企业生产经营决策方法

企业生产经营决策方法

企业生产经营决策方法 篇1

分为战略决策和战术决策

战略决策是指对企业发展方向和发展远景做出的决策，是关系到企业发展的全局性、长远性、方向性的重大决策。如对企业的经营方向、经营方针、新产品开发等决策。

战略决策由企业最高层领导做出。它具有影响时间长、涉及范围广、作用程度深刻的特点，是战术决策的依据和中心目标。它的正确与否，直接决定企业的兴衰成败，决定企业发展前景。

战术决策是指企业为保证战略决策的实现而对局部的经营管理业务工作做出的决策。如企业原材料和机器设备的采购，生产、销售的计划、商品的进货来源、人员的调配等属此类决策。战术决策一般由企业中层管理人员做出的。战术决策要为战略决策服务。

按决策的主体不同

分为个人决策和集体决策

个人决策是由企业领导者凭借个人的智慧、经验及所掌握的信息进行的决策。决策速度快、效率高是其特点，适用于常规事务及紧迫性问题的决策。个人决策的最大缺点是带有主观性和片面性，因此，对全局性重大问题则不宜采用。

集体决策是指由会议机构和上下相结合的决策。会议机构决策是通过董事会、经理扩大会、职工代表大会等权力机构集体成员共同做出的决策。上下相结合决策则是领导机构与下属相关机构结合、领导与群众相结合形成的决策。集体决策的优点是能充分发挥集团智慧，集思广益，决策慎重，从而保证决策的正确性、有效性;缺点是决策过程较复杂，耗费时间较多。 它适宜于制定长远规划、全局性的决策。

按决策总是是否重复

分为程序化决策和非程序化决策

程序化决策，是指决策的问题是经常出现的问题，已经有了处理的经验、程序、规则，可以按常规办法来解决。故程序化决策也称为“常规决策”。例如，企业生产的产品质量不合格如果处理?商店销售过期的食品如何解决?就属程序化决策。

非程序化决策是指决策的问题是不常出现的，没有固定的模式、经验去解决，要靠决策者做出新的判断来解决。非程序化决策也叫非常规决策。如企业开辟新的销售市场、商品流通渠调整，选择新的促销方式等属于非常规决策。

按决策问题所处条件不同

分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策

1.确定型决策

它是指决策过程中，提出各备选方案在确知的客观条件下，每个方案只有一种结果，比较其结果优劣作出最优选择的决策。确定型决策是一种肯定状态下的决策。决策者对被决策问题的条件、性质、后果都有充分了解，各个备选的方案只能有一种结果。这类决策的关键在于选择肯定状态下的最佳方案。

2.风险型决策

它是指这样一类的决策。在决策过程中提出各个备选方案，每个方案都有几种不同结果可以知道，其发生的概率也可测算，在这样条件下的决策，就是风险型决策。例如某企业为了增加利润，提出两个备选方案： 一个方案是扩大老产品的销售;另一个方案是开发新产品。不论哪一种方案都会遇到市场需求高、市场需求一般和市场需求低几种不同可能性，它们发生的概率都可测算，若遇到市场需求低，企业就要亏损。因而在上述条件下决策，带有一定的风险性，故称为风险型决策。风险型决策之所以存在，是因为影响预测目标的各种市场因素是复杂多变的，因而每个方案的执行结果都带有很大的随机性。决策中， 不论选择哪种方案， 都存在一定的风险性。

3.未确定型决策

企业生产经营决策方法 篇2

关键词：物流成本,层次分析法,成本计算,多目标决策

0 引言

现代企业的生产模式多为面向客户定制的小批量生产模式,其主要是通过接收客户订单来进行组织生产。对此,企业在接受订单时,往往要对订单做出一个评价,衡量企业各方面的条件是否能够顺利完成该订单和获取高利润。对于占企业年生产总值1/3甚至1/2的大订单,企业为减少风险和不确定性,必须对其做一个较全面的生产规划,以评价该订单的可行性和给企业带来的利润。

对中小型制造企业来说,其最关注的就是订单成本问题,而研究表明,制造型企业的成本竞争力主要集中在企业物流成本,一旦物流成本得到优化,企业利润空间将会大大提升[1]。基于这样的背景,提出了基于企业物流成本优化的生产规划方法的研究。

1 生产规划方案层次结构分析[2,3]

该生产规划系统结构主要包括四个方面,企业生产能力的评定和生产周期的划分,企业物流成本分析优化和企业物流能力的适应性分析以及最后的多解最优方案的选择。

企业生产能力分析主要是确定满足生产能力所需的设备、产地以及人力资源;生产周期的划分是确定生产节拍以减少企业生产淡旺季以及紧急插单等不确定因素的不良影响。

企业物流成本分析优化时确定企业产生物流成本的几个主要方面,对其加以研究优化,达到成本最优的目的。

企业物流能力的自适应分析是为了企业能够具有柔性生产物流能力,以应对后续的生产订单。

在整个生产规划中我们发现,在不同生产周期的条件下,主要的影响因素有订购成本、存储成本、运输成本、生产状况(设备数量)和人力资源配置。同时发现在不同的生产周期下,其计算出的成本方案均不同,因此在设计方案选择时,应采用多目标决策系统来进行算法设计。

2 多目标的多级决策系统方法设计[4,5]

在确定属性时,采用层次分析法(AHP)来进行计算。层次分析法是由美国运筹学家匹兹堡大学教授萨迪教授(Saaty T L)提出的,其特点是能对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上,利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化,从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。其基本步骤如下:

1)将决策问题进行层次结构分析,得到层次结构图,如下所示:

2)建立决策矩阵A。假设目标函数对应M个目标:y1,y2,…ym和决策方案x1,x2,…xn。方案xi(i=1,2,…i…,n)和目标yj(j=1,2,…j…m)下的属性值为aij,则决策矩阵A为:

3)利用Satty给出的公认属性重要性等级表(表1所示),对矩阵A中的属性值aij进行评价,并根据相互比较重要性进行赋值。

4)用Saaty给出的近似方法求解最大本征值λmax和权重ω。,具体算法如下:

(1)将矩阵A中每行元素连乘再进行n次开方

(2)求权重:

(3)对矩阵A每列元素求和:

(4)计算λmax的值:

5)对矩阵A进行一致性检验。要求λmax<λ’max,λ’max为n阶矩阵的临界本征值,具体数值见表2。当λmax符合以上要求时,则通过一致性检验,否则,则调整矩阵A,直至满足λmax<λ’max,此时计算的ω为有效值。

6)方案排序。当各备选方案的各目标属性已知时,可以根据指标的大小,排出方案i的优劣。当各备选方案在各目标下的属性值难以量化时,可以通过在个目标下两两比较求得每个目标下的方案的权重,再计算各方案的总体权重,根据总体权重的大小排出方案的优劣。

3 计算结果与比较

此算法中,由于各方案在个目标下属性值,均可量化,所以在步骤5)中采用第一种方法进行计算,但对于属性值的量值要进行无量纲化处理。选用5个不同的周期来进行计算比较,分别为4、5、6、7、8生产周期。将(1)人力资源、(2)生产状况(设备和场地)、(3)订购成本、(4)库存成本、(5)运输成本作为衡量最佳周期选择的属性特征,根据属性之间的重要性,列出矩阵A为:

由式(1)可得:

由式(2)可得:

由式(4)可得:λmax=5.0072

对矩阵A进行一致性检验,由于n=5,查表2可知

λmax=5.0072<5.54,所以满足一致性检验条件。因此得到属性权重为:

