波特五力模型竞争分析

波特五力模型竞争分析（精选8篇）

波特五力模型竞争分析 篇1

利用波特的“五力”模型，我们可以对许多行业的发展做出分析。例如，在20 世纪80年代，计算机生产厂商如IBM、Digital、Prime都把自己的注意力放在彼此的竞争上，为此他们投入大量的人力和物力，针对竞争对手制定了富有竞争性的市场、价格、生产各方面的策略，并在实施的时候坚决加以贯彻与执行，力求遏制竞争对手，扩大市场份额。但是，最后他们纷纷发觉，在残酷的竞争之后他们并没有获得预计的效果。因为对于技术高速发展的计算机和通讯行业来说，替代品的威胁才是它们最大的威胁。在20世纪80年代的西方发达国家，个人计算机网络化成为当时技术发展的主要趋势。由于不了解这种趋势、不清楚这种潜在的威胁，大量的计算机公司最后不得不面对破产或被兼并的命运。

1.“五力”模型分析

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定竞争的五种主要来源，主要是客户、供应商、新进入的威胁者、替代品的威胁者和竞争者。

新进入者的威胁主要有两种形式，即行业中增加新的企业和行业中已有企业新增生产能力。新进入者会带来新的生产能力，并怀着获得市场占有率的愿望，这很可能造成产品价格暴跌，减少了企业的获利能力，严重的还会影响到企业的生存。新进入者威胁的严重程度取决于进入障碍的大小和新进入者对现有竞争者反应的预料。如果进入障碍高，新进入者能够预料到被侵犯竞争者会进行严厉地报复，那么显然新进入者不会造成进入所产生的严重威胁。

(2)供应商的讨价还价能力

供应商是指向特定企业及其竞争对手提供产品或服务的企业，其讨价还价能力是指供应商通过提高价格或者降低所售产品或服务质量的手段对行业内的企业所产生的威胁的大小，

供应商对企业的生产经营具有很大的影响力，特别是当企业所需资源供应来源十分集中或稀缺时，供应商可以通过提价、限制供应、降低所售产品和服务的质量，在参与某行业时发挥其讨价还价能力。

因此，企业既要设法与一些主要的供应商建立长期稳定的供货关系，以获得稳定的供应渠道及某些优惠条件，同时也需要避免其单边垄断，给本企业造成损失。

(3)客户的讨价还价能力

企业对自己投入的资本追求利润最大化，而买方则希望以尽可能低的价格来购买产品。为降低成本，买方与供应商议价以获得高质量的产品、高水平的服务和低廉的价格，这些可以通过鼓励行业内公司间的相互竞争获得。

(4)替代产品或服务的威胁

替代产品或服务给行业设置了销售价格的上限，从而限制了行业的潜力。除非能提高产品或服务的质量，或在某种程度上将其差异化(比如通过营销)，否则该行业会遭受盈利损失，并可能影响行业的增长。很明显，如果替代产品提供的性价比越具有吸引力，那么对原行业盈利潜力设置的限制越严格。替代品不仅在平时限制盈利，而且在行业繁荣时也减少其可获得的财富。

现有竞争者之间的竞争，采用人们熟悉的谋求定位方式——使用如价格竞争、产品介绍和广告大战等策略。随着一个行业的成熟，其增长率发生变化，将可能导致利润的降低或被淘汰出局。

2.“五力”模型的应用范围与局限

波特五力模型竞争分析 篇2

1 信息系统竞争优势的理论基础——波特五力模型

迈克尔·波特是举世公认的最伟大、最具影响力的商业理论思想家之一, 被誉为竞争战略之父。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析, 主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。

波特“五力模型”中的五力是指: (1) 新进入者威胁:新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时, 将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地, 这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争, 最终导致行业中现有企业盈利水平降低, 严重的还可能危及企业的生存; (2) 替代品的威胁:两个处于不同行业中的企业, 可能会由于所生产的产品是互为替代品, 从而在它们之间产生相互竞争行为, 替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低, 其所能产生的竞争压力越强; (3) 买方的讨价还价能力:购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力, 来影响行业中现有企业的盈利能力; (4) 供方的讨价还价能力:供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力, 来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力; (5) 现有竞争者的竞争能力:大部分行业中的企业, 相互之间的利益都是紧密联系在一起的, 作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略, 其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势, 所以, 在实施中就必然会产生冲突与对抗现象, 这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。

波特认为, 任何行业, 无论本国的还是国际的, 无论是一个产品还是一项服务, 竞争的规则就蕴藏在五个竞争力量当中, 这五种基本竞争力量的状况及综合程度, 决定着行业竞争的激烈程度。他断言, 这五种力量组成了竞争的全貌。

2 信息系统竞争优势分析

波特五力模型是在工业文明背景下提出的, 随着信息技术和信息系统的广泛应用, 企业的外部环境和内部流程已经不同当年, 但是, 作为框架性分析基准, 波特的五力模型仍然被学术界所沿用, 以此来解释信息系统对企业竞争优势的影响, 依然有很强的说服力。

下面从五个方面分析信息系统的引进对企业竞争优势的影响。

2.1 新进入者的威胁

当企业所属行业的进入障碍相对较低时, 新企业会对现有企业构成较大威胁, 而作为企业管理的基础, 信息系统的应用可以增加这种进入障碍, 信息系统的投入, 已经成为新进入者的“技术壁垒”。一方面, 业内企业可以通过加大信息系统投资和应用水平来保持优势地位, 以阻止新进入者。反过来, 新进入者需要足够的信息技术才能支撑复杂的信息系统的运作, 此外, 新进入者必须考虑庞大的信息系统投资带来的沉没成本和机会成本。由此看来, 信息系统在一定程度上起到了阻止新进入者的作用。

以超市的会员管理为例, 先进的会员管理信息系统是超市阻止新进入者进行市场瓜分的有效手段。在超市行业, 信息系统是进行竞争的基础, 没有一套有效的信息系统, 很难与行业领先者进行竞争, 没有武器的战争注定是失败的。沃尔玛对信息系统的投入与它的行业领先地位是相辅相成的。

2.2 替代品的威胁

替代品威胁的决定因素是产品的价格性能比、顾客的转移成本和消费偏好, 具有这三方面优势的替代品往往会造成企业利润的损失和市场份额的缩减。信息系统和信息技术可以帮助企业改进产品的性能, 降低产品成本, 提高产品的价格性能比, 从而消除替代品的威胁。企业应该时刻审视技术市场, 一方面利用信息系统提供新的服务, 另一方面要关注市场是否有替代品的产生给企业生存带来威胁。企业必须关注顾客需求的变化, 注重技术创新, 才能在市场竞争中处于优势地位。第一个利用信息系统使用ATM机为客户提供方便服务的银行, 毫无疑问比其他银行在一定的时间内获取了竞争优势。

