级的需求。

(3) 工作业绩评价和考核不够科学。

目前事业单位科技人员工作业绩的评价和考核主要以上级评议和年度考核为主, 考核手段单一, 考核结果的可比性不强, 缺乏科学的量化指标。

(4) 激励内容忽视组织文化建设和工作环境建设, 组织内部不能很好的激励员工, 实现科技人员的自我激励。

科技人才应具有较高层次的组织文化和明确的价值观念。事业单位在给予科技人才较好待遇的同时, 还要为他们创造良好的工作环境。科技人员的潜能能否得以发挥, 其工作的环境和学术的氛围都是决定他们能否留下来的重要因素。

2. 建立合理科学的激励机制是调动科技人才积极性、发挥人才潜能的关键

建立科学合理的激励机制, 是发挥科技人才潜能的关键环节。一个人对他所得的报酬是否满意, 不是只看其绝对值, 而要进行社会比较或历史比较, 通过相对比较, 判断自己是否受到公平对待, 从而影响自己的情绪和工作态度。对于事业单位来说, 采用合理科学的激励机制可以使科技人才的积极性得到调动和发挥。因此, 事业单位应采取多种方式, 通过加薪、职务晋升、职称评定、福利保障、培训、奖励、表扬等多种渠道, 建立一整套完整的激励机制, 制定多种相应配套政策。激励机制科学合理, 员工的心理接受度大, 调动职工的积极性高。激励机制不合理, 员工会在心理上产生排斥感, 甚至挫伤一些人的积极性。科学合理的激励机制可以吸引优秀的人才, 充分发挥科技人才的潜能。

3. 科技人才激励机制构建思考

(1) 创新一套适合本组织特色的薪酬考核体系, 达到充分调动员工积极性的目的。

薪酬体系应包括保障性薪酬体系和激励性薪酬体系。保障性薪酬体系包括工资、福利等, 重在起到基础保障作用, 体现公平性;激励性薪酬体系包括奖金、津贴、员工培训与发展经费等, 突出个人贡献的大小, 重在体现效率性。应注重加大激励性薪酬的力度, 在薪酬的设计上要体现外部竞争性原则和内部效率优先原则。外部竞争性指的是要对科技人员支付一定的报酬, 薪酬水平必须领先于市场平均工资水平, 确保科技人才的报酬具有市场竞争力。内部效率优先原则指的是要对科技人才支付比普通员工较高水平的工资。这样, 既承认了科技人才人力资本的价值, 又从制度上确保了对他们的补偿。其优点是有利于打破平均主义, 体现效率优先的原则。

(2) 采取全方位、多层次的激励方式来激发科技人员的创造力。

首先激励分为高层激励、中层激励和基层激励三个层次, 激励强度和幅度在各级分配上有明显差异, 越是高层科技人员, 激励的强度和幅度越大;而随着层级的下降, 激励强度、幅度等激励因素 (如奖金、荣誉等) 都呈递减的趋势。其次应把握科技人才需求的多样性。激励不可能是单一的, 而必须是多种多样的, 并且注意在原则中灵活机动, 在规章中相机制宜, 尽可能有针对性, 实事求是地满足不同人的不同需要。

一是要注重有效激励。根据各类人才的岗位情况和个性特点进行设计, 不同时期以及不同岗位的人才从各自的实际出发有着不同的需求, 必须采取多种不同的激励手段, 把握好人才的激励需求。例如:对晋升职称人员采取积极鼓励政策, 向他们提供参与研究的机会, 对他们的工作提出要求, 发挥正激励的功能;扩展内部晋升的机会和空间, 把“德才兼备”“重在使用”作为用人的基本原则, 为想干事、会干事、能干事的人才提供宽广的发展舞台和空间。根据人尽其才、才尽其用的原则, 要善于扬其所长, 避其所短。内部晋升是激励人才成长、开发人才潜能的最有效方式之一, 单位为人才晋升提供更多机会与空间, 形成良好的竞争环境, 就能充分调动人才的自我能动性, 从而达到稳健的激励效果。