由于是多品种生产,企业不可能将全部资源和时间用来生产一个产品,根据企业现有的生产资源和扩大再生产的能力和资金实力,将生产周期划分为4、5、6、7、8个周期,对应产生的最优方案为X1、X2、X3、X4、X5,并将上述5个属性进行定量计算,计算结果下表所示:

对数据进行无量纲化处理,得到下表:

从上表可以看出,所选方案优先顺序为:X5≻X1≻X2≻X4≻X3。

据此,企业在组织生产时,应优先选择8个周期生产方案。

4 结论

生产规划时企业组织生产运作的前期工作,制造业企业通过对生产物流的优化来获取更高的利润空间。对此,在企业几个不同生产周期的情况下,对影响生产物流成本的几个属性或因素进行核算,并运用层次分析法对以身背数量、人力资源配置、订购成本、存储成本、运输成本5个属性构成的多目标决策系统进行计算,通过加权和法计算出备选方案综合评价排序,从而得到最优方案,为企业选择成本最优的组织生产方案提供了决策依据。

参考文献

[1]范兴美.现代制造企业生产物流成本管理研究[J].改革与战略,2007,03.

[2]姜启源,等.数学模型[M].高等教育出版社,2003:224-231.

[3]Dubrovin,V.and Mironova,N.Usage of the Analytic Hierarchy Process for Production Optimization,ModernProblems of Radio Engineering,Telecommunications,and Computer Science,2006.TCSET 2006.InternationalConference,2006,3:576-577.

[4]王晓林,等,敏捷制造环境下生产组织多目标决策方法[J].吉林大学学报(工学版),2008.1.

企业永续经营的决策法则 篇3

公司的所有问题，都是决策问题，而决策的制定来源于管理者。但在真实的世界里，没有哪个决定是完全正确的。移动互联网时代，企业的永续经营是所有企业都面临的一个严峻问题。大企业可以在一夜之间倒下，而创业型企业的失败率更是一直高达90%。其实，无论环境如何，公司的成败主要取决于管理者，更准确地说，取决于管理者在关键时候做出的关键决定。

如何才能做出正确而适宜的决策来？作家苏醒，从事商业媒体编辑记者十数年，后由记者转型研究。她在最近出版的新书《管理者的决定》中指出，没有任何一种管理工具是好的，也没有哪个管理工具是坏的，你要记住，管理方法就像药方，你必须了解这家公司的情况，症结在哪里，才能对症下药。一种办法今天能解决这家公司的问题，明天未必可以。一个所谓好的管理建议，就是能解决当下最核心的问题，而且付出的代价最小。

在真实的商业世界里，几乎没有哪个决定称得上“全然正确”。要创新、要敏锐、要当变则变、要勇于授权、要敢于否定自我，这些在商业世界堪称“幼儿园里就学到的知识”，在实际决策中却很少有企业家能一以贯之。有所得，必有所失，解决问题的同时往往也在创造新的问题。决策的高下之分，仅在于所得是否大于所失、重于所失、紧迫于所失。明智的决策者，对自己的决定意味着什么，将付出什么，都洞若观火。很多时候，决策者所能做的，只是遵循最核心的方向感，作出决定，然后对可能导致的副作用做好准备。

这是一本写给企业管理者的书。全书按照“案例——分析——建议”的逻辑，从企业转型、创新、控制权、授权等八个方面，讲述了公司成长道路上的八个陷阱。该书中所采用的“案例+诊断+建议”的三段论形式，作者认为是讨论一些无法简单论断的管理问题时相对理想的体例。它有些类似中医学习体系中的案例学习，并非以药方出发，背诵记忆种种治疗功效，而是以病人为主，了解其体质、环境、病史、生活习惯，诊断其姻缘症结，评估其禁忌耐受，而后再细细揣摩药方中的种种微妙之处。

该书的八个章节，分别讨论了企业在成长与发展的过程中，八个典型的事故多发地。前四章探讨的是企业家大多都不可避免要直面的四种内部与外部关系，包括创始人和投资人的关系、创始人和职业经理人的关系、主营业务与资本运作之间的关系、创业者和公司自身发展需求之间的关系。后四章则聚焦于企业发展中的四大关键要素，包括如何持续满足客户需求的能力、应对外部环境变化的适应力、组织与业务转型能力、基业长青所不可避免的团队更新能力。每个话题都以虚拟的案例开场，宛如一场浓缩在短短几个场景中的小剧场话剧，为读者展现每个角色的利益、动机、情感和恐惧，以及它们是如何交织着让一个貌似正确的管理决策走向扭曲。

就像作者所说，管理工具本身没有错，需依特定情景而定，作者将这一理念用在了该书写作体例上，每章都从一个情景案例开始围绕其展开，从而避免了空洞的理论堆积，增加了实用性和可读性。对于创业者、管理者和风投人士而言，该书都是一本不错的管理参考指南。

编辑：王深圳910825308@qq.com

企业经营决策模拟 营销经理 篇4

为期几周期的企业经营决策模拟悄然走过尾声。一路走来，真可谓是战战兢兢，心潮澎湃，感慨万千。与此同时，暴露出我们在学专业理论课中的很多问题。

企业的发展是一个综合发展的过程。在现在的市场环境下，企业面临激烈的竞争，市场急剧变化，竞争对手伺机而动，企业随时面临新的挑战。企业的发展可以分为纵、横两个纬度，纵向的纬度指的是企业的战略规划，横向的纬度指的是在生产经营过程中，企业各职能部门的协调。企业要长期稳定地发展下去，就要制定长期的战略规划和发展计划，从而确定切实可行经营目标，用以指导具体的产品设计、生产流程、营销计划、人力资源、财务管理等环节。另外，通过加强学习，自己对企业发展战略、市场机会分析、决策等方面理论知识也有了一个较为全面地认识，学习体会主要在以下几个方面：

体会一 —— 发展战略

企业的战略简单的说就是公司的长远发展规划，他决定了公司能走多远，能做多大。战略制定以后在实施的过程中，会暴露出很多问题，这就需要企业及时快速反应做出细节调整。在模拟中，我们小组的战略规划不够清晰，只是盲目的根据当前的市场状况进行本周期决策，做出的决策很被动。在第一周期中默认的决策数据基本上没有改动，我们的理由是先试试水，现在想起确实感觉甚是幼稚荒唐。缺少战略规划，基本上是被市场牵着鼻子走，并且走得很慢又很累，做出的市场反应策略更是迟钝。我们做出的市场决策基本上竞争对手都用上了，还有几个远远超过我们，我们没有走经营差异化，一味的在竞争的红海中求生存。

企业发展的战略规划是基础。企业发展是企业的大事，要谋定而后动。从当前的实际情况来看，大多数中国的企业，特别是民营企业的战略选择，不是由健全的管理机制来确定，而是由某一领导的决策来确定，迄今为止，重视竞争战略、重视营销战略而忽视发展战略的企业仍然是很多的，这是一个重大缺陷。在当前日益激烈的市场竞争中，光研究怎样竞争、怎样营销，无论如何是不能保持企业优胜地位的。要想使企业保持优胜地位，必须认真谋划企业发展。企业扩张的速度过快，又没有相应的控制系统，企业就会陷入急功近利的陷阱，甚至失去对多元化的控制能力。我感觉我们组就是犯了这样的错误，我们的广告和生产扩张几乎进行到疯狂的地步，产量几乎是其他企业的两倍到三倍，又疯狂的降低价格，低的不可思议，对竞争对手疯狂的打压和排挤。多少有一点长虹前掌门人倪云峰的决策风格，倪云峰的疯狂带来的只有长虹的昙花一现和本人的被迫下台，被市场所淘汰。