2.3 买方的讨价还价能力

买方的讨价还价能力取决于信息的拥有量, 优势信息的拥有者必然拥有更强的讨价还价能力, 对顾客而言, Internet等快速、廉价的信息传递工具无疑大大降低了顾客收集信息的成本, 信息的可靠性增强, 渠道拓宽, 削弱了企业的信息优势, 因此, 激烈的市场竞争使企业比过去任何时候都更加重视顾客的需求, 企业要提升自身的竞争力就必须更快、更准的发现并满足顾客的需求。使用信息系统与信息技术可以提高买方的转移成本, 使其转向其他供应商的成本提高, 从而降低买方讨价还价的能力。越来越多的企业开始确立“以顾客为中心的经营理念和管理流程”, 而离开信息系统, 这些理念和流程都将是空中楼阁。因为企业需要利用数据挖掘和数据仓库技术对不同的顾客群体进行分析, 发掘客户的消费模式, 了解顾客的深层次需求, 设计出满足顾客需求的产品, 从而更好的调整经营策略。比如, 设备制造厂商可以利用专家系统, 为顾客提供远程维修指导与服务。再如, 航空公司推出的累积积分奖励免费的飞行公里数可以锁定部分客户群体, 而没有信息系统, 这种运行机制将无法实现。

2.4 供方的讨价还价能力

信息系统的应用降低了寻找供应商的搜寻成本, 扩大了供应商的搜寻范围, 可以给业务人员提供与供应商相关的全部进、销、存信息, 通过对历史信息的对比分析, 削弱供应商的讨价还价能力。将供应商按照销售、毛利、促销能力、库存控制能力进行评价和判断, 帮助业务人员针对不同类别的供应商采用不同的管理手段, 有效降低企业的库存、提高资金的使用效率。如基于JIT系统的库存系统可以减少汽车制造等行业的库存成本, 利用信息系统与信息技术, 将企业与零部件供应商联系起来, 其本质上就是利用信息代替企业的零部件库存成本。另一方面, 行业利润的透明化也增强了供应商的讨价还价能力。两者之间的动态均衡, 将是企业与供应商实现双赢的共同选择, 这种“共赢”的效果是一种更高层次的竞争优势。比如, 信息系统可以帮助企业与其供应商之间建立联盟伙伴关系, 戴尔公司和其供应商组成了虚拟企业, 供应商变成了戴尔的一个零件提供部门。戴尔接到客户订单后, 其控制中心会把整张订单分解成一张张零件采购订单, 通过网络发给配件供应商, 供应商接到订单后马上组织生产, 在指定的时间内把货发给戴尔。除了发送订单外, 戴尔还与供应商在网上共享戴尔所掌握的信息, 如配件需求信息、库存信息, 以及新产品资料、技术计划等。而这种合作关系建立的前提条件是必须有信息系统和信息技术的支持。

2.5 现有竞争者的竞争能力

信息系统是现有企业的行业标准, 当行业内部竞争企业的规模大致相当的时候, 企业间的竞争是很残酷的, 如果企业不具备业内通行的信息系统, 就会被无情淘汰, 或者说, 企业只有利用信息系统创造出差异化的产品和服务, 提高效率, 才能取得行业竞争优势。像网络银行、戴尔集团的网上批量订购系统、航天公司的订票系统等都是借助于信息技术获得了先动者的竞争优势。另外, 信息系统还可以帮助企业收集对手产品设计情况、市场营销情况等信息, 并加以分析, 将分析结果与本企业的运营情况进行对比, 获得成本优势或差异化优势, 从而改变竞争基础, 在竞争中处于有利地位。

沃尔玛之所以能够提供“每日低价”和“最周到的服务”, 得益于其从天空到海洋、从无线到有线无所不包的信息网络。沃尔玛利用最先进信息系统的有效调配, 实现了全球范围的资源配置, 以最低廉的价格服务于顾客, 赢得在市场竞争中的优势地位。

3 企业信息化战略的选择与实施

从以上分析可以看出, 信息系统不仅给企业内部运营和管理带来竞争优势, 同时也会给企业外部环境带来战略优势。但是, 当一个企业通过信息系统获得竞争优势时, 由于信息的开放性, 竞争对手很容易得知该企业采取的方法和策略, 并加以模仿, 或者采取更一步的策略, 这样企业的优势将不复存在, 这就要求企业要随时保持对市场环境的高度敏感, 不断地对变化作出反应, 将信息系统的应用上升到战略层面, 使企业通过创新不断获得持续竞争优势。

企业的信息化战略应直接支持和配合企业竞争战略, 只有明确了企业的总体战略目标、企业给客户带来的价值、企业在市场中形成的特色以及企业产品或服务的差异化优势, 并将其运用在指导信息化战略和战略配置上, 才能体现信息系统应用的战略意义。企业的信息化战略主要有:成本主导战略、创新战略、质量主导战略、服务主导战略。

3.1 成本主导战略

成本主导战略关注的是以最低的价格提供高质量的商品和服务。使用成本主导战略的公司包括Wal-Mart和Southwest Airlines。这些公司的产品价格低于竞争对手, 以此获得较多的市场份额。

该战略要求企业能够高效的整合运作, 信息系统在提高信息的收集、处理、共享速度方面, 整合企业内、外部信息方面, 提高企业内、外各部门之间的合作效率方面, 降低产品成本和供应链总成本方面都起着非常关键的作用。

3.2 创新战略

以创新为差异化战略的企业, 皆专注于发展品牌杀手, 像索尼、耐克等企业似乎总能激发消费者的购买欲望, 迅速推出消费者所渴望的产品, 获得消费者溢价。这类企业竞争力的独门武器, 就是企业无可比拟的创新的市场营销和产品开发。

对于新开发的产品和服务来说, CAD等工具的应用, 可以极大的提高研发速度和效率, 降低产品的研发成本, 帮助企业抢占市场先机;CAM技术的应用, 提高了生产线的柔性, 根据客户的需求, 可以迅速改变生产流程;CAPP、APS等工具可以将企业产品设计数据迅速的转换为产品制造数据, 提高新产品的投入生产速度。

3.3 质量主导战略

以质量竞争的企业, 是因为其产品的高质量而为人所知, 同时也以一致性和可靠性而闻名遐迩。而随着产品复杂程度的提高, 越来越多的企业采用外包的形式进行生产, 使得传统的信息处理方式不能满足质量管理的要求。只有采用新的IT技术, 提高产品生产全过程中相关信息的采集、存储、处理效率, 才能完成对产品质量信息的纪录和处理, 进而满足消费者对于可追溯性等产品质量的要求。