二是要正确运用责任激励。一个人的工作业绩与其工作动机被激发的程度直接相关, 因此, 在赋予下属责任时要层层都有激励点, 上级在检查下属责任时要步步都给予新激励, 追究员工责任时应处处都隐含激励。在实际运行中, 可以发现, 不但能力相同的人常常会做出不同的成绩, 而且能力差的人往往还可能比能力强的人做得更好。其原因就在于, 管理者对下属员工能否正确实施责任激励。管理者在赋予员工责任时, 一定要善于把握时机, 把交代责任作为实施责任激励的起点, 鼓舞士气, 提升责任, 激发责任承担人的上进心;在检查下属员工责任时, 要有步骤和目的, 还要善于把检查、督促的过程变成“二次激励”的过程;在追究下属员工责任的时候, 也不能忽视激发员工的积极性这一工作主题, 应在分析造成履行责任不力的原因基础上, 根据责任的大小, 区别情况采用不同的追究形式, 并尽可能融隐性激励于追究, 力求使被追究的下属少受一点挫折, 多得一份鼓励。这一点对于自我实现和自我激励能力都很高的科技人员来说尤为关键。

三是要加大对科技人才的培训投入, 充分发挥科技人才的潜能。如通过出国访问、学术交流与调研等形式, 使他们在更大的范围内学习和发挥作用。同时, 也可在这些人才的带动下, 通过组建科研攻关小组、建立人才梯队等形式, 以其超众的才能和智慧, 对其上司、同事和下属产生影响, 发挥人才的协同效应和带动作用, 也有利于形成各层次人才比、学、赶、帮的良性竞争机制和工作氛围。对于一些年轻技术人员, 要对他们进行岗前培训。这部分人往往是比较有进取心的, 有比较高的素质, 工作能力的不足主要是由于工作经历的欠缺, 这时对他们进行有针对性的岗前培训往往会取得很好的激励效果。

四是采用综合奖励和单项奖励相结合的精神鼓励达到激励的目的。一般来说, 奖励员工的方式有5种基本类型:即单位集体荣誉奖、平时单项成果奖、年终评选先进奖、公开表彰员工的表现、私下表彰员工的表现。管理者应抓住时机, 充分利用激励手段, 赋予员工成就感和自信心, 从而调动科技人员工作热情。

(3) 营造良好的组织文化氛围。

组织文化激励是一种内在的共同精神和价值观的激励, 能使人增加对组织的认同感和自豪感, 使之最大限度地发掘其个人的潜能。首先要强调以人为本, 重视沟通与协调工作。知识经济的发展要求员工具有灵活性、创造性、积极性。因此, 人力资本的管理必须树立“以人为本”和高于一切”的价值观。其次要营造宽松和谐的人文环境。构建和谐人文环境的目的在于鼓励竞争、包容失败, 支持人们干事业、干成事业。因此, 从这一意义上讲, 努力营造宽松、自由、民主、平等、公开、公正、诚实、互信的人文环境, 也是对事业单位创造性高层次人才激励的重要补充。第三要加强情感激励。事业单位不仅要做到“以待遇留人”, 更要做到“以情感待人”。事业单位应充分认识到人文环境对激励人才、稳定人才的重要性, 应加强单位自身建设, 创设和谐的院所文化, 做到政治上爱护人才、工作上支持人才、生活上关心人才、人格上尊重人才、心理上满足人才。要善于用感情的纽带把各类人才的心连在一块, 让他们感受到组织的温馨、组织的温暖。具体工作中应提高服务意识, 以增强“情”的感召力, 应设身处地为人才着想, 把解决思想问题同解决他们工作和生活中的实际困难结合起来, 做到用情感人、以情动人。只要架起情感沟通的桥梁, 科技人才就会主动地把自我发展与单位的发展联系在一起, 使自己在激烈的竞争中自觉地把单位的发展转化为自我的激励需求。最后还要提高团队情商。团队情商, 即团体的和谐度。和谐的团体可达到吸引人才、留住人才、用好人才、激活人才的目的。