体会二 —— 财务分析

财务知识是我们较大的弱项。在目前我们的模拟企业中，对财务报表的分析及对其深刻内涵的理解还远远不够，仅仅是资产负债表、损益表和现金流量表的简单理解，局限在资产=负债+权益的简单等式上，现金流量更是以默认的贷款为主线。离现代企业制度要求的理解“钱从哪里来”、“明天会不会倒闭”、“会不会做生意”、“会不会赚钱”“贷款够不够用”的绩效构架还相差甚远。加强现代财务知识的学习，加强税务知识的学习及应用，充分考虑股东权益权回报，并保证其最大化是我们思维及行动中的很大的弱项。同时对风险投资如何操作，如何更好地运营，如何保证收益最大化都需要加倍的学习和实践。在企业经营过程中，企业的经营决策是否得当，产品质量是否满足客户要求，产销是否平衡，劳动效率和生产成本高低等等，在财务管理中的反映程度越来越高。一个企业只有明确财务管理在企业经营管理中的重要作用，那么企业才能立足市场，在生产经营过程中，才能够以尽量少的投入获得最大收益，即经济效益。所以要提高企业的经济效益，就必须深化企业的财务管理，真正发挥财务管理在整个企业经营管理中的重要作用，这也是透过这个模拟平台更加深刻的概念-即企业经营每个步骤都需要与财务管理结合。

体会三 —— 游戏规则

要经营好企业必须熟悉和遵守“游戏规测”。市场有其客观的内在规律性，企业经营必须对产品开发设计、客户需求、竞争对手、市场规模有一个客观认识和准确把握，不能主观盲目、自以为是，也不能被动盲从、失去自我。求大求快不行，一味保守也不行。要在失败中汲取教训，不断取舍调整，善于在创新发展中不断创造适应市场的商机。在模拟的过程中，有很多人抱怨系统本身的局限性和不合理性。我感觉系统本身就是一个游戏规则一个市场环境，当我们在经营中出现问题时，不应该一味的抱怨环境，怨天尤人，而应该及时的找出自己的问题，适时的调整自己，遵守市场游戏规则，顺应市场的发展。去改变自己来适应市场环境而不应该去想着改变环境来适合自己。

体会四—— 团队的合作

在本次的实战模拟中，我深刻的认识到团队的重要性。一个成功的企业，成功的因素如果按百分比的话，20%的是商业模式，30%的靠市场机遇，最后的50%是的企业的执行力。团队就是执行力，再好的商业模式和市场机遇如果执行不力，也是扯淡。好的决策是在执行中体现的。在模拟中，我发现和队友的沟通有点困难，我也试着多来几次，但是很不理想。也许是队友很个性好强，自己的沟通技术不高，使得我们队在合作决策方面出现了问题，没有发挥我们每一个人的优势。

总结

通过这次的学习让我更深地领悟知识以及知识的应用是很重要的，今后，我会进一步强化以下几个方面：

一、是要注重经管知识向经管能力转化培养。结合所学知识，联系企业实际问题，多思考、多研究，提高综合驾驭能力和实践运用能力，提高分析解决问题的能力。

二、是要突出强化财务知识的学习。企业管理者不懂财务，就是盲目经营。

三、是要充分利用科技产品，信息化时代计算机的综合运用是一个基本工具，要让自己以及周围的人都能应用先进的技术来进行学习。

四、是一个企业的老总如果不懂营销是多么可怕的事，特别是中小企业。因此要进一步的丰富自己的营销知识，多研究一些营销案例。多研究一些史玉柱和华红兵的营销观念和策略。

五、是加强与人沟通的能力，培养自己的团队合作意识

（二）不足与教训：

1、我是市场营销部的总经理，由于我的个人原因导致第一期的广告投入出现了严重的问题，致使我们小组的成绩名列最后一名，我深感抱歉，但是这次的错误让我学到了很多东西，也让我明白经营为一个公司不是想象中的那么简单。

2生产的不连续会导致丢失了很多的市场机会，同时也是在浪费设备的成本支出和折旧费用；

3、市场投资很重要，无效的市场投资直接影响到盈利。在把握整体趋势下，还要对实际的数量有所预测，尽量做到精确，这是我们当时没有意识到的；

4、财务定量分析没有做好，各种财务指标也没有很好的作出计算，缺乏客观的数据供决策参考和依靠；

5、没有运用好市场博弈理论，与其它企业合作较少，竞争对手的信息了解较少，造成企业竞争的弱势。双赢的战略联盟合作伙伴要远远优于孤独的竞争。

企业经营决策模拟实习报告专题 篇5

姓名：陈志莲学号：班级：工商管理（实习报告

2008165029

1）班

企业经营决策模拟实习报告

通过两周的沙盘实习，让我对沙盘有了更全面的了解。主要通过模拟沙盘来强化我们的管理知识和技能。

通过老师的悉心指导和自己的操作接触，确实从中学到好多课堂上学不到的东西。深切感受到市场是一具瞬息万变的地方，如何做好市场预测和生产销售计划是公司成败的关键问题。

在训练过程中我们分别担任不同的角色----CEO：一名企业决策者，营销总监：市场监督者，生产总监：生产管理者，财务总监：负责公司资金的运转，采购总监：负责原材料的采购。这些不同的职位在一个企业发挥着不同的作用，他们发挥的作用息息相关，环环相扣，比如作为采购总监我，如果在采购上出了问题，如没有按时采购好原材料，就会导致公司产品无法生产，这样就不能按时交货，不能交货就不能为公司赚钱，甚至还会出现违约，导致整个公司的权益下降。如果过多的采购，刚会占用大量资金，使公司的资金运转不过来，如果情节严重将会导致公司破产。所以每个人都必须根据公司的运营情况资金周转情况来做好和配合好自己和队友的工作。稍有不慎就会造成不可弥补的损失。

在我做CEO的那次比赛中，其中有两次决策失误。其一，是第六季度的时候没有弄清提交费用的时间导致了一次紧急贷款。其二，是整体的决策考虑不周导致后期的供不应求。在前期现金大都用于研发产品和开发市场，忽略了生产线的问题。所以到后来有7个市场，却只有4条生产线，两条半自动，两条柔性。产能完全跟不上，所以权益也没升上去。所以最后只拿到了第六名。

在这次实习中，最后一次比赛时我们采用比较谨慎的方案，每一步都稳扎稳打，步步为营，当然也取得了相当不错的成绩，可是到了第六年也是最关键的一年，由于临战经验不足，在市场预测方面出了问题，导致广告投入量过少，没有得到足够的定单，使产品卖不出去，导致大量的高库存压，这也使我们的权益降到了低谷。眼看就要功亏一匮，面临破产的时候，我们沉着冷静，更加仔细的分析当前的市场行情，然后找出自己面临的困难，然后根据分析情况我们将生产、交单、停产等巧妙的结合，将公司损失降到最低。在这一年里我们虽然没有争取到足够的权益，没有达到理想的效果，但是我们从中学会了临危不乱，学会了怎样去冷静的分析问题。和宝贵的临场经验。这对我们以后的发展有着相当积极的作用。