3.4 服务主导战略

服务主导战略就是依据客户的特殊需求而量身定制服务, 通过提供独特的服务吸引新客户, 建立客户忠诚度, 并留住老客户。

为了在服务方面胜出一筹, 企业与客户直接接洽的所有流程与信息系统, 诸如订单接收、订单履行及发票等, 都必须以快速、一致、准确为标准。将企业内部流程与关键客户的内部流程与信息系统进行整合, 正是企业必须专注的核心技能所在。

一般情况下, 成功的企业只选择一种战略, 如果企业试图使用多种甚至所有的战略, 便会出现企业被夹在中间, 反而没有了战略。

4 结语

理论和实践表明, 建立和利用完善的信息系统是企业提高竞争优势的法宝。企业要想在波涛汹涌的市场竞争中立于不败之地, 必须充分发挥企业信息系统的效用, 合理分配资源, 有效降低成本, 实现利润最大化。事实上任何企业、任何行业都有机会利用信息技术获得优势。使用信息系统的目标不仅仅是解决每个部门的运营问题而是如何通过信息系统增强企业的竞争能力。

参考文献

[1]　迈克尔·波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社, 2002.

[2]　郑延.企业信息系统战略思考[J].财会通讯 (理财版) , 2008 (6) .

[3]　薛剑虹.论信息技术与企业战略.中国管理信息化, 2007 (6) .

[4]　戚汝庆.企业信息化、波特竞争战略理论与核心竞争力.理论学刊, 2007 (2) .

[5]　吴思, 矫健.信息技术增强现代零售业竞争优势.生产力研究, 2005 (1) .

为什么五力分析模型救不了波特 篇3

34年前，迈克尔波特在哈佛商业评论上发表了“Five Forces That Shape Industry Competition”这篇文章，从此之后波特五力分析开始拥有了它自己的生命。这个模型逐渐在商学院、企业主管、政府机关间流行起来，到了1983年顶着明星光环的波特正式创办Monitor Group，展开他长达30年的企业顾问生涯。

Monitor Group在80、90年代气势旺盛，为波特与他的合伙人们带入了数亿美金的顾问营收。但好景不常，到了金融海啸的2008年，该公司营运陷入危机。隔年波特等高级主管必须主动放弃高达美金2，000万的分红，并且反向借给公司450万美元周转，之后他们再向私募基金贷款筹资5，100万解围。但这笔钱终究没办法帮助Monitor营运重返轨道，接下来经济逐渐好转，但Monitor的业务始终没有起色。最后，2012年11月，无法付出利息的Monitor宣告破产，传奇般的波特被打回地球表面，大家也开始质问：五力分析到底出了什么问题？

五力是结果，不是原因

在传统经济学的理论中，一旦某种商品能产生“超额利润”，则将引来许多后进者试图竞争，导致该项商品售价不断下跌，最终回复到正常的“经济利润”。DRAM与LCD产业就是最好的例子，每当需求稍稍大于供给，造成售价上升，就会引发生产者积极扩厂，最终导致价格崩盘，大家又开始赔钱。这个循环过去几十年来周而复始，屡试不爽。

不过在1979年，波特发现有些产业结构中的企业，可以享受长期的超额利润，这似乎违背了传统经济学的理论。他试图解释这个现象，因而画出了波特五力分析的模型。

也就是说，当五力模型有利于你时（买家多、供应商多、新品/替代品少、竞争者少），你将能够享受更长期的超额利润，所以如果你处在这样的产业结构，你要做的事情就是维护你的位置——增加买家、增加供应商、打击新品、打击替代品、打击竞争者。

问题是，五力没办法告诉你如何到达那个有利的位置。举例来说，苹果在极度竞争的电脑与手机领域，享受了长达6年的超额利润。他们的确达到了买家多、供应商弱、替代品中等、竞争者中等的地步，但他们达到这个位置的手段不是透过打击竞争者，或是挤压供应商，他们达到这个位置的手段是透过“做出人们想要的产品”，并且是“不断的做出人们想要的产品”。

少了这个最核心的竞争优势，那就算Apple再会打击竞争者，再会挤压供应商，也没有任何意义。

保护vs开创

也就是说，五力模型的核心是“保护主义”，讲究的是当你达到了某个位置之后，你如何保护你的位置。所以为什么苹果要不断整肃供应链，要玩弄三星与台积电，要对Android手机厂兴讼，要透过iCloud绑住用户，这些都是他们在巩固自己战略位置的手法。

但这一切的举动，取代不了一个最关键的活动——每年的春天与秋天，当苹果执行长站上舞台，他必须要推出一个让全世界惊艳的全新iPhone与iPad。如果他能够做到这一点，则Apple的产业地位会继续提，而接着所有巩固地位的策略布局才有意义。如果他不能做到这一点，则上述的保护策略手法只会造成供应商的反弹，任何的兴讼也只是助长竞争对手的气势。

快速更新的市场

也就是说，五力分析适用于产品几乎不会更新的传统产业，例如：金属业、矿石业、化学原料业。因为产品不常更新，所以你需要透过巩固战略位置来产生、维持超额利润——De Beers集团为期数十年的钻石垄断就是最好的例子。

然而在产品经常更新的电子产品领域，甚至进入了产品时时更新的网路产业，比起长期持续推出受市场欢迎的产品，战略位置与五力分析就显得不重要许多——当然那不代表五力完全无用，就像上述Apple的例子，当你达到了某个位置，五力模型的确可以帮助你思考如何维持你的地位，让你的产品部门能够有更多的时间空间去制作更棒的新一代产品。

波特五力模型讲稿 篇4

战略中的实际应用

1、课程导入：

上次课我们给大家介绍了企业的宏观营销环境，它们包括政治、法律、经济、人口、文化、技术等要素。在这次课中我们将为大家介绍企业的微观营销环境。在我们的教材中主要是用波特五力模型来为大家进行说明的。

五力分析模型是迈克尔〃波特(Michael Porter)于80年代初提出，认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五力分析模型是竞争战略分析的一种有效工具，可以帮助企业进行竞争环境分析，对企业战略制定产生深远影响。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

2、核心内容：

首先是供应商的议价能力：供应商是企业整个价值传递的重要一环，提供企业生产产品以及提供服务的资源。邮政企业主要以提供服务为主，供应商相对较少，但对于分销、思想月、家乡包裹等业务来说供应商就非常重要了。供应商的议价能力取决于供应商与企业实力的对比情况。还是拿思乡月举个例子，想为我们提供月饼的商家很多，邮政由于销量大、渠道可靠我们就可以选择大品牌的糕点商并且能获得比较低的价格。相反社区超市想要以同样的价格拿到相同的月饼几乎是不可能的。