模拟实习曾经带给我欢喜，也带给我悲伤，但是这次模拟实习让我认识了自己的管理能力，而且也让我学到了很多。

企业经营模拟通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况。让我们在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性。既能调动我们的主观能动性，又可以让我们身临其境，真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩与残酷，承担的经营风险与责任，从而深刻理解ERP的管理思想，领悟科学的管理规律，提升管理能力。

1．团队合作最重要。一个人无论你有多能干，始终不可能面面具到。一个团队的领导者最重要的能力就是要协调，协调并有效的利用资源，调动团队的积

极性和队友的热情。整个ERP沙盘训练的组织中，需要CEO、CFO、COO、CIO、CSO、人力资源总监6个角色，CEO需要沉着冷静，充分授权，掌管人员调度，监管进度，统领全局；CFO需要头脑清醒，遵守章程，财务能力强，严把资产的出入；COO需要全程掌握生产动态，生产线的数量，产能的预测；CIO需要眼观六路，耳听八方，时刻关注市场动态，取得各种信息；CSO需要有胆识，敏锐的触角，市场分析能力强，预测能力强；人力资源总监需要协助做好后勤保障工作。在强调“各司其职”的同时，还应强调各个部门之间的“团结与协作”。如果CSO没有对市场进行详细的分析，就不知道应该开发什么样的产品和开拓什么市场；不知道开拓什么产品和市场，COO就无法排出正确的产量，也无法判断是否应该更新生产线；不知道排产和生产线的具体情况，物流总监就无法正确的更新材料订单；材料订单计算的不精准，又直接关系到CFO的现金预算状况。而这一切都需要CEO的统筹安排和规划。由此可见，整个8个角色是环环相扣的，缺一不可的，只有一起为了共同的战略目标而努力，才能达到最大的效用。而如何才能达到效用的最大，就必须做好各个角色之间的沟通和信任。需要沟通彼此的计划，沟通彼此的决策，沟通彼此的看法。一旦出现问题，首先想到的是如何解决目前面临的困境，尽快的从恶性循环中解脱出来，为确保以后能够良好运行赢得宝贵的时间，然后是都要从自身找原因，敢于承认自己的错误，确保在以后工作中尽量不出现犯过的错误。其它成员也要以一颗宽容的心去对待同伴，也要考虑到别人出现错误自己也有责任，因为他的工作与自己密切相关，在他出现错误之前自己没有及时提醒。

2．胜不骄败不馁。因为经营这样一个“企业”要有一种坚忍不拔的毅力，保证企业财务处于一种最佳状态。资金的过多剩余，说明资金没有运转，没有得到最充分的利用；资金不够用时，将会出现大量的贴现，而影响权益。最为关键的是只要贴现，必会掉进一个恶性循环的漩涡，而摆脱这个困境跳出这个漩涡非常困难并且需要时间，而时间价值与机会成本又是一个“企业”发展最不可估量的损失。所以每制定一套方案必须综合考虑各方面的因素，大家最主要的感受就是财务总是紧张、钱不够用。要想有钱必须多卖出产品，要多卖出产品就要多上生产线、多上原料，要多上生产线多上原料又必须有钱，所以它就是这样的一个环形结构。要扩大这个环，关键就要看从哪儿打开这个环，而又不至于使整个环碎裂。考虑周密是必要的、时刻保持一个清醒的头脑是重要的，不被胜利冲昏、不被困难吓倒，胜不骄败不馁。

3．在犯错误中不断学习。“一将功成万骨枯”，这句话除了批判战争的残酷性外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题——那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的。任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的历练，固然可以培养攻无不克的将军，大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法，但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本，承受极大的失败风险。但是在沙盘模拟训练中，我却认为多犯错误收获更大。不管犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和

执行的失误，都不会造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。

4．构建战略思维。原以为战略思维只是一个企业的领导者制定的企业发展方向，是一个很概括、不好度量的概念。通过学习，我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即要从整体上来思考问题，而不仅仅是只考虑自身部门的问题。另外，如何建立一个企业的战略也是一个相当重要的问题，不可以被无视企业长期发展的“当期”意识制约管理者战略纵深思维的形成，对企业持续发展和长期利益构成直接伤害。现代的职业经理人必须树立基于现实的未来意识，因为只有这样中国的管理者才能走出势利与卑微，才能回归责任与诚信，管理者的价值才能得以体现，中国的企业才能持续发展、走向未来。沙盘模拟培训的设计思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系，从企业的诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。要求管理团队必须在谋求当期的现实利益基础之上做出为将来发展负责的决策。通过模拟，让我深刻体会到了现实与未来的因果关系，管理者必须要承担的历史责任。学习运用长期的战略思想制定和评价企业决策。

5．受用于群体决策。一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区，因为我们聆听过太多能人的成功史，感染了过分浓重的企业英雄主义情结。在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天，结论已经显而易见：仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头，企业的竞争越来越趋向于组织集体智慧的较量。在巨大的竞争压力和时间压力下，要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队，形成团队个体之间的优势互补，运用团队智慧，对环境变化做出准确的判断和正确的决策。在没有经验的一群人中，如果就按照自己分内的职责做事，不情愿别人插手的做法，无疑很狭隘并且是没有发展的。在这点上，我们组成员犯下了一个比较大的错误，更多的时候是各部门内部商议一个决定，然后等待CEO的决策。

6、个性能力的渗透。性格特点的差异使ERP沙盘模拟对抗课程异彩纷呈，有的小组轰轰烈烈；有的小组稳抓稳打；还有的小组则不知何去何从。个人的个性能力的不同渗透到企业运营管理的过程中，在市场的残酷与企业失败风险及责任面前：是轻言放弃还是坚持到底就是胜利？这不仅仅是一个企业可能面临的问题，更是在人生中不断需要抉择的问题。

7、哲学思维的应用。哲学是各门学科的基础，这在ERP沙盘模拟对抗中，尤其是CEO的思维理念中得到充分的体现。比如“全局观念”；“稳扎稳打”；“出奇制胜”；等哲学与军事理念的运用。即在市场不明朗的条件下，不去生产风险与投入太大的产品，同时做好各种准备，一旦其它企业已经证明一种产品利润可观，要迅速进入该市场。

大家可能都是第一次接触ERP沙盘，有很多地方都没有估算好。在成功与失败的体验中，我们学到了管理知识，掌握了管理技巧，感受到了管理真谛，加强

了同学之间的沟通与理解，体验了团队协作精神。ERP沙盘模拟将抽象的书本知识和案例，变为对真实商场的生动模拟，让我真正懂得了经营管理绝对不是僵硬的，开拓市场需要有敏锐的观察力和胆识，财务和生产需要精确的计算。我也真正认识到企业经营的艰辛，真正体会到做CEO的不易——作为企业的CEO，需要有很好的沟通、协调和知人善任的能力，需要高超的管理技巧与能力以及先进的管理理念，既要站在战略的高度，为企业的发展指明方向；又要站在企业实际运营的角度，照顾到企业各个部门的方方面面，最终使企业价值最大化。随着中国经济的快速发展，经济全球化进程的加快，具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代已款款而至，企业的管理思想和管理手段也在不断变革，具备先进管理理念和作用的已被越来越多的企业所认同和接受，其成功的信息集成、市场预测、统筹分析、全面质量管理和成本管理、项目管理等作用已经初步凸现出来了。通过企业经营决策模拟实验让我深切的感受到现代企业若想做强做大，必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划，即实施企业的ERP。通过了此次活动，引发了我对职业定位的思考。在实际的工作中，并不是“爱一行，干一行”更多的需要大家“干一行，爱一行”，否则，由于个人的喜好而影响工作的完成，着可能会影响到一个企业的生死存亡。另外，作为一名合格的企业管理者，我们在企业的发展面临挫折时，更要保持清醒的头脑和锻炼果断判断决策的能力。

企业生产经营决策方法 篇6

1大学生创业能力培养

很多学者从不同专业领域对“创业能力”给出了不同的理解和定义，综合来看，创业能力是一种实践性很强的以智力为核心的特殊能力。它是指在创业精神指导下，从事创业实践活动过程中，所表现出的获取创业知识、发展创业技能、增强创业意识的高层次能力[3]。本文“创业能力”的定义限定在大学生这一特定群体，那么当代大学生的创业能力，简言之就是大学生将自己的创业设想成功变成现实的能力[4]。

2ERP沙盘模拟教学

ERP(EnterpriseResourcePlanning)是企业资源计划的简称[5]，ERP沙盘模拟就是汲取管理训练课程精髓而设计的企业经营管理实训课程。它通过沙盘模拟方式，将复杂抽象的企业经营管理全过程展现在学生面前，内容包括：企业整体战略、产品研发、设备投资改造、生产能力规划、物料需求计划、资金需求计划、市场与销售、财务经济指标分析、团队沟通与建设等[6]。该校ERP沙盘模拟教学开展较晚“，ERP沙盘模拟”实验室建于2009年，该课程最初只在ERP协会内部开设。目前课程开设形式为实践操作，课时数为32学时，已经作为公共基础课程在全院经管类专业开设，同时设为全院其他专业的选修课程。ERP沙盘模拟实践课程所采用的独特的沙盘教具，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，通过“学生参与—沙盘载体—模拟经营—对抗演练—讲师评析—学生感悟”等实训环节[7]，学生在这一系列活动中体会企业经营运作的全过程，从而达到使学生理解ERP的管理思想，感悟科学正确的经营思路和管理理念，并提升管理能力的目标[5]。

3ERP沙盘模拟教学与大学生创业能力培养

大学生的创业能力可分为创新能力、领导能力、社交能力、分析能力、做事能力的有机组成[8]。而ERP沙盘模拟课程的实践性、实效性等特点，恰恰对以上各方面能力的培养方面有着独特的教学作用和重要意义。

3.1ERP沙盘模拟教学在培养大学生创业能力中的作用

“ERP沙盘模拟”课程具备实践操作性强、实际应用多等性质，该课程在教学中突显出其在培养大学生各方面能力的教学特点。(1)教学形式新颖。ERP沙盘模拟课程是一种体验式训练课程，不同于教师课堂灌输授课方式，也不再是“纸上谈兵”的习题式训练，企业管理的全部操作展示于模拟沙盘上，学生通过直观的企业经营模拟，在参与中学习，能够充分发挥学生的主动性和积极参与性。

(2)教学内容充实。该课程把抽象而复杂的ERP管理理论通过直观的方式展现给学生，在训练学习过程中，经历企业经营中常常遇到的各种问题，学生在寻找市场机会、分析市场规律的过程中，体验决策的成败。在整个过程中，学生有充足的自由尝试企业经营的重大决策，而这在现实工作中相当长的时间里也不会有这样的体验机会，这些都充分调动了学生的学习兴趣。

(3)教学方法丰富。ERP沙盘模拟课堂中应用了角色扮演、岗位体验、案例分析、专家诊断、讲师点评、小组形式等丰富的教学方法，通过“做”来“学”，学生在参与中学习，在学习中体验，体验商业运作的方式，体会其中深奥的商业思想，大大提高了学生的独立思考能力、团队协作能力和创新能力。

(4)教学过程生动。通常管理课程都是通过“理论+案例”教学，而ERP沙盘模拟教学增强了课程的娱乐性，学生在经营过程中仿佛置身于游戏过程，枯燥的课堂变得生动有趣。游戏性同时激起了学生的竞争热情，每个学生都想在游戏中获胜，这种过程充分调动了学生的积极性和学习兴趣。

(5)教学效果显著。饱满的教学内容，丰富的教学方法，以及生动有趣的课堂教学，模拟教学形式使学生在整个教学过程中亲力亲为，切身体验，有效遏制了学生过去抄袭作业的现象，消减了学生懒惰的学习态度，改变了学生依赖教师的填喂式教学，明显提高了教学效果和教学质量。

3.2ERP沙盘模拟教学在培养大学生创业能力中的意义

(1)教书育人，自强不息。教师在授课过程中发现很多学生从未想过创业，感觉创业离自己很遥远，事不关己的态度导致他们刚开始对“ERP沙盘模拟”课程兴趣不大，但教师在教学过程中，总是鼓励学生。或许大部分大学毕业后并不会自己去创业，但这门课程的教学意义在于能够培养学生的分析问题、解决问题的能力，以及决策能力和战略管理能力等综合能力，同时也从自强不息、诚信做事的角度教育学生。通过不断学习和实践，学生感觉这种实践类课程的学习收获很大，曾经有一个学生在作业里提交过这样一段话：“学习这门课程最大的收益不在于如何创业，而是一种做人的态度。关于商业计划书的撰写，有这么一句话：它是认真的人所做的认真的事。”作为一名教师读到这段话是多么欣慰，从而也认识到对学生的关怀和鼓舞从育人开始，对教学才能起到很好的效果。(2)对计划能力和决策能力的培养。ERP沙盘模拟教学要演练对抗设计6年的经营，在这个过程中按照要求的模拟公司需要制定季度计划、计划、职能计划，由于按照6年的整体结果进行评价，所以，学生必然要考虑长期计划与短期计划的配合，职能计划与整体计划的配合，以及各职能计划之间的配合。因此，ERP沙盘模拟教学对学生应用各种计划方法的制定计划能力培养效果显著。另外，在ERP沙盘模拟教学中，制定计划需要做出决策，与对手对抗需要考虑对方行动从而做出对应的决策，这种决策体验对学生决策能力的培养与提高发挥着一定的作用。但是，由于大多数管理专业本科生没有学习过《决策理论与方法》的课程，所以，对决策所用的方法更多是依靠经验和直觉。

(3)对领导能力和人际能力的培养。ERP沙盘模拟教学中，学生仿佛置身于企业这艘大船上，CEO是舵手、CFO保驾护航、营销总监冲锋陷阵、各部门各司其职，每个角色都有自己所担负的责任，只有团结一致、相互协作，才能赢得胜利，这个过程可以让学生深刻体会到团队合作的重要性。学生在模拟教学中会负责不同的职能部门，将导致对企业有限资源的争夺，这就必然涉及在会议讨论、计划制定过程中去与他人沟通，用良好的语言表达能力去说服他人；在自身完成某项工作之后，对其结果从不同的职能领域出发必然具有相异的评价与反应，在此过程中感受到他人的意见与反应，并通过适当的方式去说服与沟通，从而达到良好合作的目标。所以，ERP沙盘模拟教学对学生的人际能力、领导能力的培养效果显著。

(4)对组织能力与协调能力的培养。ERP沙盘模拟教学中，分组中总有一个学生要充当CEO的角色，组织和协调的任务较多，其他成员也是一个人代表一个部门，在实践教学过程中，CEO和各部门之间的沟通交流对学生的组织能力与协调能力培养起到了很好的锻炼作用。