然后是购买者的议价能力，购买者主要通过以更低的价格要求更高质量的产品或服务来影响企业的盈利能力。邮政企业的客户主要以个人、企业以及政府客户为主，应仔细分析每一类客户并根据不同客户的需求特点有针对性的采用不同的营销策略。购买者的议价能力从根本上说是由供求关系决定的，供小于求购买者的议价能力就弱，供大于求购买者的议价能力就强，正所谓店大欺客客大欺店，但在商品经济极为发达的今天几乎没有一个市场是供小于求的，塑造产品的差异化非常重要。例如我想用ISO系统手机的手机，我基本上是没有议价能力的只能选择苹果的手机；要使用安卓系统的手机那我的议价能力就比较强了，有很多品牌的手机供我选择，所以安卓系统的手机普遍价格较低。

下面是潜在竞争者的进入能力。所谓潜在竞争者并不是实际存在的，而是那些想要假如这个行业中的人。潜在竞争者的进入能力主要决定于市场进入壁垒的存在程度，进入壁垒主要包括规模经济、资金限制、渠道要求、经验、政府行为等等。例如我国电信行业利润水平很高，为什么呐？因为你想干是不行的，政府的牌照只给三大运营商，这就是壁垒。

再然后是替代品的替代能力，几乎任何产品都有替代品，只是替代程度不同而已，正是这些替代品的出现保证了垄断商品的价格不会过高。例如因特尔芯片被告垄断，被强迫分支出去一个芯片厂商叫做AMD，后来AMD市场越做越大导致了芯片价格迅速下降。替代产品的发展这对于传统产业来说影响更为明显，拿邮政来说通讯技术的迅猛发展使得大众对函件业务的需求逐渐减少。

最后是行业内竞争者的竞争能力，行业内的竞争者与上面讲到的潜在竞争者不同他们是现实在一个市场中拼杀的企业是最直观的竞争者。竞争者的竞争能力主要受竞争者之间的力量对比、市场增长速度、行业固定成本与退出壁垒等情况的影响。

由于邮政企业产品、服务种类多，覆盖范围广，所以今天就以EMS快递业务为例采用波特五力模型进行分析。

供应商的议价能力：EMS的供应商主要包括为EMS提供设备、工具、能源及房产的各类供应商。由于EMS规模大、需求量高、供款稳定所以呢在一些项目上有一定的议价能力，例如我们会集中采购一些设备与损耗品等等。供应商的议价能力的核心告诉我们要加强与供应商互惠互利，建立彼此间的信任关系，尽量降低运营成本。

购买者的议价能力：快递市场近年来由于市场空间急剧扩大导致了大量民营快递企业与外资快递巨头迅速发展布局，市场供求关系突变，消费者也拥有很强的议价能力，可以用较低的价格拥有较好的服务。这就需要我们进行更为深入的市场细分，同时制定更为灵活的价格策略，用同一种服务面对所有的消费者的时代一去不复返了。潜在竞争者的进入能力：目前快递行业进入的门槛较低，目前中国国内快递市场每年以两位数的速度增长，国外快递巨头加紧布局占领高端市场，民营快递也进一步加快发展速度。所以目前的快递市场已经非常接近于充分竞争市场利润率很低，潜在竞争者进入压力已经不大。在充分竞争的市场更需要我们提高服务品质、同时树立自身的特色，提高竞争能力。

最后是行业内竞争者的竞争能力：由于快递行业发展迅速，近年来竞争相当激烈，未来几年内国内大、小几千家快递公司都将面临重新洗牌、优胜劣汰的考验。所以我们如果想要在竞争中生存下来就需要比竞争对手做得更好更让客户满意，因此呢我们必须树立自己独特的竞争优势才能给客户留下更为深刻的印象。

3、总结：

经过分析我们得出了这样的结论给EMS进行参考：EMS目前正处于一个完全竞争市场，但目前这个市场正处于快速整张阶段存在着大量机遇，我们需要对内提升效率加强与供应商的合作关系，对外进行市场细分开发差异化的服务产品，围绕产品进行品牌塑造，树立自身独特的竞争优势。

4、布置思考问题：

波特五力模型竞争分析 篇5

据前瞻产业研究院发布的《2014-2018年中国药用辅料行业深度调研与投资战略规划分析报告》数据显示，目前我国的药用辅料市场正处于调整阶段，现有企业的竞争较为激烈，行业正面临着大洗牌。

据前瞻产业研究院的调查显示，我国药用辅料生产企业众多，且生产者构成较为复杂。国内大部分药用辅料生产企业只是停留在仿制产品的生产销售，产品技术含量和附加值低，同品种生产企业数量众多，产能过剩，重复生产严重，市场同质化竞争加剧。即使是国内行业内龙头企业尔康制药的市场占有率也微乎其微。

行业的高端产品市场基本由国际大型企业占据，这些企业技术先进、研发实力较强，不断推陈出新，竞争也较为激烈。

2013年2月1日，《加强药用辅料监督管理的有关规定》正式实施，《规定》明确要对药用辅料生产实行GMP管理。《规定》提出，药用辅料生产企业必须保证产品的质量，药品制剂生产企业必须保证购入药用辅料的质量，药用辅料生产企业必须保证产品的质量，药品监督管理部门对药用辅料实施分类管理，药品监督管理部门必须加强药用辅料生产使用全过程监管等。《规定》的实施，大大提高了药用辅料行业的进入壁垒。

波特五力模型竞争分析 篇6

（一）PEST分析

1.政治环境

从20世纪末到现在，政府对通信行业一直实行适度、有序的竞争政策，在法制建设、互联互通、资费政策的执行、电信的普遍服务机制、网间结算政策的制定和尽快出台等方面，为我国电信行业的发展与竞争，提供了更加公平、公正的环境，同时也为政府监管提供了更加权威的依据。

政府一方面积极支持通信产业的发展，充分鼓励竞争，另一方面加大了宏观监控力度，主要通过政策、法规、规划、标准等手段进行宏观调控。在完善市场准入制度，限制不正当竞争；确定互联互通规则，保证平等接入和信息流动的畅通安全;实行资源的集中统一调配和监督使用，促进网络资源共享；建立电信普遍服务的补偿机制和用户权益保障制度，监督管理企业的市场行为等方面，逐渐加大了力度。特别是从2003年下半年开始，政府以国办发75号文件和信部政453号文件，加大对运营商监管的执行力度和监管范围，涉及代理商、资费、合作伙伴、服务、业务流程、技术和设备标准、互联互通、码号资源等经营过程中的所有方面，使运营商的经营行为相对比较规范。

与此同时，政府为鼓励和扶持运营商后进入者的发展，在移动通信行业一直实行不对称管制，对中国移动的主要竞争对手一一中国联通给予政策上的扶持，促进了移动通信行业的健康成长。

2.经济环境

在中国移动快速发展的过程中，我国的经济环境表现出三个主要特点:一是无形的市场经济规律作用逐渐加大。随着社会主义市场经济体制的逐步完善，买方市场和开放经济己经形成，在客观上要求中国移动等运营商遵循市场经济规律，包括价值规律、供求规律和竞争规律。二是我国经济继续保持持续稳定的发展态势，我国GDP年平均增长9%，电信产业在国民经济中的比例呈上升趋势。三是社会用于通信和信息技术方面的投资显著增加。党的十六大提出以信息化带动工业化，信息化带给企业和人们的好处正在得到更加广泛的确认，因此，各家企业用于电信和信息技术方面的投资显著增加。而我国的物价和通货膨胀率维持在一个较低的水平，降低了投资和融资的风险，同时也意味着长期的低利率，这也促使了人们对通信服务的需求增大。

改革开放以来，中国经济发展迅速，电话用户和手机用户也连年大幅增长。在经济环境方面，对电信运营商的发展和转型会造成影响的主要有：①中国市场开放力度加大；②社会消费能力增强；③社会文化环境的逐步形成，手机文化、短信文化、互联网文化等；④技术环境复杂多变，多种技术和标准共存。3.社会环境

从20世纪末到本世纪，人们逐步接受和认识了“信息社会”的概念，“时间就是金钱”的观念，在信息社会得到了最好的体现。人们对于信息消费的态度和习惯悄然发生了改变，而这种改变是一种适应信息社会的反映，客观上也对电信企业的进一步发展带来了巨大的机会。

我国人口众多，电话普及率相对发达国家还很低的实际，为我国电信产业的发展创造了巨大的市场空间。同时，人口素质的不断提高也有利于电信的进一步发展。消费者对通信的需求量迅速扩大，需求内容也更加广泛，具有个性化、人情化的电信增值业务普遍受到欢迎，如移动数据业务、电子商务、宽带互联网业务等。消费者的通信需求带动了通信产业向服务业、娱乐业等多个行业的渗透，信息时代特有的“信息文化”正在逐步形成。4.技术环境

在中国移动持续快速发展的几年时间内，通信技术的演变呈现多元化的趋势，行业发展前景不明朗。通信网与计算机网、广播电视网呈现“三网融合”的趋势，以宽带、分组交换为主要特征的IP电话技术、软交换技术逐渐取代电路交换，对传统话音业务的分流作用十分明显；IPTV，Wi-MAX，SKYPE等各种新技术不断涌现。技术多元化的发展趋势带来了通信产品的多元化。过去几年，在通信技术发展领域，发生了以下显著变化： 下一代网络（NGN）技术概念的提出。在计算机网络看来，下一代网络是以高带宽以及IM为基础的NGI（下一代互联网）；在传输网络看来，下一代网络是ASON（自动交换光网络）以及GFP（通用帧协议）为基础的智能光网络;在移动通信网络看来，下一代网络是3G（第三代移动通信）；在电话网看来，下一代网络是指以分组交换和软交换为基础的电话网络；在电信网络层以下所采用的核心技术来看，下一代网络在网络层以下将以分组交换为基础构建。

总体来说，广义上的下一代网络是指以软交换为代表、能够为公众大规模灵活提供视讯、话音、数据等多种通信业务，以分组交换为业务统一承载平台，传输层适应数据业务特征及带宽需求，与通信运营商相关，可运营、维护、管理的通信网络。NGN是因特网、移动通信网络、固定电话通信网络的融合，是IP网络和光网络的融合，是可以提供包括话音、数据和多媒体等各种业务的综合开放的网络构架，是业务驱动的网络，是业务与呼叫控制分离、呼叫与承载分离的网络，是基于统一协议的、基于分组的网络。NGN技术包含了电信网络各个层面的新技术，主要包括软交换、MPLS，E-NUM等技术。经过几年发展，基于语音的软交换技术相对较成熟，己经在一些地区进行了应用，其优势己经有所体现。NGN在标准上已有很大进展，厂商已推出相应产品，国内外各运营商也在积极进行相关的试验。但是新技术的应用需要相当长的时间来完善:目前NGN从信令系统到体系结构都还需要逐步完善和成熟，AP工相应的产品仍在探索之中。所以NGN的标准化进程远远没有结束。NGN标准研究以及试验仍然是当前业界战略性趋势。

对通信行业发展前景影响巨大的还有工Pv6技术及工Pv6相关标准的制定，智能光网络（ASON）技术，城域网技术，宽带接入技术，万兆以太网技术，以及视讯技术的发展等。

（二）五力模型分析

1．竞争对手分析

在基础电信业务领域，目前电信市场上有中国移动、中国电信、中国联通三大电信运营商参与竞争。由于管制政策上仍然存在不对称，以及相关运营商的违规和恶性竞争，使移动通信市场竞争处在非常激烈的阶段。

2．潜在进入者的威胁

一方面，中国电信和中国联通经过了工业和信息化部的统一重组，已经逐步渗透到了大部分通信的主要业务，中国的通信行业，尤其是3G业务，将在未来的一段时间内逐渐形成“三足鼎立”的趋势。另一方面，入世后发达国家的电信通讯公司也将陆续进入中国，成为中国电信业的潜在进入者。发达国家在信息技术、管理技术以及服务质量方面具有一定程度上的优势，因此也将成为中国移动发展的一个潜在的有力的竞争对手。以上这些，将给中国移动的发展带来很大的冲击。

3．替代品的威胁

作为当今社会人们生活中应用最广泛的通讯手段，移动通信业务在短时间内很难有完善的替代品。随着科技的发展和技术的提高，未来诸如网络通信等通讯手段，可能成为潜在的替代品，对现行的移动通信技术构成威胁。4．供应商的讨价还价能力 由于中国政府的管制政策和中国特定的市场现状，供应商只能从中国移动和中国联通等公司选择，所以这种相对集中的买家格局决定了中国移动的主导地位，卖方侃价空间非常有限。消费者的讨价还价能力

随着中国经济的发展和人民素质的提高，更多的消费者的消费观念和意识行为发生了很大的改变，由于中国电信和中国联通对通信业务的逐步渗透，已经严重影响到了中国移动的垄断地位，消费者如今已经有了更多的选择，因此有了初步的侃价能力，并且在逐步提高。