(5)对信息获取及分析能力的培养。ERP沙盘模拟教学中，主要是从模拟的市场获取的需求、供应信息以及企业内部信息，学生要通过获取的信息进行各自的分析，所以，对于学生的信息获取及分析能力锻炼显得很重要。

(6)对创新能力和综合能力的培养。大部分学生已经习惯了“填鸭式”教学，做事情没有主动性，按“标准答案”死记硬背，忙于应付各种考试，把精力都放在了获取文凭和相关证书上，成为“高分低能”。这一切导致大学生创新意识很弱，缺乏创新动力和激情，创新思维受到压抑。ERP沙盘模拟教学中，以学生独立设计实验方案、自我训练为主的教学形式，创造出主动学习的条件和机会，大大提高了学生的实践动手和创新能力。ERP沙盘模拟教学提供的现场实战气氛，集角色扮演和案例分析为一体，使学生在实战中体验成功的乐趣与失败的艰辛，不断地提高和锻炼了风险承担能力、独立性、坚韧性、适应性、合作性、缜密性等综合能力，让学生在一次次的挑战与超越中成就自己优良的创业综合能力。

服装企业生产外包决策研究 篇7

一、 服装企业生产外包

目前国际经济领域的竞争日趋激烈, 为了在全球范围内进行最优资源配置、控制成本、追求利润, 跨国服装企业逐渐将其非核心业务向海外转移, 生产外包已经成为新一轮全球产业转移的大趋势。在我国, 服装企业的进入门槛比较低, 只要有生产订单, 租到厂房车间, 投入少量资金就可以开办一家服装加工厂, 近些年服装企业数量发展迅速。但是, 在服装加工厂中, 缝纫工相比其他制造行业的工人劳动强度比较大、工资待遇相对偏低, 因此进入缝纫工队伍的人数有逐年减少迹象, 员工合同到期后续签率低。另外, 服装企业之间用不正当的竞争手段相互挖人、熟练员工跳槽频繁, 致使大部分企业不愿意花钱花精力培养员工, 最后导致熟练缝纫工越来越紧缺。同时, 近两年我国已成为多个国家进行反倾销的对象, 又受贸易摩擦不断、人民币升值、出口退税下降和劳动力成本提高等客观因素影响, 服装业的经济效益大幅下滑, 服装出口增长幅度明显比前几年同期有些回落。种种原因使得服装企业仅仅依靠自身很难生存和发展, 越来越多的企业将生产外包给专业的加工厂, 以寻求更低的成本和提高企业的经营效益。

从理论上说, 服装企业非核心生产业务均可以实行外包。一般服装企业的生产环节包括服装设计、纺织、印染、裁断、针车、质检、包装等等。针对不同的产品会有不同的工艺要求, 如电绣、烫钻、钉装饰扣、高频印刷等。大部分的小型服装生产企业没有服装设计能力, 但是有制造上的优势。大型的服装生产企业可能对所有的生产环节都有能力开展, 但是全部自行生产不一定是最佳方案, 因为服装生产环节中的工作会花去企业相当大一部分的精力与资源, 诸如纺织与印染环节。这时经营者应该根据企业实际情况来决定具体将哪些业务外包出去。一些企业希望能把自己在服装供应链上的所有非核心业务全部外包, 而另外一些企业则由于惧怕风险只愿把部分业务外包。具体外包范围的大小应该根据企业的规模、技术条件以及市场环境等因素来决定。

二、服装企业生产外包决策影响因素

(一) 内部因素

内部影响因素是指服装企业内部对生产外包决策产生影响的一些条件, 如企业规模、技术条件、生产成本和产品特性等。

1.企业规模

规模较小的服装企业其核心业务一般集中在生产制造上, 绝大多数小规模的服装企业并没有自己的品牌或是品牌效应处在一般水平。这一类服装企业一般不会考虑进行生产外包, 或者只会将生产的小部分环节外包出去。大规模的服装企业会进行高比例的生产外包, 其核心业务一般已经转移到品牌经营上, 将非核心业务进行外包, 更有利于资源的合理利用。

2.技术条件

如果企业拥有较好竞争力的技术条件、较先进的生产设备和熟练的劳动者, 尤其是熟练的针车工人, 一般也不会考虑进行生产外包。相反, 如果服装企业生产设备落后、没有熟练的工人, 企业会去寻求合适的加工厂进行合作。

3.生产成本

通过有效的业务外包, 可以让企业成本更低、效率更高、改进对资产的利用、实现规模经济、降低商业风险。企业需要考虑哪些生产外包可以在保证利润的同时降低成本, 同时要考虑外包供应商提供的增值服务类别和质量, 借此降低物流等生产相关环节的成本。

4.产品特性

如果企业的服装产品周期很短暂, 生命周期只有一到两周, 一般不适合进行生产外包。因为产品的生命周期越短, 对供应链快速反应的要求越高, 生产外包的风险越大。一旦有某个环节出现问题, 造成产品流动的停滞, 会导致严重的损失。

除了以上的影响因素, 服装企业的资金状况、管理制度、企业文化等也会对外包决策产生影响。

(二) 外部因素

外部影响因素主要是指地理位置、政府政策、市场环境等。

1.地理位置

由于较廉价的劳动力等原因, 发达国家的服装企业往往倾向于在发展中世界寻找外包供应商。服装企业在选择跨国跨地域的外包供应商时, 也会考虑到其地理位置。两者的地理位置距离越远, 提前期就越长, 付出的物流成本也越大, 这对于正从耐用消费品转为时尚消费品的服装来说, 具有较大的风险。

2.政府政策

跨国跨地域的生产外包, 由于要牵涉到报关、汇率转换等问题, 所以政策对生产外包也会产生影响。比如, 近几年由于出口退税下降、人民币升值, 造成服装行业出口持续低靡;由于美元的不断下跌, 外向型服装企业面临着更大的财务风险。

3.市场环境

服装企业主要竞争对手的方针政策、经济行动等会对其生产外包决策产生影响。同时, 市场的平均技术水平、生产率水平等也会对企业的外包决策产生影响。

三、服装企业生产外包决策模型

(一) 生产外包准备

1.区分核心业务与非核心业务

服装企业的决策者在做出生产外包决策之前要明确哪些是企业的核心业务、哪些是企业的非核心业务。通常情况下, 对于核心业务企业会自营以加强其控制力, 而对于非核心业务在必要的时候可以考虑外包给专业化的制造商, 使企业能更好的专注于核心业务, 从而提高企业的竞争力。

2.寻找外包动因

在做出生产外包决策之前, 服装企业决策者必须认清促使企业外包的原因。一般来说, 其原因可能是服装企业生产太高、生产设施设备陈旧落后、缺乏生产技术和经验、需要外包服务商的高增值服务等。仔细分析企业的运作情况、寻找外包动因, 有利于采取科学理性的外包决策。

3.明确生产外包业务范围

虽然从理论上讲服装企业所有的非核心业务都可以外包, 但是考虑到企业的管理思想与整体战略目标, 某些业务自营的效益会比外包更好。如服装企业的某一个环节对整个生产过程非常重要, 则该环节企业通常会自营以保证控制力。

服装企业的生产外包过程较为复杂, 需要将定性和定量分析方法相结合, 做出科学正确的外包决策。模糊综合评判法是一种将各种因素融合考虑、专家定性评价和数据定量分析结合的数学方法, 适用于服装企业的生产外包决策分析。