（三）SWOT分析

1.优势

（1）随着3G业务的扩大，中国移动的发展向各个经济领域渗透，各项新业务、新应用层出不穷，使移动用户逐渐摆脱了电话用户的单一角色，带给最终用户的是全新体验，带给整个移动通信业的则是产业格局的重新塑造。

（2）中国移动公司以客户需求为导向，完善产品体系，面向集团客户/行业客户较早的推出了完备的集团标准化产品和行业应用，并且针对不同消费群体推出不同的产品以满足客户的需求，这使得移动公司在市场已占有一定份额，具有一定的垄断性质。

（3）中国移动的基础设施，即网络系统性能良好，不管是移动网络覆盖率还是其质量，都遥遥领先于本行业的其他企业，并且还在不断完善，使得移动公司更加具有竞争力。(4)另外，优质的客户服务业使得移动公司赢得了大量用户的好评，良好的口碑让移动公司在目前激烈的市场竞争中不慌不乱，为公司业务的开展奠定了基础。更为公司推广其3G业务铸造了良好的平台。

2.劣势

（1）中国移动的技术相对落后，与联通的WCDMA技术相比，移动的2G网络面临巨大的挑战。

（2）作为老牌的国有企业，中国移动的管理相对滞后，很大程度上受制于政府，不符合当今社会市场经济发展的现状。

2.机遇

(1)目前，移动电话的人口普及率还较低，仍然面临着高速增长的、以话音业务为主的用户需求。从1997年开始，中国移动通信通信用户的增长超过固定电话用户的增长；特别是在大城市和省会城市表现的最为突出，以后在全国范围内全面超过固定电话的用户增长量。我们可以得到这样一个结论：来自移动通信业务快速发展和移动通信高新技术不断涌现的影响正在强有力地影响和改变着传统通信业务的经营和发展模式。

(2)世界范围内的第三代移动通信市场即将形成，并在未来十年内迅速发展，中国政府已明确表示支持加快第三代移动通信的发展建设;同时我们可以看到，再有第二代向第三代移动通信的转移过程中，对中国移动运营商和制造厂商来说蕴含着巨大的市场机会。

(3)3G的商业应用同时激发了移动互联网的需求，截止到今年9月份，我国移动互联网的用户统计已经达到1.92亿人，比去年增长了62%。从上述数据中，我们可以看出，3G业务不仅在通讯产业是大力推广的一年，更在普通民众的生活中，也逐渐融入。虽然，当前3G虽然与国外相比，还处在起步阶段，但是相对于我国当下的国情来说，确是最好的切入发展的大好时机。

3.威胁

(1)通讯技术上的威胁。3G时代，移动的通讯TD-CDMA技术是完全自主研发的，相比中国联通和中国电信，中国移动技术优势并不明显。T与联通的WCDMA和电信EVDO相比，TD最大的困难就是成熟度不够，系统产品和手机都不够成熟。

(2)3G网络不稳定,技术不成熟。TD网络的同频干扰问题是影响网络质量的最大问题，而这类问题就连国际厂家也完全没有经验，只能中国移动自己逐渐积累经验将问题解决。(3)其他两大运营商高端机型的威胁。比如联通版的IPHONE。在3G时代，移动通讯的服务应该更注重服务的品质而非对象的数量。中国移动缺少类似IPHONE这样的高端明星终端，在高端用户市场上面临不小的威胁。

(4)消费者偏好的改变。没有一个品牌可以保证自己永远立于第一的位置。虽然移动在过去一家独大，但由于3G时代的来临，面临的竞争环境也不同了，随着时光的流逝和竞争对手的不断壮大，很难保证消费者对移动的品牌忠诚度始终如一。

(5)竞争机制的完善使同行业竞争日趋激烈，即中国电信、连通、网通等竞争对手将日益强大。且政府不会允许行业垄断过度，移动作为目前中国通信领域最为强大的巨头，随着不断的发展壮大，将有可能面临被拆分的威胁。

1.P政治法律环境

政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。

2.E经济环境

构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。

3.S社会文化环境

影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。

4.T技术环境

技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。

动漫行业波特五力模型分析 篇7

1 现有企业之间的竞争

1.1 动漫行业的市场增长率:

目前中国动漫产业的竞争十分激烈, 全国各地的动漫企业也如雨后春笋般涌现出来, 已形成了一个以原创漫画出版为规模的动漫产业集, 目前, 全国动漫制作机构已达5473家。仅去年一年, 全国创作生产动画片在2000分钟以上的动画制作机构就已达到10家, 2011年中国动漫产业规模将达到257亿元, 同比增长率为24%, 预计2013年将达到405亿元。国产动漫产品的数量大幅增长, 质量有所提高, 一批动漫企业和动漫品牌崭露头角, 中国动漫“走出去”步伐加快。中国动画产业不断发展壮大, 已经成为中国文化产业发展的一个重大亮点。

1.2 动漫行业的投资要求:

中国作为全球最大的生产国, 动漫市场已具规模, 特别是在广东, 上海, 浙江, 江苏等地, 动漫行业也几近饱和, 新企业要进入该行业有一定的规模要求, 不然规模过小或成本投入过低都会被行业淘汰。

1.3 动漫产品的差异性:

地域差异。中国的动画公司并不是每个城市都有的, 一般集中在上海、杭州、北京、江苏等几个中大城市中。因此大城市的竞争相当激烈。风格差异:目前的国产动画片大都是中国传统动画的人物造型, 传统画风或者是动物为基础, 带有浓重的中国传统风格, 虽也注重细节, 但因为题材面向的群体水平的差距, 所以中规中矩。一些大的公司已经开始注重这一点, 已结合了日本、韩国、西方等国家的风格, 注重对人物的塑造, 从脚本、原作设计人物到画面的表现效果都有了很好的把握, 因此在动漫行业中脱颖而出, 在品牌上有自己的一席之地。

1.4 客户的转换能力强:

国家广电总局以政策的形式给予国产动画片在黄金时段播出的照顾, 又对境外动画片“痛下杀手”, 将境外动画片禁播时间。毕竟, 现在的国产动画片还处在初级的起步阶段, 产量还不是很充足, 质量也并不能完全得到保证, 中国人对境外动画片的认知度还是80%以上通过VCD、DVD和BD (包括盗版) 、网络等各种各样的媒介, 境外动画已经深入中国人的内心, 成为中国人在为数众多的外国流行文化中最为喜爱的一种。因此客户对国产动画片的观赏转境外动画的观赏能力非常强。

1.5 退出障碍:

形成规模的专业动画公司退出会损失惨重, 因前期投入大, 库存积压多, 资产专用性较强, 沉没成本较大, 债务负担沉重, 退出资金匮乏。主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响, 具体包括:资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。因此现有的动漫企业只能在行业中闯出自已的路子才能在庞大的消费市场和巨大的发展空间中生存。

因此当今的动漫行业企业之间的竞争十分激烈。

2 行业中潜在进入者的威胁

动漫行业中的每一个企业或多或少都必须应付各种力量构成的威胁, 潜在进入者对于现有的动漫企业来说是一个潜在的竞争对手, 对于潜在入行者的存在, 现有的动漫企业也会做出相应的应付:进入成本:首先技术壁垒。先进设备的投资, 技术更新, 集聚人才, 建立高精端的创作团队, 用自己在位的优势, 先一步进行品牌创优。其次资金壁垒。加大投资, 放高行业的进入壁垒, 因此新进入者进入的成本相对来说比较高, 高收入的主创人员工资, 还要有回收周期长的心理准备, 进入该行业要有几千万的资金来支撑才能在动漫行业站稳。在生产、研究与开发、市场营销等职能上的规模经济, 是进入者的主要障碍。市场途径:中国的动漫市场虽然较为饱和, 但入行的困难并不是很大, 由于政策的倾斜, 更多企业准备涉足动漫产品的开发、制造与经营。进入者的威胁广泛存在, 估计目前及未来三年内新加入行业的企业数目还要增加到上百家。但动漫公司大多是从激烈竞争中成长起来的大企业, 天然具有市场基因, 并且在多年的业务拓展中掌握了国内一部分电视台和影院、院线及新媒体渠道, 并与中央台、各上星频道建立了稳定的供需关系, 主要采用直销模式。因此在行业地位争夺中处于有利地位, 较难为新进入者撼动。目前动漫产品的报价都很低, 制作成本一分钟8000-10000万, 发行价一分钟只有几百元, 因此对客户没有报价的吸引力, 它的回收成本主要是靠衍生产品的开发。动漫企业是文化行业, 在国家十二五规划中积极鼓励、发展、扶持文化行业有着诸多的优惠政策, 目前还没有规章制度的制约。因此行业竞争激烈, 但领军企业优势已然奠定, 潜在的新进入者的威胁不是很大。

3 替代品的威胁

动漫影视产品消费体验难有替代品, 动漫作为一种观赏、体验型文化产品, 消费体验不同于书籍、歌剧和音乐剧等其他形式的文化产品。现代社会的五光十色驱动人们寻找自我的认同, 关注心灵的呼唤, 关注小人物的命运, 而这些正是动漫作品的长处所在。若论直观的替代品, 盗版光碟有一定的威胁。但版权环境逐步优化, 高清播放载体、现代数字影院和IMAX技术等渐渐普及, 优秀动漫产品的消费体验将很难找到替代品。

4 买方的讨价还价能力

动画片一般都是媒体购买, 因此从中央台到省级上星台及各地方台, 还有网络等其他新兴媒体需要大量的优秀国产动画片。作为播映市场的电视台因其本身对于收视率追求的本能就会发挥作用, 一定会尽可能地选择更优秀的动漫片作为自身播放的节目资源。而优秀的国产动画片生产的数量不是太多, 则求大于供。因此各媒体的转换能力强, 没有转换费用。我们在行业和公司调研中充分感受到, 具有品牌效应、作品的票房和收视号召力, 在面对行业下游环节时将能够掌握更多谈判筹码, 因此优质内容商议价能力将提高。

5 供应商的讨价还价能力

动漫影视作品它的上游供应商就是剧本, 好的题材、精品剧本需要较高的价格, 供应商讨价还价能力较强。动漫作品是靠电脑设备和软件来制作完成的, 随着高新技术产业的迅猛发展, 软件、电脑设备国产的进口的比比皆是, 电脑设备和软件的投入, 可以通过政府采购和政府平台来完成, 不产生转换供应商的费用, 因此电脑设备、软件供应商的议价能力不强。

6 结束语

以上, 我们运用“竞争五力”模型对当前动漫行业的产业结构进行了一般性的分析和全景式的勾勒。当然, 不同的动漫产业所处的内外部环境仍然可能是千差万别的, 因此, 所面临的五种竞争作用力的强弱可能不尽相同。根据上面对于五种竞争力量的讨论, 企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量, 以增强自己的市场地位与竞争实力。正如波特所说, “一个企业的竞争战略的目标在于使公司在产业内部处于最佳定位, 保卫自己, 抗击五种竞争作用力, 或者根据自己的意愿来影响这五种竞争作用力。”因此, 从产业机构分析出发, 不断提升自身的资源占有和能力储备, 在竞争中占据有利地位, 是动漫产业在制订战略的时候需要考虑的核心问题。

摘要：迈克尔·波特的“竞争五力”模型是产业结构分析的经典工具。该模型告诉我们, 影响动漫行业的竞争力量不仅是现有行业之间的竞争, 还包括潜在进入者、可替代产品、客户、供应方等几个方面的因素。从产业机构分析出发, 提升自身的资源占有和能力储备, 在竞争中占据有利地位, 是动漫行业在制订战略的时候需要考虑的核心问题。

关键词：动漫播出,产业结构,竞争五力模型

参考文献

[1]迈克尔·波特著, 陈小悦译《.竞争战略》, 北京:华夏出版社, 1997.1.

[2]人民网.基于“竞争五力”模型的电视产业结构分析http://media.people.com.cn/GB/22114/121441/121830/7193188.html罗霆.

[3]MBA智库百科http://baike.baidu.com/view/529223.htm.

[4]豆丁网:2009-2012年中国动漫行业深度研究与市场预测报告http://www.docin.com/p-273571135.html.

[5]汇众教育官方网《动漫产业的庞大市场规模》http://www.gamfe.com/news/59220.html.