(二) 建立决策指标体系

根据外包决策的主要影响因素, 建立模糊评判因素集, 如表1所示。

(三) 模糊综合评判

1.使用层次分析法确定指标权重

对同一层次的各因素关于上一层中某一因素的重要性进行两两比较, 通过专家打分法构造判断矩阵A。

求出判断矩阵A的最大特征值λmax, 利用其对应的特征方程AW=λmaxW解出相应的特征向量W, 对特征向量W进行归一化处理, 即得到同一层次的各因素相对于上一层中某一因素的重要性权重。在构造判断矩阵进行两两对比判断时, 由于客观事物的复杂性, 专家评价难免会带有主观性和片面性。因此, 在构造判断矩阵A之后, 还必须进行一致性检验。

判断矩阵A= (aij) n×n的最大特征值相应的特征向量W= (w1, w2, …, wn) T的近似计算公式为:

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作为权重, 应将W归一化。判断矩阵A的最大特征值λmax可由如下公式近似得到:

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其中, (AW) i表示AW的第i个分量。

用来衡量判断矩阵不一致程度的数量指标称为一致性指标, 记为C.I., 计算公式如下式:

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当C.I.=0时, 判断矩阵是一致的, C.I.的值越大, 判断矩阵不一致程度越严重。

当随机一致性比例CR=C.I./R.I.<0.1时, 判断矩阵A的不一致性仍可接受, 否则必须得新调整判断矩阵。

2.多级模糊评判

首先建立评语集V={v1, v2, v3, v4, v5}, 其中v1, v2, v3, v4, v5依次表示为好, 较好, 一般, 较差, 差。

(1) 一级评判。

分别针对u1, u2, u3, u4, u5准则下的各个因素, 通过专家问卷调查的形式得出单因素评判矩阵Ri。

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(2) 二级评判。

一级评判的结果作为二级评判的单因素评判, 可得到二级评判矩阵R。

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由此得到B, B是R对V的总体隶属向量。

3.综合评判分值

根据最大隶属度原则, 可以从B中得知外包决策的评价。同时, 若将评语集V的各因素数量化, 结合隶属度量值, 则可得到综合评判分值undefined, 根据Q取值大小决定是否生产外包。

(四) 算例

以服装企业X为例, 该企业的某一个生产环节生产效益一直不高, 于是经营者开始思考将该生产环节外包出去。企业经营者对外包之后的经营效益等进行预测, 选取市场外包商的平均水平做参考, 对企业外包决策进行评判。

1.求取指标权重

通过专家打分法得出下列判断矩阵。

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C为准则层指标判断矩阵, C1, C2, C3, C4, C5分别为指标层指标的判断矩阵。

归一化求得权重向量, 并进行一致性检验, 其结果为:

A= (0.104, 0.501, 0.104, 0.246, 0.045)

A1= (0.637, 0.258, 0.105)

A2= (0.669, 0.243, 0.088)

A3= (0.600, 0.200, 0.200)

A4= (0.143, 0.143, 0.714)

A5= (0.731, 0.188, 0.081)

其中A为准则层指标的权重, A1, A2, A3, A4, A5分别为指标层指标的权重。

2.多级模糊综合评判

(1) 一级评判。

专家打分后得出单因素评判矩阵Ri。

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选用模型M (· , + ) , B=A*R计算得出:

B1= (0.268, 0.352, 0.317, 0.064, 0)

B2= (0.451, 0.351, 0.122, 0.071, 0.004)

B3= (0.170, 0.320, 0.320, 0.120, 0.070)

B4= (0.321, 0.364, 0.264, 0.014, 0.036)

B5= (0.119, 0.206, 0.482, 0.112, 0.081)

(2) 二级评判。

将一级评判的结果作为二级评判矩阵R, 可得B= (0.356, 0.345, 0.214, 0.063, 0.022) 。

3.结果分析

若将评语集数量化表示为V= (1, 0.8, 0.70, 0.60, 0.50) T, 则所得的外包决策分值为:

Q=B*V=0.83

超过0.80分的评价为良好, 则服装企业X的该生产环节可以进行外包。

四、结束语

近几年来, 国内的服装企业正在努力转型, 从传统的注重制造转变为注重品牌经营, 越来越多的服装企业会将生产环节外包给专业的外包商进行加工制造。但是服装企业生产外包的过程并不能一蹴而就, 决策者要认真思考企业的哪些业务是核心、哪些环节在外包之后能给企业带来效益, 根据企业自身的经营状况和市场环境, 采取正确的生产外包决策, 提高企业效益和竞争力。

摘要：随着经济社会的发展与社会分工的进一步细化, 全面型的服装企业面临更加严峻的挑战。目前, 越来越多的服装企业将部分生产环节外包出去, 恰当的生产外包决策能给企业带来巨大利益, 提升企业的核心竞争力。在分析服装企业生产外包现状及其决策的影响因素基础上, 建立外包决策评价指标体系, 使用模糊综合评判的方法进行定性和定量分析, 旨在促使服装企业采取正确的生产外包决策, 提高企业经济效益。

关键词：服装企业,生产外包,模糊评判

参考文献

[1]孔祥梅.浅谈我国服装产业的现状与不足[J].集团经济研究, 2007 (12) .

[2]刘优佳.我国服装生产问题的探讨[J].山东纺织经济, 2005 (5) .

[3]成月华.服装生产过程管理及优化问题探讨[J].科技创新导报, 2007 (2) .

[4]马根萍.外包决策做出之前的思考[J].中外物流, 2006 (6) .

[5]陈菲.服务外包动因、对象及企业绩效之互动关系研究[J].经济师, 2007 (1) .

[6]杨丹辉, 贾伟.企业外包决策模型研究[J].首都经济贸易大学学报, 2007 (3) .

企业生产经营决策方法 篇8

关键词：投资决策；货币时间价值；贴现法；非贴现法

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）23-0044-02

货币时间价值指的是所选择的不同数额的资金在不同时间点出现的价值量的差额。其主要表现了在不同的时间内，同样数额资金的增值能力会存在许多的不同。而且随着资金循环速度的加快，使得货币的价值也随之增多。但是这种循环需要不同的时间。当资金进行循环的时候，货币就会明显增加不同的数额。所周转的频率加大，货币增加的数额也就越多。所以在时间不断增加之后，货币的数额也在逐渐增加，从而也就使得货币存在明显的时间价值。

1 货币时间价值产生的原因

1.1 货币时间价值表现了社会的资源稀缺性

由于社会的不断发展，需要大量的社会资源作为支撑。而这些社会资源具有一定的价值，在合理利用社会资源所创造的精神和物质产品可以形成社会财富，满足人们的需要。同时社会资源是有限的，要想获得更多的社会财富，则需要使物品的效用高于未来物品的效用。

在目前经济形势下，货币是体现商品的价值重要手段，货币的出现可以有效决定商品的用处，因此目前的货币的作用需要高于未来货币的作用。

另外，市场利息率是有效表现社会资源是否缺乏的工具，也是了解货币时间价值的主要方法之一。

1.2 货币时间价值是具有流通中货币相同的特征

现在的信用货币流通的情况下，人们所使用的货币是有中央银行提供基础货币以及商业银行提供派生存款组成的。并且因为信用货币存在不断上升的情况，因此货币价值不断降低的现象也随之出现，目前所具有的货币在价值上也明显超过未来的货币。

市场利息率是货币价值变化的重要表现，当市场利息率不断升高的时候，即表现了货币价值不断降低的现状。

1.3 货币时间价值是人们认知心理的具体表现

因为人们多只能认识到现在市场情况，而无法准确预测未来的事物，使得许多人多关心现在的情况而忽视未来的发展。同理，现在在人们手中的货币可以用于支付交易，而未来的货币所具有的价值不能进行确定，因此现在的货币的价值明显高于未来货币。

为了培养人们对未来货币的信任度，就需要提供一定的代价，而利息率就是代价的最好的体现。

2 在企业投资决策中货币时间价值的应用

由于货币时间价值具有一定存在的价值，所以在企业发展过程中，需要在发展战略当中加入货币时间价值的内容。众所周知，货币不进入流通渠道，是无法产生时间价值的。

企业的经营也是这样，在经过一段时间对外发展之后，其所持有的资金也会随之增多。如果将所拥有的资金闲置不用，不仅不会增加价值，还可能会因为通货膨胀而使货币价值降低，因此企业需要合理利用资金，才能使资金的数额不断增长。

目前比较好的方法为选择一个适合自身的投资项目，使资金得到更好的利用，即使资金可以及时回到流通过程中，提高自身的价值。同时企业在进行投资的时候会减少企业的流动资金，而且需要占用资金多少，则需要经营者根据自身的情况进行决定。这是由于投资虽然具有获得利益的机会，但是也会由于投资项目的不同而存在不同的风险。如果没有选择正确的投资项目，则可能导致企业的正常经营受到影响，甚至导致企业破产。为了使企业可以正确进行投资，需要对投资决策的作用和影响进行详细分析。

企业投资的目的在于获得更多的投资收益，因此需要选择收益比较大、风险比较小的方案。同时在进行投资决策的时候，需要从贴现法和非贴现法之间进行选择。非贴现法指的是在不把货币时间价值当做影响因素情况下实施投资决策，而贴现法是在考虑到货币时间价值的情况下实施投资决策。

会计收益率法与回收期法均被列入非贴现法的范围。回收期法指的是根据投资开始收益的时间进行分析投资的可行性。其主要是将预期的收益时间和计算的收益时间进行对比，假如出现后者大于前者的情况，则说明方案具有较强的可操作性。而会计收益率法主要是指将投资的成本与投资的收益进行对比，如果所获得的收益明显大于支出的成本，则说明投资方案具有较强的可行性[1]。

贴现法包含内含报酬率法、获利指数法、净现值法、现值法这四种方法。其中现值法指的是在投资项目当中所获得的收益进行现金折算与投资的成本进行对比，如果大于成本，则说明方案具有可行性。而净现值法是现值法变化而来，其主要直接根据投资收益的总现值减去投资成本总额的差值进行确定投资方案的效果。如果所得差值为正，则说明方案具有可操作性。如果差值为负值，则说明方案没有可操作性。

获利指数法是按照获利指数大小进行确定方案的可行性。当指数高于I的时候，则可以说明投资收益比较好[2]。如果低于I的时候，则可以说明投资收益比较差。另外内含报酬率法指的是实施投资之后所获得的内含报酬率和投资所付出的进行对比，如果报酬大于成本则说明投资方案具有较强的可行性。反之则说明企业的投资行为不可取。企业在决定进行投资的时候，可以根据自身的情况选择任何一种方案进行操作。

以上的几种方法中，均可以得到两种结果，但是哪种方法比较有效。首先人们对回收期法比较了解，其可以比较准确表现了投资回收的速度，并且可以使用比较简单的方法计算出收益。但是其也会明显夸大了企业的投资回收速度，导致后期的收益无法得到有效统计，影响了企业的长期发展[3]。这是由于有一些投资项目的收益回收比较慢，不能在开始投资的近几年内获得大量的收益，因此回收期法具有一定的局限性。

另外，如果企业选择同收期当做参数，容易使企业选择一些风险性的投资项目，导致企业的长远发展受到制约。其最主要的不足在于没有意识到时间价值的重要性，认为在不同的时间内投资的收益是相同的，然后使用同一公式对不同时间内的收益进行计算，这种方式不具有较强的实际意义。

在实际工作中，会计收益率法是比较常用的收益计算方法，没有复杂的计算过程，但是其与回收期法一样具有相同的缺陷，即没有使用现金流量观进行计算，也没有将货币时间价值当做收益的影响因素。

这种将近几年内现金流量均看做一样的价值，容易导致企业的投资决策出现错误。而贴现法则全方面考虑了时间价值度投资收益的影响，并且把投资过程中所产生的现金流量按照成本的多少实施折现，可以充分显示出在不同的时间内的收益，使企业正确选择投资项目。

企业进行财务管理的主要依据是货币价值在不同时间内出现变化，因此需要使用货币时间价值进行表现企业在投资当中的收益，只要发现收益的现值明显低于成本现值的投资项目，要及时拒绝，维护企业的经济利益，所以在实际工作中可以合理使用贴现法，并且也要以非贴现法进行辅助，进行提高企业投资决策的准确性。

另外获利指数法、净现值法、现值法所计算出的结果可能会存在较大的差别。这是由于企业所支出的投资数额不同，其所产生的收益也会明显不同。在这几个方案进行选择的时候，可以优先选择获利指数法，这是由于其在计算企业投资收益的时候，可以详细了解企业投资的效率。并且可以有效弥补净现值法无法对评价投资方案的不足。但是在企业投资方案产生差异的时候，可以选择净现值进行企业的投资决策[4]。

3 在企业经营中货币时间价值的应用

3.1 在企业存货管理中的应用

首先企业在经营过程中会出现销售量不断提高而逐渐增加存货的数量，这种现象会导致企业的流动资金明显减少。

其次企业的存货无法快速脱手，而长时间积压在仓库当中，也会导致企业的资金无法得到很好的流通。如果企业需要处理仓库当中的存货，在权衡存货低价出售和积压在仓库之间得失的情况，需要从货币时间价值的方面进行考虑：

其一是在处理存货的时候，不能使用单利进行计算利益，需要复利进行计算企业的经济利益。

其二存货所产生的保管费用也需要按照复利的方式进行计算最终的数值。

3.2 在企业销货分期付款中的应用

当企业需要使用分期付款销售的方法进行创造利益的时候，也需要考虑到货币时间价值这一方面。

其可以按照货币价值随着时间变化的规律进行选择如何合理使用分期付款销售的方法，提高企业产品的销售量，从而提高企业的经济收益。

3.3 在企业设备投资中的应用

企业在处理固定资产的时候，会出现购买新设备和使用旧设备的选择，与购置新设备的选择。

在一般情况下，设备的更替不会有效企业的生产情况，也不会提高企业的流动资金。

所以最好的处理方法为要根据企业的资金情况选择使用还是更替旧设备。同时也要考虑货币时间价值，提高更换设备对促进企业发展的作用。

4 结 语

在企业发展过程中，设备更换、存货处理、货物分期销售、项目投资等方面均需要考虑到货币价值在不同时间所产生的变化。因此在实际工作中需要充分利用货币时间价值理论的作用，将货币合理运用到企业投资、发展战略当中，使企业获得长期发展。同时货币时间价值也会直接影响到企业的收益，因此需要了解货币时间价值的规律，提高企业投资决策的准确度，从而促进企业经济效益的提升。

参考文献：

[1] 马元兴.财务管理[M].北京：高等教育出版社，2014（10）：96-97.

[2] 黄宇平.货币时间价值投资评价分析[J].重庆三峡学院学报，2015（5）：

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[3] 程明.货币时间价值在理财投资中的作用[J].天津市经理学院学报，

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[4] 马兴国.运用货币时间价值优化投资决策[J].中央财经大学学报，2014