强势品牌品类“五力竞争”模型 篇8

在任何一本关于企业战略或营销战略的教科书上，哈佛大学教授迈克尔·波特的“五力模型”都是必不可少的内容。在其1980年出版的“竞争三部曲”第一部《竞争战略》中，波特详细分析了下面这个产业竞争框架，一举奠定了他在战略管理领域的大师地位。

这一分析框架重在研究影响一个产业利润水平的结构因素，同营销学中的“4P”一样，它在逻辑上是经得起推敲的，因此一经提出就被广泛接受。然而，它在学术界受到推崇是一回事，但在实际应用中部并不尽如人意。菲利普·科特勒(Philip Kotler)在《营销管理》一书中，将“五力竞争模型”作为评估细分市场吸引力的工具，但也只是简单地介绍了一下细分市场上激烈竞争的威胁、新竞争者的威胁、替代产品的威胁、购买者讨价还价能力加强的威胁和供应商讨价还价能力加强的威胁五个方面的竞争因素，对营销者怎样应用“五力竞争模型”却只字未提。

问题出在哪里呢

从营销的角度看，这个模型是从企业自身出发并且完全是竞争导向的，由于竞争瞬息万变，竞争行为难以预测，需要考虑的方面太多，分析不可避免地趋向复杂化，而且竞争越激烈，信息的搜集越困难，等到需要的信息搜集齐全时，市场情况已经发生了变化，结果这一战略分析工具必然陷在悖论里难以自拔。要是哪个企业有雄心非要把它搞个透彻，就只能眼看着竞争对手甩开大步走向未来了。竞争模型，让专家玩去吧!

《孙子兵法》曰：胜兵先胜而后求战。要让企业一开始就处于有利位置，“未战而庙算”是必要的，只是分析要简单实用。军事理论家冯·克劳塞维茨说：“战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力……我们要严格遵守这一准则，并把它看作是一种可靠的行动指南。”那么，找出唯一决定竞争胜负的关键要素、集中力量攻击它就是商战的不二法门了。

这个攻击点在哪里呢?

消费者的大脑。这里才是竞争决胜的最终战场。

事实上，在消费者的大脑里，并不存在产业。消费者买的不是产业，而是品类。

波特的产业分析模型，放在消费者的大脑里，就是品类竞争模型，如下图所示。

这个模型是显而易见的，影响消费者购买决策的有五种作用力：现有品类、替代品类、互补品类、核心背书和渠道。强势品牌，也就是营销战的胜利者、顾客消费某个品类的首选，无一不是很好地赢得了品类之战。

替代品类。消费者购买某个品类的产品是为了解决某种需要，而解决的方法往往不止一种。营销大师莱维特说得好：“顾客买的不是直径5毫米的电钻，而是直径5毫米的钻孔。”当人们口渴时，水、可乐、茶、果汁都是现实的选择。品牌可以通过与强势品类对立而从多种选择中脱颖而出，比如七喜曾提出“非可乐”口号，一跃成为美国第三大饮料；王老吉则针对以可乐为代表的汽水品类重新定位为“预防上火的饮料”，使凉茶品类向汽水发起了强有力的冲击。

互补品类。很多时候人们的需求不是孤立的，而是具有或强或弱的关联性。牙膏与牙刷、传统相机与胶卷是相互依存的，旅游胜地与旅行社、饮料与汉堡的关系则没那么紧密。营销者可以强化品类的互补效用，以提升顾客的体验，促进两种产品的消费。如微软鼓励应用软件厂商开发基于DOS、Windows平台上的程序，使电脑功能日益强大而迅速普及，其在操作系统上的霸主地位也得以巩固。利用互补关系，品牌可以顺利进入消费者的大脑，王老吉就是针对人们吃火锅、煎炸、热辣食品时怕上火的心理，选择湘、川菜馆和炸鸡连锁店等餐饮渠道卖饮料而迅速打开市场。另一种互补策略是牺牲一个品类来支援互补品类的发展，如吉列降低剃须刀的价格，通过剃须刀片赚钱。从更广泛的品类关系看，肯德基、麦当劳以免费玩具吸引小朋友也可以归于此列。

核心背书。某些品类的重要零部件或关键价值来源受到消费者的关注，起着背书的作用。如压缩机被称為“冰箱的心脏”，我国冰箱厂家一度把采用进口压缩机作为重要卖点宣传，但压缩机生产商缺乏品牌意识，很快就在与冰箱整机生产商的博弈中失去话语权。彩管和液晶平板企业也因为缺乏品牌意识，利润空间日益被下游厂家压榨。相比之下英特尔就高明多了，它直接面向终端消费者打造出强势的CPU品牌，从而反客为主控制了整个电脑硬件行业。某些区域心智资源则会赋予品类底蕴与信任感，比如很多葡萄酒炫耀其来自法国庄园，而意大利瓷砖闻名于世，我国的一些瓷砖企业就用马可·波罗、蒙娜丽莎等给自己的产品起名字。

渠道。消费者必须通过渠道实现购买选择，以致一些专家认为渠道大于品牌。国美、苏宁正是洞察到渠道的力量而崛起，许多品牌由于并未在消费者心智中拥有强势地位，面对渠道商的盘剥只能忍气吞声。强势品牌则可以压过渠道，像格力敢于向国美叫板且无损于自己的发展。安利、戴尔干脆将渠道作为自己产品的特色。

现有品类。大多数厂家把自己的竞争对手划定在现有品类范围内，常用的竞争手段是对市场进行细分，STP(Segmentation，市场细分；Targeting，目标市场选择；Positioning，定位)就是这样一种工具。但通常情况下重要的细分市场早已被填补，后来者找到的差异化对消费者而言微不足道。和其正推出了PET包装的凉茶，可是王老吉“还有盒装”。非常可乐也不可能成为大品牌，因为可乐市场在美国经过几十年的激烈竞争，可口可乐和百事可乐留下的市场空当已经很小了。成熟市场运用细分策略是平庸化的，后来者要实现超越应该通过分化来打造新品类，也就是让消费者认为这是一种替代选择。实际上，商业史的进步正是由于分化的作用，不断从现有品类中产生“基因突变”，并逐渐在消费者心智中成为一种独立的新品类而日益繁荣昌盛。比如中国饮料市场，红牛开创了能量饮料，汇源开创了纯果汁饮料，鲜橙多开创了橙汁饮料，农夫果园开创了混合果汁饮料，椰树开创了椰汁饮料，露露开创了杏仁露，农夫山泉开创了矿泉水，王老吉开创了凉茶……

从消费者的大脑来看，品牌的意义是作为品类的代表。因此开创新品类必须启用新品牌。延伸品牌缺乏标明一个品类独立性的标签作用，消费者往往倾向于选择专家品牌作为品类代表存储到记忆中。如果没有专家品牌披挂上阵，企业拼的就是固有实力，无法借助消费者的心智力量制造不对称局势。东芝是笔记本电脑的开创者，却因背负一个太杂烩的品牌名字而被无数后来者抛到了后面。IBM的笔记本电脑技术一流，但其ThinkPad品牌被压制在IBM的大名之下沦为副品牌而限制了发展潜力。由于竞争对手几乎都是延伸品牌，如今联想将ThinkPad作为独立品牌运作就棋高一筹，但必须以IBM的教训为镜鉴，将其Lenovo商标彻底淡出，则ThinkPad成为笔记本电脑品类霸主的可能性就会大提高。